Management stratégique. Déroulement du cours Le diagnostic stratégique Les stratégies Business...

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  • Management stratgique
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  • Droulement du cours Le diagnostic stratgique Les stratgies Business et Corporate Mise en uvre des stratgies Les concepts fondamentaux de la stratgie
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  • 4 Exemple : Dveloppement stratgique de Thomson Multimdia Expansion des marques : Rachat de marques connues, mais trop grande diversit dans chaque pays redondance entre les produits commercialiss. Dlocalisation des units de production dans usines spcialises : Logistique ne permettant pas relations entre usines de production et centres de distribution ; allongements temps de raction. Positionnement marketing continental : Logistique centralise continentale, systme dinformation mondial Organisation plus ractive et plus performante : Simplification des flux, rduction de lautomatisation, simplification des produits et donc rduction du nombre de fournisseurs. Concepts fondamentaux
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  • 5 Quel est lintrt de la stratgie ? Concepts fondamentaux Servir les objectifs de lentreprise, savoir crer de la valeur : Pour ses clients Pour ses propritaires Pour elle-mme Pour ses salaris Pour assurer sa prennit
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  • 6 Atteindre un niveau de performance en combinant lexterne et linterne : Position sur le march Amlioration de lorganisation interne Concepts fondamentaux Quel est lintrt de la stratgie ?
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  • 7 Quest-ce que la stratgie ? Vision classique : Cest une allocation des ressources qui engage lentreprise dans le moyen ou long terme Chandler (1962) ou Ansoff (1965) Dfinie les conditions dun maintien du diffrentiel entre la valeur et le cot, et ceci compte tenu des concurrents La chane de valeur (PORTER) soutient la rflexion sur le choix des activits de lentreprise Vision renouvele : cration de ressources MRC Concepts fondamentaux
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  • 8 Perspective traditionnelle du management stratgique Modle de dveloppement de Marshall (fin 19 me ) : cration dmarrage adolescence maturit Vieillissement Ds 1930, le modle Structure-Comportement- Performance (SCP) propose une approche globale et montre comment la stratgie dentreprise construit ou dfend le pouvoir de march. Concepts fondamentaux
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  • 9 La concurrence est essentiellement une affaire de comportement (les interventionnistes - cole de Harvard), Cest la performance des entreprises qui dtermine leur comportement ainsi que la structure du march (les partisans du laissez faire - cole de Chicago). Conditions de base Structures Comportements Performances Intervention pouvoirs publiques Concepts fondamentaux
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  • 10 Vouloir Faire Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Pouvoir faire Comptences, ressources, forces et faiblesses de lentreprise Autoris faire Opportunits et menaces de lenvironnement STRATEGIE Devoir faire Pression sociale La pratique : la dmarche stratgique Concepts fondamentaux La stratgie est un compromis
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  • 11 Les composantes du management stratgique Diagnostic stratgique Dploiement stratgique Choix stratgiques Organisation Leviers stratgiques Gestion du changement Stratgie par DAS Stratgie au niveau de lentreprise Orientations et modalits de dveloppement Environnement Capacit stratgique Attentes et intentions Concepts fondamentaux
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  • Le diagnostic stratgique
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  • 13 Le modle PESTEL rpartit les influences environnementales en six grandes catgories: Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Lgales Diagnostic stratgique 1 : Diagnostic externe : environnement global
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  • 14 Stabilit gouvernementale Politique fiscale Commerce extrieur Protection sociale Exemple : contrat nouvelle embauche / dlocalisation Lenvironnement politique
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  • 15 Cycles conomiques Evolution du PNB Taux dintrt Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible Hausse du prix du ptrole Lenvironnement conomique
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  • 16 Lenvironnement socioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Niveau dducation Attitude par rapport aux loisirs et au travail Politique anti-tabac dans les pays occidentaux : effort marketing des producteurs sur les pays en voies de dveloppement
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  • 17 Lenvironnement technologique Dpenses publiques de R&D Investissements publics et privs sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence
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  • 18 Lenvironnement cologique Lois sur la protection de lenvironnement Normes de pollution Retraitement des dchets Consommation dnergie Normes environnementales 14001
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  • 19 Lenvironnement lgal Contrle des fusions / acquisition Droit du travail Gouvernement dentreprise Normes de scurit Lgislation sur la sant Lois sur les monopoles
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  • 20 Diagnostic stratgique La demande Loffre Diagnostic externe Les sources de la concurrence La rglementation 2 : Diagnostic externe : environnement spcifique
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  • 21 Loffre et la maturit du secteur Diagnostic stratgique LancementCroissanceMaturitDclin Croissance du march forte, tendance l'acclration exponentiellefaiblengative Part de march faibleforte faible Rsultat ngatif ou faiblepositif, en croissance lev, en stabilisation faible Cot de revient unitaire leven diminutionfaibleen hausse Prix de vente leven diminutionfaibleen hausse Marge unitaire ngativepositive en diminution Liquidits fort besoinquilibreexcdentquilibre Endettement levmoyennul Prcise les caractristiques dynamiques des industries
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  • 22 5 forces de la concurrence Diagnostic stratgique Rivalit entre firmes Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients Menace de produits ou services substituables Menace de nouveaux entrants Entrants potentiels Fournisseurs Produits de substitution Clients / Distributeurs Analyse des forces qui conditionnent lintensit concurrentielle au sein dun secteur
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  • 23 Exemple : console de jeux vidos en 2002 Avant arrive de Xbox par Microsoft en mars 2002
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  • 24 10 0 8 8 1 5 Menace des entrants potentiels Intensit concurrentielle Pouvoir de ngociation des clients et distributeurs Menace des produits de substitution Pouvoir de lEtat Pouvoir de ngociation des fournisseurs Microsoft Trs forte menace Sony, Nintendo Forte intensit Grande distribution Chanes spcialises Sites de vente en ligne Fort pouvoir Ordinateurs multimdias Trs forte menace Faible pouvoir Editeurs de jeux Fournisseurs de composants Pouvoir moyen
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  • 25 Diagnostic stratgique Lidentit, la culture La structure Diagnostic interne R&D, technologique, approvisionnement, production, commercial, RH, finance Forme de la chane de valeur (partenariats) Risque li la dcision : type de management Diagnostic interne : lentreprise Diagnostic fonctionnel Diagnostic chane
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  • 26 Le diagnostic fonctionnel Principe : reprer les forces et faiblesses par fonction Comment ? au niveau global ou de chaque DAS FonctionsForcesFaiblesses Commerciale RH Finance Diagnostic stratgique
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  • 27 Le diagnostic fonctionnel : vers une reprsentation du profil de comptences Marketing -Part de march -tendue de la gamme Production -Cots -Dlais R&D -Nombre de produits nouveaux -Part du CA investi en R&D FaibleMoyenFort 12345 Diagnostic stratgique
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  • 28 Le diagnostic par la chane de valeur (Porter) Infrastructure Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements Logistique interne Logistique externe Production Vente, commerci- alisation Services Activits de soutien Activits principales Diagnostic stratgique
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  • Les stratgies business
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  • 30 La segmentation stratgique En thorie : il sagit de dcouper lentreprise en units homognes ie segments stratgiques = DAS = centres dactivits = SBU DAS: il est constitu par des activits qui se ressemblent ie qui regroupent les mmes clients, la mme technologie, pour le mme besoin et pour lesquels sont requis les mmes FCS. FCS: ceux sont les comptences quil est ncessaire de matriser (au minimum) pour tre prsent sur le secteur et performant.
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  • 31 Critres de segmentation stratgique : les DAS 3 critres de dfinition du segment : technologie (aspect produit) besoin satisfait (aspect march) clientle (aspect march) un DAS regroupe un type de clients, autour dun produit donn, pour un besoin satisfait DAS Client Besoin Technologie
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  • 32 Les stratgies gnriques dun DAS la domination par les cots la diffrenciation la concentration Stratgies business
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  • Les stratgies Corporate
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  • 34 La matrice gnrique Vision simultane des DAS gestion de portefeuille DAS Phare DAS Problme DAS Rentier DAS Pass + atouts de lentreprise _ + Attraits de lenvironnement _ Stratgies corporate
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  • 35 La matrice BCG Part de march relative / croissance du march Permet une analyse du circuit de financement entre DAS. Vedette Dilemme Vache lait Poids mort + part de march relative _ + croissance du march _ Stratgies corporate
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  • 36 Les stratgies de por