Thèse Professionnelle - L'optimisation des processus de recrutement au sein de PepsiCo France

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Sommaire INTRODUCTION...............................................................................................................................................................3

PLAN.......................................................................................................................................................................................7

PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT.......................................................................................8

Histoire du recrutement.................................................................................................................................................8

L’importance du recrutement...................................................................................................................................10

La stratégie de recrutement.......................................................................................................................................11

Les indicateurs du recrutement................................................................................................................................11

Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ?................................12

Le processus de recrutement.....................................................................................................................................14

1ere étape : Préparation du recrutement................................................................................................................15

2eme étape : Recherche des candidatures............................................................................................................15

Les best practices pour la recherche des candidats.......................................................................................15

3eme étape : Sélection des candidats.....................................................................................................................17

Les outils de recrutement......................................................................................................................................17

4eme étape : Accueil et intégration........................................................................................................................21

Ce qui fait la différence dans un recrutement.....................................................................................................21

Le recrutement en France et aux Etats-Unis........................................................................................................22

PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE.....................................................................27

Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France...............................................................................27

Exécution des Entretiens............................................................................................................................................30

Interviews RH...............................................................................................................................................................31

Analyse des Entretiens...............................................................................................................................................32

Analyse des interviews et Guides RH...................................................................................................................46

Le Guide d’Intégration RH.......................................................................................................................................47

Le Guide d’Initiation aux Entretiens Destiné aux Managers.........................................................................47

Les Outils de Personnalité.........................................................................................................................................48

Le Questionnaire aux Managers de PepsiCo.......................................................................................................50

Analyse des Réponses des Managers.....................................................................................................................60

PARTIE III – RECOMMANDATIONS – GUIDES D’INTEGRATION RH..............................................62

Guide d’intégration destiné aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement..................................62

CONCLUSION.................................................................................................................................................................90

BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................................................91

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INTRODUCTION On définit l'avantage concurrentiel comme la supériorité acquise par une entreprise lorsqu'elle peut fournir un produit ou un service équivalent à celui de ses concurrents, mais à un moindre coût, ou peut facturer un prix élevé en offrant une valeur supérieure. L'avantage concurrentiel est directement lié à l’identification des compétences de l’entreprise, donc des compétences de ses salariés. Une entreprise qui met en œuvre un processus de recrutement efficace est plus susceptible d'acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, d'améliorer la performance, et de réaliser des économies. Cela n'est possible que par le recrutement de candidats de qualité. La façon dont les candidats sont recrutés par une entreprise a considérablement changé au cours des années, elle est plus complexe et évolue rapidement. Aujourd’hui, les professionnels des ressources humaines travaillent sur un processus de recrutement plus efficace qui aide à embaucher la bonne personne pour le bon emploi et offre un bon retour sur investissement (ROI). Attirer, embaucher et retenir des employés talentueux sont des éléments déterminants pour la croissance et l'avantage concurrentiel d’une entreprise. Un processus de recrutement est réussi quand les nouveaux employés sont rentables. Le processus est composé de 4 étapes comportant des actions précises qui permettront de trouver le meilleur candidat pour le poste à pourvoir. Suivre les étapes aide à éviter des erreurs et permet de gagner du temps. Recruter des candidats sur la base de l'intuition ou avec peu d’information a des conséquences financières élevées et oblige parfois l’entreprise à garder en poste des personnes inefficaces et non qualifiées. Ce type de recrutement affecte la rentabilité de l'entreprise de façon significative, augmente la rotation, rend difficile la réalisation des objectifs stratégiques et donne une mauvaise image de l’employeur en tant que recruteur. Nous avons choisi d’étudier le processus de recrutement chez PepsiCo France, 3ème au palmarès du « Great Place To Work ». Etant un grand groupe de l’agroalimentaire avec une politique RH anglo-saxonne très poussée et tournée vers le bien-être, il nous a paru intéressant de nous tourner sur le recrutement à l’anglo-saxonne de PepsiCo afin de pouvoir le comparer à une entreprise « classique » franco-française et de voir comment on peut optimiser les processus. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises réfléchissent à la possibilité d’externaliser le recrutement. Qu’en est-il de PepsiCo France, l’externalisation est-elle un choix pertinent pour eux ? Le département recrutement doit-il s’occuper à 100% du processus ou n’être qu’un support au recrutement pour les managers ? Le processus de recrutement chez PepsiCo est-il perfectible ? L’Evolution de “L’Empire PEPSICO ” L’histoire de Pepsi-Cola se caractérise par ses succès dus au goût unique du produit et à l’innovation constante de son marketing et de sa publicité. Tout a commencé en 1896, lorsque le pharmacien Caleb Bradham, de Caroline du Nord aux Etats-Unis, a créé un mélange spécial de soda à base de sirop, qu’il a appelé « Brad’s Drink »,

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une combinaison d’eau gazéifiée, de sucre, de vanille, d’huiles rares et de noix de cola. La boisson est rebaptisée « Pepsi-Cola » le 28 Août 1898, nom dans lequel « Pepsi » signifie que cette boisson soulage les ulcères à l’estomac et la dyspepsie. Quant à « Cola », le mot vient d’une noix africaine appelée kola, ingrédient essentiel de la formule. La popularité instantanée de cette nouvelle boisson incite Bradham à enregistrer la marque Pepsi-Cola aux Etats-Unis en 1903. Cependant, en 1923, Bradham fait faillite, en raison de la fluctuation des cours du sucre. Suite à cette faillite, Roy Megargel achète pour 35,000 dollars tous les biens et les créances de la Société de Bradham et forme Pepsi-Cola. En 1931, au milieu de la Grande Dépression, la nouvelle société fait de nouveau faillite après avoir subi des pertes continues pendant plusieurs années. Entre 1922 et 1933, Coca-Cola a eu l'occasion d'acheter Pepsi-Cola à 3 reprises, mais ne l’a jamais fait. Au final, la société a été reprise par Charles Guth, le président de Loft Inc., qui avait une confiserie équipée de distributeurs de boissons automatiques. Guth voulait remplacer Coca-Cola en tant que fournisseur après s'être vu refuser une réduction sur le concentré de cette boisson. Il a donc reformulé la recette de Pepsi-Cola pour qu’elle ressemble plus à celle du Coca-Cola.

1934 est une année marquante pour Pepsi-Cola : en effet, pour générer encore plus de ventes, la société commercialise le format de 12 onces pour cinq cents (le même prix que 6 onces chez les colas concurrents), avec la campagne "Deux fois plus pour 5 cents!".

Walter S. Mack, Jr., V.P. de Phoenix Securities Corporation est élu président de Pepsi-Cola Company en 1938. Il considère la publicité comme une stratégie clé pour les producteurs de boissons gazeuses, et transforme Pepsi en une entreprise au marketing moderne, notamment grâce à un message publicitaire musical qui devient très populaire : "Pepsi-Cola, ça fait du bien!". Durant la Seconde Guerre mondiale, Pepsi-Cola participe à l’effort de guerre en soutenant le moral des troupes et change les couleurs de sa bouteille pour : rouge, blanc et bleu. De 1942 à 1947, en raison du rationnement du sucre, la production est limitée, mais les premiers tests de goût confirment la qualité supérieure du produit. Pendant ce temps, au Canada, Coca-Cola livre une bataille juridique avec son concurrent pour contrefaçon, bataille qui se termine par la victoire de Pepsi-Cola en 1942. L’innovation la plus importante de l’après-guerre reste la caissette de six bouteilles, accompagnée d’une réduction du format de 12 à 10 onces. En 1950, le conseil d’administration décide de nommer un nouveau président de Pepsi-Cola : Alfred Steele, un ancien vice-président de Coca-Cola marié à l'actrice Joan Crawford. Steele introduit une bouteille plus élégante « en spirale », crée un département de marketing et présente Pepsi comme une boisson rafraîchissante, légère et faible en calories avec la campagne : "l’art de rester en bonne forme". Joan Crawford devient l’image de Pepsi : campagnes de publicité, émissions spéciales de télévision, concours de beauté, et elle introduit même Pepsi-Cola dans ses films. En 1959, il y a plus de 200 embouteilleurs de la boisson et les profits triplent. Pepsi-Cola devient un véritable défi pour Coca-Cola.

Au début des années 60, la télévision est le support publicitaire préféré de Pepsi-Cola. La boisson est maintenant établie dans les usines, les salles de cinéma et les cafétérias, grâce aux distributeurs automatiques qui sont devenus très populaires au cours de cette décennie. Les messages publicitaires s’adressent à la jeune génération. "Maintenant... qui pense jeune pense

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Pepsi!", "Allez-y avec entrain!" et "C’est la génération Pepsi!". Pendant ce temps, Pepsi-Cola introduit de nouveaux produits sur le marché, tels que Mountain Dew et, en 1965, Diet Pepsi. Pendant cette période l’emballage des bouteilles évolue avec l’apparition de la canette et de la bouteille avec bouchon à vis.

Un nouveau logo aux couleurs rouge, blanc et bleu devient l’image identitaire de Pepsi dans le monde entier en 1963. Deux ans plus tard, la compagnie fusionne avec Frito-Lay et adopte une nouvelle raison sociale, PepsiCo Inc.

Dans les années 70, "Pepsi dit oui, quand tu profites de la vie!" met l’accent sur les relations humaines. Les campagnes "C’est dans la tête qu’on est beau!" et "Pepsi ... ça commence bien la journée!" montre l’esprit de cette époque.

En 1974-1975, le Défi Pepsi donne une nouvelle impulsion à la compagnie en confirmant que plus de la moitié des consommateurs soumis aux tests en aveugle préfèrent Pepsi-Cola même s’ils ont l’habitude d’acheter Coca-Cola. La campagne "Oui, maintenant c’est Pepsi!" est fondée sur cette préférence.

Dans les années 80, la campagne publicitaire révolutionnaire est celle de Michael Jackson avec la chanson "Thriller" qui répond aux attentes de la nouvelle génération Pepsi. Après cela, d’autres acteurs et chanteurs très connus sont intégrés dans les campagnes publicitaires du produit.

En 1998, Pepsi fête son 100e anniversaire.

Avec une présence dans plus de 200 pays et un chiffre d’affaires dépassant les 60 milliards de dollars en 2010, PepsiCo est aujourd’hui le 2ème groupe agroalimentaire mondial. Le groupe poursuit son développement sur ses 4 secteurs d’activités phares :

Les Soft Drinks Les Jus de Fruits Les Chips et Biscuits Apéritifs Les Céréales

Depuis quelques années, le groupe PepsiCo a la volonté de se tourner vers des produits «sains». PEPSICO France actuellement Créée en 1993, la filiale française est une entreprise jeune et dynamique avec un esprit de start-up. Aujourd’hui elle emploie près de 600 collaborateurs et son chiffre d’affaires a été multiplié par 85 depuis sa création. PepsiCo France en quelques chiffres :

Chiffre d’affaires 2011 : 850 M€ 587 collaborateurs No 3 du palmarès Great Place to Work 2014 dans la catégorie plus de 500 salariés 34 ans de moyenne d’âge 46% d’hommes et 54% de femmes

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3 circuits de distribution : GMS (Grandes et Moyennes surfaces), le Hors Domicile et l’Export

Statut juridique : SNC

Mission : Faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits salés et les céréales. L’objectif est d'assurer une valorisation saine de l'avoir de ses actionnaires tout en offrant de solides perspectives de croissance et d'enrichissement à ses collaborateurs, à ses partenaires commerciaux et aux communautés au sein desquelles l’entreprise exerce ses activités. Vision : Donner un sens à la performance. Faire de PepsiCo France une entreprise véritablement durable. Ce souhait s’intègre dans la vision stratégique du groupe «Performance with Purpose» (Performance Responsable). PepsiCo Inc. est particulièrement attentif à la protection de l’environnement et des richesses naturelles de la planète. Le groupe investit activement en recherche et développement pour créer de meilleurs produits, bâtir une société et des communautés plus solides et accompagne ses collaborateurs dans leur développement. Les investisseurs de PepsiCo Inc. ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de manière durable. Valeurs : L’honnêteté, la sincérité, l’équité et l’intégrité.

Source : www.pepsico.fr

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PLAN Nous avons structuré notre mémoire en trois parties: Dans la première partie, nous présentons le cadre général du recrutement pour permettre de comprendre les bases, la création et l’histoire de cette activité clé pour l’entreprise. Puis, nous abordons le processus du recrutement en détail et expliquons les différentes étapes, ce qui nous amène à mieux comprendre ce qu’est un processus de recrutement réussi. Enfin, parce que PepsiCo est une entreprise américaine, mais que notre analyse porte sur sa filiale française, nous faisons état des différences entre la culture du recrutement à l’américaine et la culture du recrutement à la française. La deuxième partie est consacrée au recrutement chez PepsiCo. Nous avons analysé la situation actuelle de leur processus de recrutement, en conduisant des entretiens avec des membres de l’équipe des ressources humaines et à l’aide de questionnaires envoyés aux managers opérationnels, pour mieux comprendre la problématique de notre sujet. L’analyse de ces éléments sous forme de graphiques permet d’identifier les axes d’amélioration et de faire des recommandations. La dernière partie est consacrée à ces recommandations et préconisations pour optimiser les processus de recrutement de PepsiCo France et comporte deux guides, l’un destiné aux nouveaux membres de l’équipe RH et l’autre destiné à aider les managers opérationnels à réaliser des entretiens d’embauche plus efficaces.

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PARTIE I - CADRE GENERAL DU RECRUTEMENT

Histoire du recrutement Dans un premier temps, il est important de comprendre l’évolution du recrutement de ses origines à nos jours. Nous pouvons déterminer trois périodes marquantes dans l’histoire, l’avant révolution industrielle, l’après révolution industrielle et les évolutions à partir de 1960. Avant la révolution industrielle, c’est à dire pour la France entre 1830 et 1870, le recrutement n’avait pas d’existence réelle faute de contexte social, économique et politique pouvant donner naissance à un marché du travail. Jusqu’au 19ème siècle, avant la révolution industrielle en France, les techniques de recrutement étaient primitives et le seul véritable recruteur était l’armée. La révolution industrielle a entraîné de nombreux changements: création de nouveaux métiers et naissance d’un véritable marché du travail. Ces changements ont fait que les organisations ont commencé à s’interroger sur le recrutement. La révolution industrielle a conduit à une percée dans la mobilité de la main-d'œuvre, qui était maintenant en mesure d'offrir ses services à des entreprises concurrentes, contrairement au passé où les limites géographiques étaient plus importantes et la main d’œuvre restait attachée à son employeur local. Ainsi, les entreprises ont commencé à développer des techniques pour attirer la main-d'œuvre nécessaire. La contribution de Taylor (1880)1 à cette révolution industrielle a été très importante. Avec lui, les bases d'un processus de recrutement ont été jetées. Plus particulièrement, ses écrits sur la répartition des tâches clairement définies ont aidé à la création de la fiche de description de poste, à l’aide de laquelle les usines ont commencé à rédiger leurs annonces pour des postes disponibles. Le recrutement était arbitraire et le remplacement d’un salarié se faisait facilement. Ce n'est que grâce à la contribution de l'École des relations humaines de Mayo (1927)2, qu’une avance commence à prendre forme. En fait, le travail des membres de cette école a conduit à une critique du taylorisme et à une plus grande considération des salariés. Pour Mayo, les employés n'étaient pas des «machines», mais des humains avec des motivations et des compétences réelles. A la lumière de cette réflexion sur la motivation, Mayo et ses condisciples se sont aperçus que le recrutement est un processus complexe, qui est censé faire le lien entre un profil de poste et les capacités et les besoins d'un candidat. C'était la première phase d’un processus qui a conduit le recrutement à devenir une partie reconnue de la stratégie de l'entreprise. Depuis les années 60, le recrutement et les ressources humaines ont pris une importance considérable dans les organisations. C’est à partir de cette période que le marché du travail a vraiment commencé à exister pour faire face à la multiplication des métiers, à l’évolution et la complexification des entreprises. Plusieurs facteurs ont contribué à structurer le marché du recrutement : on peut citer la création d'organismes institutionnels, qu'ils soient publics ou privés, qui ont privilégié la relation entre les demandeurs d'emploi et les recruteurs. C'est aussi le moment où de nouveaux moyens venus des États-Unis (comme les chasseurs de tête

1 PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 10-13 2 PLANE, Théorie des organisations, DUNOD, 4ème Edition, 2013, Pages 28-33

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et le recrutement par cabinet de conseil) ont émergé. Les entreprises avaient maintenant accès à des prestataires externes pour faciliter la réponse à leurs besoins. L'évolution de la technologie continue, le besoin d’améliorer les processus et de répondre aux urgences ont forcé le développement de nouveaux outils. Dans les années 80 et 90, les tests sont devenus une part importante du processus de recrutement. A la fin des années 90, grâce à l'informatique, les entreprises ont bénéficié d’outils qui permettaient de rechercher des candidats plus facilement. Finalement, au cours des dernières années, le développement d’internet et des médias ont fait entrer le recrutement dans une ère nouvelle. Internet, notamment, est de plus en plus utilisé. Mais, qu’est-ce que le recrutement aujourd’hui ? Quelle définition donner à ce mot au début du XXIème siècle ? D’après l’analyse de plusieurs auteurs, nous pouvons définir le recrutement comme l’ensemble des actions mises en œuvre pour identifier et trouver (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise) le candidat le plus qualifié pour occuper un poste vacant, d’une manière rapide et rentable.3 Le service recrutement a une mission fondamentale, qui est de mettre à la disposition de l’organisation les ressources humaines adaptées en termes de compétences et de qualifications pour répondre aux besoins créés, par exemple, par le départ d’un salarié, une mutation ou un besoin supplémentaire au sein d’un service. En outre, le service recrutement doit veiller à sélectionner des candidats alignés sur les valeurs, la mission et la stratégie de l’organisation. Le service recrutement est également chargé d'établir les critères de sélection basés sur les exigences de l’organisation. La première étape est de lier le recrutement à la stratégie de l'entreprise afin de définir le type de candidats qu’elle veut attirer. Cela permettra de définir le type de sources de recrutement à utiliser. Il existe diverses sources : internes, telles que l'intranet ou le tableau d’affichage communiquant les informations générales aux employés; et externe, telles que les sites web spécialisés, les universités, les organismes d’état, les associations et les « clubs de recruteurs » qui échangent des candidats entre entreprises concurrentes. Les annonces dans la presse papier sont en perte de vitesse. Une autre source de recrutement à mettre en évidence, et qui est de plus en plus importante pour les entreprises est "la cooptation". Une personne cooptée est en général très bien acceptée au sein de l’entreprise, parce qu’elle est recommandée par un membre du personnel qui la connait depuis un certain temps et on peut avoir la certitude que cette personne répondra aux exigences nécessaires. Il est important de parler avec les managers pour mieux comprendre le type de profil qui convient et trouver la bonne personne pour le poste, mais aussi la mieux adaptée aux collègues avec lesquelles elle travaillera. Après avoir rédigé la description du poste et l’avoir fait approuver par les départements concernés, il faut la publier dans les médias internes ou externes qui ont été choisis. Parallèlement, pour gagner du temps, il est conseillé de consulter les bases de données de candidatures qu’utilise l’entreprise, car généralement le recrutement

3 PERETTI, Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 6ème Edition, Pages 211-212

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n'est pas un processus planifié, mais dans la plupart des cas, une action répondant à une urgence. Le recrutement est la pratique de GRH la plus visible et la plus médiatique à l’extérieur de l’entreprise, c’est un indicateur qui permet de juger de sa santé. Le recrutement est soumis aux effets du marché du travail.

L’importance du recrutement Selon Lethielleux (2014)4, l’importance du recrutement vient de divers facteurs : - le coût lié au recrutement. Ce dernier doit comporter des indicateurs qui permettent de

connaître les coûts liés à la préparation et à la recherche de talents, et cette information doit être établie poste par poste.

- la stabilité de la main d’œuvre. Actuellement, le marché du travail n’offre plus aux salariés un travail à vie. Comme les salariés doivent changer d’entreprise plusieurs fois dans leur parcours professionnel, cette mobilité a un coût que les ressources humaines absorbent et tentent de prévoir.

- la qualification exigée par le service de RH. Le niveau de qualification et d’éducation des salariés augmente mais cela entraine une hausse des coûts salariaux.

- la présence syndicale. Cette présence garantit aux salariés une bonne application du droit et la qualité des conditions de travail. Les partenaires sociaux créent des conventions collectives qui aident à améliorer les conditions du contrat du travail et peuvent aussi influencer l’aspect quantitatif du recrutement.

- les évolutions technologiques. Elles modifient les besoins des entreprises en matière de recrutement, mais aussi remplacent les salariés pour réduire les coûts.

- la législation du travail. En France, elle tente de protéger les salariés. Il est important pour le service de RH et pour le recruteur de connaître la loi.

- la conjoncture économique. En cas de problèmes économiques, les candidats postulent à des fonctions pour lesquelles ils sont surqualifiés. Le recruteur doit impérativement veiller à l’adéquation entre les exigences du poste et les qualifications et compétences des candidats.

Comment recruter des candidats qui « savent faire », qui sauront mettre en action leurs capacités pour atteindre leurs objectifs selon les exigences de l’entreprise ? Selon Peretti, Helfer et Orsoni (2013) 5 , la qualité du recrutement est le résultat de la compatibilité entre les candidats et les besoins actuels et futurs de l’entreprise. Le recrutement est une évaluation des compétences humaines dans le respect des normes éthiques. La réussite du recrutement est basée sur une définition et une description réalistes du poste à pourvoir, l’identification du profil, la recherche productive du candidat qualifié et une bonne intégration dans l’entreprise.

4 LETHIELLEUX, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Gualino, 8e Edition, Pages 65-66 5 PERETTI, HELFER et OSRONI, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e Edition, Page 62

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La stratégie de recrutement Définir une stratégie consiste à comprendre les décisions et les actions qui, mises en œuvre, permettront de trouver les personnes compétentes pour les postes disponibles. Cette stratégie est généralement liée à la stratégie générale de l’entreprise et du service des ressources humaines. Pourquoi définir une politique de recrutement ? Tout d'abord, si nous considérons que les ressources humaines sont essentielles pour le développement de l'entreprise et sont génératrices de performance, l'acquisition de ces ressources représente aussi un défi majeur pour l'entreprise. Dans la plupart des cas, les entreprises ont du mal à recruter. Mais ce n'est pas toujours l'acte de recrutement lui-même qui est concerné, mais ce qui se passe en amont et en aval. Par conséquent, le processus doit être analysé et revu dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. Enfin, la recherche de candidats nécessite l’intégration de connaissances, du développement de méthodes de recherche globale, d’une stratégie de marketing pour attirer les candidats, et de méthodes sophistiquées pour le processus d'évaluation. L’obligation d’agir amène l'entreprise à s'interroger sur ce processus actuel. L’activité de recrutement ne peut pas être réalisée au jour le jour et de façon isolée, mais nécessite une approche globale. Le recrutement représente un investissement financier important pour l'entreprise, ce qui l’oblige à réfléchir à la fiabilité de ses processus et au retour sur investissement.

Les indicateurs du recrutement Recruter c’est investir. Mais quand ça se passe mal, cela représente un coût. Dans une étude faite sur 100 entreprises par Alain Gavand en 20116, ce dernier montre qu’un recruteur sur deux n’est pas en mesure d'évaluer le coût du recrutement, qu’un sur trois ne peut pas évaluer le temps passé et trois sur quatre n’ont aucun indicateur. Sans mesure, il est impossible de juger l'efficacité d'un processus de recrutement. Quand une entreprise recrute, elle doit prendre en compte deux types de coûts: les coûts visibles, et les coûts cachés. Parmi les coûts visibles, on compte : la publicité pour attirer les candidats, les frais des agences de recrutement, les équipes internes qui sont spécifiquement dédiées au recrutement, la formation, les coûts liés à la marque employeur, la conception de sites web, les relations avec les universités, et les frais des chasseurs de têtes. Les coûts cachés comprennent: l’absence de transfert de compétences, la fuite des cerveaux, la gestion du temps, l'esprit et le moral de l’équipe, et le salaire des équipes qui se sont investies dans le processus (services de la paie et des ressources humaines).

6 GAVAND, Le recrutement, Eyrolles, 1er Edition, Page 28

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Comment obtenir un bon retour sur investissement de l’activité de recrutement ? Le service recrutement d'une entreprise et son efficacité jouent un rôle majeur dans la stratégie, car le recrutement est l'un des principaux investissements, et obtenir un retour sur investissement est crucial. Il importe donc de comprendre et évaluer des éléments constitutifs du recrutement et d’analyser les coûts et les risques d'un projet (par exemple, la technologie utilisée pour embaucher une personne ou l’évolution du processus de recrutement). L’activité de recrutement devient ainsi pour les professionnels des RH une mission essentielle à leur fonction. Le retour sur investissement, est directement lié à des actions concrètes:

Réalisation d’une analyse organisationnelle et financière. Évaluation de ce que l'entreprise accomplit et le rôle joué par les nouvelles recrues

dans l'augmentation de la productivité de l'organisation. Utilisation de logiciels spécialisés pour quantifier les résultats du recrutement. Analyse objective de compétences et de qualités personnelles des nouveaux recrutés. Formation de toutes les personnes impliquées dans le recrutement. Intégration du recrutement dans une logique de rétention des talents comprenant

notamment l'induction, la formation, la gestion et la gestion de la performance.

Ces actions ont plusieurs effets: Identifier les talents. Réduire le risque à l'embauche. Réduire les coûts de recrutement et de développement; Faire avancer le changement dans l’entreprise.

Un processus de recrutement efficace, utilisant des outils standardisés et alignés sur la base des exigences du poste et des compétences nécessaires, permet de fournir des données précises sur : les habitudes de travail, les compétences, les caractéristiques personnelles et l'expérience des candidats. Cela garantit un bon retour sur investissement et un engagement personnel de la part des nouveaux salariés. A l’inverse, si des personnes inefficaces sont recrutées, les coûts sont multiples : faible retour sur investissement, coût de l'induction, coût de la formation, faible production et désengagement. L’évaluation de l'efficacité du recrutement donne des informations précieuses et pertinentes, telles que : les nombres de postes pourvus, les commentaires des managers opérationnels et le pourcentage de candidats embauchés avec succès à la fin du processus de recrutement. Calculer le retour sur investissement révèle le coût réel de la fonction de recrutement, c’est un outil qui facilite la prise de décision et l’évaluation de la rentabilité du service recrutement. Le coût par embauche est un indicateur précieux qui prouve la valeur du service de recrutement et permet l'amélioration de son efficacité opérationnelle. Il existe deux méthodes pour calculer les coûts de recrutement : le modèle EMA « Employment Management Association » 7(développé par Cluff en 1983), et le rapport de l'efficacité des ressources humaines de l’Institute de Saratoga.8

7 https://www.linkedin.com/company/employee-services-management-association 8 FITZ-ENZ, The ROI of Human Capital, Amacon, 2ème Edition, Pages 86 - 96

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Selon Cluff, une bonne évaluation des coûts doit inclure les coûts internes, externes et directs. Le modèle de l'EMA prend en compte :

coûts internes : salaires et bénéfices des recruteurs. coûts externes : salaires et bénéfices des recruteurs externes. coûts de la visite d'entreprise : frais de déplacement, de repas et de logement des

candidats. frais directs : annonces, salons de l'emploi, agences de recrutement et frais de

recherche de cadres, d'orientation des employés, de récompenses en espèces et de recrutement dans les écoles ou universités ; et

informations supplémentaires : salaire moyen annuel des nouvelles recrues, charge de travail des recruteurs, nombre d'entretiens contre nombre de recrutements, taux d'acceptation, temps passé à pourvoir un poste, temps de préparation du recrutement, et enfin, rotation du personnel.

La méthode Saratoga est moins spécifique dans la mesure où elle ne calcule pas exactement le coût des recruteurs externes ni le coût administratif, mais en fait une estimation (10% du coût général du recrutement). Certains outils de calcul sont utilisés dans la méthode Saratoga pour analyser l'efficacité du recrutement :

le coût par embauche = coût total de recrutement divisé par le nombre de postes pourvus. Le coût par embauche est défini par le coût induit par la recherche et la sélection du bon candidat, le coût lié à l’acceptation de l’offre par le bon candidat et les coûts engagés lorsque le candidat refuse l'offre.

le temps passé à trouver le candidat = le nombre de jours entre l'ouverture de la nouvelle demande d'emploi et l’acceptation de l'offre.

Ces outils présentent un inconvénient majeur : ils se concentrent uniquement sur le coût initial de recrutement. Ils ne prennent pas en compte les coûts à long terme comme la productivité du candidat, ce qui obligera le recruteur à conduire une évaluation après 3 mois. Aujourd'hui, de nombreux indicateurs importants sont utilisés en plus de la mesure standard. Parmi eux : la source de recrutement, l'orientation et la satisfaction du candidat. Beaucoup d'entreprises pensent que cette recherche est une perte de temps, donc les métriques les plus populaires restent le coût par embauche, la durée allouée et le taux de rétention. Ces éléments quantitatifs ne donnent aucune information sur la qualité du recrutement, mais peuvent être complété par des questionnaires de satisfaction auprès de managers. Faire cette démarche, est également important pour identifier et comprendre des coûts souvent négligés par l’administration du service de recrutement : ceux liés à la productivité défaillante d’un nouveau salarié.

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Le processus de recrutement Recruter quelqu’un est facile, mais recruter la meilleure personne pour le poste n’est pas toujours si simple, et c’est pour cette raison qu’il est important d’avoir un processus détaillé et planifié. Le recrutement trouve toujours son origine dans la détection d’un besoin et finit par l’accueil et l’intégration du nouveau salarié. Le tableau suivant montre les différentes étapes concernant le processus de manière synthétique.

Étapes du processus du recrutement

Objectifs

Étape 1 : Préparation du recrutement

Expression de la demande Définir le besoin de

l’entreprise

Analyse de la demande Analyser l’opportunité du recrutement d’un nouveau

salarié

Définition du poste et du profil

Définir la fonction et l’ensemble des qualités

nécessaires pour l’occuper correctement

Étape 2 : Recherche des candidatures

Prospection interne Mener une campagne de recrutement en interne en

direction de la cible choisie

Choix de la méthode de recherche

Choisir entre la réalisation du recrutement en interne

(service RH) ou en externe (cabinet de recrutement,

chasseur de têtes)

Recherche des candidatures externes

Mener une campagne de recrutement en externe en

direction de la cible

Étape 3 : Sélection des candidats

Premier tri Réaliser une première

sélection à partir de CVs et lettres de motivation

Entretiens Réaliser une nouvelle

sélection après entretiens

Tests éventuels Réaliser une nouvelle

sélection après d’éventuels tests

Étape 4 : Accueil et intégration

Décision Choisir un candidat parmi ceux retenus à l’issue de la

sélection

Proposition Fixer les conditions

d’embauche du candidat

Accueil Préparer l’arrivée du nouvel embauché dans l’entreprise

Intégration Faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise et dans ses

nouvelles fonctions Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 39

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1ere étape : Préparation du recrutement L’expression de la demande est la première étape du processus de recrutement. L’origine de la demande peut être un remplacement suite au départ d’un salarié, une mutation ou bien un besoin supplémentaire. Il faut ensuite définir clairement les compétences recherchées, celles que requiert le poste à pourvoir, et par rapport auxquelles les candidats seront évalués. Pour cela il faut répondre à la question : les compétences pour faire, réaliser quoi exactement ? C’est une étape clé pour la réussite du recrutement : la description du poste est très importante, elle doit définir les tâches à accomplir, les savoir-faire, le savoir-être, et les aspects critiques du poste. Une description de poste comprend :

La mission confiée, les objectifs, les finalités et le niveau hiérarchique. Les compétences nécessaires pour satisfaire aux exigences du poste. Le profil du candidat, définissant le niveau d’expérience, de formation et le savoir-

faire du candidat. Après avoir défini le poste, il faut faire un questionnaire centré sur les actions et les comportements clés pour les exigences du poste. Chaque question doit correspondre à la description d’une situation, avec des exemples concrets. Ces questions seront après utilisées pour sélectionner le candidat avec l’entretien d’embauche.

2eme étape : Recherche des candidatures Quand le recruteur a toutes les informations sur le poste et connaît les attentes du manager opérationnel, il va rechercher les candidats qui correspondent au profil cherché par différentes approches : Candidatures internes : ce choix permet de fidéliser les salariés et de conserver les valeurs de l’entreprise, mais il écarte la possibilité d’avoir du « sang neuf » dans les équipes. Le coût est minime et la diffusion est faite par les canaux de communications internes, tels que, l’intranet, le journal interne ou l’affichage dans les locaux. Candidatures externes : ce choix permet de renouveler les équipes. Les entreprises utilisent : les organismes paritaires de placement (APEC et Pôle Emploi), les cabinets de chasseurs de tête, les journaux et les salons de recrutement. Candidatures spontanées : des candidats transmettent leur dossier sans répondre spécifiquement à un poste particulier, ces candidatures permettent de gagner du temps et d’avoir une base de données.

Les best practices pour la recherche des candidats Le tableau ci-dessous montre les avantages, inconvénients et conseils de best practices qui sont utilisés pour la recherche des candidats.

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Best practice AVANTAGES LES + CONSEILS INCONVENIENTS

Internaliser tous les processus

Conserve la maîtrise de l’ensemble du processus (coûts et délais).

Fait partie des activités valorisantes motivant en interne les acteurs RH.

+ Assurez-vous de la disponibilité des ressources internes. + Standardisez des étapes chronophages (ex : tri de CV sur un tableau informatique multicritère).

Entraîne un manque d’ouverture sur l’extérieur.

Nécessite de disposer de compétences internes.

Nécessite beaucoup de temps pour piloter l’ensemble du processus.

Externaliser certaines étapes

Permet de varier les compétences sollicitées selon les étapes du processus externalisées ou les outils de sélections souhaités.

Permet souvent d’obtenir une « garantie » de recherche d’un nouveau candidat en cas d’échec en cours de période d’essai.

+ N’hésitez pas à externaliser les tâches à faible valeur ajoutée comme le tri de CVs ou les entretiens de 1er niveau. + Passez du temps en amont avec le prestataire pour lui donner une bonne connaissance de l’entreprise et du poste.

Engendre un coût supplémentaire.

Se heurte à un professionnalisme inégal des prestataires.

Décentraliser dans les

établissements ou unités

Renforce la proximité avec les bassins locaux de l’emploi.

Favorise une implication des RH et/ou managers de proximité qui ont une bonne connaissance des métiers et des environnements de travail.

+ Donnez un minimum de cadre méthodologique pour chacune des étapes du processus de recrutement. + Partagez les règles à respecter en matière de communication et d’image. + Formez les acteurs, notamment à l’entretien de recrutement.

Risque d’engendrer un manque d’unité dans les processus de recrutement.

Peut engendrer un manque de cohérence en termes d’image de l’entreprise.

Nécessite des compétences suffisantes en recrutement des acteurs locaux.

Etablir un référentiel de recrutement

groupe

Permet, dans un groupe aux multiples entités, d’avoir une politique commune de recrutement.

Contribue à renforcer une marque employeur « groupe ».

+ Associez les acteurs des différentes filiales à l’élaboration d’un référentiel commun pour accentuer leur degré d’adhésion.

Peut être vécu et ressenti comme une main mise du siège ou de la DRH sur les filiales.

Peut brider certaines initiatives.

Source : Debande et Palmero, To do list Ressources Humaines, 2013, p. 11

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3eme étape : Sélection des candidats L’étape suivante est de sélectionner le candidat correspondant aux besoins de l’entreprise et exigences du poste, les recruteurs utilisent divers outils en respectant le cadre légal pour éviter toute discrimination.

Les outils de recrutement Le curriculum vitae : il permet de faire un premier tri des candidatures, parce qu’il comprend des renseignements généraux : formation, expériences, connaissances, entre autres. La lettre de motivation : elle a pour objectif de renseigner le futur employeur sur les motivations des candidats qui postulent mais aussi de savoir si le candidat s’adapte aux besoins de l’entreprise. Rédiger une lettre montre que le candidat a pris le temps de se renseigner sur l’entreprise et de réfléchir à son choix de l’intégrer. L’entretien : l’objectif est de fournir un maximum de faits pertinents et comprendre comment le candidat s’est comporté dans une situation passée et donc est susceptible de se comporter dans une situation future similaire. Il faut imaginer des critères d’évaluation des réponses pour distinguer les bons candidats des mauvais. Avant de recevoir le candidat pour avoir un entretien, le recruteur va prendre contact avec lui par un entretien téléphonique, qui va lui aider à filtrer les candidats avant de les rencontrer. Cet entretien a pour objet la vérification de certains points et d’avoir des informations complémentaires qui ne se trouvent pas sur le CV. Il est aussi une méthode qui sert à connaître le candidat en quelques minutes, qui arrive dans la plus part des cas à un moment inattendu, par conséquent, le recruteur évalue la réaction du candidat alors qu’il a été pris par surprise et qu’il donne ses premières impressions. Si le candidat donne les « bonnes » réponses, il aura un rendez-vous pour un entretien en face à face. Ils existent différents types d’entretien.

L’entretien « classique » Selon Commarmond et Exiga (2012)9, les entretiens peuvent être peu structurés : le recruteur pose des questions classiques et déjà très connues, par exemple : « parlez-moi de vous » ou « donnez-moi vos points forts et points faibles », mais le problème est que chaque entretien est différent étant donné que chaque candidat l’est. Avec ce type d’entretien les candidats ne sont pas évalués sur les mêmes critères parce que l’issue de l’entretien dépend des réponses des candidats. Dans les cas d’un entretien « psychologique », la même question : « parlez-moi de vous » peut donner lieu à des réponses très vastes, mais aussi des réponses très personnelles. Ce type d’entretien s’intéresse plus à la personnalité du candidat qu’à ses qualifications. Un entretien peut également être orienté sur les opinions et les sentiments. Dans ce cas, le candidat connaît en général les questions et s’est préparé à répondre : il ne donne pas de faits ni d’exemples concrets qui pourrait aider à évaluer son expérience réelle.

9 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 7-14

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La méthode STAR Le psychologue Tom Janz10, qui est enseignant en ressources humaines à l’université de Calgary, au Canada, a trouvé que les entretiens classiques ne permettent pas d’établir des faits mais seulement de connaître des opinions. Il a fait une étude qui l’a mené à trouver une méthode pour prédire le comportement futur en connaissant le comportement passé dans une situation similaire. Cette méthode est la méthode STAR, ce qui signifie :

Situation : quelle était la situation Tâche : l’objectif à atteindre Action : ce que le candidat a fait pour accomplir la tâche Résultats : les conséquences de ses actions

Entretien de recrutement efficace C’est en 1922 qu’on a commencé à s’interroger sur les méthodes de recrutement, lorsque dans l’armée américaine les officiers se sont mis à interviewer des candidats pour des promotions. Le problème était que chaque recruteur avait une opinion différente pour un même candidat, ce qui a amené les chercheurs à créer un questionnaire d’entretien structuré, permettant à tous les recruteurs de poser les mêmes questions. Cette méthode a donné un bon résultat mais ne permettait pas de savoir si le candidat était à la hauteur des exigences du poste. En 1950, une étude montre que seulement 50% des managers qui recrutaient connaissaient le poste et que cette connaissance avait une influence sur le choix du candidat. En 1965, dans le cadre d’une autre étude, les chercheurs ont demandé à des recruteurs qui connaissaient bien le poste à pourvoir, de réaliser une liste de comportements qui aideraient à faire une distinction entre les candidats. Cette liste a été utilisée pour évaluer les candidats et a donné des résultats cohérents entre les différents recruteurs. En 1980, les recruteurs américains ont créé un questionnaire sur des situations critiques dans certaines fonctions. Ce questionnaire a été utilisé pour l’évaluation des candidats et a donné un résultat très positif pour connaître les performances professionnelles. Cette méthode s’appelait l’entretien de situations et elle rappelle celle de Tom Janz avec son principe : «la performance future est prédite par la performance passée dans des circonstances semblables».11 Par contraste, lorsqu’un recrutement se passe mal, l’échec vient souvent du recruteur, de sa technique et de la relation avec le candidat. Ce que le recruteur ne doit pas faire : Trop parler et ne pas écouter Réagir à ce que dit le candidat Ne pas prendre des notes Ne pas faire le bilan aussitôt que l’entretien est terminé, ce qui entraine des risques

d’imprécision

10 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Pages 10-11 11 COMMARMOND et EXIGA, Réussir ses entretiens de recrutement, Dunod, 1er Edition, 2012, Page 14

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Les tests de recrutement Ce sont des instruments d’évaluation des connaissances et des aptitudes des candidats à un même poste. L’utilisation des tests a pour but de :

faire apparaître les points faibles d’un candidat faire un choix parmi différents candidats en classant leurs aptitudes par rapport au

profil du poste, et choisir le candidat le mieux adapté Avant de choisir un test d’évaluation il faut se poser les questions suivantes : Qu’est-ce que on veut évaluer ? Pourquoi ? Quel est le lien avec le poste ? Après, il est nécessaire de vérifier trois éléments : la validité, la sensibilité et la fidélité. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’intelligence, tests d’aptitude, tests de personnalité et tests de mise en situation professionnelle (ou « assessment center »). Le tableau suivant montre les objectifs et exemples de chacun des tests.

Objectifs Exemples

Tests d’intelligence

Ces tests visent à mesurer les capacités d’observation, de synthèse, de raisonnement, d’adaptabilité du candidat.

Tests de logique : séries, dominos

Tests de raisonnement

Tests d’aptitude

Ces tests visent à mesurer des capacités particulières nécessaires

pour réussir dans certains emplois : mémoire, capacité d’analyse,

aisance verbale…

Tests de logique Tests de français

Tests de culture générale

Tests de personnalité Ces tests visent à cerner le caractère,

la sociabilité, l’ambition, le dynamisme du candidat.

Tests de personnalité : PAPI, Sosie…

Tests projectifs : Rorschach, TAT…

Tests de mise en situation

Ces tests visent à juger concrètement des capacités et du

comportement du candidat en plaçant celui-ci dans une situation

quotidienne du poste proposé.

Simulation d’un entretien téléphonique ou d’une

négociation commerciale Incident critique à résoudre

Source : Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des RH, 2014, p. 50 Depuis la loi Aubry, article L121-6 (31 décembre 1992)12, les tests doivent être en rapport direct avec le poste proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le recruteur doit prévenir le candidat du fait qu’il sera testé. Les résultats sont confidentiels mais si le candidat les demande, le recruteur devra lui donner l’information.

12 http://legifrance.gouv.fr

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Assessment Center Les assessment centers sont apparus dans l’armée allemande pendant la Première Guerre mondiale pour recruter des agents de services secrets.13 Utilisés pendant la Seconde Guerre mondiale en Grande Bretagne pour recruter des cadres supérieurs de l’armée britannique, ils ont ensuite été développés aux Etats-Unis. Ils ont pénétré dans les entreprises françaises au début des années 80, mais ils ont réellement commencé à s’y développer à partir des années 90. L’assessment center, qu’on peut traduire par centre d’évaluation, est un terme de plus en plus utilisé dans les organisations et les entreprises pour l’évaluation d’un groupe de personnes. La définition peut varier d’une entreprise à l’autre, d’un auteur à l’autre, mais il s’agit d’un processus d’évaluation dans un contexte professionnel. C’est un système d’évaluation en deux phases, l’observation et l’évaluation, destiné à identifier le potentiel des cadres, avec des techniques variées. L’évaluation est fait sur un comportement en rapport avec le vécu des plusieurs candidats qui sont observés par plusieurs spécialistes de l’évaluation. Il comporte plusieurs types de simulations :

Exercices « in basket » Recherche d’information Exposé oral Travail de groupe Jeux de rôle Entretien centré sur la recherche de faits concrets

Ils sont complétés par des tests et un entretien de débriefing. Avantages de l’assessment center : Très fiable, il comporte le moins de risques Bien accepté par le candidat Permet de comparer efficacement les candidats externes et internes en une seule fois Permet de faire passer plusieurs candidats en même temps dans une même session

(jusqu’à 10 personnes)

Inconvénients : Les exercices doivent s’appuyer sur un référentiel de compétences actualisé pour le poste

à pourvoir Sa complexité nécessite du temps pour la mise en place Il faut former les évaluateurs à l’observation, aux exercices et au repérage des

compétences requises Le coût peut être élevé Il est nécessaire de produire des variantes des exercices pour éviter que les candidats de

centres différents échangent des informations sur les exercices et faussent l’observation.

13 BEAUJOUAN, La psychologie du travail, Editions d’Organisation, 6ème Edition, Pages 111-128

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Pour le recrutement, l’assessment center est une méthode complète et pertinente, parce qu’il permet d’avoir des informations approfondies sur les personnes qui vont éventuellement travailler dans l’entreprise. Il est utilisé quand les candidats sont difficiles à différencier les uns des autres.

4eme étape : Accueil et intégration L’étape finale commence par prendre une décision, mais il faut se poser deux questions : quel candidat va réussir face aux exigences du poste ? Et quel candidat réussira mieux que les autres ? Il faut savoir réaliser un pronostic de base sur : le CV, les tests d’évaluation et les réponses que le candidat a données lors de son entretien. Une fois que l’information est complète, les dossiers des candidats sont examinés pour prendre une décision. La décision finale est collective, il est important d’avoir tous les avis des différents intervenants parce que cela permettra de donner plus d’objectivité et de validité sur le choix du candidat. Quand la décision est prise, la proposition salariale est l’étape suivante, ce qui permettra l’engagement et l’accord des deux parties. Si le candidat accepte, il doit signer un contrat. L’entreprise a l’obligation de donner un contrat dans les deux mois suivant l’embauche pour informer le salarié par écrit des éléments essentiels : identité des parties, lieu de travail, emploi occupé, titre, qualité, catégorie d’emploi, salaire, durée du travail, congés payés, etc. Une fois le contrat signé et la date d’entrée convenue, le nouveau collaborateur est prêt pour son accueil et son intégration. La réussite de l’intégration repose sur l’accueil et le suivi de son adaptation. L’accueil représente un coût élevé dans le processus de recrutement, par conséquent certaines entreprises choisissent un tuteur ou un parrain pour aider le nouveau collaborateur à s’adapter le plus facilement et rapidement possible. Le tuteur doit faciliter la transmission des informations pratiques, présenter le nouvel arrivant à ses collègues et lui faire connaître les installations de l’entreprise. Finalement, l’intégration est la dernière étape du processus, elle est cruciale et peut durer longtemps. La cause principale d’un fort turnover dans l’entreprise est le départ des nouveaux salariés pendant la période d’essai.

Ce qui fait la différence dans un recrutement Un processus de recrutement ne s’improvise pas. Il faut établir un processus avec des étapes bien définies en indiquant : Les tâches à effectuer Les interlocuteurs concernés Les ressources à mobiliser Le délai et les obligations juridiques à respecter

Pour que le recruteur réussisse il ne doit pas seulement utiliser la fiche du poste, mais aussi avoir des connaissances sur les métiers et les environnements professionnels. C’est la raison pour laquelle il est utile de travailler avec le manager concerné, qui a la connaissance des exigences et des difficultés du poste pour trouver le candidat le mieux adapté.

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Le recrutement en France et aux Etats-Unis L’index mondial des compétences 2013, réalisé par le cabinet Hays dans 30 pays, a pour objectif « d’examiner l’efficacité du marché du travail qualifié à travers le monde, en tentant d’identifier les éventuels déséquilibres entre les compétences disponibles et celles recherchées par les employeurs ».14 Le rapport démontre que les marchés se caractérisent par un taux de chômage élevé et certaines difficultés pour trouver des candidats qualifiés. Dans le cadre de notre étude, nous nous concentrerons sur deux pays qui sont au cœur de notre sujet : la France et les Etats-Unis. L'index mondial des compétences, se compose de sept critères et, la note obtenue dans l'index par les pays concernés est basée sur sept critères différents, chacun portant sur un aspect précis de la facilité ou de la difficulté qu'auront les employeurs à recruter du personnel qualifié. Ces critères sont les suivants : a. Flexibilité du système éducatif b. Taux de participation au marché du travail c. Flexibilité du marché du travail d. Inadéquation entre les compétences et les postes disponibles e. Pression sur les salariés tous secteurs confondus f. Pression sur les salariés dans les secteurs hautement qualifiés g. Pression sur les salariés dans les postes hautement qualifiés Les quatre premiers critères constituent des « indicateurs structurels » alors que les trois derniers ont traits aux rémunérations. Chaque critère est noté sur une échelle de 0 à 10 et la note globale de l'Index est la moyenne simple des notes obtenues pour chacun des sept critères. Une note de 5 indiquerait par exemple un marché du travail globalement équilibré avec des entreprises en mesure de recruter, de conserver ou de remplacer les talents dont elles ont besoin. Une note proche de 0 est d'une manière générale synonyme d’une concurrence moindre pour pourvoir les postes clés. Une note proche de 10 traduit de sérieuses difficultés à trouver les compétences nécessaires pour pourvoir les postes clés.

14 http://www.hays.fr/cs/groups/hays_common/@fr/@content/documents/digitalasset/hays_1156385.pdf

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Le gouvernement français a présenté récemment un projet de réforme visant à stimuler l'emploi et à sauver le système de retraite. Malgré ces efforts, le taux de chômage reste situé au-dessus du seuil critique de 10%, ce qui traduit un marché du travail en berne. Les personnes les plus touchées sont les jeunes et les seniors, tandis que l'accès à l'emploi se fait de plus en plus au moyen de contrats de travail précaires. En revanche, l'emploi des cadres d'entreprise semble ne pas être affecté par les mauvaises conditions de marché. Les employeurs sont en mesure de tirer parti des profils rares, dont les compétences élevées sont très recherchées par les recruteurs.

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A l'heure où l'économie américaine continue de reprendre des couleurs après une période de forte récession, le marché du travail se caractérise toujours par une dichotomie : on observe d'une part des pénuries de compétences et des postes vacants non pourvus, et d'autre part un chômage de longue durée. La politique monétaire qui continue d'être mise en œuvre par l'Etat fédéral, l'apaisement des inquiétudes relatives à la vigueur de l'économie mondiale et la poursuite de l'expansion économique vont créer des emplois et faire baisser le chômage. Ce processus pourrait toutefois prendre de un à trois ans, et il bénéficiera de manière préférentielle aux travailleurs qualifiés en nombre insuffisant, à l'instar des postes de niveau moyen à supérieur dans la vente, l'informatique et l'ingénierie.

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Le recrutement est l’une des stratégies de ressources humaines qui dépendent des facteurs environnementaux, par exemple : les caractéristiques du système éducatif la situation économique la législation sociale du pays Ces caractéristiques ont un impact sur les sources et les méthodes qui seront utilisées pour recruter en fonction du pays. a) Le modèle des ressources humaines d’une entreprise française Typiquement, une entreprise française recrute ses futurs cadres sur la base de la réputation des écoles dans lesquelles ils ont suivi leurs études (Grandes Ecoles). Ces cadres se verront offrir une succession d’emplois et de fonctions différentes dans lesquelles ils rencontreront de nouveaux défis pour confirmer ou valider leurs compétences. Dans ce système, le réseau relationnel est essentiel. (Evans, Pucik et Barsoux, 2002)15 D’Iribarne (2006)16 parle de ce qu’il appelle « l’étrangeté française » : « Que l’on considère les problèmes d’emploi, la crise de l’école ou les difficultés d’intégrations des immigrés, on retrouve sous la forme spécifique qu’ils revêtent en France, les effets d’un regard social épris de grandeur, de noblesse, de soucis du rang. Ce regard nourrit la conception française de l’idéal républicain, la défense des statuts, l’enseignement élitiste… » La méthode de sélection a longtemps été basée sur la graphologie. En 2006 en France, 11,4% des recrutements utilisaient des tests psychométriques et seulement 2,1% les assessment centers contre 9,2% aux Etats-Unis. La France sélectionne en priorité par niveau de diplôme, alors que les autres pays privilégient l’expérience ou les compétences. b) Le modèle des ressources humaines dans une entreprise américaine Les entreprises américaines utilisent de nombreuses sources pour recruter. Rothwell (2003)17 mentionne qu’il y a deux sources internes : les bourses à l’emploi sur l’intranet et les plans de succession, et onze sources externes : internet, la cooptation, les annonces presses, le recours aux agences nationales ou locales publiques, les cabinets de recrutement, les relations écoles, l’affichage sur le lieu du travail, les partenariats avec les associations professionnelles, les partenariats avec les syndicats et les agences d’intérim. Pour trouver un travail, les opportunités sont diverses. L’utilisation d’internet est très importante pour les entreprises, elles sont abonnées à des banques de données de CVs et de candidats. Le marché du travail est caractérisé par une forte mobilité des acteurs, la législation est peu protectrice en cas de licenciement, donc le départ d’une entreprise se fait facilement, mais trouver un nouveau travail est également relativement plus facile. De plus, les Etats-Unis ont une législation sur les discriminations qui pousse les recruteurs à s’intéresser aux origines des candidats et à pratiquer la discrimination positive, donc, à chercher la diversité. 15BARABELetMEIER,Lagestioninternationaledesressourceshumaines,Dunod,3emeEdition2014,Pages167‐17716BARABELetMEIER,Lagestioninternationaledesressourceshumaines,Dunod,3emeEdition2014,Pages169‐17217BARABELetMEIER,Lagestioninternationaledesressourceshumaines,Dunod,3emeEdition2014,Pages173‐177

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L’étude faite par Aon Consulting en 199718 a identifié huit techniques de sélection : l’analyse des références professionnelles (95% des recrutements), les entretiens structurés (même questionnaire d’entretien), les tests de consommation de drogue (obligation réglementaire), les tests de compétences techniques, les mises en situation, les tests de personnalité, les tests d’habilité professionnelle et les entretiens (70% des recrutements).

Les entretiens sont peu nombreux, ils peuvent durer plusieurs heures quand l’entreprise est intéressée par le candidat. L’un des traits culturels systématique pour les entreprises américaines est l’analyse des références, c’est à dire, la prise de contact avec l’ancien employeur. Les compétences et l’expérience du collaborateur sont primordiales pour les entreprises américaines, c’est la raison pour laquelle les candidats doivent mettre en évidence dans leur CV leurs points forts. Les recruteurs font attention à la présentation, au dynamisme et à la motivation des postulants.

18 BARABEL et MEIER, La gestion internationale des ressources humaines, Dunod, 3ème Edition 2014, Page 174

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PARTIE II – LE RECRUTEMENT CHEZ PEPSICO FRANCE

Etat des lieux du recrutement au sein de PepsiCo France Avant de rentrer dans le vif du sujet, il nous a paru nécessaire dans un premier temps d’établir un état des lieux du recrutement au sein de l’entreprise. L’idée, avant de porter un regard critique sur la situation, est d’abord d’étudier les conditions dans lesquelles PepsiCo France mène sa politique de recrutement. C’est ainsi que nous avons pu nous entretenir avec une Responsable RH ainsi que le Responsable Compensation & Benefits de la société afin d’avoir des informations concernant les dépenses en recrutement par rapport au budget RH mais également le nombre de recrutements que les chargés de recrutement sont amenés à faire par année. De plus, nous avons cherché à connaitre le taux de turn-over, le nombre de CDI/CDD présents dans la société, les méthodes de recrutement, les critères de sélections des candidats etc. L’important dans l’établissement de cet état des lieux est qu’il va permettre de mettre en exergue les forces et les axes d’amélioration du process de recrutement de PepsiCo. Ainsi, les responsables nous ont dévoilés certains chiffres normalement confidentiels car la teneur de notre étude leur parait intéressante et importante pour l’entreprise. Bien que des études soient déjà menées sur le sujet des budgets et dépenses au travers de divers reportings, la problématique que nous soulevons sur l’optimisation du processus de recrutement, a déjà été observée à la loupe mais nous espérons et comptons bien apporter notre contribution dans la mesure du possible. Voilà comment nous avons pu obtenir les informations qui suivent. PepsiCo France est une entreprise qui compte aujourd’hui 545 collaborateurs en contrat à durée indéterminée pour 35 à durée déterminée. Pour ce qui est des recrutements, du fait de sa culture, PepsiCo utilise assez souvent les sessions de recrutement collectives, appelées aussi « Assessment Center », et qui visent à mettre en situation plusieurs candidats en même temps afin de voir ceux qui se démarquent. On compte dans l’entreprise 90 recrutements de stagiaires par an ainsi que 100 recrutements de CDI/CDD. Pour les stagiaires c’est au moins 50% qui sont recrutés via ces « Assessment Center ». Parmi les 100 CDI/CDD, plus d’une trentaine sont des Responsables de Secteurs et environ 90% de leur recrutement s’effectuent en session de recrutement. Ainsi sur près de 200 recrutements annuels, plus de 70 sont effectués grâce à ces entretiens collectifs, soit un tiers des embauches. En 2013, sur 541 présents, l’entreprise a compté 65 départs, dont les raisons résident à 50% dans la démission pour cause d’évolution trop lente, d’acquisition de responsabilités

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également trop lente ou encore pour des raisons de mésententes avec le manager. Certains départs sont dus à des propositions extérieures plus intéressantes. Ensuite, on retrouve 20% de licenciements pour faible performance ou faute, 10% de rupture conventionnelle et 17% de rupture de la période d’essai (14 points de pourcentage à l’initiative de l’employeur et 3 à l’initiative du salarié). On retient donc que sur 100 départs, la moitié provient du souhait des salariés. Cela peut déjà être une première piste à étudier à savoir le nombre de départs des collaborateurs par eux-mêmes peut-il être limité ? Toutefois, cette question semble relever en majorité du service des gestions de carrière. Puisqu’une majorité des démissions semblent liées à un problème d’évolution, il est possible également que certains départs soient dus à des évolutions de carrière trop lentes. De plus, un tiers des départs est à l’initiative de l’employeur, il va être important de se pencher sur le pourcentage de licenciement causé par la faible performance des salariés, qui ici pourrait être dû à une erreur de recrutement, c’est-à-dire qu’un candidat ne correspondait peut-être pas au poste pourvu par ce dernier. Une chose importante à noter c’est que les départs ne semblent pas dus à de mauvaises conditions de travail.

Source : http://www.greatplacetowork.fr

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PepsiCo France est une entreprise qui depuis plusieurs années obtient la certification Best Workplaces. Pour rappel, les entreprises faisant partie du classement Best Workplaces sont définies comme étant là « où il fait bon travailler s’articulant autour des relations quotidiennes vécues par les employés, et non autour d’une liste de programmes et d’avantages. » Le facteur clé en commun à toutes ces relations est la CONFIANCE. Du point de vue de l'employé, une entreprise où il fait bon travailler est un lieu où : • Il a CONFIANCE en ses dirigeants. • Il APPRÉCIE ses collègues. • Il est FIER de son travail. » Il s’agit d’un élément important sur lequel les chargés de recrutement insistent beaucoup lors des entretiens et qui se vérifient au fil des années puisqu’on retrouve PepsiCo France dans le Top 5 du classement depuis 2004, arrivant plusieurs fois à la première place (en 2010, 2011, 2012).

Source : http://www.greatplacetowork.fr

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Pour en revenir à l’état des lieux, il nous a été confié que l’entreprise n’agissait pas dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Or il s’avère que le recrutement a son importance et surtout sa politique puisqu’elle doit agir dans une démarche prévisionnelle. Maintenant, en ce qui concerne la politique de recrutement chez PepsiCo : le pôle français a hérité de la culture de la maison mère, une entreprise anglo-saxonne dont les méthodes de recrutement et d’objectivité concernant les candidats diffèrent des méthodes françaises comme nous l’avons vu précédemment puisqu’il s’agit d’un modèle basé plus sur le relationnel et la personnalité plus que sur les diplômes.

Exécution des Interviews RH Afin de pouvoir se faire une idée plus poussée et surtout plus opérationnelle du recrutement au sein de PepsiCo France, nous avons mis en place un premier questionnaire destiné aux RRH et un second questionnaire à l’intention des managers opérationnels. Le premier questionnaire RH a pu être mis en place grâce à des entretiens individuels qui ont été mené avec chacun des recruteurs. Ci-dessous, la trame du questionnaire. L’idée est donc d’avoir dans un premier temps des informations propres aux chargés de recrutements et RRH, leur parcours, leur connaissance du recrutement, le nombre de recrutements effectués afin de pouvoir ensuite cibler les questions sur leur méthode de recrutement au sein de PepsiCo. Les interviews ont été effectuées auprès des 5 professionnels du recrutement présents dans l’entreprise. Tous sont des femmes issues de parcours assez différents puisqu’elles ne sont pas toutes spécialisées dans les ressources humaines mais pour autant détiennent un master 2. Ce qui est intéressant et révélateur dans ces entretiens réside plutôt dans la façon dont les RRH vont être amenées à mener leur process de recrutement. En effet, chacune d’elles diffère dans la manière de faire et c’est cela qui va nous permettre de mettre en avant le fait qu’au sein de PepsiCo, les RRH bénéficient d’une parfaite autonomie leur permettant de mener leurs recrutements à leur guise. C’est grâce à cette constatation que nous serons amené à nous poser les bonnes questions quant à la manière de pouvoir mettre en place un éventuel process interne de recrutement qui permettra par la suite de former les futurs chargés de recrutement, juniors ou non. L’idée qui a suivi ce questionnaire a été de se tourner ensuite vers les managers opérationnels afin de voir et comprendre comment eux aussi se comportent vis à vis des candidats que les RH leur proposent. Mais d’abord restons du côté des recruteurs avec la trame et les réponses qu’ils nous ont fournis.

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Interviews RH

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Analyse des Entretiens Questionnaire 1

La première interview avec la trame ci-dessus a eu lieu avec Astrid Legay, RRH Senior au sein de PepsiCo France.

1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai d’abord fait un DEA en Droit social pour ensuite commencer ma carrière en tant que

chargé de recrutement dans une SSII pendant 1 an. Ensuite, je suis partie en Italie où j’ai exercé l’activité de Responsable RH Généraliste dans l’entreprise Thompson pendant 2 ans et demi. Par la suite, j’ai effectué l’activité de Chef de Projet SAP pendant 9 mois. Puis chez Chapitre.com, société de e-commerce, j’ai été en charge de la création de la fonction RH Création pôle RH. Cependant du fait d’un manque d’argent, j’ai accompagné la société dans un plan social pendant 2 ans. Vient ensuite GALEC, centrale d’achat de LECLERC, j’ai occupé le poste pendant 4 ans de DRH, puis au sein de Genzyme, un laboratoire de biotechnologie, j’ai occupé le poste de RRH Senior. La société a été rachetée par Sanofi avec un passage d’une logique anglo-saxonne vers une logique française. J’y suis resté pendant 5 ans. J’ai finalement intégré PEPSICO France en 2011 en tant que RRH Sénior sur la partie Vente et Marketing ».

2.- Depuis combien de temps fais-tu du recrutement ?

« Durant toute ma carrière, j’ai occupé pendant 17 ans des postes en lien avec le recrutement »

3.- Combien de recrutement as-tu fait au cours de ta carrière environ ? (hors pepsico + pepsico)

« De manière approximative, par société j’ai dû effectuer ‐ 100 recrutements dans l’entreprise de SSII ; ‐ 40 chez Thompson France ; ‐ 40 chez Chapitre ; ‐ 40 chez Galec ; ‐ 100 chez Genzyme ; ‐ 20 chez PEPSICO. »

4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je fais appel à des cabinets pour recruter des Responsables Comptes Clés quand le profil

recherché est rare et compliqué. Avec les cabinets, quand nous partons sur 16% de la rémunération brute annuelle, le prix est bien négocié. Quand c’est 20% de la rémunération brute annuelle, c’est bien, mais à partir de 25% de la rémunération brute annuelle, j’estime que c’est trop cher. Je peux également être amené à recruter des Chefs de Groupe Marketing avec les cabinets. J’ai eu un contrat avec le cabinet Lincoln, il y a 1 an, toutefois je n’ai pas été

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satisfaite et j’estime qu’ils n’ont pas répondu à mes attentes.

Pour les recrutements que j’effectue en direct, il s’agit des profils suivants : Chef de Produit, Chef des Ventes Régionales, et la mobilité interne. Il faut savoir que la priorité est toujours donnée à l’interne. Si le recrutement ne se fait pas en interne, alors on étudiera l’externe dans un second temps ».

5.- As-tu déjà reçu une formation sur le recrutement ?

« Oui pendant ma carrière, j’ai suivi une formation en recrutement via la société Devoteam. Aussi, pendant une journée, j’ai animé une formation recrutement chez Genzyme et appris en utilisant des éléments existants au sein du groupe. Chez PepsiCo, j’ai suivi une formation recrutement pour les people manager. »

6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « En tant que RRH j’ai une vision un peu plus large de l’organisation de la société et de ce fait

je suis également en charge de la mobilité interne. Cette dernière occupe 80% de mon temps alors que le recrutement externe n’en représente que 5%. »

7.- Penses-tu être experte dans ce domaine ?

« Oui je pense avoir acquis au fil de mes expériences une expertise en recrutement. »

8.-Penses-tu pouvoir t’améliorer ?

« Oui, on peut toujours s’améliorer. Je pense notamment pouvoir améliorer ma façon de structurer mon feedback et le rendre plus constructif. »

9.- Combien de temps te prend un recrutement environ?

« Cela dépend, sans cabinet ça tourne autour de 2 mois pour recruter les Chargés d’Etudes et les Chefs de Produits. Avec un cabinet, pour une première sélection, on peut avoir une shortlist de 3 candidats en 4 semaines environ. »

10.- Combien d’entretiens téléphoniques tu effectues pour un recrutement ? Combien de temps cela te prend?

« Une fois la personne au téléphone, cela ne prend pas plus de 10min pour les personnes déjà présélectionnées. Je leur pose 2/3 questions comme « j’ai bien reçu votre CV, quelles sont vos motivations? » Je les informe sur le poste et vérifie que le candidat n’a pas postulé par hasard. Je vérifie également qu’il est prêt à dégager du temps rapidement pour un futur entretien. »

11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu pour un recrutement ?

« Pareil, cela va dépendre si je suis en relation avec un cabinet ou non. Si c’est le cas, la liste est plus petite à savoir 3 candidats pas plus. Si je suis seule sans cabinet, alors j’essaie de m’en tenir à 5 candidats maximum. J’accorde 1h30 pour chaque entretien.

Les éléments factuels sont abordés, le but est de faire connaissance et de comprendre les enjeux du poste. Il faut qu’à la fin j’ai retenu au moins 3 éléments clés du candidat »

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12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Plutôt oui »

13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiat ou non?

« Non ils tournent autour de 2/3 jours de réflexion. »

14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons?

« Les raisons sont assez classiques comme le salaire, la durée du contrat, la proposition commerciale qui ne leur convient pas. »

15.- Si on met toutes les étapes du recrutement de bout en bout, combien de temps prend un recrutement selon toi environ (rédaction de l’annonce + publication de l’annonce + sélection des CVs + entretiens téléphoniques + entretiens physiques + retours à faire aux candidats positif ou négatifs + administratif)?

Pour essayer de résumé, je dirais que le temps accordé pour chaque étape du recrutement est de l’ordre de : 15 minutes pour la diffusion de l’annonce ; 10 minutes pour la sélection des CVs avec 30 secondes par CVs pour 300 CVs reçus environ 10 minutes pour les entretiens téléphoniques ; 1H à 1H30 pour les entretiens physiques pour 3 à 5 candidats rencontrés ; 10 minutes pour la proposition faite au candidat ; 5 minutes par candidat pour les feedbacks négatifs;

On a donc eu l’opportunité d’avoir un entretien avec Astrid, une experte du recrutement, avec un grand nombre d’entretiens et de process à son actif. Il va être intéressant de comparer sa méthodologie avec les autres RRH.

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Questionnaire 2

La RRH suivante, Lorène, a également mené un grand nombre de recrutements durant sa carrière.

1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai fait une maitrise au CELSA de communication interne puis un DESS à Aix en

Provence. J’ai ensuite passé 9 ans dans une entreprise de microélectronique, ST Micro Electronics, où j’ai occupé 2 postes. J’ai dû transférer le personnel entre 2 unités de production et ce pendant 2 ans avant d’être pendant 7 ans RH Généraliste ».


« J’ai fait 11 ans de recrutement. »


« Je me situe à hauteur de 30 recrutement par an soit plus de 300 recrutements maintenant. »

4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute les fonctions support c’est-à-dire les métiers de la logistique, de la finance, des

RH ou encore les collaborateurs en communication interne. Je me charge également du recrutement des STM, les opérateurs de production, les techniciens ingénieurs ainsi que les managers de production ».


« Non, aucune hormis les cours au CELSA »

6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Cela représente environ 40% de mon temps. J’ai réalisé peu de sessions, 3 ou 4. J’ai eu

l’occasion de recruter beaucoup de postes différents. »


« Non pas du tout. »


« On peut toujours s’améliorer. Il faut que je m’attarde moins sur certaines questions. Par exemple, selon moi, la question « pourquoi vous avez-fait ça ? » ne donne pas tant d’indications sur le candidat que ça. Il est plus pertinent de demander « comment vous l’avez-fait ? » plutôt que « pourquoi ». On peut s’améliorer sur la pertinence de nos questions, c’est une chose que l’on apprend au fil du temps »


« Pour les intérimaires aux postes de comptable par exemple, cela peut prendre 10 jours au plus. Pour les managers en logistique, cela prend plutôt 2 mois. »

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« Pour un profil cadre, j’effectue entre 5 et 8 entretiens téléphoniques. Pour le temps que cela me prend, je dirai autour de 30 minutes environ. Cela dépend de mon humeur et du temps que les candidats accordent à nos entretiens. »

11.- Combien d’entretiens physiques effectues-tu tu pour un recrutement ?

« 3 entretiens maximum sont suffisants. »

12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « J’obtiens pour mes recrutements un taux d’acceptation de 95% pour mes propositions. »


« En général oui. Sinon, les candidats reviennent vers moi au bout de 48h tout au plus. »


« En grande majorité, c’est parce qu’ils ont une autre piste. La rémunération ne leur pose pas de problème en général. Quand je fais une proposition au candidat, cela colle avec ce qu’il recherche ».


« Il me faut 15 minutes pour publier l’annonce ; 1h30 de triage de CVs ; Je m’accorde environ 2h dans la journée pour les entretiens téléphoniques avec les candidats et 3 heures pour les entretiens physiques ; Le débrief avec les managers dure entre 30 minutes et 1 heure ; Ensuite on a 30 minutes de présentation du candidat final au N+2 puis 15 minutes de débrief avec ce dernier ; La proposition dure 10 minutes environ ; En cas de retours négatifs, ça dure à peu près 30 minutes environ. Quant à la rédaction du document d’intégration, cela ne me prend pas plus de 10 minutes. En général, on compte 10 heures environ pour un profil expérimenté. »

16.- Quelle est ta trame d’entretiens? « Je n’en ai pas. Je demande au candidat de se présenter, ensuite j’interagis avec lui, ce qu’il

a compris du poste et pour finir je réponds à ses questions. »

17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? « Je reprends les plus et les moins du CV.

Cela dépend du profil, de ce que j’ai ressenti du candidat. Pour un profil sénior je vais le faire parler, je lui demande ce qu’il pense de lui-même etc. En cas de retour négatif, je dis tout de suite à la personne que l’on ne va pas la retenir afin que cela ne génère pas d’attente. Généralement, le message est bien compris. »

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Questionnaire 3

Vient ensuite l’interview de Mélie Le Gloahec, anciennement à l’administration du personnel, fraîchement arrivée au Pôle Talent et Recrutement.

1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « Je suis issue d’un Master 2 à IGS. Je suis directement entrée chez PepsiCo en tant que

chargée de recrutement et relations écoles en alternance. Puis j’ai occupé le poste de Responsable RH pendant 1 an. Ensuite, toujours chez PepsiCo, je suis passée Responsable Administration Du Personnel et Chargée de Missions Handicap pendant 3.5 ans. Etant un pur produit PepsiCo, je suis restée aux RH en tant que Coordinatrice Recrutement et Responsable RH, poste que j’occupe depuis 6 mois maintenant. »


« Je n’ai quasiment fait que ça, sauf pendant ma période de Responsable Administration Du Personnel où j’en ai fait très peu durant cette période. »


« Alors, j’ai effectué le recrutement de 40 stagiaires quand j’étais chargée de recrutement et relations écoles. En tant que RRH, j’ai procédé à 20 recrutements environ. J’en ai fait 5 quand j’étais à l’administration du personnel et maintenant j’ai dû en faire 30 depuis que je suis au Pôle Talent je pense. »

4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute toutes les populations allant du niveau 1 à 5. »


« En Janvier, j’ai fait 2 jours de formation. Je n’en ai pas tiré grand-chose si ce n’est 2/3 techniques et questions à poser. Le reste, je l’ai acquis durant ma formation initiale. Après, je n’appellerais pas ça une formation mais ma boss m’a aidé au recrutement en me faisant exercer avec elle au début. »

6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Cela dépend des périodes et des demandes mais je dirais que cela me prend autour de 70%

de mon temps de RH. »


« Je me sens à l’aise avec le recrutement. Du fait de mon ancienneté à PEPSICO, je connais bien les gens et les métiers. Cela me parait essentiel de bien connaître les métiers pour être plus efficace en entretien. »

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« Oui clairement, j’ai encore besoin notamment de travailler sur mes émotions et sur ma transparence. »


« Pour les comptables et autres petits postes, cela ne me prend pas plus de 3 jours. Sinon, en général, cela me prend plutôt 3 semaines voir 1 mois. Le recrutement doit être validé par le budget AOP et cela prend du temps. Le manager donne ensuite la fiche de poste qu’il faut retravailler, ensuite je dois trier les CVs, proposer les meilleurs aux managers, me recadrer avec le manager, rencontrer les candidats, faire la proposition etc. »


« J’effectue entre 6 et 8 entretiens téléphoniques pour un recrutement, de 15 minutes chacun environ. Si ça ne correspond pas, c’est à cause du salaire demandé, de la personnalité ou des compétences. »


« J’effectue 5 entretiens physiques environ. Mes entretiens durent environ une heure et je les fais avec les managers. Ça rassure les candidats. »

12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Ils me font un retour positif à 95%.»

13.- Pour les retours positifs, sont-ils immédiats ou non?

« C’est du 50/50 sur le retour, cela dépend. Mais globalement, pour ceux qui ne reviennent pas vers moi tout de suite, ils le font sous 24 à 48 heures maximum. »

14.- Quand ils sont négatifs, pour quelles raisons le sont-ils?

« Généralement, c’est négatif car les missions proposées ne leur correspondent pas ou parce qu’ils ont une meilleure proposition ailleurs. »


La diffusion de l’annonce me prend 30 minutes environ. La sélection CVs me prend 45 minutes. L’envoi des CVs aux managers me prend 20 minutes. Les entretiens téléphoniques durent environ 2 heures au total. Les entretiens physiques durent 5 heures. La proposition au candidat retenu me prend 15 minutes.

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Les retours négatifs durent 20 minutes. L’administratif ne me prend que 5 minutes, c’est très rapide.

16.- Quelle est ta trame d’entretiens? Je ne m’attarde pas longtemps sur la formation mais mes questions portent plus sur les

expériences du candidat. Quelles sont-elles ? Comment se sont-elles passées ? Quelle a été sa plus grande réussite ? Son plus gros échec ? Et petit à petit, je me porte sur des questions plus fermées.

17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? Quand l’entretien est concluant, je leur demande ce qu’ils en ont pensé de leur côté. Lorsque

c’est négatif, je le dis tout de suite, je leur donne des axes d’améliorations et des conseils qui sont souvent bienvenus. Le candidat repart relativement content d’un entretien agréable même si peu concluant.

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Questionnaire 4

Ensuite, voici l’interview RH de QV, Responsable du Pôle Recrutement au sein de PepsiCo et fraîchement arrivée dans l’entreprise :

1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai fait 2 ans chez Sagem sur la branche fax et photocopieurs en tant que commercial

terrain. Ensuite, j’ai été 5 ans chez Michael Page en tant que commercial marketing pour ensuite faire 1 an et demi comme responsable recrutement dans une PME dans le BTP à Toulouse. »


«« Depuis Janvier 2008. »


« J’en ai fait 3 par mois environ chez Michael Page. J’en ai fait 6 par an dans la PME, donc j’en suis à un peu moins de 200 recrutements au total. »

4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute des commerciaux et des collaborateurs du Marketing à 50K€, des ingénieurs

commerciaux, des directeurs des ventes... »


« Chez Michael Page, j’ai reçu 3 semaines de formation avec beaucoup d’accompagnement. »

6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « Environ 40%. »


« Oui je pense, c’est mon cœur de métier et ma compétence principale. »


« Oui bien sûr, il y a toujours possibilité de s’améliorer. »


« Entre 3 et 5 semaines.»


« Je fais entre 10 et 15 entretiens téléphonique pour un même poste et mes entretiens téléphoniques durent environ 15 minutes par candidat potentiel. Je me renseigne sur les compétences clés, le domaine d’activité passé, je renseigne le candidat sur le contexte du

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poste, je leur demande la raison de leur recherche, leurs projets, leur disponibilité, leur volonté et/ou possibilité de mobilité, leur niveau d’anglais... »


« Je me limite à 5 entretiens physiques de 45 minutes chacun. Je pose les mêmes questions que lors de l’entretien téléphonique sauf qu’évidemment je rentre plus dans le détail : Parcours, responsabilité, autoévaluation, motivations, raisons du départ... »

12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Je suis qualifiée de froide et distante, je suis difficilement abordable, mais très

professionnelle. Je suis d’accord avec ça et je ne veux pas le changer, ça fait partie de mon rôle. De plus c’est quelque chose qui varie selon la personnalité du candidat. Sinon, en général, les candidats me font un retour positif. »


« C’est du 50/50. Souvent, ils s’accordent une durée de réflexion de 24h. »


« Essentiellement, c’est pour cause de proposition concurrente »


« Diffusion de l’annonce : 1 heure ; Sélection CVs : 2 heures ; Entretiens téléphoniques : 2 heures ; Entretiens physiques : 5 heures ; Débriefs manager : 3 heures ; Proposition au candidat : 10 minutes ; Retours aux candidats : 30 minutes. Pour moi, il faut que l’annonce soit mise en ligne 3 semaines pour obtenir suffisamment de candidatures intéressantes. La qualification des CVs par téléphone peut s’étendre sur une semaine. Les entretiens peuvent s’étendre sur 3 semaines. Avant de présenter une shortlist de 3 candidats au manager, je rencontre entre 5 et 10 candidats. Je vois d’abord les candidats toute seule et présente ensuite les candidats vus en entretien aux managers. »

16.- Quelle est ta trame d’entretiens? « Je commence par demander le parcours depuis la formation jusqu’à aujourd’hui.

Ensuite, je présente la société, le secteur d’activité, l’environnement etc. Vient après la présentation du poste, puis je leur demande leurs réalisations, les difficultés rencontrées, et la raison du départ. Je me renseigne sur leur situation actuelle, leurs projets, comment ils organisent leurs recherches, les pistes qu’ils ont et quels sont les leviers de leur motivation. »

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17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? « Le plus transparent possible avec de la diplomatie. »

18.- Quelles questions poses-tu au candidat avant de faire une proposition? « Quel est son retour? Comment il se positionne par rapport à notre offre? Quelles sont ses

autres pistes ? Est-il prêt à prendre une décision rapidement ? »

19.- Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui débute dans le recrutement? « Au début, il faut se fier à une trame déjà faite. Il ne faut pas rentrer dans la peau du

recruteur à l’ancienne, ne pas être trop scolaire. Il faut savoir parler et avoir une écoute active. Après si on prend le côté recrutement PepsiCo, il est important de faire une vraie présélection avant de les présenter les candidats aux managers, c’est notre rôle. Il faut faire un vrai travail de sourcing avant de passer aux entretiens. C’est le travail primordial du recrutement. »

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Questionnaire 5 Et enfin, ci-dessous l’interview de Cynthia, RRH Sales. Nous aurons fait après elle, le tour de l’ensemble des collaborateurs RH ayant un rôle de recruteur au sein de PepsiCo :

1.- Quel a été ton parcours avant d’arriver chez PEPSICO? « J’ai obtenu mon diplôme au CELSA avec un stage de fin d’études chez Sanofi au

Développement RH zone Afrique Moyen Orient pendant 9 mois. Ensuite, j’ai effectué 2 CDD chez Kraft qui ont duré 24 mois avec 1 an et demi en tant que chef de projet ayant pour mission de coordonner la mise en place d’une nouvelle classification des emplois. J’effectuais 2/3 déplacements par semaine et beaucoup de travaux avec le Responsable RH usine. J’ai également travaillé en tant que Chef de Projet pour les badges des employés, puis avec le service paie et les RH. Après Kraft, j’ai fait 7 mois en tant que RRH chez Kimberley Clark. On était 2 RH, en charge de 20 recrutements. Après, pendant 1 an et demi, j’ai été RRH au sein de PepsiCo avant de devenir RRH Field GMS, toujours au sein de PepsiCo en Novembre 2013.»


« J’ai fait 3 ans de recrutement jusqu’à maintenant. »


« 60 recrutements en tout. »

4.- Quelle population recrutes-tu ? « Je recrute des commerciaux et je passe par des sessions de recrutement pour les

Responsables de Secteur. Pour le recrutement des assistantes, j’effectue des entretiens individuels. Je recrute également des attachés commerciaux.


« Je n’ai eu que des cours de recrutement au CELSA. Je n’ai pas eu de formation en interne. »

6.- Quel est le pourcentage de ton temps dédié au recrutement sur ton poste ? « 30%, pas plus.»


« Je suis douée en recrutement mais plutôt sur le psychologique. Je ne suis pas experte, toutefois vendre les candidats aux managers, je sais le faire. Cependant, je trouve que je manque de vocabulaire. Aussi, je suis assez basée sur les stéréotypes et attachée à des valeurs personnelles fortes. Il faudrait que j’apprenne à challenger plus les candidats, leur demande plus d’exemples et que je fasse plus attention aux aprioris. »

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« Oui, on peut toujours s’améliorer. »


« Cela me prend 3 semaines environ. Il faut compter 3 postes par session de recrutement. Il y a entre 10 et 15 candidats par session. Notre agence externe s’occupe des entretiens téléphoniques. Le coût est de 3000 euros environ par session.”


« J’effectue 5 ou 6 entretiens téléphoniques de 30 minutes chacun par process. Je leur demande pourquoi ils recherchent ? Quelle est leur situation actuelle ? Quelles sont leurs motivations ? Quelle est leur mobilité ? Leur disponibilité ? Leur compréhension du poste ? »


« Je passe environ 1 heure par candidat et je vois entre 2 et 5 candidats par poste. »

12.- En général, les candidats font-ils un retour positif? « Oui, à 90%. »


« 60% me répondent oui tout de suite. Pour les autres, il leur faut jusqu’à 4 jours maximum.»


« Je dirai qu’il y a 3 raisons :

‐ une proposition concurrente plus attrayante

‐ le salaire proposé trop bas

‐ mauvais feeling avec le manager »


« Diffusion de l’annonce : 15 minutes Trier les CVs : 30 minutes Entretiens téléphoniques : 4 heures Entretiens physiques : 4 heures Proposition : 5 minutes Retours négatifs : 5 minutes par retour »

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16.- Quelle est ta trame d’entretiens? « Aucune particulièrement »

17.- Comment fais-tu les retours aux candidats (positifs ou négatifs)? « Je demande ce qu’ils ont pensé de l’entretien, je ne fais pas durer le suspense. Je donne la

réponse et après j’explique les points positifs et les axes d’amélioration. Je leur dis qu’il ne faut pas qu’ils hésitent à postuler. Majoritairement, les candidats comprennent et acceptent les remarques. »

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Analyse des interviews et Guides RH Ainsi, ces questionnaires nous ont permis de voir de plus près les méthodes de recrutement de chacune des RRH qui, au final, ne sont pas toutes spécialisées uniquement dans le recrutement mais qui occupent plus le poste de Responsable RH avec des activités de recrutement. Cependant, deux d’entre elles, QV et Mélie accordent bien plus de temps que les autres à l’activité de recrutement puisque que, par exemple, Mélie, dans son poste, passe 70% de son temps sur le recrutement contre 40% pour QV. Il est donc intéressant de confronter leur parcours et leur façon de mener à bien des entretiens. Des suites de ces interviews, nous avons pu continuer à questionner Cynthia en dehors de la trame de notre questionnaire afin de savoir ce qu’elle pensait des process globaux de recrutement, la façon dont ils pourraient être améliorés et nous avons commencé à lui parler de notre idée de mettre en place un guide du recrutement, ou plutôt deux. En effet, l’idée serait, en fonction des avis, d’aller plus loin que le simple apport de solutions à notre problématique sur le recrutement et de produire 2 guides du recrutement dont un destiné aux RH, qu’ils soient chargés de recrutement, Responsables RH ou autre. Le guide n’aura, de leur côté, pas la prétention de leur apprendre le métier mais plus de les aiguiller sur les process internes PepsiCo avec, par exemple, l’explication du fonctionnement d’une entreprise anglo-saxonne. Il sera plus destiné aux RH venant tout juste d’intégrer la société. En plus de ce guide RH, nous cherchons également à produire un guide cette fois-ci destiné aux managers opérationnels qui eux ne sont pas forcément adeptes des process de recrutement du fait d’une formation qui n’a pas été tournée sur les Ressources Humaines. Nous détaillerons par la suite ces guides dans la partie suivante mais il faut garder en tête le contexte afin de mieux comprendre les demandes faites aux chargées de recrutement. Ainsi, nous avons demandé à Cynthia son avis sur les éventuels apports qui pouvaient être faits pour améliorer le processus de recrutement chez PepsiCo en s’inspirant de sa formation et de ses expériences passées. En soi, nous n’aurons pas la prétention d’améliorer le process de recrutement de PepsiCo en lui-même, ce dernier étant déjà parfaitement mis en place, cependant, nous pensons que certains détails sont perfectibles, comme la formation en recrutement réservée aux RRH et chargés de recrutements, nouveaux arrivants. Ce que l’on peut dire, c’est que bien qu'on ait la sensation que toutes maitrisent parfaitement bien l’activité du recrutement, on peut faire quelques recommandations sur le plan de la formation en recrutement destinée aux nouveaux arrivants PepsiCo.

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Le Guide d’Intégration RH Le premier point relevé, c’est qu’il n’existe pas de formations en recrutement au sein de PepsiCo pour accompagner les recruteurs, qu’ils s’agissent de guides ou de documentations lorsqu’on entre dans l’entreprise ou de documentations pour aiguiller les juniors à l’activité du recrutement. Bien que les recrutements ne se mènent pas forcément d’une seule et unique façon, PepsiCo France est une entreprise basée sur une culture anglo-saxonne comme nous l’avons rappelé et donc les compétences comportementales sont importantes. En effet, c’est ainsi que s’articulent les activités commerciales aussi bien avec les managers qu’avec les clients. Pour quelqu’un qui n’a jamais pratiqué de recrutement dans ce type de structure, il peut être difficile de s’acclimater et de répondre aux attentes en recrutement des managers au début s’il est junior en recrutement. De plus, lorsqu’on est habitué à un style de recrutement ou d’entreprise, on développe, volontairement ou non, des réflexes et des stéréotypes de candidats. Si on n’est pas formé ou informé sur comment agir dans sa nouvelle entreprise, l’adaptation peut sembler difficile au début. C’est ainsi que notre projet de guide RH a été bien accueilli par Cynthia.

Le Guide d’Initiation aux Entretiens Destiné aux Managers Le deuxième guide a connu la même accréditation car on observe que les RRH ont une connaissance à minima théorique du recrutement dès le départ, tandis que ce n’est pas le cas des managers opérationnels et ça peut se ressentir, surtout si ils n’ont pas ou peu d’expérience dans le domaine. On le ressent d’autant plus si le manager opérationnel est junior et n’a jamais effectué de recrutements auparavant. En effet, il peut arriver que les jeunes managers fraîchement arrivés au sein de PepsiCo posent la question aux RH de savoir comment mener à bien leurs entretiens, quelles questions sont pertinentes etc. Il peut arriver par exemple que les RRH rappellent aux managers la façon dont les entretiens doivent se faire avec notamment le rappel de la règle de base de poser des questions ouvertes au candidat afin qu’il en dise davantage sur lui. Les questions fermées sont à garder pour la fin. Il s’agit là de savoirs qui peuvent paraitre évidents pour des personnes ayant suivi une formation RH ou des cours de recrutement. Mais pour des managers sans expérience du recrutement, ils recherchent le factuel, la motivation et la spontanéité et ils peuvent en oublier que ça n’est pas en tournant des questions orientées que la réponse sera véritable puisqu’elle sera à moitié soufflée par le manager.

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Ainsi, on observe donc qu’il est déjà arrivé que certains managers contactent l’équipe RH afin d’obtenir des conseils sur la passation d’entretiens. Aussi, on a pu observer que certains managers sont perfectibles en conduite d’entretien. Ainsi, plus que le guide destiné aux RH, l’idée d’un guide destiné aux managers a été validée par Cynthia. L’objectif du guide destiné aux managers est de pouvoir gagner du temps dans leur formation sur « comment mener à bien un entretien ». PepsiCo gère une grosse volumétrie de collaborateurs et il est important de se structurer de façon pertinente afin de gagner du temps et de la valeur ajoutée et ce quel que soit la fonction occupée.

Les Outils de Personnalité La troisième remarque qui est ressortie de nos entretiens avec les RH, c’est l’absence de tests de personnalité permettant aux recruteurs de mieux cibler la personnalité des candidats. Comme PepsiCo s’oriente plus vers la personnalité que vers les diplômes et l’expérience, on peut se poser la question de savoir s’il serait intéressant de mettre en place des outils de recrutement d’aide à la décision. On retrouve dans nos propositions des outils connus comme le PAPI, le MBTI ou encore le SOSI. Pour information, le plus connu de ces tests de personnalité est le PAPI (Personality and Preference Inventory), développé par la société CUBIKS et qui consiste en un ensemble de questions auxquelles il faut répondre de manière instantanée sans réfléchir. Les questions confrontées ne touchent pas au même domaine d’actions ou de compétences avec par exemple « j’aime prendre des décisions » versus « j’ai besoin de règles ». Ce que va permettre le PAPI ou les autres tests de personnalité, c’est avoir une approche plus fine du candidat en donnant des informations sur sa personnalité. Avec une moyenne de 10 minutes pour répondre au PAPI, le recruteur peut se faire une idée rapide de la personnalité et des compétences du candidat. CUBIKS forme les RH à la lecture de la rosace du test de personnalité afin de pouvoir rapidement en faire une lecture. La rencontre avec les RRH a été une expérience très intéressante en particulier sur le plan de futurs RH que nous sommes car elles nous ont fait part de leurs connaissances et expériences. Aussi, nous avons perçu le point que nous soulevons aujourd’hui sur le processus de recrutement au sein de l’entreprise en ce qui concerne le fait que PepsiCo peut être perfectible sur la formation en recrutement réservée aux nouveaux arrivants. Les informations divulguées et la façon qu’elles ont eu de pleinement « jouer le jeu » en répondant à notre interview nous prouvent qu’elles sont disponibles et motivées quand il s’agit d’améliorer les processus actuels existants. Avant de passer au questionnaire des managers, ces interviews nous ont poussées à nous questionner sur quelques points autour de la structure même du recrutement chez PepsiCo :

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Est-ce une bonne chose que finalement sur 5 Responsables RH, on ne puisse en distinguer « que » 2 qui soient vraiment spécialisées dans le recrutement dans leur activité quotidienne ? De plus, lors de l’état des lieux, on a compté que le recrutement sur l’ensemble du budget RH représente 10%. Globalement, si on se réfère à nos propres connaissances personnelles du monde des RH chez d’autres grands groupes, les chiffres tournent plus autour de 20 à 30% du budget RH, voir plus sachant qu’une partie de l’activité est externalisée à des cabinets pour les Assessment Centers. On peut justement se demander si l’absence de formation sur le recrutement et de documentation n’est pas en lien avec ce chiffre qui ne représente que 10% du budget RH réservé au recrutement. Ces questions, nous les avons soulevées lors de nos recherches et nous avons tentés de nous rapprocher une nouvelle fois du Responsable Compensation & Benefits de l’entreprise. Malheureusement, ce dernier étant en congés, nous n’obtiendrons de plus amples informations que plus tard dans le mois, voire même à la rentrée.

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Quels seraient les axes d'amélioration que vous auriez à proposer sur la session collective de la matinée? • Il ne faut pas qu'ils soient trop nombreux car sinon je trouve qu'on n'arrive pas à les voir

évoluer. Notre mémoire est trop mise à l'épreuve. Au-delà de 8 candidats, je trouve ça sous optimal.

• Il faudrait une meilleure gestion du timing pour être plus aspirationnel. Aussi, il faut appliquer les cas d'analyse de façon individuel et non plus collective car ce serait un meilleur moyen de vérifier les compétences du candidat

• Il faut les faire travailler sur des cas d'analyses, mais plus en individuel qu'en groupe. • Il faut plus d'exercices et moins de temps passé à présenter l'entreprise. Il faut plus parler

d'eux que de nous !! • Je pense qu’il faut d’avantage de prise en compte des débriefs de son ancien manager

lorsqu'il s'agit d'un ancien stagiaire (par exemple pour une session field). • Il faut faire plus court car c’est épuisant pour les candidats.

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Enfin, pour les managers ayant répondu « Session de recrutement ou les Deux » : Quels axes d'amélioration proposeriez-vous aux process de recrutement actuels? Avez-vous des suggestions à faire? (Issues d'expériences passées par exemple) : • Il faut creuser d’avantage en amont les CVs par téléphone pour vérifier que les

compétences basiques marketing sont acquises (analyse panels & développement packagings) ;

• Faire un questionnaire plus détaillé que celui que nous avons actuellement. Mettre en garde sur des réponses à des questions sur lesquelles il faut creuser. Nous raconter des cas qui se sont présentés sur lesquels nous avons eu des soucis (comme une base de données) Appeler systématiquement les entreprises précédentes ;

• Nous faisons actuellement les entretiens pour plusieurs département en même temps (animation des ventes GMS, force de vente supplétive GMS, trade marketing GMS et catman OOH). Il y a un vrai risque de se "battre" pour le même candidat et surtout l'après-midi dure trop longtemps. Il vaudrait mieux séparer les sessions GMS et OOH

• Avoir une liste de questions en fonction des points spécifiques que l'on souhaite creuser ; • RAS ; • Validation RH systématique - formation courte pour la conduite d'un entretien: quelle

structure? listing de questions...? Et pour ceux ayant répondu « Entretiens Individuels » : Quels axes d'amélioration proposeriez-vous aux process de recrutement actuels? Avez-vous des suggestions à faire? (Issues d'expériences passées par exemple) • Mettre en place un test de personnalité pour cibler et avoir une base de discussion, un test

d'anglais et une épreuve excel « mise en situation » (petit business case à résoudre).

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Analyse des Réponses des Managers Après près de deux mois de recueil d’informations auprès des managers, nous avons pu dresser un ensemble de petits résumés sur chacune des questions qui leur a été posée. La première chose qui nous intéresse ici, c’est d’abord de voir la tendance au recrutement des managers et il apparait clairement que tous passent par cette étape RH et ce de manière plus ou moins importante. On note que 43% des managers interrogés ont effectué plus de 10 recrutements dans leur carrière, et 35% au sein de PepsiCo. Le passage par le recrutement malgré la présélection effectuée par les chargées RH semble donc indéniable et c’est pourquoi plus que le support aux RH, nous souhaitons porter notre attention et notre support aux managers opérationnels. Ensuite, nous nous penchons sur les méthodes de recrutement et plus particulièrement, quel type de process a été employé pour procéder à ces embauches. Dans notre état des lieux, on notait que plus d’un tiers des recrutements était effectué via des Assessment Center. Ce chiffre semble être largement confirmé par les managers puisque 17% sont passés uniquement par les entretiens collectifs et 39% par le collectif et l’individuel. Autrement dit, ces sessions collectives interviennent dans plus de 50% des recrutements (57% exactement). Plus que les histogrammes, ce sont les réponses courtes ou longues apportées directement par les managers qui vont nous intéresser afin de voir si comme pour les RH, le recrutement est perfectible. Pour les sessions de recrutement, les managers semblent tous sans exception les trouver intéressantes et sont même porteurs d’axes d’amélioration dont aucun ne se croisent. Sur un plan plus global au process de recrutement, les opérationnels parlent d’un besoin de structure des entretiens avec par exemple un « listing de questions » qui pourraient être à disposition, pouvoir profiter d’un questionnaire détaillé ou encore avoir pourquoi pas une formation à la conduite d’entretien. Enfin, la notion de tests de personnalité apparait également, ce qui vient conforter les attentes que l’on a observées à la suite des interviews RH. Ce qui nous parait important à la suite de l’étude des managers, c’est leur besoin de soutien RH, que ce soit sur la conduite d’entretien, un ensemble de questions que les opérationnels pourraient poser, des formations etc. Le process mis en place par PepsiCo à l’heure actuelle répond parfaitement aux attentes des managers toutefois, il est perfectible sur la formation mise à disposition des managers sans aucune expérience du recrutement et qui viennent d’intégrer la société par exemple. Des suites de ces retours, nous sommes retournés vers notre interlocutrice RH qui nous apportent informations et conseils et nous a confirmé l’intérêt d’un guide support aux managers. Cynthia qui est notre relai dans l’entreprise et tutrice d’entreprise de la thèse, a validé les besoins managers que nous avions observés avec ce questionnaire. Alors que nous nous demandions si notre rôle devait se porter finalement sur le support aux RH ou le support aux managers, nous avons dès lors compris que notre action devait

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essentiellement aller vers les business opérationnels et RRH qui viennent d’intégrer la société et n’ayant pas d’expérience en recrutement. Certes, le support aux RH nouveaux arrivants est toujours d’actualité, cependant il se fait d’une autre manière avec notamment plus un aspect de documentation sur la culture PepsiCo, destiné aux juniors, qu’ils soient débutants dans la fonction RH ou débutant au sein de PepsiCo plus globalement. Notre valeur ajoutée va vraiment se faire sur le support aux nouveaux managers et nouveaux RH qui viennent d’intégrer la société afin de les aider à devenir les plus indépendants possibles le plus rapidement possible. A côté de cela, nous avons un rôle limité à jouer dans l’amélioration même du processus de recrutement, que ce soit sur les Assessment Center ou les entretiens individuels, ces dernier étant parfaitement mis en place et très satisfaisants vis-à-vis des managers opérationnels comme le prouve les résultats des questionnaires.

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PARTIE III – RECOMMANDATIONS – GUIDES D’INTEGRATION RH

Guide d’intégration destiné aux nouveaux arrivants RH, en charge du recrutement Ce guide est destiné à tous les RH entrant en fonction au sein de PepsiCo et devant réaliser des missions de recrutement. Bien sûr, ce guide n’a pas la prétention de vous apprendre votre métier, d’autant plus si vous avez plusieurs années d’expérience dans le domaine du recrutement. Toutefois, nous nous sommes basés sur divers ouvrages, recueils et interviews de plusieurs experts du domaine afin de vous offrir un condensé en quelques pages vous permettant de réussir au mieux vos missions de recrutement ! Ce guide est bien sûr adapté à PepsiCo. Etapes du Processus de Recrutement :

Brief avec les managers : Il est important d’identifier toutes les caractéristiques du poste avant d’entamer le processus de recrutement. Nous recommandons de faire un point avec le manager en charge du recrutement afin de :

‐ Se présenter, faire connaissance ‐ Lui présenter votre savoir-faire, votre façon de fonctionner et voir si c’est en

adéquation avec la sienne. Bien sûr, il faut toujours laisser le choix final au manager sur la façon de faire.

‐ Prendre toutes les caractéristiques relatives à son besoin (profil recherché, compétences et qualités recherchés, dates d’entrée en poste, disponibilités pour les entretiens…)

Rédaction de l’annonce : L’annonce doit être rédigée par les managers selon une trame bien précise. Nous recommandons que pour cette partie, le manager rédige l’annonce car il a une meilleure connaissance des missions que le RH. Le RH doit quant à lui bien sûr, se rendre disponible et à l’écoute du manager si ce dernier a besoin d’aide. Ci-dessous, un exemple d’annonce type :

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Avec des marques comme Pepsi, Tropicana, Lipton Ice Tea, 7up, Lay's, Bénénuts ou encore Quaker, PepsiCo France est un acteur incontournable du monde agroalimentaire. Vous êtes à la recherche de sensations fortes? Vos yeux pétillent à l'idée de relever de nouveaux défis? Venez exprimez vos talents et vos ambitions chez nous ! Au programme:

63

Réussite collective, esprit entrepreneurial et passion au quotidien, le tout dans un environnement en forte croissance... Alors, tentés par l'aventure PepsiCo? Et si vous construisiez votre carrière professionnelle chez nous… Dans le cadre de ses activités, PepsiCo France recrute un(e) stagiaire Audit dès que possible. Vos missions :

- Suivi de la loi Sarbanes Oxley pour le siège et l’une de nos usines PepsiCo : o Tests sur les cycles majeurs identifiés, o Mise à jour des work flows, o Identification de l’émergence de nouvelles zones de risques liées à

l’évolution de l’activité, mise en place d’un process et identification des contrôles clés associés

- Participation à des projets société :

o Optimisation du Process Achats, o Rédaction des procédures internes, o Uniformisation des process entre le siège et l’usine, o Identification des zones d’amélioration suivi de recommandation,

etc… o

- Vous serez amené à rencontrer des interlocuteurs de différents services (ressources humaines, logistique, finance, etc.) et découvrir de nombreux process métiers.

Votre profil : Vous avez choisi une spécialisation Finance et idéalement dans le domaine de l’Audit. Vous maîtrisez parfaitement l’anglais et l’outil informatique (Excel (VBA), Powerpoint). Vous êtes reconnu(e) pour vos excellentes qualités relationnelles, vos capacités d’analyse et de synthèse. Vous souhaitez avoir une expérience à la fois concrète et de réflexion sur l’audit en étant intégré dans une équipe experte qui vous apportera un réel transfert de compétences. Début de stage : Août 2014 Durée : 6 mois minimum Localisation : Colombes (92) Rémunération : selon l’année d’études Pour postuler, rendez-vous directement sur notre site www.pepsico.fr »

Publication de l’offre : Ici, le RH reprend la main. Nous recommandons dans le cas de PepsiCo d’utiliser 2 outils de publication des offres, Multiposting et Kenexa.

Multiposting : est un outil de diffusion des offres vers plusieurs centaines de job

boards et écoles de commerce, d’ingénieur, universités…

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Cet outil est très intuitif et efficace et vous permet de recevoir les candidatures directement sur votre mail. Il est payant mais abordable, toutefois il ne faut pas hésiter à négocier son prix car le premier prix proposé sera largement supérieur à ce qui peut réellement se négocier… (Par exemple, pour l’année 2014, le contrat a été négocié à 2.5 K par QV, Responsable Pôle Recrutement…)

Kenexa : est une plateforme mise en ligne sur l’intranet de PepsiCo et permettant de

publier les offres sur le site officiel de PepsiCo France ainsi que d’autres job boards reconnus tels que Cadremploi ou Keljob. Cette plateforme est elle aussi intuitive et facile à prendre en main. On estime à environ 15 minutes le temps nécessaire pour publier une offre sur Kenexa ou Multiposting. Sélection et Tri des CVs

‐ CVs arrivant sur la boîte mail : Pour cela, nous vous recommandons vivement de vous créer une boîte d’archives sur vos mails Outlook, ce qui vous permettra de pouvoir stocker tous vos mails de manière infinie sans limite d’espace. La manipulation est très simple et rapide, cependant, appelez l’IT ou le HelpDesk (9108), ils vous diront comment faire. Faîtes-vous un dossier pour chaque recrutement en mettant le nom de l’offre (« Achats », « RAC », « Chef de Produits »…) pour stocker tous les CVs reçus. Cela sera plus pratique pour vous. De même, faîtes-vous pour chaque offre un dossier « manager », vous permettant de garder tous vos échanges de mails avec le manager en question. Dès que vous avez du temps pour la sélection des CVs et les entretiens téléphoniques, commencez par regarder les CVs les plus récents reçus, vous aurez ainsi plus de chances que le candidat au téléphone soit toujours en recherche, logiquement parlant. N’hésitez pas à regarder plusieurs CVs afin de comparer le plus possible. Dès qu’un CV vous semble correspondre, appelez-le pour l’entretien téléphonique (court et direct, 5 à 10 minutes).

‐ CVs sur Kenexa : Pour les CVs reçus sur Kenexa, ces derniers n’arrivant pas directement sur votre boîte mail, il faut aller sur la plateforme. De même que pour les CVs reçus directement sur la boîte mail, nous recommandons de regarder les CVs les plus récents obtenus dans le souci d’avoir plus de chances d’obtenir des candidats toujours en recherche.

Entretiens téléphoniques : L’entretien téléphonique effectué par le RH doit être clair, simple et concis. Nous recommandons de ne pas ou très peu challenger la personnalité du candidat par téléphone. Il ne faut pas oublier que ce dernier peut être sur son lieu de travail actuel, en voiture, dans un transport en commun ou en train de faire autre chose pendant l’appel, il faut donc savoir se montrer indulgent et tolérant. Nous recommandons aussi de le faire très court 5 à 15 minutes, l’entretien téléphonique nous permet surtout de vérifier les grandes lignes et les choses de base. L’entretien physique nous permettra de rentrer de manière plus approfondie dans la candidature. Pour nous, les points essentiels à valider en entretien téléphonique sont :

‐ La disponibilité du candidat ? (Est-elle en adéquation avec mon besoin ?)

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‐ Le type de poste/contrat recherché ? ‐ Les process de recrutement en cours du candidat ? Ne pas hésiter à approfondir cette

partie. o Noms et activités des entreprises o Types de postes o Types de contrats o Localisations des postes o Dates des entretiens o Dates prévues des retours

Cette question est importante et va vous être utile pour plusieurs raisons :

o Elle sera révélatrice de la motivation et de la « valeur » du candidat. Comme vous vous en doutez, un candidat ayant 10 process de recrutement en cours ne sera plus attrayant qu’un candidat n’en ayant aucun. De plus le candidat ayant 10 process de recrutement en cours nous démontre aussi une plus grande motivation à chercher un poste que celui qui n’en a aucun.

o Cela montre si le candidat a un réel projet professionnel ou non. Un candidat qui postule dans des start-up, PME, Grands Groupes sur différents secteurs à des postes qui n’ont rien à voir ne peut pas avoir de projet professionnel clair et structuré. Ce candidat ne sait sûrement pas ce qu’il veut. Tandis qu’un candidat, dans le cas de PepsiCo par exemple, qui nous dit avoir des entretiens uniquement dans des groupes de l’agro-alimentaire pour le même type de poste que notre besoin est donc parfaitement en adéquation avec notre recherche.

o Enfin, cela nous donne dès le départ la vitesse à adopter. Si au téléphone le candidat nous dit qu’il vient de recevoir une proposition et qu’il doit donner un retour à l’entreprise en question d’ici la fin de la semaine, autant vous dire que vous ne devrez pas traîner, organiser un entretien avec vous et le manager le plus rapidement possible afin de faire un retour avant la fin de la semaine au candidat. Inversement, vous aurez plus de temps avec un candidat qui vous dit être en tout début de process de recrutement chez nos concurrents.

‐ Enfin, dernière question très importante, vis-à-vis des différents process de recrutement du candidat, qu’est-ce qui va déterminer le choix du candidat ?

‐ En d’autres termes, qu’est-ce que le candidat veut et dans quel ordre d’importance ? o Une rémunération attractive ? o Une entreprise renommée ? o Des missions responsabilisantes ? o Une localisation proche de chez lui ? o Un bon feeling avec le manager ?

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Attention, il ne faut pas se vendre dans cette partie même si cela peut être très tentant ! Vous perdrez votre temps et surtout de la crédibilité vis-à-vis du candidat.

Exemple : Le candidat vous dit qu’il recherche des missions responsabilisantes. Vous enchaînez tout de suite en lui disant que vos missions sont responsabilisantes, que le candidat ne fera pas le café ni les photocopies…

Même si bien sûr c’est vrai, nous vous conseillons de bien prendre en note l’élément d’information comme quoi il veut des missions responsabilisantes, de le garder en tête pendant l’entretien et d’appuyer sur ce point lors de l’entretien physique de manière spontanée. Cela évitera au candidat de penser que vous êtes en train de le « pipoter » juste pour l’attirer chez PepsiCo !

Comme vous avez donc pu vous en rendre compte, cette partie est importante, car elle vous permettra de vous rendre compte sur quel levier orienter la négociation dans la suite de l’entretien en fonction de ce qui est plus important pour le candidat. Cela vous permettra d’informer le manager avant l’entretien que le « feeling manager » est important pour le candidat avant qu’il passe son entretien par exemple. Dans la suite du process, on verra notamment que dans le cadre de stage, si le candidat n’a pas eu un très bon feeling avec le manager et que le candidat attache de l’importance au feeling, on pourra organiser une entrevue avec le stagiaire actuel.

‐ Si un ou plusieurs des points ci-dessous (disponibilités, type de poste/contrat

recherché, process en cours…) ne sont pas validés, ne perdez pas de temps. Soyez transparent avec le candidat en lui disant qu’il ne correspond pas à votre besoin et expliquez-lui pourquoi en lui donnant la raison. N’hésitez pas à lui rappeler toutefois que son profil est intéressant si c’est le cas et dîtes lui qu’il n’hésite pas à postuler chez nous de nouveau à l’avenir.

‐ Si le candidat valide les différents points ci-dessus, fixez lui un entretien soit avec vous-même (s’il s’agit d’un poste), soit directement avec le manager (dans le cadre d’un stage), en fonction des disponibilités du manager.

‐ Ne pas oublier d’envoyer une confirmation d’entretien au candidat avec un plan d’accès, la date, l’heure de l’entretien, l’adresse et la personne que le candidat devra demander à l’accueil. Faîtes vous un mail type. Si le candidat sera rencontré par le manager dans un premier temps, indiquez son nom pour que le candidat le demande à l’accueil. Enfin, envoyez une invitation Outlook au manager pour qu’il ait la date et l’heure de l’entretien. Incluez en pièce jointe le CV du candidat ainsi que le résumé de l’entretien téléphonique. Ci-dessous, un exemple de mail de confirmation d’entretien pour envoi au candidat :

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«Bonjour, Suite à notre conversation téléphonique de ce jour, je vous confirme votre entretien du 13 septembre à 10heures pour un poste d’Assistant Trade Marketing Export. Veuillez demander Guillaume Leclercq à l’accueil du bâtiment Défense Ouest. Nous sommes situés au : 420 rue D’Estienne D’Orves 92 700 Colombes Vous trouverez ci-joint notre plan d’accès Nous restons à votre disposition si vous avez besoin de précisions. Cordialement, Guillaume Leclercq Chargé de Recrutement et Relations Ecoles | PepsiCo France SNC- 420, rue d'Estienne d'Orves - 92705 Colombes Cedex | desk +33 1 55 69 92 99 | email: [email protected]»

Ci-dessous, un exemple de compte-rendu d’entretien téléphonique pour envoi au manager :

‐ « Dispo 8 Sept ok ‐ Va faire un master en 2 ans, au sein de IGS, diplôme de l’ICD (même groupe que Ifria

donc même rythme que Julie et Kristina) Rythme : 3 jours école toutes les 2 sem (idem que Ifria)

‐ Veut une alternance attachée commercial avec des missions responsabilisantes ‐ Il a eu un entretien la semaine dernière pour une agence de pub qui s’appelle

« Cerise », une agence de pub. ‐ Il finit Fraikin normalement fin Sept. Mais il a déjà vu le point avec eux, il peut finir

plus tôt. ‐ Il est en recherche car il vient de les débuter vu qu’il vient de prendre la décision de

poursuivre les études. ‐ Référence :

o Cédric CHARET Directeur d’Agence Fraikin 06 13 18 75 40 [email protected] »

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Entretiens Physiques RH Pour les entretiens physiques, voici notre recommandation :

‐ Dans le cadre des stages : nous recommandons d’effectuer l’entretien RH après l’entretien avec le manager. L’entretien téléphonique RH suffit dans un premier temps comme entretien préalable à l’entretien avec le manager. L’entretien RH doit être orienté parcours, expériences passées, personnalité, projet professionnel, motivation, entretiens en cours…

‐ Dans le cadre des postes : nous recommandons d’effectuer 3 à 5 entretiens RH seul, sans le manager, avec les candidats, en amont des entretiens avec le ou les opérationnels. Puis présentez les 2 – 3 meilleurs profils validés à l’opérationnel. Une fois que l’opérationnel a rencontré les profils, n’hésitez pas à demander son débrief à l’opérationnel puis revoir une dernière fois le candidat en entretien RH afin de valider les points suivants, sous réserve bien sûr que l’opérationnel ait validé le candidat, sinon inutile de refaire un entretien RH :

o Le feeling manager ; o Les points de vigilance du manager ; o Ce que le candidat a pensé de l’entretien, du poste proposé ; o Ses autres pistes en cours ; o Sa motivation pour nous rejoindre ;

Nous insistons sur le fait que ceci n’est que notre point de vue. Il est bien sûr tout à fait possible de rencontrer les candidats avec l’opérationnel. Cela rassurera l’opérationnel et permettra au RH d’obtenir plus de connaissances métiers, ce qui est une réelle valeur ajoutée non négligeable.

‐ Ci-dessous les différentes étapes de l’entretien RH :

o Accueil du candidat : Soyez souriant, c’est la première impression que vous

allez donner au candidat, elle est donc importante ! N’hésitez pas à avoir une poignée de main ferme et mettre dès le début le candidat à l’aise. Faîtes-lui la conversation sur le chemin de la salle d’entretien : « Comment allez-vous ? », « D’où venez-vous ? », « Vous avez trouvé facilement ? »… Proposez-lui une boisson à la cafétéria du 1er étage (cela lui permettra de voir un peu les locaux) avant de l’installer dans une salle d’entretien RH au rez-de-chaussée.

o Présentez-vous : Commencez par vous présenter de manière brève et succincte avant de présenter la trame de l’entretien dans ses grandes lignes. De manière classique, le candidat va d’abord présenter son parcours de manière brève et succincte puis vous lui poserez quelques questions.

o Le parcours du candidat : Ayez une écoute active en prenant des notes.

N’hésitez pas à l’interrompre pour lui poser des questions. Il est important d’avoir bien en tête les éléments suivants pour chaque expérience :

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Nom de l’entreprise Activité CA et effectif Type de contrat et type de poste Durée de l’expérience et raison du départ

Attention aux « trous » dans le CV, ils sont souvent bien cachés et masquent parfois quelque chose ! Faîtes attention aux dates et à la chronologie.

o La personnalité du candidat : une fois le parcours du candidat retracé (15 minutes minimum, dépend des expériences du candidat…), il faut maintenant entamer la partie personnalité. La question des qualités / défauts est classique mais efficace. Demandez-là selon 3 points de vue, cela permettra au candidat d’avoir toujours plus d’inspiration : Selon son propre point de vue ; Selon le point de vue de ses amis ; Selon le point de vue de ses anciens managers. Dans ce cadre-là, on

parlera plus « d’axes d’amélioration » que de défauts à proprement parlé.

Pour cette question, dessinez-vous un tableau en 2 colonnes, une colonne + et une colonne -. Dans la colonne +, comme son nom l’indique, vous pourrez mettre les qualités du candidat (observées ou énoncées par le candidat), ses compétences ou expériences passées. Dans la colonne -, vous mettrez les défauts, les compétences manquantes pour le poste, ou expériences manquantes. Ci-dessous, un exemple de tableau :

- + ‐ Impatient ‐ Exigeant ‐ Ne parle pas Anglais ‐ Pas d’expérience en Grande

Consommation

‐ Rigoureux ‐ Flexible ‐ Bon esprit d’équipe ‐ Expérience de Directeur de

Magasin chez Décathlon intéressante…

L’usage de ce tableau vous permettra d’avoir une vue d’ensemble intéressante de votre candidat. Nous vous recommandons de le garder sous la main tout au long de l’entretien. Pour votre prise de notes, imprimez votre compte-rendu d’entretien téléphonique et prenez des notes directement sur ce document.

‐ Les zones d’ombre : Bien sûr, lors de l’entretien, vous allez avoir des moments de

doute, la sensation que le candidat ne vous dit pas tout, qu’il cache quelque chose. Ou alors, il va vous énoncer une qualité que vous allez remettre en question. Quand ce sera le cas, soyez transparent, dîtes-lui pour voir sa réaction, challengez le et testez le !

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Exemple : « Vous n’êtes pas allé sur notre site internet avant notre entretien ? C’est étrange pour quelqu’un qui m’a dit il y a quelques minutes être consciencieux ? »

Utilisez des questions de provocation. Approfondissez toujours plus. Les candidats en entretien feront toujours de la rétention d’informations, ils se montreront vagues sur les sujets qui les dérangent, or ce sont ces sujets les plus intéressants pour nous ! Exemple : «

‐ Le candidat : j’ai quitté mon ancienne entreprise car je n’étais pas en accord avec la nouvelle politique générale de l’entreprise…

‐ Vous : Quelle était la nouvelle politique générale de l’entreprise ? ‐ Le candidat : Il est facile de fixer des objectifs, encore faut-il accorder les moyens ! » ‐ Vous : Quels sont les moyens qui vous ont été refusés ? ‐ Le candidat : Une dépense… ‐ Vous : sur quel poste du budget ? »

Et vous continuez d’ouvrir toujours plus loin… Ensuite, n’hésitez pas à utiliser la « menace » de la prise de référence comme provocation :

« Si j’appelle votre président, que va-t-il me dire ? »

La prise de référence est une vraie arme en entretien de recrutement, elle met fin à n’importe quel mensonge ou tromperie ! Exemple : Un candidat vous rapporte qu’il s’est vu proposer un CDI dans l’entreprise où il était alternant, mais qu’il a refusé pour préférer continuer ses études en alternance ailleurs… Dans le doute, n’hésitez pas à placer un petit « et si j’appelle Cédric CHARET, votre ancien manager, il me confirmera cette information ? » Dans la plupart des cas, sous réserve que le candidat ne vous ait pas menti, il vous répondra oui en vous regardant dans les yeux, cela veut dire qu’il ne ment pas. Dans le cas contraire, si vous avez touché dans le mille, le candidat sera déstabilisé, il trépignera sur sa chaise et cherchera ses mots. Dans ce cas, je vous conseille vivement d’appeler Cédric CHARET à la suite de l’entretien ! Enfin, les questions de provocation avec la menace de la prise de référence sont un vrai moyen de tester l’honnêteté du candidat, toutefois il ne faut pas en abuser, ni utiliser cette technique dès le début de l’entretien ou le candidat pourrait perdre ses moyens et vous vous retrouverez face à un mur.

‐ Les réussites et échecs : Demandez au candidat sa plus grande réussite, qu’elle soit

professionnelle et/ou personnelle. Sa réponse sera révélatrice de sa maturité. Ensuite,

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demandez-lui 1 ou 2 échecs, toujours pro ou perso, mais aussi et surtout demandez-lui sa réaction face à cet échec et ses moyens de rebondir.

‐ Sa motivation pour nous rejoindre :

Vous pouvez lui demander ce qu’il a compris de l’annonce. Question importante : Demandez au candidat comment il a préparé

l’entretien. Cette question est très révélatrice et vous apprendra beaucoup sur la motivation du candidat, son sérieux, son organisation. De cette façon, vous verrez s’il est allé sur le site internet de PepsiCo, s’il connaît nos marques, notre CA, notre effectif, etc… Est-ce qu’il est allé sur des forums pour en découvrir plus sur le métier, a contacté des anciens de son école exerçant ce métier pour en apprendre plus…

‐ Posez des questions ouvertes non orientées ! Du moins dans un premier temps, vous obtiendrez ainsi, beaucoup plus d’informations sur le candidat. Il ne faut pas poser de questions orientées et fermées, comme par exemple :

« Vous êtes motivé pour nous rejoindre donc ? » « Vous êtes dynamique ? »…

‐ Validez ou non le candidat. A cette étape de l’entretien, vous arrivez à la fin et

commencez à avoir déjà une petite idée de la suite du process dans votre tête, d’autant plus si le candidat a déjà été rencontré et validé par le manager. Si vous ne validez pas ce candidat, ne lui faîtes pas un retour négatif immédiat, mais restez tout de même transparent avec le candidat en lui laissant entendre vos points de réserve… Qu’il n’ait aucune expérience en Grande Consommation et que d’autres candidats en aient, par exemple. Si vous validez le candidat, reprenez les points suivants :

Les autres process en cours du candidat Ses critères de choix (rémunération, localisation, feeling manager…) Faîtes lui une vente PepsiCo en fonction de ses critères de choix. Point

important : si vous sentez par exemple que le « feeling manager » est important pour le candidat et que l’entretien avec le manager était plutôt « froid », n’hésitez pas à organiser une deuxième entrevue avec le manager en le briefant. Bien sûr, ne dîtes pas au manager que le candidat l’a trouvé froid, mais insistez sur l’importance du feeling manager pour le candidat et qu’il aimerait bien échanger à nouveau avec lui car il a des questions. Autre solution dans le cas de recrutement de stagiaires par exemple, vous pouvez organiser une entrevue avec le stagiaire actuel. Cela valorisera le stagiaire actuel qui se sentira utile, de plus, cela instaurera un vrai échange avec le candidat. Enfin, dernière solution, vous pouvez organiser une entrevue avec le N+2, le candidat se sentira d’autant plus valorisé et pris en compte. A faire notamment si le manager n’est pas disponible ou en congés à ce moment-là.

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Débrief manager :

‐ Dans le cadre des stages : Le manager a donc vu le candidat en entretien physique suite à votre entretien téléphonique. Lors du débrief, il faut donc l’écouter avant tout. Il faut voir dans un premier temps si le candidat est validé ou non, il est important de comprendre pourquoi si le candidat n’est pas validé. Si le candidat est validé, il faut voir les points de vigilance du manager afin de pouvoir rebondir dessus lors de l’entretien RH. Si le manager est d’accord, vous pourrez éventuellement conclure l’entretien RH sur une proposition au candidat.

‐ Dans le cadre des postes : Une fois que vous avez rencontré tous vos candidats (entre 3 et 5) envoyez votre compte-rendu par mail au manager selon le modèle suivant :

o Points de Force du candidat o Axes d’amélioration du candidat o Son Parcours o Votre opinion personnelle o Notifiez le manager que si besoin une prise de référence peut s’effectuer et que

vous restez disponible à l’oral pour échanger avec lui si besoin.

Ci-dessous, un exemple de compte-rendu pour envoi au manager : « Concernant Yann LE BORGNE :

‐ Points de Force : o Curieux, pugnace, dynamique, rigoureux, compétitif, adaptable

‐ Point de Vigilance :

o Pas d’expérience Grande Conso, connaissances très théoriques du métier

‐ Parcours : Il a commencé son BTS en alternance chez Go Sport en tant que vendeur et du fait de sa performance, il a pu passer Responsable Adjoint avant même d’obtenir son BTS (c’est d’ailleurs sa plus grande fierté). Il gérait un CA de 3 Millions avec le Directeur de Magasin, une équipe de 10 personnes (recrutement, formation etc…). Il quitte ensuite Go Sport pour faire sa troisième année d’alternance chez Fraikin dans la location de véhicules (camions, véhicules utilitaires etc…). Il voulait passer du btoc au btob, d’où son changement. L’expérience Fraikin lui a beaucoup apporté et aujourd’hui, ils lui proposent un CDI pour être ingénieur commercial, or lui préfère continuer ses études et il ne peut pas rester chez eux en alternance car la politique de l’entreprise ne permet pas d’avoir des personnes de niveau master sur un poste d’attaché commercial. Il m’a dit que si j’appelais Cédric CHARET, son responsable, pour qu’il me confirme cette information, ce dernier le ferait. (j’ai ses coordonnées)

‐ Mon opinion : je pense qu’il est motivé avec une volonté de bien faire et qu’il n’abandonne pas. Cédric CHARET, son responsable Fraikin est en congés et revient Jeudi pour la prise de réf et pour qu’il puisse me confirmer les infos sur la propal de CDI etc… Il a travaillé un bout de temps dans la boulangerie de son père donc je pense qu’il est matinal et qu’il n’a pas peur de porter des palettes. Par contre, je

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pense qu’il doit travailler son niveau de discours, qui reste correct bien sûr (il est brésilien et est arrivé en France il y a 10 ans). Enfin, je ne le sens pas timide, réservé ou introverti, je pense qu’il est curieux d’apprendre et qu’il n’hésitera pas à poser des questions quand il en aura et peut progresser rapidement. Pour moi, il est intéressant et mérite que tu le rencontres. Qu’en penses-tu ?

A ta dispo pour en discuter. Bonne journée, Guillaume » Ci-dessous, un exemple de prise de référence : « Bonjour à tous, Veuillez trouver ci-joint la prise de référence de Kristina. Son ancienne Manager m’a bien rassurée sur les craintes que nous avions pour Kristina. Elle lui reconnait un bon drive commercial (fermeté dans la négo, agressivité commerciale si besoin, malice). Elle note cependant qu’elle a besoin d’un management de proximité du fait de son manque d’expérience et de sa maturité. Elle la recommande chaudement. Je vous laisse découvrir les détails de cette prise de ref et revenir vers Guillaume pour une prise de décision rapide concernant sa candidature. A votre dispo Cdt QV Contact : Maude Cousin 06 24 49 72 58 Poste : Chef des Ventes Paris intramuros Lien : ancienne tutrice et N+1 de Kristina Compétences reconnues : Elle fait preuve de détermination, de force commerciale, elle est ferme dans la négo, ne baisse pas les bras, elle est stimulée par le challenge elle atteint ses objectifs, son travail est appliqué notamment sur ses reportings. Elle a su tenir ses clients, se montrer ferme si besoin. Au départ, elle a eu besoin d’accompagnement sur la gestion de ses tâches et sur la priorisation de ses activités. Ce point-là est validé depuis. Points de vigilance : Elle a besoin d’encadrement, management de proximité. Elle a besoin d’être encouragée régulièrement notamment sur les points sur lesquels elle performe. Sinon, elle focalise sur ses points à améliorer au détriment de ce qui fonctionnait bien. Recommandations : Elle l’aurait gardé dans ses équipes si la politique de recrutement n’avait pas changée. Ils ne recrutent plus de profils débutants et ni la formation ni l’expérience de Kristina ne lui permettent de prétendre à un poste de Chef de Secteur. Néanmoins elle la recommande vivement. »

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Entretien avec le ou les opérationnels : Le ou les managers rencontrent le candidat. Si le manager l’exige et que vous préférez, vous pouvez rencontrer le candidat avec lui (dans ce cas, inutile de voir le candidat en entretien RH en amont). Retours aux candidats :

‐ Les retours négatifs : Allez à l’essentiel, le candidat préfèrera. Vous pouvez demander dans un premier temps au candidat ce qu’il a pensé de l’entretien. Puis faîtes-lui son retour, soyez direct et le plus transparent possible. Insistez aussi sur les points de force du candidat et faîtes le relativiser. Il était face à d’autres très bons candidats. Demandez-lui si le retour est clair pour lui puis si il a des questions. Remerciez-le et n’hésitez pas à lui dire de postuler de nouveau chez PepsiCo à l’avenir.

‐ Les retours positifs : Avant de faire ce retour au candidat, comme vu précédemment, il faut préparer le terrain. Questionnez le candidat sur sa motivation, ses process en cours, ses critères de choix et demandez-lui directement : « si je vous fais un retour positif, me ferez-vous un retour positif immédiat ? » De cette façon, vous verrez tout de suite le positionnement du candidat :

o Soit il répond un OUI net et franc, et il vous fera un retour positif immédiat o Soit il répond de manière détournée, vous rassure sur sa motivation en

l’exprimant de nouveau, et vous explique qu’il préfère se donner bonne conscience et finir tous ses processus de recrutement avant de vous faire un retour. Dans ce cas, il ne vous fera pas un retour positif immédiat et tout porte à croire que PepsiCo n’est pas son choix numéro 1. A ce moment-là, creusez pour en savoir plus avant de faire votre proposition. Il est important de bien creuser la situation du candidat AVANT de lui faire une proposition. Si vous creuser ses pistes après lui avoir fait la proposition, le candidat sera sous l’émotion et répondra moins clairement. De plus, la balle ne sera plus dans votre camps mais dans le sien, c’est lui qui aura le contrôle du jeu désormais… !

Accueil et Intégration : Félicitations, vous venez de recruter un candidat ! Il ne vous reste plus qu’à régler la partie administrative :

‐ Pour les stagiaires : Vous pouvez commencer à tutoyer le candidat et l’encourager à faire de même, même si il lui faudra peut-être un petit temps d’adaptation. Souhaitez-lui la bienvenue, échangez quelques mots avec lui puis discutez des points essentiels :

o Sa rémunération (1000 à 1200 euros brut mensuel) o Avantages (50% du titre de transport + Accès RIE pour les stagiaires du siège) o Ses dates de stage

Engagez-le ensuite à se rapprocher de son école afin de démarrer la convention de stage. Dîtes lui enfin que vous allez lui envoyer un mail avec toutes les informations dont il aura besoin pour sa convention de stage, mais aussi les informations dont vous aurez besoin pour réaliser les demandes RH à savoir : Informations nécessaires à la convention de stage :

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‐ Nom, prénom, fonction, coordonnées du manager ‐ Nom, prénom, fonction, coordonnées du signataire de la convention ‐ Dates du stage ‐ Rémunération ‐ Avantages

Informations nécessaires aux demandes RH du candidat : ‐ Numéro de sécurité sociale ‐ Date et lieu de naissance ‐ Adresse pendant le stage (sinon celle des parents)

Ci-dessous, un exemple de mail à envoyer au candidat suite à un recrutement : «Bonjour Stacie, Concernant ta convention, tu auras besoins des infos ci-dessous : Dates : du 23/06/2014 au 19/12/2014 Rémunération : 1200 euros brut mensuel Coordonnées signataire de la convention : Astrid Legay, RRH Senior, 01 55 69 94 38, [email protected] Coordonnées Manager : Aude Gibault, Chef de Produit Quaker, 01 55 69 91 99, [email protected] Avantages : 50% du titre de transport remboursé + Accès RIE. A ta dispo si tu as besoin d’autres infos ! Bonne journée, Guillaume »

De la même façon que pour les confirmations d’entretien par mail, nous vous engageons à faire un mail type. Aussi, vous pouvez vous faire un dossier « administratif candidat » sur votre messagerie Outlook où vous pourrez mettre leur mail de réponse. Une fois que le candidat a répondu, il ne vous reste plus qu’à compléter ses demandes RH, les enregistrer dans son dossier RH, remettre une copie des demandes à l’administration du personnel et gardez les originaux pour signature au manager ainsi qu’à la signataire de la convention. Ne pas oublier de mettre en pièce jointe du mail envoyé au candidat, la liste des pièces à fournir pour son premier jour.

‐ Pour les postes : Même procédure que pour les stagiaires, sauf qu’il n’y a pas de convention de stage à faire. En revanche, il faut envoyer la fiche HRMS aux candidats pour qu’ils la ramènent complétée leur premier jour.

Sessions de Recrutement : Comme nous l’avons vu précédemment, PepsiCo pratique de manière assez régulière des sessions de recrutement. Les recrutements faisant suite à une session de recrutement représentent environ 50% des recrutements de stagiaire et 30% des recrutements de postes.

‐ Avant la session

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o Mettre l’annonce en ligne (1 mois avant la session). Il faut mettre l’annonce en ligne suffisamment tôt afin de recevoir un maximum de candidatures. Nous recommandons de mettre l’annonce en ligne 1 à 2 mois avant la session.

o Réserver une salle (1 mois avant). Il faut s’y prendre tôt également afin d’être sûr de pouvoir obtenir une salle disponible. Nous vous conseillons de réserver la salle au minimum un mois avant la session. Les salles Lay’s et Lipton sont recommandées du fait de leur taille et leur configuration conviviale. Les salles Max et Bénénut’s conviennent également. Elles sont très conviviales, toutefois plus petites et sont plutôt à utiliser pour des sessions de 10 candidats maximum. La salle Pepsi, quant à elle, plus grande, est déconseillée et à utiliser en dernier recours.

o Invitation Outlook managers (1 mois avant). Ci-dessous, un exemple d’invitation Outlook type pour envoi aux managers :

« Bonjour à tous,

Les stagiaires du second semestre 2014 viennent d’arriver mais je suis déjà en train de recevoir des CVs pour la session de Janvier 2015 !

Rendez-vous le Jeudi 18 Septembre à 08h45 en Salle Bénénut’s pour la Session de Recrutement spéciale Soft de nos futurs stagiaires !

Planning de la journée : Matinée 08h45 – 09h00 : Rendez-vous en Salle 09h00 – 09h15 : Arrivée des candidats / Petit-déjeuner 09h15 - 10h30 : Présentation des candidats, de la société et des stages proposés 10h30 – 10h45 : Pause 10h45 – 12h00 : Entretiens collectifs 12h00 – 12h30 : Débrief candidats + retours positifs / négatifs 12h30 – 13h30 : Repas + prise de connaissance des CVs

Après-midi 13h30 – 17h00 : Entretiens individuels

Si vous avez des questions ou des recommandations, n’hésitez pas à me joindre avant la session !

Je vous enverrai un mail avec un lien vers le ppt une semaine avant la session pour relecture / modification + plus de précisions sur les entretiens collectifs.

Je sais que certains départements sont en pleine réorganisation, s’il y a eu des changements de manager pour certains stagiaires, je vous laisse me prévenir par retour de mail.

Si vous avez des modifications à apporter sur votre annonce de stage, n’hésitez pas à m’envoyer la nouvelle annonce modifiée.

Enfin, je n’ai pas encore une visibilité parfaite sur le nombre de candidatures que j’aurai reçu d’ici le jour de la session, je vous remercie donc pour votre compréhension si je suis amené à reporter la date quelques jours avant la session.

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Bien sûr, je ferai mon possible pour vous prévenir dans un délai suffisant. Si la date que je vous propose ne vous convient pas, je vous laisse me faire connaître vos disponibilités par retour de mail afin de convenir d’une nouvelle date.

Merci d’avance pour votre participation,

Bonne journée,

Guillaume »

‐ Commande petit déjeuner (1 semaine avant). Il faut s’y prendre une semaine avant pour être sûr que la commande soit prise en compte. Il faut bien garder enregistré chaque mail d’envoi des commandes de petit déjeuner ainsi que les mails de la Sogeres accusant bonne réception. Pour les sessions de recrutement, il est inutile de commander une trop grande quantité de viennoiseries, les candidats sont en général plus adeptes du café.

‐ Prévoir des petites sessions 8 – 12 candidats maximum 3 managers pour 3 postes/stages à pourvoir maximum

C’est un point qui nous a été remonté par les managers et que nous avons pu observer par nous-même. Les managers préfèreront des sessions de recrutement avec moins de candidats et plus conviviales. Les avantages sont multiples :

o Session plus convivial o Meilleure organisation o Meilleure évaluation des candidats en entretien collectifs du fait de leur

nombre plus restreint o Meilleure étude des candidatures en entretiens individuels l’après-midi o Moins de managers et moins de postes à pourvoir, donc moins de risques que

plusieurs managers soient intéressés par les mêmes candidats…

‐ Les entretiens téléphoniques : Pour les entretiens téléphoniques, il faut appeler les candidats 1 mois à 1 semaine avant la session. La trame est la même que pour les entretiens individuels sauf que cette fois-ci, il ne faut pas envoyer de compte-rendu ni le CV aux managers, ces derniers ne devant pas voir le CV des candidats avant la session par soucis d’équité. Si vous avez invité le candidat en session un certain temps avant la date de la session (plus de une semaine avant par exemple), renvoyez au candidat une confirmation par mail quelques jours avant la session afin de le rassurer. Enfin, il faudra :

enregistrer le CV du candidat sous un dossier indiquer son nom dans un tableau de suivi excel imprimer son CV qu’on gardera dans une pochette jusqu’au jour de la

session envoyer une confirmation d’invitation en session au candidat selon le

modèle suivant :

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« Bonjour, Je vous confirme donc notre volonté de vous convier à la session de recrutement du Vendredi 20 Septembre 2013. Cette session se déroulera sur une journée complète, entretiens collectifs le matin et entretiens individuels l’après-midi. Cette journée débutera à 09h00. Notre adresse est : Bâtiment Défense Ouest 420 rue d’Estienne d’Orves 92700 Colombes Vous trouverez en pièce jointe un plan d’accès à nos locaux. Je vous prie de me confirmer votre présence par retour de mail. Si vous avez des questions d’ici là, n’hésitez pas à me contacter. Bien cordialement, Guillaume Leclercq Chargé de Recrutement et Relations Ecoles | PepsiCo France SNC- 420, rue d'Estienne d'Orves - 92705 Colombes Cedex | desk +33 1 55 69 92 99 | email: [email protected]»

‐ Chevalets : Prévoir un chevalet par candidat avec le nom du candidat, son prénom et le

logo PepsiCo

‐ Badges opérationnels : Prévoir des badges pour les opérationnels avec leur nom, prénom, fonction

‐ Préparer les entretiens collectifs : Il s’agit d’imprimer les cas d’analyse, les cas Marketing, les rôles pour l’exercice « Qui prend l’avion ? »…

‐ Préparer la décoration : Créez une ambiance représentative de l’ambiance PepsiCo, c’est-à-dire simple et conviviale ! Le matin de la session, arrivez plus tôt pour disposer des paquets de Chips Lay’s / Bénénut’s sur la table ainsi que des bouteilles de Pepsi / Lipton Ice Tea / ou Tropicana.

‐ Prévoir 2 ou 3 bouteilles de Tropicana au frigo avant la session pour le petit-déjeuner du matin.

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‐ Réserver les salles d’entretien individuel pour l’après-midi entre 14 H et 18 H. Réservez les salles du premier étage ce qui permet aux candidats de patienter à la cafétéria entre les entretiens.

‐ Pendant la session

o Accueillir les managers, échanger avec eux sur la session, la répartition des slides, les entretiens collectifs

o Accueillir les candidats, les mettre à l’aise, leur proposer du thé / café, discuter avec eux (10 minutes environ)

o Démarrer la présentation, être souriant, mettre les candidats à l’aise

o Prévoir un temps « questions réponses » avec les stagiaires actuels, dans le cadre des stages. Prévoir un temps de 15 minutes environ entre les stagiaires actuels et les futurs candidats sans la présence des managers. Cela valorisera les stagiaires actuels et cela permettra aux futurs candidats de pouvoir échanger et poser toutes leurs questions aux stagiaires actuels. Il faut que les stagiaires soient briefés avant la session par le RH et qu’ils acceptent l’intervention. En général, cet échange est très apprécié des futurs candidats. Aussi, si les stagiaires veulent échanger avec les candidats pendant les pauses entre les entretiens individuels de l’après-midi aux cafétérias des étages, qu’ils n’hésitent pas !

o Les entretiens collectifs, ne sont pas un exercice facile car beaucoup de candidats à observer en seulement quelques minutes ! C’est pour cela que nous conseillons de réduire le nombre de participants à 8-10 candidats maximum. Faire en sorte que les consignes soient claires et se rendre disponible pour répondre aux questions des candidats. Il est important de prendre en compte les recommandations des managers en amont de la session ou suite aux sessions précédentes. Pour le Marketing et les Catman, nous préconisons de rendre le cas d’analyse individuel et non en travail de groupe. Cela permettra d’éviter les « passagers clandestins ».

o Clôturer la matinée, il s’agit maintenant de faire un feedback négatif ou positif

aux candidats. Le débrief avec les managers se fait via un tableau selon le modèle suivant : o OUI o PEUT-ETRE o NON

Lorsqu’il existe un doute sur un candidat, bien que cela ne réponde pas à la politique du « les managers ne voient pas le CV des candidats avant la session », les managers pourront exceptionnellement voir le CV du candidat en question afin de trancher.

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‐ Les retours négatifs : se font de manière individuelle dans une salle. Nous conseillons

de d’abord demander au candidat ce qu’il a pensé de la matinée. Puis, lui faire son retour de manière direct, ne pas oublier aussi de lui donner ses points de force et lui rappeler que ce n’est pas parce que nous ne le retenons pas que sa candidature n’est pas intéressante. Les entretiens collectifs sont un exercice difficile et il n’y a malheureusement que 2 / 3 postes à pourvoir en général pour une dizaine de candidats environ.

‐ Les retours positifs : Il ne reste plus qu’à rassembler tous les candidats pour lesquels nous ferons un retour positif dans une salle. On les félicite, on les invite à remplir un dossier de candidature, puis on les conduit au RIE pour le déjeuner.

o Le déjeuner au RIE

‐ Pour les candidats : ils mangent entre eux de leur côté.

‐ Pour les managers : c’est l’occasion de se retrouver avec le RH afin d’échanger sur la matinée et de discuter des CVs ensemble. En effet, c’est à ce moment-là que les opérationnels prennent connaissance des CVs des candidats.

o Les entretiens individuels durent environ entre 20 et 30 minutes. Pour cela, nous conseillons de préparer au préalable un planning d’entretiens individuels. Dans certains cas, lorsque les stages proposés lors de la session sont différents, prévoir aussi une fiche de préférence. La fiche de préférence répertorie le nom de tous les stages en fonction de chaque candidat. C’est l’occasion pour eux d’indiquer le stage qu’ils préfèrent par ordre de préférence. Il faut donc distribuer au candidat la fiche de préférence avant le débrief manager suite aux entretiens collectifs de la matinée afin que les managers puissent prendre connaissance des préférences des candidats lors du déjeuner. En ce qui concerne le planning des entretiens individuels, veiller à prévoir un temps de pause idéalement entre chaque entretien pour les candidats. De même, veiller à ce que les candidats n’aient pas un temps d’attente supérieure à 1 round d’entretien (30 minutes environ). Pour la trame des entretiens, nous vous laissons reprendre la partie sur les entretiens individuels plus haut dans ce guide. La différence est qu’ici un débrief entre managers est organisé entre chaque entretien. Il faut donc prendre en compte chaque débrief et ajuster son entretien en fonction.

‐ Après la session o Faire les retours aux candidats : Si le retour au candidat n’a pas déjà été fait

lors de la session, il faudra lui faire par téléphone dans les jours qui suivent au plus tard.

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o Envoyer un mail de compte-rendu à tous les managers présent lors de la

session en les remerciant pour leur participation. Ci-dessous, un exemple de mail compte-rendu :

« Bonjour à tous, Vous trouverez ci-joint le compte rendu notre 1ère session recrutement stagiaire 2014 ; Session recrutement stagiaires 23 janvier 2014 : Présent : Marina, Lorène, Véronique, Emilie, Emeric, Guillaume, Romain Les candidats étaient de très bonne qualité. Merci Guillaume 15 candidats présents le matin 8 retenus pour les entretiens individuels 3 validés :

Esther Pieri, ok pour Romain en Projet Distribution (Proposition faite par

Guillaume ce jour) Céline Muller, ok, Emeric ou Véronique en Distri Food ou Prévision des

Ventes (Guillaume prend le point - choix selon la préférence Candidate) Claire Favier, ok Emilie ou Marina en RAC GMS ou OOH (Guillaume prend

le point - choix selon la préférence candidate)

Next step : Sélection des candidats :

Identifier en amont avec les candidats les dates de stage (flexibles ou pas) Début et fin de stage selon cahier des charges managers (cf Candidate Sophie

stage début mars/ mi -aout, impossible de prolonger jusqu’à fin aout) @Guillaume Présentation power point :

o « Présent Each Other » : Présentation individuelle de chaque candidat : type portrait chinois @Guillaume

o « Pepsico monde » intégration pub @Emilie o « logistique Food »Mise à jour présentation @Emeric/Joric o « Innovation Pepsico France » mise à jour produit 2014 @Guillaume

=> cf caroline robert qui a sûrement déjà réalisé la slide pour le Basic des commerciaux

o « Pepsico France, leader sur ses catégories » Présentation sous forme de Quizz => participation des candidats

Prochaine session le 6 février Le fichier se trouve sous S:\STAGIAIRE LOG 2014, Il reste encore à compléter la présence ou non de quelques managers, merci par avance.

8 82

SssMBE

Selon le resession mi-stagiaires aMerci à touBonne journEmilie »

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Guide d’initiation aux entretiens destiné aux managers de PepsiCo : Introduction : Ce guide est destiné à tous les managers entrant en fonction au sein de PepsiCo et devant réaliser un ou plusieurs entretiens de recrutement. Bien sûr, ce guide n’a pas la prétention de vous apprendre tout du recrutement, d’autant plus si vous avez de l’expérience dans le domaine des entretiens de recrutement. Toutefois, nous nous sommes basés sur divers ouvrages, recueils et interviews de plusieurs experts du domaine afin de vous offrir un condensé en quelques pages vous permettant de réussir au mieux vos entretiens de recrutement. Ce guide est bien sûr adapté à PepsiCo. Avant l’entretien

‐ Bien relire le CV, attention aux zones d’ombres (un trou supérieur à 6 mois, une réorientation soudaine)

‐ Bien analyser son besoin. Qu’est-ce que je recherche ? Faire un tableau en indiquant les compétences et qualités recherchées. Exemple :

NON Compétences / Qualités recherchées

OUI

ANGLAIS bilingue MATURE A fait une année

d’humanitaire en Afrique à 18 ans.

Ne regarde jamais dans les yeux le recruteur, parle en bégayant et peu clairement…

COMMUNICANT

MAITRISE DE SAP A travaillé dessus pendant 2 ans lors de sa dernière expérience

MOTIVATION Connaît tous nos produits et chiffres

Pendant l’entretien

‐ Ci-dessous les différentes étapes de l’entretien RH :

o Accueil du candidat : Soyez souriant, c’est la première impression que vous allez donner au candidat, elle est donc importante ! N’hésitez pas à avoir une poignée de main ferme et mettre dès le début le candidat à l’aise. Faîtes-lui la conversation sur le chemin de la salle d’entretien : « Comment allez-vous ? », « D’où venez-vous ? », « Vous avez trouvé facilement ? »… Proposez-lui une boisson à la cafétéria du 1er étage (cela lui permettra de voir un peu les locaux) avant de l’installer le dans une salle d’entretien RH au rez-de-chaussée.

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o Présentez-vous : Commencez par vous présenter de manière brève et succincte avant de présenter la grande trame de l’entretien. De manière classique, le candidat va d’abord présenter son parcours de manière brève et succincte puis vous lui poserez quelques questions.

o Le parcours du candidat : Ayez une écoute active en prenant des notes.

N’hésitez pas à l’interrompre pour lui poser des questions. Il est important d’avoir bien en tête les éléments suivants pour chaque expérience : Nom de l’entreprise Activité CA et effectif Type de contrat et type de poste Durée de l’expérience et raison du départ

Attention aux « trous » dans le CV, ils sont souvent bien cachés et masquent parfois quelque chose ! Faîtes attention aux dates et à la chronologie.

o La personnalité du candidat : une fois le parcours du candidat retracé (15 minutes minimum, dépend des expériences du candidat…), il faut maintenant entamer la partie personnalité. La question des qualités / défauts est classique mais efficace. Demandez-là selon 3 points de vue, cela permettra au candidat d’avoir toujours plus d’inspiration : Selon son propre point de vue Selon le point de vue de ses amis Selon le point de vue de ses anciens managers. Dans ce cadre-là, on

parlera plus « d’axes d’amélioration » que de défauts à proprement parlé.

Pour cette question, dessinez-vous un tableau en 2 colonnes, une colonne + et une colonne -. Dans la colonne +, comme son nom l’indique, vous pourrez mettre les qualités du candidat (observées ou énoncées par le candidat), ses compétences ou expériences passées. Dans la colonne -, vous mettrez les défauts, compétences manquantes pour le poste, ou expériences manquantes. Ci-dessous, un exemple de tableau : - +

‐ Impatient ‐ Exigeant ‐ Ne parle pas Anglais ‐ Pas d’expérience en Grande

Consommation

‐ Rigoureux ‐ Flexible ‐ Bon esprit d’équipe ‐ Expérience de Directeur de

Magasin chez Décathlon intéressante…

L’usage de ce tableau vous permettra d’avoir une vue d’ensemble intéressante de votre candidat. Nous vous recommandons de le garder sous la main tout au long de

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l’entretien. Pour votre prise de notes, imprimez votre compte-rendu d’entretien téléphonique et prenez des notes directement sur ce document.

o Les zones d’ombre : bien sûr, lors de l’entretien, vous allez avoir des moments de doute, la sensation que le candidat ne vous dit pas tout, qu’il cache quelque chose. Ou alors, il va vous énoncer une qualité que vous allez remettre en question. Quand ce sera le cas, soyez transparent, dîtes-lui pour voir sa réaction, challengez le et testez le ! Exemple : « Vous n’êtes pas allé sur notre site internet avant notre entretien ? C’est étrange pour quelqu’un qui m’a dit il y a quelques minutes être consciencieux…? » Utilisez des questions de provocation. Approfondissez toujours plus. Les candidats en entretien feront toujours de la rétention d’informations, ils se montreront vagues sur les sujets qui les dérangent, or ce sont ces sujets les plus intéressants pour nous ! Exemple : «

‐ Le candidat : j’ai quitté mon ancienne entreprise car je n’étais pas en accord avec la nouvelle politique générale de l’entreprise…

‐ Vous : Quelle était la nouvelle politique générale de l’entreprise ? ‐ Le candidat : Il est facile de fixer des objectifs, encore faut-il accorder les moyens ! » ‐ Vous : Quels sont les moyens qui vous ont été refusés ? ‐ Le candidat : Une dépense… ‐ Vous : sur quel poste du budget ? »

Et vous continuez d’ouvrir toujours plus loin… Ensuite, n’hésitez pas à utiliser la « menace » de la prise de référence comme provocation : « Si j’appelle votre président, que va-t-il me dire ? » La prise de référence est une vraie arme en entretien de recrutement, elle met fin à n’importe quel mensonge ou tromperie ! Exemple : Un candidat vous rapporte qu’il s’est vu proposer un CDI dans l’entreprise où il était alternant, mais qu’il a refusé pour préférer continuer ses études en alternance ailleurs… Dans le doute, n’hésitez pas à placer un petit « et si j’appelle Cédric CHARET, votre ancien manager, il me confirmera cette information ? » Dans la plupart des cas, sous réserve que le candidat ne vous ait pas menti, il vous répondra oui en vous regardant dans les yeux, cela veut dire que le candidat ne ment pas. Dans le cas contraire, si vous avez touché dans le mille, le candidat sera déstabilisé, il trépignera sur sa chaise et cherchera ses mots… Dans ce cas, je vous conseille vivement d’appeler Cédric CHARET à la suite de l’entretien. Enfin, les questions de provocation avec la menace de la prise de référence sont un vrai moyen de tester l’honnêteté du candidat, toutefois il ne faut pas en abuser, ni utiliser cette technique dès le début de l’entretien ou le candidat pourrait perdre ses moyens et vous vous retrouverez face à un mur.

o Les réussites et échecs : Demandez au candidat sa plus grande réussite, qu’elle soit professionnelle et/ou personnelle. Sa réponse sera révélatrice de sa maturité. Ensuite, demandez-lui 1 ou 2 échecs, toujours pro ou perso, mais

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aussi et surtout demandez-lui sa réaction face à cet échec et ses moyens de rebondir.

o Sa motivation pour nous rejoindre : Vous pouvez lui demander ce qu’il a compris de l’annonce. Question importante : Demandez au candidat comment il a préparé

l’entretien. Cette question est très révélatrice et vous apprendra beaucoup sur la motivation du candidat, son sérieux, son organisation. De cette façon, vous verrez s’il est allé sur le site internet de PepsiCo, s’il connaît nos marques, notre CA, notre effectif, etc… Est-ce qu’il est allé sur des forums pour en découvrir plus sur le métier, a contacté des anciens de son école exerçant ce métier pour en apprendre plus…

o Posez des questions ouvertes non orientées ! Du moins dans un premier temps, vous obtiendrez ainsi, beaucoup plus d’informations sur le candidat. Il ne faut pas poser de questions orientées et fermées, comme par exemple : « Vous êtes motivé pour nous rejoindre donc ? » « Vous êtes dynamique ? »…

Préférez plutôt :

‐ Pour tester le leadership : Quelle est votre position dans un groupe d’amis ? dans un groupe de

travail ? Faîtes vous une association au sein de votre école ? Si oui, quel est le

but de cette association et quel est votre rôle en son sein ?

‐ Pour tester la mémoire, l’esprit de synthèse et les connaissances métier : Pouvez-vous me résumer ce que vous avez compris de notre offre ? (de

préférence, à demander après lui avoir expliqué l’offre) Qu’est-ce qui vous intéresse dans le métier de…?

‐ Pour tester la rigueur et l’analyse, pour cela, rien de mieux qu’un cas d’analyse en

direct. Sinon, vous pouvez lui demander ses notes en cours, son classement.

‐ Pour le fun / l’agréabilité : o Sortons du cadre de l’entretien et dîtes moi, qui êtes-vous réellement ? o Que faîtes-vous de votre temps libre ? o Que faîtes-vous le soir après le travail ?

Il est très important de sortir du cadre de l’entretien pour tester cette partie. Mettre à l’aise le candidat sinon les infos seront biaisées. Le candidat a toujours tendance à se caler au recruteur, si vous cherchez donc qu’il se livre, livrez-vous aussi ! Racontez vos hobbies, vos centres d’intérêts, votre vie perso…

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‐ Le Projet Professionnel : o Pourquoi avez-vous fait une école de commerce ? o Où vous voyez-vous plus tard ? Dans 1 an ? Dans 5 ans ? Dans 10 ans ?

Ici, la question sur les autres process en cours du candidat vous sera également utile afin de voir si le candidat postule aux mêmes fonctions d’un même secteur d’activité ou non. Vous pourrez voir alors si ce qu’il dit sur son projet professionnel est cohérent en fonction de ses pistes en cours ou non.

‐ Points de réserve, challenger le candidat o Vous a-t-on déjà dit que vous manquiez de dynamisme ? o Votre profil m’intéresse, toutefois j’ai de gros doutes sur votre capacité

d’adaptation ? o Que me répondriez-vous si je vous disais que vous n’êtes pas retenu à cause de

votre manque de rigueur ?

o Validez ou non le candidat. A cette étape de l’entretien, vous arrivez à la fin et commencez à avoir déjà une petite idée de la suite du process dans votre tête, d’autant plus si le candidat a déjà été rencontré et validé par le RH. Si vous ne validez pas ce candidat, ne lui faîtes pas un retour négatif immédiat, mais restez tout de même transparent avec le candidat en lui laissant entendre vos points de réserve… Qu’il n’ait aucune expérience en Grande Consommation et que d’autres candidats en aient, par exemple. Si vous validez le candidat, reprenez les points suivants : Les autres process en cours du candidat Ses critères de choix (rémunération, localisation, feeling manager…) Faîtes lui une « vente PepsiCo » en fonction de ses critères de choix.

Point important : si vous sentez par exemple que le feeling manager est important pour le candidat, vous savez ce qu’il vous reste à faire ! Racontez au candidat l’ambiance dans votre équipe, de votre façon de travailler. N’hésitez pas à sortir du cadre de l’entretien : « Je suis arrivé au sein de PepsiCo il y a maintenant 5 ans en tant que stagiaire et c’était ma toute première expérience dans un grand groupe. Au début, j’étais très stressé puis j’ai rapidement gagné en confiance en moi et en responsabilité avec le temps… » Autre solution dans le cas de recrutement de stagiaires par exemple, vous pouvez organiser une entrevue avec le stagiaire actuel. Cela valorisera le stagiaire actuel qui se sentira utile, de plus, cela instaurera un vrai échange avec le candidat. Enfin dernière solution, vous pouvez organiser une entrevue avec le N+2, le candidat se sentira d’autant plus valorisé et pris en compte. A faire notamment, si vous n’êtes pas disponible pour l’entretien ou en congés à ce moment-là.

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Les sessions de recrutements (pour les Responsables de Secteurs ou les Stagiaires)

o Accueillir les candidats, les mettre à l’aise, leur proposer du thé / café, discuter avec eux (10 minutes environ)

o Démarrer la présentation, être souriant, mettre les candidats à l’aise

o Prévoir un temps « questions réponses » avec les stagiaires actuels, dans le cadre des stages. Prévoir un temps de 15 minutes environ entre les stagiaires actuels et les futurs candidats sans la présence des managers. Cela valorisera les stagiaires actuels et cela permettra aux futurs candidats de pouvoir échanger et poser toutes leurs questions aux stagiaires actuels. Il faut que les stagiaires soient briefés avant la session par le RH et qu’ils acceptent l’intervention. En général, cet échange est très apprécié des futurs candidats. Aussi, si les stagiaires veulent échanger avec les candidats pendant les pauses entre les entretiens individuels de l’après-midi aux cafétérias des étages, qu’ils n’hésitent pas !

o Les entretiens collectifs, ne sont pas un exercice facile car beaucoup de candidats à observer en seulement quelques minutes ! C’est pour cela que nous conseillons de réduire le nombre de participants à 8-10 candidats maximum. Faire en sorte que les consignes soient claires et se rendre disponible pour répondre aux questions des candidats. Il est important de prendre en compte les recommandations des managers en amont de la session ou suite aux sessions précédentes. Pour le Marketing et les Catman, nous préconisons de rendre le cas d’analyse individuel et non en travail de groupe.

o Clôturer la matinée, il s’agit maintenant de faire un feedback négatif ou positif aux candidats. Le débrief avec les managers se fait via un tableau selon le modèle suivant :

o OUI o PEUT-ETRE o NON

Lorsqu’il existe un doute sur un candidat, bien que cela ne réponde pas à la politique du « les managers ne voient pas le CV des candidats avant la session », les managers pourront exceptionnellement voir le CV du candidat en question afin de trancher.

‐ Les retours négatifs : se font de manière individuelle dans une salle. Nous conseillons

de d’abord demander au candidat ce qu’il a pensé de la matinée. Puis, lui faire son retour de manière direct, ne pas oublier aussi de lui donner ses points de force et lui rappeler que ce n’est pas parce que nous ne le retenons pas que sa candidature n’est pas intéressante. Les entretiens collectifs sont un exercice difficile et il n’y a malheureusement que 2 / 3 postes à pourvoir pour une dizaine de candidats environ.

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‐ Les retours positifs : Il ne reste plus qu’à rassembler tous les candidats pour lesquels nous ferons un retour positif dans une salle. On les félicite, on les invite à remplir un dossier de candidature, puis on les conduit au RIE pour le déjeuner.

o Le déjeuner au RIE

‐ Pour les candidats : ils mangent entre eux de leur côté.

‐ Pour les managers : c’est l’occasion de se retrouver avec le RH afin d’échanger sur la matinée et de discuter des CVs ensemble. En effet, c’est à ce moment-là que les opérationnels prennent connaissance des CVs des candidats.

o Les entretiens individuels durent environ entre 20 et 30 minutes. Pour cela, nous conseillons de préparer au préalable un planning d’entretiens individuels. Dans certains cas, lorsque les stages proposés lors de la session sont différents, prévoir aussi une fiche de préférence. La fiche de préférence répertorie le nom de tous les stages en fonction de chaque candidat. C’est l’occasion pour eux d’indiquer le stage qu’ils préfèrent par ordre de préférence. Il faut donc distribuer au candidat la fiche de préférence avant le débrief entre managers suite aux entretiens collectifs de la matinée afin que les managers puissent prendre connaissance des préférences des candidats lors du déjeuner. En ce qui concerne le planning des entretiens individuels, veiller à prévoir un temps de pause idéalement entre chaque entretien pour les candidats. De même, veiller à ce que les candidats n’aient pas un temps d’attente supérieure à 1 round d’entretien (30 minutes environ). Pour la trame des entretiens, nous vous laissons reprendre la partie sur les entretiens individuels plus haut dans ce guide. La différence est qu’ici un débrief entre managers est organisé entre chaque entretien. Il faut donc prendre en compte chaque débrief et ajuster son entretien en fonction.

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CONCLUSION En conclusion, nous avons vu que PepsiCo France est un grand groupe qui garde un esprit start-up du fait de sa récente arrivée en France. Le recrutement à l’anglo-saxonne est très orienté sur la personnalité et le feeling. Et même si nous n’avons pas eu la prétention de remettre en question les process de recrutement de PepsiCo, nous avons tentés tant bien que mal d’améliorer le système actuel existant surtout en ce qui concerne les personnes venant juste d’intégrer la société. Maintenant, comme nous l’avons vu tout au long de ce mémoire, le recrutement chez PepsiCo se fait à l’anglo-saxonne, c’est-à-dire en se basant plus sur la personnalité du candidat que son diplôme ou ses expériences passées et c’est ce qui fait sans doute la force de PepsiCo. Toutefois, on peut se demander si l’usage d’outils de personnalités et de formations au « recrutement PepsiCo » à destination des nouveaux arrivants ne serait pas bénéfique à PepsiCo ?

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