« Organiser la veille stratégique dans l'entreprise :Conduite du changement, CommunautésProfessionnelles et Stratégie-Réseau »

Nicolas MOINET, Philippe DARANTIÈRE

Elaboré par:

Feriel ABIDI & Hanen BEN SAAD &

Maryem SELLAMI

Proposé par:

Mme Ibticem BENZAMMEL

PlanIntroduction

Présentation de l’article

Problématique

Etat de l’art

Solution proposée

Conclusion2

Introduction

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L’intelligence économique et la veille permettent de repérer,

collecter, traiter et stocker les informations et signaux pertinents qui

orienteront les décisions de l’entreprise. Ces deux concepts sont

important pour l’entreprise qui souhaite assurer son développement

face à un environnement concurrentiel toujours croissant.

Être intelligent de son environnement pour mieux s’y adapter est un

enjeu primordial de l’entreprise. Dans ce contexte, l’information

s’impose clairement comme une arme stratégique.

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Présentation de l’article Auteurs : MOINET Nicolas et DARENTIERE

Philippe.

Titre : Organiser la veille stratégique dans l’entreprise : conduite du changement, communautés professionnelles et stratégie-réseau.

Revue : Market Management.

A propos : Cet article permet de voir en quoi des communautés exploitées en tant que réseau de veilleurs et d’analystes peuvent favoriser l’implantation de l’intelligence économique dans une organisation.

ProblématiqueLa mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique dans un

grand groupe représente toujours une démarche de changement, tant

elle vient contrarier des logiques internes fondées sur le cloisonnement

entre les compétences, qu’illustre l’existence de véritables

“communautés professionnelles” se côtoyant sans fusionner.

Un des défis pour la réussite du changement est de piloter l’implantation

de l’intelligence économique en s’appuyant sur ces communautés pour

les exploiter en tant que réseau de veilleurs et d’analystes.

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Etat de l’art

Nicolas Moinet et Philippe Darantière ont élaboré une méthode de conduite du changement visant à améliorer la démarche de veille stratégique dans l’entreprise. La philosophie de cette méthode peut se résumer en trois conseils :

ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille ;

fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat ;

réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle complet de veille.

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Pour montrer le pragmatisme de leur méthode, Nicolas Moinet et Philippe Darantière en décrivent une application dans un grand groupe pétrolier qui souhaitait améliorer la production et la circulation de l’information d’affaire.

Les réseaux de collecte et d’expertise s’appuyant sur les communautés professionnelles, les auteurs ont cartographié les flux d’informations stratégiques avant d’organiser la veille stratégique dans le groupe.

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Solutions proposées

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Implantation de la veille stratégique : les 10 points clés

Communautés professionnelles et organisation de la veille stratégique

Méthode de conduite de changement dans l’entreprise

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Pour réussir les changements réaliser au sein d’une entreprise, il est nécessaire de bien

piloter l’implantation de l’intelligence économique.

Cet article représente les points principaux des étapes de l’implantation qui est à traves

les quel on peut constate qu’il n’existe pas de démarche formalisée intégrant la dimension

conduite du changement.

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La méthode de conduite du changement dans une entreprise dans le but d’améliorer une

démarche de veille stratégique s’articule dans 3 points principaux:

Ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille.

Fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat.

Réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle

complet de veille.

Adopter une logique projet

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Les tâches du travaille qui seront réaliser dans une entreprise se font en fonction des

objectifs à long terme ou à courte terme.

Notre article présente que tout d’abord il est nécessaire de:

Objectif:

Mise en œuvre de la veille stratégiqueMettre en place d’une

cellule de veille

Implanter une mission

Cartographier les flux d’information

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L’information représente un aspect clé dans l’entreprise vus de son importance au bon

fonctionnement des taches.

Objectif de la cartographie:

Repérer les acteurs et les rôles dans la circuits d’informations décisionnel.

Comprendre le fonctionnement de l’entreprise, ses forces et ses faiblesse.

Aider à déterminer un cycle de veille complet.

Permet de mettre en œuvre une veille stratégique réel

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Pour bien harmoniser les informations et la cartographie et atteindre la bonne résultat,

les principaux responsables de l’entreprise ont comme rôles de :

• Qualifier les informations nécessaires aux fonctions et métiers et de comparer

les besoins exprimés avec l’information effectivement disponible

• Identifier les circuits décisionnels d’échange d’informations (en les comparant,

par exemple, avec l’organigramme)

• Evaluer l’impact présent et futur de la culture d’entreprise sur la veille.

Adopter un langage commun

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Il se traduit par un réunion de travail composé par des acteurs interne de l’entreprise

selon les différents domaines.

Chacun de ces acteurs a une mission, un intérêt et un objectif à atteindre.

Parmi ces acteurs, il est nécessaire de recruter et trouver un acteur de rôle « veilleur »

et « analyste » .

Pour cette raison, un groupe de travail a besoin d’un langage commun dans le but

d’aider à comprendre les besoins et les objectifs de chaque domaine de travail de

chaque acteur.

Remarque

La cartographie des flux d’informations

se traduit par un langage commun

entre les acteurs car il permet

d’identifier les acteurs et ses mission

de manière simplifier

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L’information est une réalité

immatérielle

Un objet mesurable :

un renseignement communiqué ou

obtenu

Un stock quantifiable: une accumulation de connaissances

acquises sur un sujetUn flux :

un processus tendu vers la

décision.

Lancer un cycle expérimental de veille

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Définition de cycle expérimental de veille

Le cycle expérimental de veille consiste à définir un thème et une cible (concurrent,

produit, nouvelles technologies...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information sur

cet objectif.

Chaque information seront associés des indices à

observer avec les sources d'information adéquates.

Réunir un groupe d’analystes

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Ce type de réunion à pour objectif de

réunir des expertises individuelles

pour les transformer en intelligence

collective.

Après avoir collecter les

informations nécessaires , il

faut évaluer la résultat des

collectes à traves un réunion

d’analyse .

objectif

Dans cette étapes, les experts et les analystes s’échangent et se partagent les

résultats des recherches et collectes d’informations pour qu’ils se complètent.

18L’extrapolation, c'est à dire l'étude des enjeux de l'information pour

l'entreprise (scénarios).

Leur interprétation, c'est à dire l'étude de l'impact de l'information dans son contexte

Leur hiérarchisation selon les critères d'utilité propres à l'entreprise

Leur validation pour écarter le« bruit »de l'information pertinente

Le recoupement par des critères de confirmation ou d'opposition des informations entre elles

Pour atteindre une meilleur résultat d’analyse et de valorisation d’information, un analyste

doit suivre les 5 phases suivants :

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Mettre à disposition les résultats

les résultats des travaux

ne sont pas ni exploités,

ni reliés à la décision.

Problème fondamentale de

l’intelligence économique

Mettre à disposition et

communiquer les informations

Instaurer une double approche “push”

et “pull” .

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Mener une étude de Benchmarking

Parallèlement à la réflexion sur l’organisation globale de la veille, il

convient de se renseigner sur les pratiques des concurrents.

Le « benchmarking » ou

"Étude comparative" en

français, est l'étude d'un

produit ou d'un service

comparativement aux

leaders du marché.

C’est processus d'analyse

de la concurrence, qui

permet de :

Enrichir le système en cours

d’élaboration

Stimuler les décideurs

Améliorer la performance de

l'entreprise.

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Penser l’organisation de la veille

L’organisation de la veille met l’accent sur deux dimensions :

Dimension fonctionnelle Dimension Culturelle

Consiste à faire travailler en

réseaux une petite équipe (2 à 5

personnes) intégrée dans une

cellule spécifique ou répartie

dans ’entreprise.

Cette dernière sera équipé

d’outils informatiques

Pour être mise en pratique, cette

logique fonctionnelle demande

l’établissement d’un cahier des

charges!

Vise le développement d’une

culture collective de

l’information.

(un séminaire d’intelligence

économique dans le cursus

d’intégration des nouveaux

collaborateurs...).

L’enjeu est ainsi de favoriser

l’émergence d’une véritable

communauté interne de

pratique de la veille .

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Établir un cahier des chargesLe cahier des charges met l’accent sur :

La répartition des tâches et des

modes de fonctionnement de la

veille, qui devra fonctionner à la

fois sur des cycles longs

(anticipation ou pro-action) et des

cycles courts d’alerte (réaction).

Le plan de formation, ayant pour

but de faire acquérir des actes

réflexes de veille aux

collaborateurs :

techniques de collecte sur les

salons,

La gestion des stocks et des flux d’informations

au moyen d’outils de stockage (de l’indexation-

recherche par mots-clés à l’outil sémantique), de

traitement (de la lexicométrie à la représentation

cartographique des données)

et de partage (de la messagerie à l’intranet).

Il ne suffit pas de mettre en place une cellule de veille ou de sensibiliser le personnel à l’intérêt de la recherche et le partage des informations recueillies Illustrer ses pratiques sur des fiches de poste et les évaluer lors des entretiens annuels.

Faire appel à des spécialistes du domaine

Cibler ses besoins en informations

Retour d’un feedback des décideurs

Instaurer la culture de partage et le travail en réseau ( partage des expertises, des connaissances ..) Renforcement et l’orientation des liens tissés entre les acteurs dans le cadre d’un projet Création d’une « Communauté Professionnelle »

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Pérenniser la démarche de veille

Comme les communautés professionnelles ne sont pas fortement impliquées dans la gestion des flux d’informations stratégiques , la pratique d’intuition’ prend place.

L’intuition, c’est l’intelligence qui née dès la prise de connaissance de l’entreprise et de sa culture.

Certes, elle permet aux dirigeants d’économiser du temps mais elle s’avère fortement risquée .

Vérification par une série d’entretiens puis par une cartographie plus poussée.

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Les communautés professionnelles : del’intuition à la révélation

La culture de l’entreprise étudiée est caractérisée par :

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L’intuition du rôle des communautés professionnelles

La branche “exploration et production d’hydrocarbures” du groupe, dotée d’une forte culture technique. Elle est composée essentiellement d’ingénieurs de haut niveau qui sont avant tout des hommes de projet. .

L’exploration-production pétrolière est un processus linéaire dans lequel interviennent des métiers aux cultures forts différentes : géologues, géophysiciens, ingénieurs projet, économistes, etc. Une rapide immersion dans l’entreprise suffit pour constater qu’il s’agit là de communautés avec leurs rites et coutumes.

La forte mobilité des hommes ainsi que le nombre et la diversité des postes occupés : Les hommes se connaissent et échangent de nombreuses informations de manière informelle, d’autant plus qu’ils appartiennent à des communautés constituées d’un relativement petit nombre de spécialistes, où tout le monde se connait.

La validation de cette approche culturelle fait appel à diverses pratiques à savoir la mise en place des entretiens, à la fois quantitatifs et qualitatifs, fermés comme ouverts auprès de personnes-clés ou des responsables dans le but de qualifier ce qu’on nomme « l’information business »

L’information “business” :

Concerne tout ce qui n’est pas purement technique :

(en interne, les bilans et budgets, en externe, les prises de permis sur des concessions, les partenaires-concurrents..)

Regroupe les informations sur le patrimoine du groupe.

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La cartographie des communautés professionnelles

• Elle consiste à identifier des éléments clefs de la culture interne de l’entreprise, par le décodage de :

• Son histoire,

• Ses succès et ses échecs, implicites ou explicites,

• Et l’analyse de son système de valeurs (mode de sanction ou de récompenses, poids de la hiérarchie, importance de l’ancienneté, etc.).

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• Comme cette dimension est risquée autant qu’elle est importante, il s’avère utile de appuyés sur une cartographie des flux d’informations.

• Et ceci en demandant à chaque responsable de tracer les flux d’informations “business” qui le concerne sur l’organigramme pour :

Identifier les flux d’informations à partir des hommes qui les produisent.

Renseigner efficacement sur la structuration de l’entreprise par communautés.

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29

La position relative des uns et des autres permettra

ainsi de dégager ceux qui se trouvent au cœur d’un

réseau dense d’échange d’informations, et ceux qui

sont isolés dans l’entreprise, limitant leurs échanges

à quelques flux formels.

On va demander au principaux responsables de services de situer leur département sur un organigramme, et de figurer par des traits de couleurs les échanges d’informations qui les relient à leurs homologues.

La liste de ceux qui utilisent ces bases représente

souvent la liste des membres d’une communauté

particulière qui partage d’un langage commun

(langage du marketing, de la production ou de

l’informatique), ou d’une histoire commune (les

anciens de tel service, de telle filiale).

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la communauté des

négociateurs

la communauté des

“ressources scientifiques

et techniques”

pour apprécier le modèle

géologique du projet et

mesurer sa probabilité de

production

la communauté des

“études –projets –

développement”

valider les données

techniques de mise en

exploitation et estimer

le coût du projet

la communauté des

“ressources

concurrentielles”

comité de

direction

l’information

“business” sur une

opportunité à

exploiter

C’est seulement au

terme de ces

différentes

validations que le

projet sera soumis

où se trouvent les économistes

qui apprécient la rentabilité à

long terme du projet en

fonction des prévisions de

marché

La place des communautés dans leprocessus de veille stratégique

• Adopter un langage commun

Ils ont proposés d’organiser deux séance de formation-action qui ont permit de tester les futurs correspondants de la veille en leur donnant les notions fondamentales à l’exercice de ce rôle mais aussi d’adopter un langage commun.

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• Lancer un cycle expérimental de veille

Ils ont décidé de travailler sur la culture technicienne du projet et de mettre en place un “pilote” consistant à définir un thème concurrentiel sur une cible précise (stratégie, produit, technologies, ...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information.

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Capital

information

nel

Capital

information

nel

La

connaissance

des

communauté

Correspondants internes Correspondants internes

Ressources

concurrentiel

PDG

Réunir un groupe d’analystes

• A la suite de la phase de collecte, cette action est à la fois la plus riche mais aussi la plus délicate à réaliser puisqu’il s’agit de réunir des expertises individuelles et communautaires pour les transformer en intelligence collective.

• Les représentants des communautés et les correspondants ont constitué le socle d’un réseau stratégique de capitalisation et de fertilisation croisée de l’information.

• Ils ont veillé à ce qu’aucune communauté ne soit sur-représentée. Ce rôle d’animation est au cœur du métier de responsable de la veille, faisant de celui-ci autant un homme de communication que d’information.

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• l’analyse ne pouvait produire de résultat global, dans la mesure où la culture “communautaire” de chaque expert le faisait douter par principe de la pertinence du modèle qu’il était chargé d’analyser.

• Il fallait à la fois le croisement des regards et le caractère collectif de la démarche pour lever les présupposés et stimuler les analystes autour de la résolution des “énigmes stratégiques” que nous posait le cas concurrentiel étudié.

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Mettre à disposition les résultats

• Un des problèmes fondamentaux de l’intelligence économique étant de mettre à la disposition de la bonne personne et au bon moment les résultats de la recherche et de l’analyse, les communautés professionnelles présentent, de ce point de vue, un intérêt évident : tout résultat susceptible d’intéresser un des membres a de fortes chances de lui être communiqué dès lors qu’il est connu d’un autre membre. L’effet réseau est ici aisément perceptible.

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• Penser et pérenniser l’organisation de la veille stratégique

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Logiquefonctionnelle

Logiqueculturelle

Organisationde la veille

Les risques de la “Communautarité”

Si la communauté est un levier évident de tout processus de veille stratégique la pensée de groupe peut avoir des effets désastreux parce qu’elle déforme la prise d’information et de décision par le groupe.

la pensée de groupe réduit trop souvent au silence l’esprit critique et induit un fonctionnement autarcique empêchant de faire appel à du conseil ou de l’expertise extérieure qui pourrait déstabiliser le groupe en introduisant des éléments de divergence

Il n’est pas utile d’insister longuement pour se convaincre que la communautarité et la pensée de groupe constituent des obstacles quasi-infranchissables pour toute démarche de changement.

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Conclusion

Les communautés peuvent s’ignorer, collaborer ou s’affronter.

Dans tous les cas, il est essentiel de les repérer afin de relever leurs

apports et leurs limites.

MOINET Nicolas et DARENTIERE Philippe , ont proposé une démarche

dont la seule ambition est d’ouvrir un champ de recherche appliquée

ce qu’il s’agit d’un thème essentiel pour l’intelligence économique.

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Merci pour votre attention!!

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