Onopia - Stratégie Océan Bleu

Stratégie Océan Bleu

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WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu

Créer de nouveaux espaces stratégiques

de 10h00 - 11h00 Merci de patienter

Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting

Intervenant : Josué MigardCo-animateur : Peter Keates

La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client.

L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain.

A PROPOS D’ONOPIA

Mission Equipe

Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants…

Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes

LES CLIENTS

GRANDS GROUPES PME

Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants !De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service !

Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs !

Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :

Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie.Nathalie Carré - CCI France

Nous aidons les entreprises à innover comme une startup

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Introduction

W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute

Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute

Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :

• Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle

• Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils

• Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde.

• Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils.

Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures

UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS

L’offre est similaire aux offres concurrentes

→ distinction uniquement par le prix

→ guerre des prix

= océan rouge

Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du

secteur. • En atténuant/éliminant certains

critères de valeurs et en créant de nouveaux.

• En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients »

= océan bleu

OCEAN ROUGE OCEAN BLEU

Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services

Positionnement concurrentiel

Océan Rouge Océan Bleu

Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

Un marché mâture…Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

Pression des entrants

potentiels

Pression des clients

Pression des substituants potentiels

Pression des fournisseurs

Compétition entre les

concurrents

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face

à leur marché ?

Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

• Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus

d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance

Je suis focalisé sur mes Concurrents !

• Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire

• Seule la marque fait la différence

Contre

Un exemple de cette uniformisation le marché US des dentifrices pour enfants

Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty

Qui s’imposera dans cet océan ??

QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?

Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

• Démarche stratégique traditionnelle

• Stratégie business selon Porter

• L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle

DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Proposer un produit qui offre quelque chose de

(1 à 2 critères augmentés)

Coûts de production inférieurs à la

concurrence (économies d’échelles,

effet d’expérience)

Course à l’excellence

Course à la différence

Etre différent :

Proposer un produit qui offre

quelque chose de mieux

Etre excellent :

Etre le plus efficace de son

secteur pour produire son offre

Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise

Course à l’excellence

Etre excellent :

Etre le plus efficace de son

secteur pour produire son offre

• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale)

Première voie stratégique possible pour l’entreprise

Course à la différence

Etre différent :

Proposer un produit qui offre

quelque chose de mieux

Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise

Nature de l’avantage concurrentiel

e Fron

ont é

Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence

Domination par les coûts Différenciation

Concentration

Fondé sur la baisse des coûts

Nature de l’avantage concurrentiel

Fondé sur la différence

Course à l’excellenceCourse à la diffé

Elles sont exclusives

Que retenir des stratégies génériques selon Porter

Différenciation Domination par les coûts

Hôtel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS

Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS

Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier

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Taille

Élém

Inexis

Très h

Modéré

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HautBa

Taille

Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous

1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur

Réservons un hôtel en ligne

Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ?

Passons au concret

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Taille

Élém

Inexis

Très h

Modéré

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HautBa

Taille

Le seul véritable critère pour se différencier :

Le prix

Une guerre des prix sans fin

Conclusion

Pour sortir de cette concurrence frontale…

Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1

• Tourner le dos à la concurrence,

• Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non-clients)

• Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur.

Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre

• Repenser l’offre...

• Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles

• Créer de nouveaux critères

Repenser l’offre :

• Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons.

• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle.

• Augmenter certains critères : silence.

• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes.

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Taille

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Modéré

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2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles

Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !

imité

Taille

HOTEL **

↘ Coûts de production

Valeur pour l’acheteur

InnovationValeur

• Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur

• Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire

Le concept d’Innovation Valeur

Exclure des critères de

valeur existants

Renforcer des critères de

valeur existants

Atténuer des critères de

valeurs existants

Créer de nouveaux critères de

valeur

Poursuivre en même temps deux objectifs :

– Se différencier radicalement des autres acteurs

– Simplifier le produit pour diminuer les coûts

Pourquoi le concept d’Innovation Valeur

Élém

Inexis

Très h

Modéré

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HautBa

Offre type océan bleu

Offre type océan rouge

éliminer

réduire

Augmenter

créer

Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique

Prise de conscience

Besoin/ Désir

Choix/Achat

Installation/Mise en œuvre

Découverte du produit

Utilisation

Entretien

Réparation/SAV

Mise au rebus dans la filière adéquate

Recyclage

Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience

Pour augmenter la valeur à l’usage

Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé.

• Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de

l’époque, • Une voiture fiable.

• Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…

Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T

Resultats

17 Millions de Ford T vendues

Virgin Atlantics

L’innovation-valeur dans les transports

Exclure

Première classe

Renforcer Confort de la classe

business

Atténuer Nombre de routes

Chaînes de Télévision

traditionnelles

Créer Services de

transport terrestre

Explorer les offres alternatives :

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles

Une offre ciblée

Une finalité

1 D.A.S.

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4

Explorer les offres alternatives :

L’offre ciblée

Alternative 1

Alternative 2

Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité

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Modéré

Très b

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Lignes aériennes moyennes

Southwest

Voiture

• Explorer les offres alternatives :Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles

Explorer les groupes stratégiques :

élevéeTe

faible

élevéfaible Prix

Prêt à porter de luxe

Marques achat par correspondance

Lignes classiques :Lacoste, Arrow…

RalphLauren

Streetwares à marque

Marques d’hypermarchés

StreetwareSans marque

Marques populaires : Gap, H&M,

C&A…

Streetwares de designers

Reconstruire les frontières du marché

• Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité

• Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable

Ralph Lauren combine :

RALPH LAUREN

Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs

Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :

Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Starbucks :

Un moment de détente

• Loisirs, un moment de détente • Plaisir, • Interaction sociale

• Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café acheté dans un café /

restaurant

A la mode

Source de caféine

Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)

Comment définissez-vous l'industrie du café ?

Starbucks :

Vendre un moment de détente

L’offre cibléeExplorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires

Offre complémentaire 1

Offre complémentaire 2

Explorer les offres complémentaires

le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco

Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales

Les grandes tendances du secteur

Les produits et services complémentaires

Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs

Les alternatives à l’offre

Les groupes stratégiques du secteur

Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de

l’offreNouvelle

courbe de valeur

La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre

Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes

Quelle situation idéale a été créée ?

• Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients,

• Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne

peuvent entrer facilement sur ce marché.

Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?

Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

Dans le cas de la création d’un océan bleu…

• Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques;

• Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels;

• Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels.

Caractérisons mieux cet océan bleu

Ce sont les non-clients des produits ou services actuels

Le marché de l’offre actuelle

Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose.

Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue.

Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.

Se tourner vers les non-clients :

Les non-clients imminents

Les non-clients inexplorés

Les non-clients anti

Aller au delà de la demande existante et connue

… pour prospecter un espace stratégique incontesté

La finalité de la stratégie océan bleu

Le marché de l’offre actuelle

Frontière efficiente

Zone non-viable

Coûts de production

Valeur perçue par l’utilisateur

Zone de progrès

Une donnée interne à l’entreprise

Une donnée externe à l’entreprise

La grille d’analyse des positionnements concurrentiels

Zone non-viable

Se différencier des concurrents par l’innovation

Zone non-viable

Se différencier par l’amélioration de la productivité

Zone non-viable

Différenciation / haut de gamme

Les orientations stratégiques « traditionnelles »

Zone non-viable

Stratégie Low cost

Zone non-viable

Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires

Zone des ruptures stratégiques

Zone non-viable

Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise

Zone non-viable

Océans bleus et océans rouges

Zone non-viable

Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre

• Reconstruire la définition même du produit,

• Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.

Du concept théorique à un résultat concret

Zone non-viable

Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur

↘ Coûts de production

Valeur pour l’utilisateur

InnovationValeur

Applique le concept d’Innovation Valeur

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs

peuvent être exclus ?

Quels critères peuvent être renforcés bien au-

delà du niveau jugé normal dans le

secteur ?

Quels critères peuvent être atténués par

rapport au niveau jugé normal dans le secteur

Quels critères jusque-là négligés par le secteur

peuvent être créés ?

La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du

secteurs peuvent être exclus ?

Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du

niveau jugé normal dans le secteur ?

Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau

jugé normal dans le secteur

Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être

créés ?

Coûts

∑ des typologies des utilisateurs

Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients

Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur

• Se tourner vers les non clients,

• Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité

En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est

• Être en compétition dans le marché existant

• Dépasser la concurrence • Exploiter la demande

existante • Faire un choix obligatoire

entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production

• Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût

• Créer un espace de marché incontesté

• Rendre la compétition hors de propos

• Créer et capturer une nouvelle demande

• Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production

• Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts

Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?

Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu

Comment faire ?

Notre stratégie : créer un océan bleu

• Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur

● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage

La stratégie océan bleu, c’est

Les guidelines de la stratégie Océan bleu

Pour atteindre l’océan bleu…

… Structurer notre réflexion autour de principes directeurs

Par rapport… Océan rouge Océan bleu

À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivauxJe regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre

À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe

Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques

À la force de négociation de vos clients

Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients

À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-mêmeJe recherche des offres complémentaires à mon produit

Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon

secteur

À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez

Je me focalise sur les tendances externes

Je participe à la conception de nouvelles tendances

Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?

Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T

Extraction de principes, théories et outils

Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible

De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus

Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise

L’iPhone d’Apple

Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?

Revolutionnary

Three things, one device

It changed all the industry

Breakthrough

Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?

Téléphone portable

Lecteur musique mobile

Palm (PDA) = Moyen de navigation internet

iPhone

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple

Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres :

Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »

Se focaliser sur l’ensemble des tendances :

Une convergence des médias et du web

II. Une analyse du cycle d’usage :

De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané :

• D’un téléphone cellulaire

• D’un baladeur MP3

• D’un BlackBerry

• Téléphonie mobile • Réception/envoi SMS

• Ecoute musique MP3 • Achat musique

• Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications

l’iPhone d’Apple

APPLE : un style de vie numérique :

Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple« quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie »

Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur

iPhone : quelle matrice EARC ?

Exclure

•Difficulté à taper un message avec le clavier• Menu déroulant à la navigation difficile

Atténuer

• Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA)• Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC• Difficulté à utiliser l’interface

Renforcer

• Interface et navigation• Mémoire pour disposer de plus de musique• Applications et jeux• Communication internet sans fil

Créer

•Dispositif pour télécharger directement de la musique•Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel•Pictogrammes aisément compréhensibles

Coûts

• Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.

• Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.

. • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.

. • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des

applications

Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple

Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant…

Un processus créatif

Exclure

•Téléphone, •SMS.

Atténuer

Renforcer

•Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre.

Créer

« Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…

« Ca ne marchera pas »…

L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs

Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après.

Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.

Un peu d’histoire…

La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien :

• 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes,

• une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3,

• Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.

Un autre exemple : Airbus A380

Un nouveau segment de marché créé :

• 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique

• Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement

• Coûts à l’entrée du second entrant trop importants.

• seul avion de cette catégorie.

Airbus A380

• Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité,

• Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques.

• Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil.

• Diminution des coûts d’exploitation :

• Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids,

• Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.

Airbus A380

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Airbus A380

La friteuse sans huile ActifryExemple

Les success stories

• Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; – L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; – Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; – La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; – L’huile brûlée est cancérigène; – Trop de lipides est mauvais à la santé; – L’huile usagée est difficile à recycler.

➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse

La friteuse sans huile Actifry

• Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile,

• Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine.

La friteuse sans huile Actifry

➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.

Segments de clients

Structures de coûts

Proposition de valeurs

Activités clefs Relations avec les clients

Canaux de distribution

Partenaires Clefs

Flux de revenus

Ressources clefs

L’offre produite

L’infra-structure

nécessaire à sa

production

Les types de clients à qui cette offre

est destinée

La viabilité financière de

cette production

Le Business Model Canvas :

La définition du business model

Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté

Segments de clients

Structure de coûts

Proposition de valeurs

Activités clefs Relations avec les clients

Canaux de distribution

Partenaires Clefs

Flux de revenus

Ressources clefs

Océan bleu

Business Model CanvasAugm

réduire

Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs

Conclusion

• Je me tourne vers les non-clients,• Je comprends le cycle

d’expérience de l’utilisateur,• Je comprends les frustrations et

attentes des non-clients,• J’explore les offres alternative,• J’explore les offres

complémentaires,• J’appréhende les tendances

sociétales• Je recherche des similitudes entre

tous ces différents segments.

• Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux.

• J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion

Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre

La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage

• Simplifier le produit pour diminuer les coûts

« Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE

• Simplifier la segmentation du marché

Mise en oeuvre

Utilisation

Services et produits

complément-aires

Maintenance

Fin de vie

• Rendre simple l’usage du produit

Simplifier est au cœur de notre réflexion

Questions / Réponses

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Peter Keates CEO

peter.keates@onopia.comMobile : +33 (0)6 24 39 32 21

Twitter : @PeterKeatesLinkedin : PeterKeates

INNOVATION PRODUITS & SERVICESBUSINESS MODELEXPERIENCE CLIENT

➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins

clients

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Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-Anthropologie, Stratégie Océan Bleu.

Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formationQuelques exemples d’interventions :

• Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à

la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de

nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..

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Onopia - Stratégie Océan Bleu

Business

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