Les stratégies Management: CH IV corporate · Yoplait Nestlé Danone Rodier General Electric. ......

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Management: CH IVLes stratégies corporate

Management, stratégie organisation 2

Les orientations stratégiques corporate

Activitéunique?

Activités développées

à l ’international?

Non

Stratégie despécialisation (§1)

Stratégie despécialisation (§1)

Oui

Oui

Stratégie d’internationalisation (§4)

Stratégie d’internationalisation (§4)Stratégie

d’intégration(§3)Stratégie

d’intégration(§3)

Stratégie dediversification (§2)

Stratégie dediversification (§2)

Stratégie intra-industrielle

unique

Stratégie interindustrielle

Horizontale

Verticale


Bilan de la spécialisationAvantages Inconvénients

• Stimule les effets de l’expérience : avantage de coûts

• Facilite la prise de conscience de l’avantage sur lequel s’élabore la stratégie compétitive de la firme

• Évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion

• Assure un développement plus aisément maîtrisable autour d’un métier

• Crée une identité homogène et une culture forte

• Image externe claire

• Risque de miser sur un DAS en déclin

• Engendre une culture « de clocher »

• Stérilise l’innovation • Faible flexibilité


Le continuum spécialisation-diversification

Spécialisation Diversification marketing

Diversification stratégique

Yoplait Nestlé Danone Rodier General Electric


L ’étoile de la diversification

Compétences technologiques

Compétences culturelles

Compétences réglementaires

Compétences géographiques

Compétences Distribution

Compétences communication

Compétences client Compétences

Produits

Ancien métier


Les motifs de la diversification(1)

� intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché)� rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner

5. Constitution d’avantages concurrentiels

� financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de DAS « vaches à lait »� humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus excédentaires� techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de production devenue surdimensionné

4. Investissement de ressources excédentaires

� sur toutes les fonctions de l’entreprise 3. Recherche de synergies

� techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir-faire spécifique� commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre marché

2. Valorisation de compétences distinctives

� répartition des risques� investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques � compensation du déclin d’un DAS � compensation de la saisonnalité d’un DAS

1. Gestion du portefeuille d’activités

IllustrationMotifs de la diversification


Les motifs de la diversification(2)

� mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine� caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction

7. Ressorts psychologiques des dirigeants

� rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines

6. Saisie d’opportunités

IllustrationMotifs de la diversification


Facteurs de synergie

� La même structure organisationnelle sert aux différentes activités

� Organisation� Etc.

� La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système d’information existant (le système de réservation aérienne est utilisé pour les réservations hôtelières)

� Système d’information

� Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte de camions)

� Logistique

� Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur lesmêmes équipements

� Production

� Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit existant (parfums Jean-Paul Gaultier)

� Image de marque, communication

� Une même force de vente commercialise les deux produits (skis et raquettes de tennis)

� Distribution

� Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie) � Marketing

IllustrationsFacteurs de synergie


La diversification

Produit Marché

Actuel Nouveau

Actuel Spécialisation Diversification produit

Nouveau Diversification marché

Diversification totale


Les diverses stratégies

Produits/technologie Marché

Actuel Étendu Nouveau

Actuel Spécialisation Diversification partielle

Diversification produit

Étendu Diversification partielle

Diversification partielle

Diversification totale réduite

Nouveau Diversification marché

Diversification totale

réduite Diversification totale

Axes de difficultés croissantes


Bilan de la stratégie de diversification

� Ampleur des investissements� Dispersion des ressources� Manque d’unité entre les différentes activités� Difficulté pour les dirigeants de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions� Obstacles à la sortie� Perte d’identité� Affaiblissement de la culture

� Réduction du risque� Création de richesse par synergie� Amélioration de la structure du portefeuille des DAS� Développement de nouvelles compétences� Gains de synergie� Plus grande flexibilité stratégique

InconvénientsAvantages


Le balancier stratégique

DAS d ’origine DAS nouveaux

3. Stratégie de recentrage3. Stratégie de recentrage

2. Stratégie de diversification

2. Stratégie de diversification

1. Stratégie de spécialisation

1. Stratégie de spécialisation


Les deux formes de l ’intégration verticale

Stratégie de développementpar intégration verticale

AMONT


AMONT

Fournisseurs

L ’entreprise dansson DAS actuel


AVAL


AVAL

Clients,distributeurs


Les motifs de l’intégration

� Acquisition des technologies amont et/ou aval� Amélioration de la maîtrise de la qualité� Simplification des process de fabrication

Motifs technologiques

� Accroissement de la taille de l’entreprise� Possibilité de jouer avec les prix de cession� Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels nouveaux entrants� Sécurité des approvisionnements ou des débouchés (marchés captifs)� Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l’intégration aval)

� Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients� Baisse des coûts de contrôle et de coordination � Baisse du coûts des stocks amont et/ou aval

Motifs stratégiquesMotifs financiers


Bilan de l’intégration

� Besoins d’investissements très lourds� Assèchement des ressources� Frein au développement du métier de base de l’entreprise� Dispersion� Réduction de la flexibilité� Multiplication d’obstacles à la sortie� Difficulté de coordination� Perte de l’identité, dilution de la culture d’entreprise

� Découverte de marchés nouveaux plus rentables� Diversification des activités� Elévation de barrières anticoncurrentielles� Différenciation plus large des activités, de la qualité, des styles� Diminution des risques� Réalisation d’économies (essentiellement de coûts de transaction)� Elargissement de l’information� Accroissement du pouvoir sur le marché� Approvisionnement et débouchés captifs



Avantages et stratégies à l’international

Avantages compétitifs

Avantages organisationnels

Avantages de délocalisation

Stratégie de compétition Stratégie d’exploitation

Stratégie d’approvisionnement


Ressources et compétences à l’international

Des connaissances étenduesLa maîtrise de l’information

L’intelligence de la complexitéLes valeurs d’ouverture au monde des dirigeants

Portefeuille de compétences

Une ressource: la flexibilité


Les modalités de l’internationalisation

Usine de fabrication Franchise. Opération clé en mainOui

Filiale de la venteExportationNonDélocalisation

de la production

OuiNon

Investissements directs à l’étranger


Les stratégies d’internationalisation

Partenariat � Concession de licence� Franchising � Joint-venture

RéseauDe relations contractuelles

Société mère/filiales

Joint-venturede distributionFiliale

de production

D’investissement direct

Fournisseur/client� Cession de brevets� Contrat clé en main

Exportation De vente

Type de relation Transfert de

technologie ou de savoir-faire

Produits/servicesStratégie


Le processus d’internationalisation

Exportation de produits

Implantation commerciale (bureaux, filiales, entrepôts, etc.)

Transfert de savoir-faire (cessions de brevets, franchises)

Joint-venture

Opérations conjointes « clé en main »

Implantation d’usines (montages ou assemblages: filiale atelier)

Filiale quasiment autonome (filiales relais)

Réseaux


Frontières entre la culture d’entreprise et les cultures régionales

Culture de l’entreprise

Culturechinoise

CultureNord-américaine

Culturearabe

CultureEurope du sud


Les facteurs négatifs à contrôler

� Changement politique: risque-pays� Modifications réglementaires� Fluctuations des taux de change

� Coût caché d’accès au marché (nécessité de donner des pots-de-vins) � Concurrence plus vite (entreprises informelles)� Coûts d’exploitation plus élevés (main-d’œuvre peu productive) � Coûts logistiques plus élevés que prévus (transport, communication)� Sous- information sur le marché local (données inexistantes ou fausses) � Partenariats douteux (partenaires inexpérimentés, peu fiables)� Comportement des consommateurs difficile à cerner

Fluctuations de l’environnement internationalSous-estimations des coûts et risques


Les facteurs positifs à contrôler

� Amélioration des ressources et des compétences� Dynamisation des ressources humaines� Enrichissement des connaissances

� Ventes� Parts de marchés� Rentabilité des capitaux investis

QualitatifsQuantitatifs

Supérieures aux

prévisions


La typologie de Bartlett et Goshal

Réactivité locale nécessaire

ForteFaible

Entreprise multinationaleEntreprise internationaleFaible

Entreprise transnationaleEntreprise globaleForteCoordination

globale nécessaire


Les implications du précepte « Think global, act local »

Adapter les éléments du marketing mix (la marque, le conditionnement, la distribution, le prix, la communication)

Concevoir un produit internationalProduit

Identifier d’un pays à un autre des segments homogènes

Viser le même segmentSegmentation

Prendre en compte les différences culturelles, sociales, économiques, juridiques de chaque marché

� Réaliser des économies d’échelle, d’apprentissage, de recherche� Abaisser tous les coûts de R et D, de production, de marketing

Objectifs

Act localThink global


Bilan de l’internationalisation

� Augmentation des risques: - politiques, - économiques- financiers

� Eloignement géographique et culturel du pays d’origine� Obligation d’adaptation des produits et de leurs stratégies aux différents marchés� Augmentation des coûts de marketing � Perte de monopole technologique� Difficulté de gestion et complexité organisationnelle

� Découverte de nouveaux débouchés� Abaissement des barrières protectionnistes� Prolongation du cycle de vie du produit sur différents marchés� Diminution des coûts d’approvisionnement� Diminution des coûts de production� Economie de coûts (d’échelle, d’apprentissage)



La recherche des avantages concurrentiels

Recherche des avantages concurrentiels

Restructuration duportefeuille et compressiondes effectifs

Reconfiguration et améliorationpermanente

Réinvention dusecteur et régénération

des stratégies

Réduction de taille Amélioration Transformation


Les axes d ’exploitation des ressources

CONCENTRATIONCONCENTRATION

ACCUMULATIONACCUMULATIONCONSERVATIONCONSERVATION

RECUPERATIONRECUPERATION

ASSOCIATIONCOMPLEMENTAIRE

ASSOCIATIONCOMPLEMENTAIRE

Convergence: recherche d ’un consensus sur les objectifs stratégiquesFocalisation: identification des objectifs précis d ’améliorationCiblage: concentration sur des activités très appréciées par les clients

Extraction: utilisation de la matière grise de chaque salariéEmprunt: accès aux ressources de ses partenaires

Recyclage: réutilisation de compétences et de ressources Appropriation: recherche d ’un intérêt commun avec d ’autres firmesProtection: préservation de ses ressources contre ses concurrents

Fusion: association originale des compétences existantesÉquilibrage: acquisition de ressources complémentaires clés

Accélération: réduction des délais du retour sur investissements


Une démarche globale

Interface clients

Traitement des commandes et assistanceclient Information clients etexploitationDynamique relationnelle Politique tarifaire

Axe stratégique

MissionEventail produit/marché Base de différenciation

Ressources stratégiques

Compétences clésActifs stratégiquesProcessus clés

Ressources de valeur

FournisseursPartenairesCoalitions

Bénéfices clients ConfigurationFrontières

de l’entreprise

Efficacité / Spécificité / Cohérence / Accélération de profit

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