Management stratégiqueManagement stratégique

Déroulement du cours

Le diagnostic stratégique

Les stratégies Business et Corporate

Mise en œuvre des stratégies

Les concepts fondamentaux de la stratégie

Les concepts fondamentaux de la Les concepts fondamentaux de la stratégiestratégie

Les concepts fondamentaux de la Les concepts fondamentaux de la stratégiestratégie

4

Exemple : Développement stratégique de Thomson Multimédia

Expansion des marques :Rachat de marques connues, mais trop grande diversité dans chaque pays redondance entre les produits commercialisés.

Délocalisation des unités de production dans usines spécialisées :

Logistique ne permettant pas relations entre usines de production et centres de distribution ; allongements temps de réaction.

Positionnement marketing continental :Logistique centralisée continentale, système d’information mondial

Organisation plus réactive et plus performante :Simplification des flux, réduction de l’automatisation, simplification des produits et donc réduction du nombre de fournisseurs.

Concepts fondamentaux

5

Quel est l’intérêt de la stratégie ?

Concepts fondamentaux

Servir les objectifs de l’entreprise, à savoir créer de la valeur :

Pour ses clients Pour ses propriétaires Pour elle-même Pour ses salariés

Pour assurer sa pérennité

6

Atteindre un niveau de performance en combinant l’externe et l’interne :

Position sur le marché

Amélioration de l’organisation interne

Concepts fondamentaux

Quel est l’intérêt de la stratégie ?

7

Qu’est-ce que la stratégie ?

Vision classique : C’est une « allocation des ressources qui engage l’entreprise dans le moyen ou long terme »

Chandler (1962) ou Ansoff (1965)

Définie les conditions d’un maintien du différentiel entre la valeur et le coût, et ceci compte tenu des concurrents

La chaîne de valeur (PORTER) soutient la réflexion sur le choix des activités de l’entreprise

Vision renouvelée : « création de ressources » MRC

Concepts fondamentaux

8

Perspective traditionnelle du management stratégique

Modèle de développement de Marshall (fin 19ème) : création démarrage adolescence maturité Vieillissement

Dès 1930, le modèle Structure-Comportement-Performance (SCP) propose une approche globale et montre comment la stratégie d’entreprise construit ou défend le pouvoir de marché.

Concepts fondamentaux

9

La concurrence est essentiellement une affaire de comportement (les interventionnistes - école de Harvard), 

C’est la performance des entreprises qui détermine leur comportement ainsi que la structure du marché (les partisans du « laissez faire » - école de Chicago).

Conditions de base

Structures

Comportements

Performances

Intervention

pouvoirs

publiques

Concepts fondamentaux

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Vouloir Faire

Valeurs, buts, objectifs des

dirigeantsPouvoir faire

Compétences, ressources,

forces et faiblesses de l’entreprise

Autorisé à faire

Opportunités et menaces

de l’environnem

ent

STRATEGIE

Devoir fairePression sociale

La pratique : la démarche stratégique

Concepts fondamentaux

La stratégie est un compromis…

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Les composantes du management stratégique

Diagnostic stratégique

Déploiement stratégique

Choix stratégiques

OrganisationLeviers stratégiquesGestion du changement

Stratégie par DASStratégie au niveau de l’entrepriseOrientations et modalités de développement

EnvironnementCapacité stratégiqueAttentes et intentions

Concepts fondamentaux

Le diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégique

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Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories: Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Légales

Diagnostic stratégique

1 : Diagnostic externe : environnement global

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Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale

Exemple : contrat nouvelle embauche / délocalisation

L’environnement politique

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Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible

Hausse du prix du pétrole

L’environnement économique

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L’environnement socioculturel

Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Niveau d’éducation Attitude par rapport aux loisirs et au travail

Politique anti-tabac dans les pays occidentaux : effort marketing des producteurs sur les pays en voies de développement

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L’environnement technologique

Dépenses publiques de R&D Investissements publics et privés sur la

technologie Nouvelles découvertes, nouveaux

développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence

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L’environnement écologique

Lois sur la protection de l’environnement Normes de pollution Retraitement des déchets Consommation d’énergie

Normes environnementales 14001

19

L’environnement légal

Contrôle des fusions / acquisition Droit du travail Gouvernement d’entreprise Normes de sécurité Législation sur la santé Lois sur les monopoles

20

Diagnostic stratégique

La demande

L’offre Diagnostic

externe

Les sources de la concurrence

La réglementation

2 : Diagnostic externe : environnement spécifique

21

L’offre et la maturité du secteur

Diagnostic stratégique

Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance du marché

forte, tendance à l'accélération

exponentielle faible négative

Part de marché faible forte forte faible

Résultatnégatif ou faible positif, en

croissanceélevé, en stabilisation

faible

Coût de revient unitaire

élevé en diminution faible en hausse

Prix de venteélevé en diminution faible en hausse

Marge unitairenégative positive positive en diminution

Liquidités fort besoin équilibre excédent équilibre

Endettement élevé moyen nul nul

Précise les caractéristiques dynamiques des industries

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5 forces de la concurrence

Diagnostic stratégique

Rivalité entre firmes

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Menace de produits ou services

substituables

Menace de nouveaux entrants

Entrants potentiels

Fournisseurs

Produits de substitution

Clients / Distributeurs

Analyse des forces qui conditionnent l’intensité concurrentielle au sein d’un secteur

23

Exemple : console de jeux vidéos en 2002

Avant arrivée de Xbox par Microsoft en mars 2002

24

10 10

10

1010

10

0

8

8

15

Menace des entrants potentiels

Intensité concurrentielle

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs

Menace des produits de substitution

Pouvoir de l’Etat

Pouvoir de négociation des fournisseurs

MicrosoftTrès forte menace

Sony, NintendoForte intensité

Grande distributionChaînes spécialiséesSites de vente en ligneFort pouvoir

Ordinateurs multimédiasTrès forte menace

Faible pouvoir

Editeurs de jeuxFournisseurs de composantsPouvoir moyen

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Diagnostic stratégique

L’identité, la culture

La structure

Diagnostic interne

R&D, technologique, approvisionnement,

production, commercial, RH,

finance…

Forme de la chaîne de valeur

(partenariats)Risque lié à la décision : type de

management

Diagnostic interne : l’entreprise

Diagnostic fonctionnel

Diagnostic chaîne

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• Le diagnostic fonctionnel

• Principe : repérer les forces et faiblesses par fonction

• Comment ? au niveau global ou de chaque DAS

Fonctions Forces Faiblesses

Commerciale

RH

Finance

…

Diagnostic stratégique

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• Le diagnostic fonctionnel : vers une représentation du profil de compétences

Marketing -Part de marché-Étendue de la gammeProduction-Coûts -DélaisR&D-Nombre de produits nouveaux-Part du CA investi en R&D

Faible Moyen

Fort1 2 3 4 5

Diagnostic stratégique

28

• Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter)

InfrastructureGestion des ressources humainesDéveloppement technologiqueApprovisionnements

Logistique interne

Logistique externe

Production Vente, commerci-alisation

Services

Activités de soutien

Activités principales

Diagnostic stratégique

Les stratégies businessLes stratégies businessLes stratégies businessLes stratégies business

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La segmentation stratégique

En théorie : il s’agit de découper l’entreprise en unités

homogènes ie segments stratégiques = DAS = centres d’activités = SBU

DAS: il est constitué par des activités qui se ressemblent ie qui regroupent les mêmes clients, la même technologie, pour le même besoin et pour lesquels sont requis les mêmes FCS.

FCS: ceux sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser (au minimum) pour être présent sur le secteur et performant.

31

Critères de segmentation stratégique : les DAS

3 critères de définition du segment : technologie (aspect produit) besoin satisfait (aspect marché) clientèle (aspect marché)

un DAS regroupe un type de clients, autour d’un produit donné, pour un besoin satisfait

DAS

Client

Besoin

Technologie

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Les stratégies génériques d’un DAS

la domination par les coûts

la différenciation

la concentration

Stratégies business

Les stratégies CorporateLes stratégies CorporateLes stratégies CorporateLes stratégies Corporate

34

La matrice générique

Vision simultanée des DAS

gestion de portefeuille

DAS Phare DAS Problème

DAS Rentier DAS Passé

+ atouts de l’entreprise _

+

Attraits de l’environnement

_

Stratégies corporate

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La matrice BCG

Part de marché relative / croissance du marché

Permet une analyse du circuit de financement entre DAS.

Vedette Dilemme

Vache à lait Poids mort

+ part de marché relative _

+

croissance du marché

_

Stratégies corporate

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Les stratégies de portefeuille

Activité homogène ?

oui non

spécialisation intégration ou diversification

Définition et type de spécialisation

Différence avec diversification

Évolution vers expansion

Intérêts et conséquence organisationnelle

Définitions de l’intégration

Définitions et types de diversification

Intérêts et conséquence organisationnelle

Diversification technologique

Stratégies corporate

Les modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvre

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1. Les stratégies de développement

Croissance interne : « Le développement interne correspond à un développement progressif et continu de l’entreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier)

Croissance externe :« La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise » (Meier et Schier)

Fusion Absorption L’apport partiel d’actifs

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Avantages et inconvénients de la croissance interne

Contrôle de la stratégie Développement de

compétences spécifiques

Préservation de l’indépendance

Maîtrise de la vitesse d’évolution de l’organisation

Temps nécessaire pour créer un avantage concurrentiel (délais d’apprentissage organisationnel)

Difficultés à atteindre une taille critique

PME, spécialisation

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Principaux objectifs clefs des F&A en croissance externe

F&A

Augmentation du pouvoir de

marché

Contrer un concurrent

Accéder à des ressources spécifiques

Comportement managérial

Synergies liées à la complémentarité des ressources

Synergies liées au partage des

ressources

Synergies de coûts

Limiter les coûts de

transaction

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Avantages et inconvénients de la croissance externe

Acquisition rapide de nouvelles compétences

Développement à l’international

Augmentation du pouvoir de marché

Besoins en capitaux Synergies effectives ? Intégration structurelle

et culturelle (coûts d’intégration)

Entreprises de grande taille

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2. Entre croissance interne et externe : les stratégies d’alliance et de partenariat

Les alliances : Co-intégration Pseudo-concentration complémentarité

Les partenariats : Joint-venture Consortium Partenariats symbiotiques

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Formes organisationnelles des alliances

• Pas de forme juridique déterminée

• 2 types clefs :

Création d’une co-entreprise

. Joint-venture

. Consortium

. GIE

Accord de coopération sans

structure ni apport de capital

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3. Les stratégies de désengagement

• L’abandon• L’externalisation

– Sous-traitance– Fourniture spéciale– Co-traitance– Concession, licence