MANAGEMENT STRATÉGIQUE

PLAN

Définition, rôle, évolution. Types des stratégies. Processus du management stratégique.

LES FONDEMENTS CONCEPTUELS : LA GENÈSE

D’origine grecque, le concept de stratégie s’applique d’abord au domaine militaire pour désigner l’art de conduire les armées ou de commander en présence de l’ennemi.

Plus précisément, l’action du stratège consiste à planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources

LA STRATÉGIE : FONDEMENTS

Le contexte concurrentiel mondial et les avancées spectaculaires de la science appliquées aux technologies de l’information et de la communication imposent de nouvelles exigences de gestion aux organisations, et plus particulièrement aux entreprises.

Au regard de l’incertitude et de la complexité qui prévalent désormais, tendant à réduire les frontières nationales au profit de réseaux planétaires de transactions monétaires, d’échanges et de circulation de l’information, les entreprises doivent intégrer à la poursuite de leurs objectifs une gestion stratégique de l’ensemble de leurs ressources (informationnelles, organisationnelles, humaines, financières, etc.).

Cette gestion stratégique, en accord avec la définition qu’en donnent Patrick Joffre et Gérard Koenig a pour objet « d’assurer la compétitivité et la sécurité de l’entreprise ».

Cette compétitivité et cette sécurité s’inscrivant pour nous sur un ensemble de démarches et de processus plaçant la stratégie, ou plutôt les processus stratégiques au cœur de la performance, et donc de la longévité des entreprises.

D’où les interrogations suivantes qui fondent ce type de démarches : « Quelle est la nature de l’entreprise, sa raison d’être ? Quel rôle jouent les compétences dans la dynamique de la stratégie ? Comment les acteurs fabriquent-ils la stratégie ? À quels processus cognitifs font-ils appel dans ce cas ? »

L’OBJECTIF

l’objectif véritable de la stratégie d’une entreprise est de savoir anticiper l’avenir et de se doter des moyens nécessaires pour y jouer un rôle actif . Tout comme Gary Hamel et C.K. Prahalad l’ont dit, en fonction de ces paramètres, les stratégies des entreprises peuvent s’identifier à ces trois étapes :

1. La perception de leur environnement stratégique (concurrents, partenaires, clients, etc.).

2. La perception des objectifs à atteindre, ainsi que le suivi de l’élaboration de plans d’actions à mener à plus ou moins long terme. Il s’agit de donner une réalité à ce plan d’actions par la mise en œuvre d’actions diverses ou ponctuelles, qu’il appartient aux entreprises de définir.

3. Une fois les mesures préventives et offensives cernées, il faut à présent maintenir ces avantages vis-à-vis de la concurrence.

EN EFFET, LEURS TRAITÉS RESPECTIFS SERVENT ENCORE DE NOS JOURS À LA PRATIQUE D’UN NOUVEAU TYPE DE GUERRE :

la guerre économique qui se caractérise par l’usage de variables diverses (capacité d’innovation, avancées technologiques, notamment dans les secteurs de l’information et de la communication, réactivité, flexibilité, etc.) qui ont une incidence directe sur le style de management, la compétitivité et les performances des entreprises.

CETTE IDÉE TRANSPARAÎT NOTAMMENT DANS LES LIGNES SUIVANTES :

En tant qu’ensemble d’actions spécifiques devant permettre l’atteinte des buts et objectifs et s’inscrivant dans le cadre des missions et politiques de l’entreprise, le cœur de la stratégie comporte plusieurs composantes fondamentales relevant à la fois de l’étendue des activités et des modes de déploiement des ressources de l’entreprise.

En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de combattre sur le champ de la concurrence. Dans ce contexte, elle visait à obtenir un avantage sur un ou plusieurs concurrents par des manœuvres stratégiques : confrontation, partage, etc.

QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?

Allocation de ressources qui engage l ’ entreprise dans le long terme.

ALLOCATION DE RESSOURCES

Les décisions stratégiques concernent toujours des allocations de ressources

La capacité de financement et d’endettement constitue donc un des éléments essentiels de la latitude stratégiques d’une entreprise

ENGAGEMENT

Permet: De garantir la construction de ressources et

compétences Ainsi que l’ accumulation de l’ expérience Il assure également une meilleur visibilité

des orientations de l’entreprise pour la communauté financière.

STRATÉGIE

Chaque fonction de l’entreprise accapare une

partie du champ stratégiques, ce qui laisse

supposer qu’il existe une stratégie

commerciale éventuellement indépendante

de la stratégie financière, de la stratégie

industrielle ou de la gestion stratégique des

ressources humaines.

En fait ,on ne doit parler de stratégie que lorsque l’avenir de l’entreprise est effectivement en jeu.

La stratégie concerne la définition des orientation futures de l’entreprise et allocation des ressources nécessaires a l’ obtention de ces objectifs.

LONG TERME

Corresponde a l’ horizon stratégique.

Cet horizon est très différent d’une industrie a l’autre.

LA STRATÉGIE N’EST NULLEMENT UN ÉLÉMENT ISOLÉ Son efficacité procède au contraire de l’interaction

de variables diverses.C’est pour faire valoir cet éclectisme que Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou concevaient déjà la stratégie comme « un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme, les activités et structures de l’organisation »

Autrement dit, ce sont les dirigeants d’entreprise, puisque ce sont eux qui en ont la charge qui déterminent l’avenir stratégique de leur organisation, pour peu qu’ils en assument les tensions, les paradoxes et les spécificités, qui rendraient autrement l’atmosphère bien terne au sein de leur structure organisationnelle.

LA STRATÉGIE : ÉLÉMENT DÉTERMINANT DE LA COMPÉTITIVITÉ DANS LES ACTES DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Parlant de la stratégie, Philippe de Woot établit un parallèle entre stratégie et organisation pour montrer la corrélation que l’on peut établir entre ces deux variables.

Il fait ainsi remarquer que la stratégie renvoie à une certaine idée de mouvement, d’initiative, et d’innovations nécessaires pour être réactif, tandis que l’organisation suggère davantage une certaine stabilité, un ordre, des rôles clairement définis et une permanence suffisante des structures, des comportements, des relations.

Cette perspective marque la concomitance de deux principes au cœur de l’existence de toute organisation : les principes d’entropie et de neg-entropie qui opposent à une logique dynamique (la stratégie), une logique de stabilité (l’organisation).

TYPES DES STRATÉGIES.

On distingue ici les stratégies de type offensives et les stratégies de type défensives.

THÉORIQUEMENT LA STRATÉGIE DÉFENSIVE CONSISTE À

s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise dominante sur un marché. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherche-développement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas d’économies d'échelle suffisantes pour concurrencer les grandes entreprises.

LES STRATÉGIES OFFENSIVES

, au contraire, ont pour but de la croissance de l'entreprise et le développement de ses parts de marché dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole.

La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement de nouveaux produits, création de nouvelle gamme, etc.).

La stratégie peut également être offensive en terme de marchés (par exemple, stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers).

La stratégie peut, enfin être offensive en terme de prix (diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de brevets).

LES STRATEGIES GENERIQUE SELON M.E. PORTER

Espace commercial

Atout concurrentiel

Strategies de domination par

les couts

differentiation

focalisation

Industrie

Segment

industriel

Coutsvaleu

r

LES PROCESSUS STRATÉGIQUES

Pour Philippe Lorino et Jean-Claude Tarondeau , on ne peut parler de stratégie que si l’on tient compte des processus qui la sous-tendent. Pour cette corrélation, ils remontent aux confins des origines de la stratégie qui puise ses racines dans le champ militaire, en ressortant trois principes fondamentaux édictés par Foch :

« La concentration des forces consistant à attaquer le point faible de l’adversaire en mobilisant des forces de telle sorte que la victoire soit assurée ;

L’économie des moyens qui consiste à n’exposer dans l’action que les ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés ;

Le principe de mobilité qui a pour but de préserver la liberté d’action, c’est-à-dire le choix du lieu, du moment et de l’opportunité de combattre » ftn79 .

Ces trois principes correspondant à ce que l’on pourrait appeler un stade 1 de la stratégie ; Ils sont calqués sur les préceptes militaires et consistent pour l’essentiel en des stratégies de positionnement (choix du terrain, des alliés, des adversaires,…) et d’allocation de ressources à mobiliser pour permettre à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents.

La conception de stratégies s’assimile aisément à l’acquisition et à la maîtrise de ressources et compétences permettant aux entreprises de se différencier de leurs concurrents. De déployer leurs activités, d’innover ou de disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement. La cohérence et la pertinence des différents processus à l’œuvre dans les organisations sont au cœur de leur réussite. Pour en témoigner, nous nous penchons à présent sur la manière dont ces processus influencent le pilotage ou le management stratégique au sein des entreprises.