Cogedev/hj/démarche stratégique51 Rappel de la démarche stratégique Problème stratégique (...
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Cogedev/hj/démarche stratégique5 1 Rappel de la démarche stratégique Rappel de la démarche stratégique Problème stratégique ( survol) Stratégies envisageables ( à priori) Faisabilité stratégique Faisabilité opérationnelle Proposition finale
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Transcript of Cogedev/hj/démarche stratégique51 Rappel de la démarche stratégique Problème stratégique (...
Cogedev/hj/démarche stratégique5 1
Rappel de la démarche stratégiqueRappel de la démarche stratégique
Problème stratégique ( survol)Stratégies envisageables ( à priori)
Faisabilité stratégiqueFaisabilité opérationnelle
Propositionfinale
Cogedev/hj/démarche stratégique5 2
La problématique stratégiqueLa problématique stratégique
o Synthétiser la situation
PCPC1 1 = PS = PS22 X R X R33 X MEOR X MEOR44
Formuler une synthèse globale de la situationFormuler une synthèse globale de la situation
o Lister les opérations stratégiques envisageables à priori
o Mettre en lumière les thèmes clés d’approfondissement
1 potentiel compétitif
2 potentiel stratégique
3 ressources
4 mise en œuvre des ressources
Cogedev/hj/démarche stratégique5 3
La formulation stratégiqueLa formulation stratégique
Filtres
Finalités scénarios d’environnement
Vision stratégique
Stratégie par DASStratégie d’ensemble
Plans d’actions prioritaires
Système de veille stratégique
Cogedev/hj/démarche stratégique5 4
La stratégie par D.A.S.La stratégie par D.A.S.
o Le niveau d’engagement sur les DAS
o Les cibles clients
o Es avantages concurrentiels visés
o Les technologies produit/process/service
o La position dans la filière verticale
o Le mode de développement / alliance sur le DAS
o Les interconnexions avec d’autres DAS
Cogedev/hj/démarche stratégique5 5
La stratégie d’ensembleLa stratégie d’ensemble
o Portefeuille d’activité Allocation de ressources Diversification/recentrage
o Stratégie horizontale Technologies Commerciales concurrentielles
o Compétences distinctives Gestion prospective
o Stratégies fonctionnelles Ressources humaines Finances Communication institutionnelle
o Mode de développement dominant Interne Acquisition coopération
Cogedev/hj/démarche stratégique5 6
Anticiper l’évolution de l’environnementAnticiper l’évolution de l’environnement
o repérer les principales sources de l’incertitude futureLes tendances lourdes
Incertitude faibleImpact fort
Les variables nœudsIncertitude faibleImpact fort
o Expliciter le scénariosOptimistesPessimistesprobables
Cogedev/hj/démarche stratégique5 7
La faisabilité stratégiqueLa faisabilité stratégique
o Vérifier la pertinence des différents positionnements stratégiques ( place et pouvoir de l’organisation dans son environnement)
o Valider les options à travers l’analyse : Des enjeux ( défis) clés de l’environnement Des capacités ou incapacités de l’entreprise ( FCS)
o Éliminer les options idéalistes ou trop décalées
o Anticiper l’impact des stratégies sur l’environnement
Cogedev/hj/démarche stratégique5 8
La faisabilité opérationnelleLa faisabilité opérationnelle
o Valider la faisabilité opérationnelle d’une stratégie consiste à vérifier si elle est réalisable dans ses aspects de mise en œuvre ( R + MEOR)
o Prendre chaque option stratégique et analyser Quelles sont les actions prioritaires à mettre en place pou que la
stratégie réussisse ( PAP ) Quel est l’impact financier de l’ensemble des PAP ? Quel est le planning de mise en place des PAP ? Le planning est-il réaliste ?
Cogedev/hj/démarche stratégique5 9
Les plans d’actions prioritairesLes plans d’actions prioritaires
Stratégie d’ensemble et par activité
Changements clés à effectuer
Plans d’actions prioritaires•Chiffrage
•timing
Plan de financement
Cogedev/hj/démarche stratégique5 10
Construire un PAPConstruire un PAP
o Repérer les changements à réaliser à moyen terme Stratégie des DAS Acquisition/développement des ressources ou compétences Améliorer la mise en œuvre des ressources
o Déterminer les priorités d’action
o Traduire ces priorités en objectif à un an
o Construire les plans d’actions prioritaires Déterminer un responsable pour chaque PAP Traduire les objectifs à 1 an en sous objectifs contrôlables Lister les principales actions ( personnes clés, timing, coût
prévisionnel)
Cogedev/hj/démarche stratégique5 11
Les implications financières des PAPLes implications financières des PAP
o 2 éléments à analyser Capacité à dégager des liquidités Plan de financement
o 2 niveaux DAS par DAS
Croissance des marchésCroissance du CAVolumePrix unitaire…….
Ensemble de l’entreprise
Cogedev/hj/démarche stratégique5 12
La mise en œuvre de la stratégieLa mise en œuvre de la stratégie
o Mettre en œuvre une stratégie consiste à gérer un changement
o La conduite du changement stratégique est un processus contingent et multidimensionnel La nature du changement Le degré d’inertie de l’organisation
o Mettre en œuvre une stratégie revient à mettre en mouvement ( fluidifier) le système « organisation + homme » dans un sens qui soit cohérent avec celui de la stratégie
Cogedev/hj/démarche stratégique5 13
Les formes du changement stratégiqueLes formes du changement stratégique
o QUOI ? Ajustement repositionnement
o OU ? Localisé généralisé
o QUAND ? Anticipatif de crise
o QUI ? Consensuel révolutionnaire
Cogedev/hj/démarche stratégique5 14
environnement Opportunités et risques
stratégie
Organisation / ressources
Hommes et femmesIntérêts et valeurs
Mise en œuvre de la stratégie
Cogedev/hj/démarche stratégique5 15
La conduite du changementLa conduite du changement
o Formuler une stratégie réaliste
o Créer les conditions de la mise en mouvement du système
Organisation + homme
o Mobiliser tous les leviers pertinents de conduite du changement et veiller à leurs cohérence avec la stratégie poursuivie
Cogedev/hj/démarche stratégique5 16
Formuler une stratégie réalisteFormuler une stratégie réaliste
o Anticiper les scénarios d’évolution de l’environnement
o Définir une vision stratégique à moyen et long terme
o Décliner cette vision sur le court terme
o Orienter la CDV vers la vision stratégique
o Déterminer les PAP
o Simuler et valider le chiffrage de la stratégie
Cogedev/hj/démarche stratégique5 17
Mettre en route le changementMettre en route le changement
o Identifier les zones clés de la CDV concernéeso Repérer les obstacles au changement (degré de résistance)
L’entreprise n’est pas prête au changement La diversité des opinions sur ce qui doit changer Qu’y a-t-il à perdre si on change ?
o Construire un consensus sur le besoin de changement à tous les niveaux concernés Élaborer un projet de changement qui déclenche l’action
o Matérialiser le changement auprès des acteurs Donner une vision de l’après changement Démontrer l’intérêt des acteurs au changement
o Mettre en place les leaders et agents du changement
Cogedev/hj/démarche stratégique5 18
Les leviers de la conduite du changementLes leviers de la conduite du changement
o Formuler une stratégie réaliste
o Acquérir et développer les ressources et compétences
o Posséder les leaders transformateurs
o Adapter le management des ressources humaines
o Adapter le système de pouvoir
o Intensifier les flux de communication
o Changer les comportements
o Négocier avec l’environnement
o Modifier la structure organisationnelle
Cogedev/hj/démarche stratégique5 19
Changer les comportementsChanger les comportements
o Connaître la situation de départ Évaluer les ressources humaines pour construire le noyau du
changement Comprendre les valeurs et normes actuelles de comportement
o Adapter le management des ressources humainesFormationRecrutement, licenciementÉvaluation des performancesRécompense et sanctionGestion de carrières et promotionDéveloppement personnel
o Adapter la structure et l’organisationo Adapter le système de pouvoir
Cogedev/hj/démarche stratégique5 20
L’évaluation des ressources humainesL’évaluation des ressources humaines
o Le but est de repérer les personnes susceptibles d’être des pilotes du changement
Mutants et faibles écart de compétences
o L’évaluation doit être cohérente avec la nouvelle configuration de la CDV et avec les FCS
o Les FCS À maintenirÀ développerÀ transformerÀ acquérirÀ abandonner
o Les compétences techniques, fonctionnelles, managériales
Cogedev/hj/démarche stratégique5 21
Distribution du pouvoirDistribution du pouvoirattitudes par rapport au changement stratégiqueattitudes par rapport au changement stratégique
cruciale Convertir ou
Déplacer
Ne pas menacer
Mélanger avec des mutants
promouvoir
Renforcer leur pouvoir par tous les moyens
forte
Information
Réduire leur pouvoir si résistance
Maintien
Information
formation
Renforcer leur réseau de connexions
Développer compétences
moyenne Résistants
Maintien
Information/
formation
mutants
Cogedev/hj/démarche stratégique5 22
Les sources du pouvoirLes sources du pouvoir
Compétence autorité Accès aux ressources
formelle
Besoin de pouvoir position Accès à l’information
hiérarchique
Charisme Accès aux relations
PouvoirPouvoir lié à lalié à la
personnepersonne
PouvoirPouvoir
PouvoirPouvoir lié à lalié à la
positionposition
Détention du capital
Cogedev/hj/démarche stratégique5 23
Concevoir une structureConcevoir une structure
o Comprendre les dysfonctionnements de la structure actuelle
o Comprendre les contraintes majeures à intégrer
o Dégager les grands principes de fonctionnement
But assigné à la nouvelle structure ( configuration de la CDV) Degré de formalisation, différenciation, coordination
Cogedev/hj/démarche stratégique5 24
Points clés par servicePoints clés par service
o Marketing / venteÉtude de marchéSuivi PDM et concurrenceNouveaux produitsGestion FDV et export
o LogistiquePréparation des commandesExpédition/respect des délais de livraisonRégularité des livraisonsTransports spéciaux
o MaintenanceQualité process de fabricationFluidité productionTaux de panne
Cogedev/hj/démarche stratégique5 25
Points clés par servicePoints clés par serviceo production
Respect des priorités de fabricationRespect planning et délaisVeille / rupture dans process
o R & DNouveaux produitsDélais d’innovation
o Ordonnancement planningPriorités de fabricationRespect des délais
o ADVSuivi commandes clientsService clientSuivi fichiers clients/paiement
Le
clie
nt
Le
clie
nt
Cogedev/hj/démarche stratégique5 26
Portrait de leaders transformateurs.. Portrait de leaders transformateurs.. Regardez-vous !!!!!!Regardez-vous !!!!!!
o Sont des agents du changemento Sont courageux, acceptent la réalité, disent
la véritéo Font confiance à ceux susceptibles de la
rendreo Sont mus par des valeurs qu’ils respectent
dans leur comportement quotidieno Acceptent l’incertitude, la complexitéo Ont une vision du futur à laquelle ils croient
