L'optimisation des choix par les donneurs d'ordre

Juin 2008

Opérations publiques et privéesde bâtiments, infrastructureset industrie

Choix :Choix :• des procédures • des prestataires• de partis généraux

L'optimisation L'optimisation des des choixchoix par les par les donneurs d'ordre donneurs d'ordre

GUIDE

Guide Optimisation 7/07/08 13:35

2

© SYNTEC-INGÉNIERIELa Fédération professionnelle de l’Ingénierie

Domaine du bâtiment, des infrastructures, de l’industrie, du conseil en technologieUn secteur représentant 200.000 emplois dont la moitié d’ingénieurs

© AITFAssociation des Ingénieurs Territoriaux de France

5.000 membres regroupant les ingénieurs maîtres d’ouvrages et maître d’œuvre des collectivités territoriales


3

AVANT-PROPOS 5

Objet du guide et problématique générale 6

I. Choix des procédures 11

1.1 Maîtrise d’œuvre contractuellement indépendante 12

1.2 Conception – Réalisation 14

1.3 Partenariat Public – Privé 16

2. Choix des prestataires 19

2.1 Assistants à la maîtrise d’ouvrage 20

2.2 Maîtrise d’œuvre 22

2.3 Entreprises de réalisation 24

2.4 Entreprises d’exploitation – maintenance 26

3. Choix de partis généraux 29

3.1 Choix pré-opérationnels et de programmation 30

3.2 Choix de conception architecturale, technique et économique 32

Annexe 1 : Glossaire 34

Annexe 2 : Guide détaillé pour le choix de la maîtrise d’œuvre 35

Annexe 3 : Récapitulatif des guides de références 38

SommaireSo

mm

air

e


4


5

Les Maîtres d’ouvrages publics et pri-vés sont de plus en plus sensibilisés àla recherche de la meilleure qualitépour leurs ouvrages de bâtiments,d’infrastructures ou d’industries.

La prise de conscience générale desobjectifs de développement durable,les accords internationaux, les régle-mentations françaises et européen-nes en constituent des facteursdéterminants.

Ces objectifs de qualité architectu-rale, technique et économiques intè-grent en outre les aspects environne-mentaux et sociaux, les exigencesaccrues en matière de sécurité et deprotection de la santé , la meilleuremaîtrise de l’énergie et des risquesde toute nature . Ils impliquent enoutre la nécessité de raisonnementen termes de coût global intégrantles coûts de conception, de réalisa-tion et d’exploitation-maintenance.

Les Maîtres d’ouvrages sont ainsiconfrontés à une complexité crois-sante liée aux évolutions réglemen-taires, technologiques et méthodolo-giques, à la multiplication des facteursconditionnant leurs choix, aux exi-gences de technicité et de perfor-mances élevées, à l’obligation decompétences et de moyens accrus.

Une nécessité croissante d’optimisa-tion des choix prenant en compteces multiples paramètres s’imposeainsi aux Maîtres d’ouvrages. Cette

nécessité se manifeste dès les étudespré-opérationnelles conditionnant ladécision d’engagement d’une opéra-tion. Elle se poursuit à toutes les éta-pes suivantes de conception de l’ou-vrage, de sa réalisation et de sa duréed’exploitation-maintenance Le présent guide a pour objet de pro-poser ou de rappeler un certain nom-bre de dispositions permettant l’opti-misation de ces choix aux principalesétapes d’un projet. Afin d’en faciliter lalecture, nous les avons classés en troisgrandes familles distinctes : le choixdes procédures, le choix des presta-taires, les choix de partis généraux.

La variété des choix déclinée dans ceguide met en lumière d’une part lesformes possibles de mise en scènedes compétences réciproques desmaîtres d’ouvrages et des partenairesconcepteurs réalisateurs et d’autrepart les synergies entre ces interve-nants. Exigence, confiance, responsa-bilité sont des termes pour qualifierces synergies et il importe que lesmaîtres d’ouvrages optent pour lessolutions propres à réussir les objec-tifs de leurs projets.

Ce guide est le résultat d’un partena-riat entre Syntec Ingénierie etl’Association des ingénieurs territo-riaux de France. Nous espérons qu’ilpuisse aider de façon pragmatiqueles Maîtres d’ouvrage dans les déci-sions souvent difficiles qu’ils ont àprendre et contribuer ainsi à la réus-site de leurs projets.

Avant-proposA

van

t-p

rop

os

Christian BOSSEPrésident d’AITFAssociation des ingénieursterritoriaux de France

Alain BENTEJACPrésident de Syntec IngénierieFédération des professionnelsde France de l’ingénierie


1. OBJET DU GUIDE

Le présent guide a pour objet de pro-poser des méthodologies permettantl’obtention de la meilleure qualité glo-bale d’ouvrages de bâtiments, d’infra-structures, d’industries et de technolo-gies industrielles.

Cet objectif revêt aujourd’hui uneimportance capitale liée notamment àla sensibilisation croissante aux critèresde développement durable, au soucide recherche de la meilleure qualitéglobale, à la nécessité correspondanted’optimisation économique. Il s’adresse à la fois aux donneursd’ordres, aux maîtres d’ouvrages et auxmaîtres d’œuvre d’opérations publiqueset privées et permet de sensibiliser cesacteurs à la nécessité d’optimisationdes choix à toutes les étapes d’un pro-jet, depuis son origine jusqu’à sonexploitation-maintenance, en passantpar toutes les phases de conception etde réalisation. Les choix à effectuer dans cette chro-nologie sont multiples. Nous les avonsvolontairement limités à ceux qui appa-raissent majeurs dans le cadre de l’ob-jectif fixé, à savoir :● le CHOIX de la PROCEDURE per-

mettant de désigner les différentsacteurs : maîtrise d’œuvre indépen-dante du contrat des entreprises,groupement conception- réalisation,partenariat public-privé.

● le CHOIX des PRESTATAIRES princi-paux : assistants à la maîtrise d’ou-vrage, maîtrise d’œuvre, entreprisesde réalisation, entreprises d’exploita-tion-maintenance.

● les CHOIX de PARTIS GENERAUX :pré-opérationnels et de programma-tion, de conception architecturale,technique et économique.

Les préconisations du présent guide, touten respectant les réglementations

françaises et européennes doiventcontribuer à la recherche de meilleursobjectifs d’intérêt général et permettreainsi de bien choisir pour mieuxconstruire.

2. INCITATIONS POUR L’OPTIMISATION DES CHOIX

Les principales incitations conduisant àl’optimisation des choix concernent :● la prise en compte des objectifs de

développement durable● la complexité croissante● l’intérêt de raisonnement en termes

de coût global● les bases règlementaires françaises,

européennes et les pratiques étran-gères lorsque nécessaire

➜ OBJECTIFS DE

DEVELOPPEMENT DURABLE

Une prise de conscience internationales’est traduite par de multiples conféren-ces, conventions, protocoles et som-mets internationaux en faveur du déve-loppement durable. Les politiques etrèglementations françaises contribuent àcet objectif. La recherche de la meil-leure qualité globale s’inscrit dans cettedémarche et vise à apporter uneréponse cohérente à certains objectifstels que :

6

Objet du guide

et problématique générale

Ob

jet

du

gu

ide e

t p

rob

lém

ati

qu

e g

én

éra

le


7

● le renouvellement urbain se traduisantpar des restructurations ou des démo-litions, par de nouvelles infrastructuresde transports et de réseaux, par denouvelles constructions

● l’intégration environnementale entermes d’harmonie de style et deforme, de limitation des nuisances etdes risques

● l’évolutivité et la pérennité des ouvra-ges, anticipant sur les besoins du futur

● la sécurité relative aux risques detempêtes, de séismes, d’incendie,d’explosion

● l’adaptation aux changements clima-tiques

● la protection de la santé liée aux pol-lutions atmosphériques, aux nuisan-ces sonores, à la qualité de l’air et del’eau, aux matériaux polluants

● l’accessibilité de la ville à tous (enrespectant notamment la loiHandicap)

● le confort thermique, acoustique, dequalité d’aménagement et d’éclairage

● la bonne gestion de l’énergie, del’eau et des déchets

● la gestion des risques de toutenature

● pour les ouvrages de bâtiments, lelabel HQE (Haute QualitéEnvironnementale) permet d’appor-ter une réponse à la plupart desobjectifs précédents.

➜ COMPLEXITE CROISSANTE

Cette complexité croissante est essen-tiellement liée● aux évolutions fréquentes des bases

réglementaires et normatives impo-sant de nouvelles contraintes et denouvelles procédures de passationdes marchés et de négociation

● aux évolutions des techniques et desméthodologies

● aux exigences de technicité et deperformances élevées

● à la nécessité de compétences et demoyens de plus en plus élevés pourchacun des acteurs

● à la meilleure prise en compte desexigences des utilisateurs

● à la nécessité croissante d’un dialo-gue amont entre la maîtrise d’ou-vrage et la maîtrise d’œuvre pourpréciser les objectifs et le pro-gramme en s’appuyant sur la pre-mière étape de conception.

➜ NECESSITE DE RAISONNEMENT

EN TERME DE COUT GLOBAL

La nécessité de raisonnement en coûtglobal intégrant le coût de la concep-tion, de la réalisation et de l’exploitationmaintenance s’impose de plus en plus àtoutes les étapes du processus de réali-sation d’un projet : lors des études pré-opérationnelles et de programmationpermettant de définir les objectifs ; lorsdes études de choix de partis deconception, lors de la réalisation del’ouvrage et de son exploitation.

La prise en compte des objectifs éco-nomiques sociaux, environnementauxpermet aussi de qualifier le coût globalde « durable ». Elle doit apparaîtrecomme une préoccupation majeurepour l’ensemble des acteurs.Un élément incitatif indéniable résidedans la prise de conscience des coûtsrelatifs des différentes étapes d’un pro-jet pour toute sa durée de vie suppo-sée limitée à 40 ou 50 ans.

Ces coûts relatifs sont, en ordre degrandeur, les suivants : Coût de conception : de 1,5 à 3 / 100Coût de réalisation : de 15 à 25 /100Coût d’exploitation – maintenance :de 70 à 80 /100


Il apparaît ainsi clairement que lescoûts de conception sont négligeablespar rapport aux enjeux. Optimiser laqualité et les performances d’un projetsont souvent contradictoires avec uneréduction des coûts de conception.

➜ BASES RÉGLEMENTAIRES

FRANÇAISES ET PRATIQUES

ETRANGÈRES

■ Réglementations françaises eteuropéennes :

Le Code des marchés publics français etles directives européennes sont globale-ment cohérentes entre elles, notam-ment sur les points essentiels suivants :■ L’attribution d’un marché doit être

effectuée sur la base de critèresobjectifs, assurant le respect des prin-cipes de transparence, l’égalité detraitement des candidats et les condi-tions d’une concurrence effective.

■ Deux possibilités d’attribution d’unmarché :● le choix de « l’offre économiquement

la plus avantageuse », basée sur descritères variables selon le projet etpouvant être la qualité technique, lecaractère innovant, les performances,le coût d’exploitation, maintenance, lecoût des prestations etc.…

● le choix de l’offre la moins chère.■ Le pouvoir adjudicateur doit informer

les candidats, lors de la consultation,sur les critères de jugement, ainsi quesur leur pondération ou, dans des casdûment justifiés, sur leur hiérarchisation.

Il est à noter que pour les offres d’ingé-nierie, une pondération de 80 % pour

l’ensemble des critères techniques et de20 % pour le critère financier est souventpratiquée dans l’Union Européenne.

■ Pratiques Nord américaines :

Certaines pratiques ou réglementa-tions étrangères incitent quelque foisde façon encore plus marquée auchoix de la meilleure offre et non del’offre moins disante

● aux Etats unis, par exemple, lesrègles établies par le « Brooks Act »stipulent que la sélection de maî-tres d’œuvre doit s’effectuer sur labase des compétences, des expé-riences et de la qualité de la pres-tation proposée. La négociation dela rémunération s’effectue avec lecandidat sélectionné. En casd’échec, la négociation s’effectuealors avec le suivant

● au Canada, le choix du mieuxdisant s’effectue avec pondérationdes critères :

Compétences, références, prestationde l’ordre de 90 / 100Rémunération de l’ordre de 10 / 100Pour le Québec seul, la méthode estcomparable à celle des Etats unis, avecdes guides pour la négociation deshonoraires.

8


9

3. RÔLE DES PRINCIPAUXACTEURS

➜ LE MAITRE D’OUVRAGE

Le rôle particulièrement important dumaître d’ouvrage couvre à la fois la maî-trise de la commande, du processus etdes procédures. Il se déroule suivanttrois phases principales d’avancementd’un projet et comporte les principalesmissions suivantes :

■ En phase amont :● définir les orientations politiques et

les traduire en termes de besoinsde services, d’équipements etd’aménagements.

● préciser une perspective de projeten termes de besoins et s’assurerde la faisabilité économique,sociale, environnementale ettechnique.

■ En phase opérationnelle :● définir le programme, les contrain-

tes de coût, de délais et le proces-sus de réalisation

● conduire le projet en minimisantles risques au travers d’une organi-sation appropriée, du choix desmeilleurs prestataires, de la maîtrisede la qualité, du coût et des délais,de l’anticipation des aléas ainsi quede la bonne coordination desintervenants.

● veiller au respect des contraintesde bonne intégration du projetdans son environnement et soncontexte.

■ En phase d’exploitation – maintenance :● optimiser les coûts et assurer la

gestion d’ensemble● évaluer le fonctionnement pendant

toute la durée de vie● définir les points critiques et la stra-

tégie d’action

➜ LES ASSISTANTS AU MAITRE

D’OUVRAGEDans le cas où le maître d’ouvrage nedisposerait pas de la totalité desmoyens ou des compétences néces-saires, il peut alors confier à des pres-tataires des missions d’assistancegénérales ou spécialisées. Ces missionspeuvent s’appliquer aux différentesétapes d’un projet et porter, selon lescas sur :

■ Des missions d’assistance générale : ● management de projet, conduite

d’opération, gestion de projetetc.…

■ Des missions d’assistance spécialisée :● Elaboration du programme ; planifi-

cation générale ; expertises techni-ques, économiques, administratives ;assistances juridiques, sociologique,environnementales.


➜ L’ INGÉNIERIE ET LE MAÎTRE

D’ŒUVRE

Quel que soit le domaine concerné(bâtiment, infrastructure, industrie) lemaître d’ouvrage confie à des ingénie-ries ou à des équipes de maîtrise d’œu-vre différentes missions ayant pourobjet d’apporter selon la loi MOP, appli-cable aux marchés publics, une réponsetechnique, architecturale et économi-que à son programme.Cette mission doit évidemment égale-ment intégrer les aspects environne-mentaux et sociaux. Pour les ouvrages de bâtiment, ces mis-sions sont généralement assurées parune équipe « architecte- ingénierie »Pour les ouvrages industriels ou d’infra-structure, la maîtrise d’œuvre est géné-ralement assurée par l’ingénierie seule.Les missions de maîtrise d’œuvre ontpour finalité :

● de traduire le programme enterme de conception d’un projet etproposer les choix architecturaux,techniques et économiques lesmieux adaptés

● d’établir les dossiers correspon-dants permettant la passation descontrats de travaux

● d’assurer la direction de l’exécutiondes contrats travaux et le contrôlede conformité de la réalisation parrapport aux prescriptions des mar-chés et aux différentes exigences.

D’autres missions peuvent égalementêtre confiées à l’ingénierie :

● management de projet, conduited’opération, mandat, exploitation –maintenance

● conseils et expertises techniquesou économiques

● ordonnancement, pilotage et coor-dination (OPC), coordination sécu-rité incendie (SSI)

● ingénierie d’exploitation maintenance

➜ L’ENTREPRISE (ou les ENTREPRISES)

de RÉALISATION

L’entreprise assure la réalisation del’ouvrage conçu et défini par la maî-

trise d’œuvre. Selon les cas, cette réali-sation est assurée par une entreprisegénérale responsable de l’ensemble dela réalisation ou par des entreprisespar corps d’état séparés.Dans certains cas particuliers (concep-tion-réalisation ; partenariat public-privé),l’entreprise assure un rôle de mandatairedu groupement « maîtrise d’œuvre –réalisateurs » ou de contractant général.

Les principales missions de l’entrepriseconsistent à :

● mettre en place les moyens matérielset humains permettant la réalisation

● définir les modalités de réalisationdans le respect des contraintes envi-ronnementales et des règles HQEpour les ouvrages de bâtiment.

● réaliser les études d’exécution etde synthèses lorsqu’elles ne sontpas réalisées par la maîtrise d’œu-vre et, en tout état de cause, lesplans d’ateliers et de chantier

● assurer la réalisation conformé-ment au projet établi par la maî-trise d’œuvre, dans le cadre desdélais et des coûts contractuels

➜ L’ENTREPRISE (ou les ENTREPRISES)

D’EXPLOITATION-MAINTENANCE

L’entreprise assure l’organisation et lagestion de l’exploitation et de la main-tenance de l’opération réalisée. Lesprincipales missions consistent à :

● mettre en place les moyens nécessaires● assurer la conduite et l’entretien

des installations● gérer les coûts de consommation

et d’entretien● diagnostiquer périodiquement l’état

des installations● anticiper et gérer les évolutions

10


11

Le donneur d’ordre ou le maître d’ouvrage est confronté, dès l’origine d’un projet au

choix de multiples modalités de contractualisation d’où l’on peut dégager trois procé-

dures essentielles de contractualisation avec les acteurs : maîtrise d’œuvre contrac-

tuellement indépendante, groupement conception-réalisation, partenariat public-privé

1. Choix des procédures1.

Ch

oix

des

pro

céd

ure

s


1.1 MAÎTRISE D’ŒUVRECONTRACTUELLEMENTINDÉPENDANTE

➜ OBJECTIFS ET INTÉRÊTS GÉNÉRAUX

La mission de maîtrise d’œuvre doitpermettre d’apporter une réponsearchitecturale, technique économiqueet environnementale au programmedéfini par le maître d’ouvrage. Pour les ouvrages de bâtiment, cettemission est généralement assurée parun groupement conjoint constitué parun architecte et une ingénierie géné-rale ou des ingénieries spécialisées.Ce groupement peut être, dans cer-tains cas, solidaire.Elle peut être assurée, notammentpour des opérations privées, au traversde contrats distincts entre l’architecteet l’ingénierie.Pour les ouvrages d’infrastructures etindustriels, cette mission est générale-ment assurée par une ingénierie seule Dans le cadre de cette procédure, lemaître d’ouvrage conserve la maîtrisegénérale de son projet. Il confie à lamaîtrise d’œuvre, en liaison directe,une mission permettant :

● d’assurer les échanges indispensableslors de la phase d’avant projetnotamment, afin d’obtenir la meil-leure adéquation possible entre leprogramme et le projet et de lui per-mettre de finaliser son programme

● d’optimiser les choix de partis surla base de critères de qualité glo-bale et de coût global en veillantainsi au respect de l’équation« qualité – coût – délais » intégrantles objectifs d’exploitation – main-tenance

● de conseiller le maître d’ouvrage envue du choix des entreprises, sur labase du projet établi et en tenantcompte de leurs méthodologiespropres, des moyens mis en œuvreet du coût proposé

● d’assurer l’ensemble des missionsdes phases de conception et deréalisation des travaux en veillantparticulièrement au respect desobjectifs du programme, à laconformité, aux exigences et auxchoix effectués en amont et à laqualité de réalisation assurée parles entreprises en aval

● de l’assister dans la défense de sesintérêts.

➜ RISQUES OU INSUFFISANCES

POSSIBLES

■ des choix de conception mal optimi-sés résultant d’une mauvaise identifi-cation par le maître d’ouvrage descompétences et des moyens néces-saires à l’équipe de maîtrise d’œuvre(dans les domaines architecturaux,techniques et économiques)

■ une prise en compte insuffisanted’objectifs de qualité globale auniveau du programme ou lors deschoix de conception

■ une mauvaise adéquation entre leprogramme et le budget prévisionnel

■ des défaillances résultant d’une mau-vaise répartition des rôles entre lesacteurs

■ des problèmes de confusion ou dilu-tion des responsabilités et de limitesde prestations résultant d’une démul-tiplication des contrats

■ des risques encourus par la maîtrised’œuvre hors de proportion avec lemontant de leurs intérêts économi-ques (rémunération).

12


13

PROPOSITIONS

■ PROGRAMME

Elaborer un programme détaillé, fonc-tionnel et technique, précisant notam-ment les principaux objectifs de qualitéglobale. Finaliser ce programme lors dela phase d’avant projet par des adapta-tions ou précisions liées à la naturemême de l’opération.Définir un budget cohérent avec ce pro-gramme.

■ SÉLECTION DES CANDIDATURES

DE MAÎTRISE D’OEUVRE

Sélectionner les candidatures en iden-tifiant clairement les compétences etles moyens nécessaires (architectu-raux, techniques et économiques) ainsique les références de chacun desacteurs ou de réalisations communes.Limiter à 3 ou 4 le nombre de candi-dats sélectionnés.Voir chapitre 3.2 – Choix de la maîtrised’œuvre.

■ CONSULTATION

Consulter les candidats en demandantdes prestations correspondants au moinsà un avant projet sommaire. Sélectionnerla meilleure équipe sur la base :

● de l’organisation et moyens spécifi-ques au projet.

● du meilleur projet architectural,technique et économique enterme de qualité globale et de coûtglobal.

Rémunérer cette phase sur la baseminimale définie par la Code des mar-chés publics.

■ CONTRACTUALISATION

Etablir un contrat entre la maîtrised’ouvrage et la maîtrise d’œuvre com-prenant notamment

● un acte d’engagement identifiantclairement les intervenants (archi-tecte, ingénierie)

● un CCAP précisant les missionsgénérales, les responsabilités dechacun des partenaires et leur limi-tation, les modalités de partage desrisques

● une définition précise du rôle dumandataire de l’équipe de maîtrised’œuvre

● une convention de partenariatannexée au contrat et définissantde façon détaillée l’ensemble desmissions à remplir à chaque phasedu contrat, leur répartition entreles partenaires ainsi que la réparti-tion des rémunérations basée surla valorisation objective de chaquephase, les modalités de respect desdélais.

■ GUIDES DE RÉFÉRENCE

■ Un guide à l’attention des collectivi-tés établi par Syntec Ingénierie etportant sur le choix des meilleursprestataires d’ingénierie de maîtrised’œuvre en infrastructure : procé-dure de consultation, critères dejugement, sélection des candidatureset des offres.

■ Des modèles de contrats de maîtrised’œuvre pour les opérations publi-ques de bâtiments neufs ou de réha-bilitation-réutilisation élaborés parl’ensemble des acteurs : SYNTECINGENIERIE, CICF, UNTEC pour l’in-génierie, CNOA et UNSFA pour lesarchitectes.

Ces modèles de contrats ont été vali-dés par la MIQCP et par la MAF.


1.2 CONCEPTION –RÉALISATION

➜ OBJECTIFS ET INTÉRÊTS GÉNÉRAUX

Selon le Code des marchés publics, unmarché de « conception-réalisation »permet de confier la conception d’unprojet et la réalisation des travaux cor-respondants :

● à un groupement d’opérateurs éco-nomiques pour les ouvrages debâtiment

● à un même opérateur économiquepour les ouvrages d’infrastructure.

Pour les ouvrages industriels et pourcertains clients privés, un marché privéde nature comparable existe sous l’ap-pellation « d’ensemblier » ou « clés enmain ». Ce marché intègre en outre lamaîtrise du process pour les projetsindustriels.

En maîtrise d’ouvrage publique, lerecours à cette procédure n’est possi-ble que dans les cas strictement limita-tifs et notamment si des motifs d’ordretechnique rendent nécessaire l’associa-tion de l’entreprise aux études de l’ou-vrage : cas où le processus de produc-tion conditionne la conception et laréalisation, cas où des dimensionsexceptionnelles ou des difficultés parti-culières exigent de faire appel auxmoyens ou technicités propres àl’entreprise.

L’engagement global du groupementtitulaire vis à vis du maître d’ouvrageporte ainsi sur :

● la conception de l’ouvrage répon-dant au programme établi

● la réalisation de cet ouvrage● le coût initialement défini ainsi que

sur les délais de réalisation

➜ RISQUES ET INSUFFISANCES

POSSIBLES

■ mauvaise réponse aux exigences duprogramme et qualité globale nongarantie : les entreprises n’ont intérêtà explorer des alternatives en veillantau moins autant à leur intérêt écono-mique à court terme qu’à celui dumaître d’ouvrage, à long terme. Leschoix de partis sur la base du coûtglobal ont peu de chance d’êtreexplorés. Il peut en résulter une inadé-quation entre les attentes et le projet.

■ un dialogue amont insuffisant : ce dia-logue entre le maître d’ouvrage et lesconcepteurs devrait permettre larecherche de la meilleure adéquationentre le programme et le projet lorsdes phases d’avant projet notamment.

■ Des compétences et moyens deconception insuffisants : ces insuffi-sances risquent alors de nuire forte-ment au respect des objectifs et à laqualité globale du projet

■ Une mission des concepteurs troplimitée ou inexistante en phase réali-sation : contrôles de conformité auprojet et de qualité de réalisationinsuffisants

■ Des risques financiers et de retards :risques particulièrement importantsdans l’hypothèse de remises encause ou de simples adaptations duprogramme après que les engage-ments contractuels aient été conclu

14


15

PROPOSITIONS

■ PROGRAMMATION

Elaborer un programme détaillé etdéfinitif : programme fonctionnel ettechnique, précisant particulièrementles objectifs en terme de qualité glo-bale qui ne seraient naturellement paspris en compte dans le cadre d’unengagement se limitant à la réalisation.Eviter toute remise en cause du pro-gramme après contractualisation.


Veiller à ce que toutes les compéten-ces et moyens nécessaires à laconception et à la réalisation de l’opé-ration soient clairement identifiés :architecte, ingénierie, entreprise deréalisation ou contractant général.

■ CONSULTATION DES CANDIDATS

Consulter les candidats en demandantdes offres étayées par des prestationscorrespondant au minimum à un avantprojet sommaire.

■ CONVENTION DE GROUPEMENT

Veiller au bon établissement d’uneconvention de groupement concep-tion - réalisation

● identifiant un lot de maîtrise d’œu-vre comprenant un architecte etune ingénierie pour les ouvragesde bâtiment et pouvant ne com-prendre qu’une ingénierie pour lesouvrages d’infrastructures et indus-triels ainsi qu’un lot de réalisationassuré par l’entreprise

● précisant clairement les droits, obli-gations et responsabilités de cha-cun des acteurs

● définissant une mission de maîtrised’œuvre à toutes les étapes duprojet voisine des missions de la loiMOP pour les phases avant projet,

projet et visa des plans d’exécutionen général établis par l’entreprise ;intégrant les contrôles de confor-mité lors des phases de réalisationet de réception

● définissant la répartition de cesmissions entre les acteurs de lamaîtrise d’œuvre ainsi que lesrémunérations et leur répartition eten en assurant le paiement direct

■ GUIDE DE RÉFÉRENCE

Un contrat type de groupement « conception – réalisation » a été éla-boré conjointement et adopté parSYNTEC INGENIERIE et EGF-BTP repré-sentant les entreprises générales.Ce modèle de contrat respecte stric-tement les principes définis précé-demment et peut ainsi servir de basepour l’élaboration de la convention degroupement


1.3 PARTENARIAT PUBLIC - PRIVÉ

➜ OBJECTIFS ET INTÉRÊTS

GÉNÉRAUX

Les contrats de partenariat public –privé définis par l’ordonnance du17/06/2004 (évolution en cours au tra-vers d’un nouveau projet de loi) sontdes contrats par lesquels une per-sonne publique (Etat, établissementspublics, collectivités territoriales)confie à un tiers, pour une périodedéterminée, une mission globale definancement, de construction ou trans-formation, d’exploitation – mainte-nance d’un ouvrage ou d’un équipe-ment. La mission de conception decet ouvrage ou équipement peut êtreconfiée en totalité ou en partie à cetiers co-contractant. Il en résulte quela personne publique peut égalementfaire appel à une équipe de maîtrised’œuvre indépendante pour la partiede conception correspondante.

Le recours à cette procédure n’estpossible que si le donneur d’ordre esten mesure de justifier d’un motif d’in-térêt général tel que la complexité duprojet ou d’un caractère d’urgence del’opération.

L’engagement global du groupementtitulaire porte ainsi sur :

● le financement● la conception de l’ouvrage répon-

dant au programme établi● la réalisation correspondante● l’exploitation – maintenance pen-

dant la durée déterminée


POSSIBLES

■ Dans l’hypothèse d’engagementcontractuel global intégrant la totalitéde la conception, les risques peuventêtre multiples :

● insuffisance des compétences etdes moyens de conception archi-tecturale et technique nécessaires

● prestations et qualité minimiséesrésultant d’une rémunération insuf-fisante

● absence de dialogue en amontavec la personne publique pour larecherche de la meilleure adéqua-tion entre le programme et le pro-jet

● positionnement de l’entreprisegénérale en juge et partie

● conséquences liées à la perte derôle du maître d’ouvrage aux diffé-rentes étapes du projet

● mauvaise optimisation des choix entermes de qualité globale

■ Possibilité de risques aggravés parrapport aux procédures classiquesdans l’hypothèse de nécessité deremise en cause ou d’adaptation duprogramme initial : impossibilitéd’adaptations, incidences financièresimportantes sans possibilité deremise en concurrence, incidencessur les délais.

16


17

PROPOSITIONS

■ ÉTUDES PRÉALABLES

S’assurer de la possibilité de recours àcette procédure strictement limitéeaux cas rappelés précédemment.S’entourer des compétences juridi-ques, techniques et financières néces-saires.

■ CHOIX INITIAL DE LA MAÎTRISE

D’ŒUVRE (Solution préférentielle)

● désigner une équipe de maîtrised’œuvre adaptée aux besoins(architecte, ingénierie), selon lesprocédures classiques, sur la based’une esquisse ou avant projetsommaire.

● confier à cette équipe une missionvoisine de la mission de base de la« loi MOP » et identifier clairementla répartition des missions et rému-nérations entre les acteurs

● faire élaborer les dossiers d’avantprojet et de permis de construireen concertation et dialogue perma-nent avec le donneur d’ordre, enleur permettant ainsi de finaliserson programme.

● faire élaborer le dossier projet cor-respondant

● consulter et désigner le contractant« PPP » sur la base de ce projet

● faire poursuivre la mission de maî-trise d’œuvre initialement définiesoit en liaison directe avec le don-neur d’ordre, soit par intégrationdans le groupement « PPP »

■ CHOIX DU CONTRACTANT « PPP »

INTÉGRANT LA MAÎTRISE D’OEUVRE

● élaborer un programme définitifintégrant les objectifs de qualité, decoût, de délais et ne pouvant, sansrisques importants, être adapté encours d’avant projet

● consulter les groupements sur labase d’un avant projet

● choisir le groupement qui a pré-senté le meilleur projet en termede qualité globale

● contractualiser en identifiant claire-ment les acteurs de la maîtrised’œuvre (architecte et ingénierie)et en définissant leurs missions etrémunérations respectives à toutesles étapes du projet sur la based’une mission globale voisine de lamission de base type « loi MOP »

■ IDENTIFICATION D’APPORTS

COMPLÉMENTAIRES DE L’INGÉNIERIE

Identifier et confier les missions d’as-sistance complémentaires apportéespar l’ingénierie :

● pour les études pré-opérationnel-les, de programmation, d’engage-ment de la procédure

● pour des assistances au sein dugroupement : juridiques, techni-ques, économiques, financières

● pour des assistances à la personnepublique

■ GUIDE DE RÉFÉRENCE

Un guide pour les « contrats de parte-nariat public-privé » a été élaboré parle Ministère de l’économie, des finan-ces et de l’industrie (guide MINEFI). Il aété validé par SYNTEC INGENIERIE, parl’UNSFA et par EGF-BTP. Il permet de crédibiliser les proposi-tions synthétisées ci dessus notam-ment en veillant aux intérêts de la per-sonne publique


18


19

Le maître d’ouvrage est confronté à de multiples choix de prestataires à toutes les

phases d’un projet. Nous nous limiterons aux choix :

● d’assistants à la maîtrise d’ouvrage

● de maîtres d’œuvre

● d’entreprises de réalisation

● d’entreprises d’exploitation - maintenance

2. Choix des prestataires2. C

ho

ix d

es

pre

stata

ires


2.1 CHOIX DES ASSISTANTS À LAMAÎTRISE D’OUVRAGE


GÉNÉRAUX

■ Le rôle et les responsabilités desdonneurs d’ordre et des maîtresd’ouvrages sont d’une complexité deplus en plus grande liée notammentaux obligations réglementaires, auxévolutions technologiques, aux déve-loppements de montages contrac-tuels complexes, à la nécessité crois-sante d’implication des collectivitéslocales Ce renforcement et cette diversifica-tion imposent en outre la prise encompte de nombreux facteurs com-plémentaires : intégration des critèresde développement durable, exigen-ces de technicités et de performan-ces accrues, importance de raisonne-ment en terme de coût global Face à l’ensemble des missions etresponsabilités qui lui incombent, lemaître d’ouvrage doit s’interroger surles compétences et les moyensnécessaires à rassembler. Il peut endisposer en interne ou être amené àrechercher des assistances externesdans des domaines bien identifiés.

■ Les missions d’assistance ont pourobjet d’apporter une réponse à desbesoins identifiés par le maître d’ou-vrage. Ces missions peuvent se situerpar rapport à trois dimensions princi-pales :● les domaines d’intervention : bâti-

ments de toutes natures ; infra-structures de transports, deréseaux, d’aménagement urbain ;équipements industriels de produc-tion, de transformation, de recher-che … ;

● les étapes d’avancement du projet :phase pré-opérationnelle, phaseopérationnelle de conception et deréalisation, phase d’exploitation –maintenance

● les types de compétences à mobili-ser : assistances générales ou spé-cialisées

■ Les sociétés d’ingénierie, au delà deleur rôle reconnu dans la maîtrised’œuvre, disposent également decompétences générales et spéciali-sées en assistance à maîtrise d’ou-vrage. Elles peuvent ainsi apporterune réponse aux besoins du maîtred’ouvrage fondée sur une compé-tence technique et managérialeindéniable.


POSSIBLES

● conséquences importantes enterme de qualité , de coût ou dedélai de réalisation de l’ouvragerésultant de compétences ou demoyens insuffisants pour assurercette mission complexe lors destrois phases définies précédem-ment

● conséquences de même naturemais en général limitées par la mis-sion confiée, résultant du choixd’assistants ne disposant pas, euxmêmes, des compétences et desmoyens nécessaires

20


21

PROPOSITIONS

■ IDENTIFICATION D’ASSISTANCES

ÉVENTUELLES

Identifier ces missions d’assistance sur labase de la liste non exhaustive suivante :

■ missions d’assistance générale : ● assistance globale pré-opération-

nelle conduisant à la décision defaire : études prospectives, d’éva-luation des besoins, de faisabilité etd’impact

● conduite d’opération : assistancetechnique, administrative, financière ;organisation et animation des rela-tions entre intervenants

● mandat : conduite d’opération etdélégation de signature et de paie-ments

● management de projet : gestion etdirection de projet

■ missions d’assistance spécialisée :● études prospectives● études de faisabilité et d’impact● études économiques et financières● programmation● administratif et juridique● économie et finance ; retour sur

investissement● technique● sécurité et protection de la santé● accessibilité aux handicapes● développement durable/ HQE● planification stratégique● exploitation – maintenance● gestion des risques.

■ CHOIX DES ASSISTANTS

EVENTUELS

Vérifier le professionnalisme des assis-tants éventuels sur la base de troisparamètres principaux :

● l’organisation : identification de lastructure, capacité financière,conditions d’assurances, existenced’un système qualité etc ….

● les compétences et les moyens :profil des intervenants, moyenshumains et matériels, méthodes detravail

● les références : proches ducontenu ou de l’objet, attestationsde maîtres d’ouvrages

La reconnaissance de ces aptitudespeut être confortée par la justificationde qualifications professionnelles déli-vrées, pour chacune des compéten-ces, par un organisme tel l’OPQIBI oupar l’OPQTECC pour l’économie.

■ GUIDE DE REFERENCE

Un guide pour les « missions d’assis-tance à décideurs et maîtres d’ouvra-ges » a été élaboré en commun par leMinistère de l’équipement, SYNTECINGENIERIE, et l’association des ingé-nieurs territoriaux de FranceUn guide d’application correspondanta été élaboré par SYNTEC INGENIERIECes deux documents peuvent évidem-ment servir de support pour l’identifi-cation des missions et pour le choixd’assistances éventuelles apportéespar l’ingénierie


2.2 CHOIX DE LA MAÎTRISED’ŒUVRE


GÉNÉRAUX

En complément aux principes générauxdéfinis au chapitre 2-1 relatif au choixde la procédure de « maîtrise d’œuvreindépendante du contrat de l’entreprise», le présent chapitre a pour objet depréciser les modalités de choix del’équipe de maîtrise d’œuvre.Nous rappelons que pour les ouvragesde bâtiments, la maîtrise d’œuvre estgénéralement constituée par un archi-tecte et une ingénierie ou des ingénie-ries. Pour les ouvrages d’infrastructureset industriels, cette mission est généra-lement assurée par une ingénierie

Pour les marchés publics (selon la loiMOP et le Code des marchés publics),les principaux modes de choix del’équipe de maîtrise d’œuvre sont défi-nis ci-après. Pour les marchés privés,les procédures s’en inspirent.■ Procédure du concours restreint :Après une sélection limitée de candi-datures, la procédure du concours res-treint porte sur le choix du meilleurprojet répondant aux objectifs du pro-gramme■ Procédure du marché de définition :Lorsque le maître d’ouvrage n’est pasen mesure de préciser les performan-ces, les techniques et moyens néces-saires, l’avis d’appel à la concurrencedéfinit notamment les critères desélection des candidatures et de sélec-tion des offres ■ Procédure du dialogue compétitif : Lorsque les spécifications du marchéne peuvent être établies préalable-ment avec une précision suffisante, undialogue avec les candidats pré-sélec-tionnés permet de définir une ou plu-sieurs solutions servant de base à laremise des offres.■ Procédure de l’appel d’offre ouvert

ou restreint :

Dans le secteur public, elle est limitéenotamment aux ouvrages d’infrastructu-res et aux marchés de réutilisation –réhabilitation d’ouvrages de bâtiments.Le maître d’ouvrage choisit alors sonprestataire, sans négociation, sur la basede critères portés préalablement à laconnaissance des candidatsDans le secteur privé, elle peut s’appli-quer aux opérations de bâtiment

Quelle que soit la procédure, sauf dansle cas de consultation sans remise deprestations, le choix de la maîtrised’œuvre implique généralement :■ L’évaluation des compétences, des

moyens et des références de chacundes membres

■ Un choix de projet sur des bases multi-critères préalablement définis, devantêtre pondérés ou hiérarchisés et portésà la connaissance des candidats


POSSIBLES

■ Des défaillances de conception oude maîtrise du projet résultant :● de compétences ou de moyens

mal identifiés en amont● d’une insuffisance de définition des

missions et de leur répartitionentre acteurs

● d’une rémunération globale sous-estimée et d’une répartition noncohérente avec la répartition.

■ Un projet ne répondant pas de façonsatisfaisante aux objectifs et au pro-gramme du fait d’une mauvaise iden-tification des critères de jugementayant conditionné le choix.

■ Une qualité globale insuffisante en l’ab-sence de raisonnement en coût global.

22


23

PROPOSITIONS

Elles portent essentiellement :● sur la sélection des candidatures ● sur le choix de la meilleure offre


Prendre en considération les princi-paux critères suivants :

● organisation générale : identificationde chaque structure, capacité finan-cière, chiffre d’affaires, conditionsd’assurances et responsabilités

● compétences et moyens : domai-nes d’intervention reconnus,moyens humains et matériels

● références : variété et proximité dela mission à réaliser, attestations demaîtres d’ouvrages

Possibilité de prendre en compte lajustification de qualifications profes-sionnelles délivrées, pour chacune descompétences, par un organisme tell’OPQIBI ou par l’OPQTECC pourl’économie. Elle peut être complétéepar la justification d’un système demanagement de la qualité (ISO 9001)

■ CHOIX DE LA MEILLEURE OFFRE

Identifier les critères de jugement àprendre en considération. De façonnon exhaustive, ces critères peuventêtre les suivants :

● organisation spécifique : identifica-tion des intervenants, répartitiondes rôles, moyens et compétencesspécifiques à l’opération

● conformité au programme

● qualité architecturale : environne-mentale, urbanistique, fonctionnelleetc...

● qualité technique : structures, corpsd’états techniques, corps d’étatssecondaires

● qualité en développement durable :sécurité, santé, confort, pérennité,évolutivité, gestion de l’énergie, del’eau ….

● coûts prévisionnels de réalisation etprise en compte des objectifs decoût global

Affecter chacun de ces critères d’uncoefficient de pondération ou de hié-rarchisation et évaluer la valeur de laréponse apportée par rapport à cecoefficient .La somme de chacune deces valeurs permettra un classementobjectif des offres et le choix du meil-leur prestataire

■ ANNEXE DE RÉFÉRENCE

● L’annexe 2 au présent documentprécise de façon exhaustive laméthode et les différents critèresde choix définis précédemment.

● En outre, le guide cité au chapitre2-1, concernant les ouvrages d’in-frastructure présente notammentdes méthodes détaillées de choixdes candidatures et des offresd’ingénierie.


2.3 CHOIX DES ENTREPRISES DERÉALISATION


GÉNÉRAUX

Le projet conçu et défini par la maî-trise d’œuvre contractuellement indé-pendante des entreprises est réalisé,selon les cas :■ par un ensemble d’entreprises spé-

cialisées par corps d’état distincts■ par une entreprise générale ayant la

responsabilité de l’ensemble descorps d’état et sous- traitant, le caséchéant, certains d’entre eux.

Les entreprises spécialisées ou l’entre-prise générale doivent disposer descompétences, des moyens humains etmatériels et d’une organisation per-mettant d’assurer la réalisation confor-mément au projet défini et dans lecadre des engagements de coût et dedélais. La bonne appréciation de cescritères constitue un élément fonda-mental permettant d’obtenir la meil-leure qualité de réalisation. Les entreprises peuvent être amenéesà proposer des variantes ou adapta-tions au projet établi mais résultantuniquement de leurs seules méthodo-logies de réalisation .Conformément aucode des marchés publics concernantles procédures dites formalisées, touteautre variante non envisagée dans ledossier de consultation est exclue.La procédure la plus courante de dési-gnation de ces entreprises est celle del’appel d’offre, selon lequel, le pouvoiradjudicateur choisit l’attributaire, sansnégociation, sur la base de critèresobjectifs portés préalablement à laconnaissance des candidatsL’appel d’offre peut être ouvert ou res-treint. Il se dit ouvert lorsque touteentreprise peut remettre une offre. Ilest dit restreint lorsqu’une sélectionpréalable identifie ceux qui peuventremettre une offreDans tous les cas, le choix du presta-taire impliquera :

● l’évaluation des compétences, desmoyens, des références

● l’analyse de la réponse aux condi-tions de la consultation


POSSIBLES

■ Conséquences relatives au choixd’offres basé sur le coût de réalisationle plus bas :

● retards de réalisation liés à desmoyens insuffisants

● recherche systématique d’argu-ments de réclamations

■ Conséquences importantes résultant devariantes proposées et mal maîtrisées● remises en cause ou dénaturation

du projet● retards et incidences financières

diverses, notamment en cas demarchés séparés.

■ Risques liés à une mauvaise identifi-cation des moyens nécessaires● sous traitantes tardives et mal maî-

trisées en terme de responsabilités,de résultat, de qualité, de sécurité.

● incidences sur les délais et sur lecoût

● litiges liés à une mauvaise définitionou interprétation des plans d’exé-cution à établir par la maîtrised’œuvre et par l’entreprise

● incidences d’un encadrement etd’une coordination insuffisante desmoyens et des méthodologies deréalisation

24


25

PROPOSITIONS

Ces propositions portent essentiellement :● sur le contenu général du dossier

de consultation● sur les modalités de choix de la

meilleure offre

■ DOSSIER DE CONSULTATION

Dans le cas consultation par corpsd’états séparés, définir de façon pré-cise les limites de prestations entrecorps d’étatExclure les possibilités de variantespouvant être proposées par les entre-prises, autres que celles pouvant résul-ter de méthodologies propres Bien préciser les documents à fournirpar les entreprises notamment en ter-mes de plans d’exécution ou de plansd’atelier et de chantierBien définir les modalités de gestiondu compte prorata et des différentesdépenses communesAttribuer de façon préférentielle à unorganisme extérieur ou à la maîtrised’œuvre, la mission de synthèse desplans d’exécution établis par les entre-prises ainsi que la mission d’ordonnan-cement , pilotage et coordination destravauxIdentifier l’ingénierie chargée des étu-des d’éxécution


■ Analyser les différents critères géné-raux :● organisation générale : identification

de la structure, domaines de com-pétences, moyens généraux, condi-tions d’assurances, références

● possibilité de prise en compte desqualifications délivrées par un orga-nisme tel que QUALIBAT ou QUA-LIFELEC

■ Analyser l’offre selon les critères spé-cifiques à l’opération :

● présentation générale de l’offre● effectifs et moyens propres● identification de sous traitants

éventuels● organisation générale du chantier,

mesures en regard de l’hygiène etde la sécurité

● conformité aux objectifs de délaisde réalisation

● qualité technique de l’offre :conformité au projet, procédés etméthodologies de réalisation

● analyse quantitative : identificationd’anomalies importantes éventuel-les sur les quantités évaluées parl’entreprise

● analyse économique : compatibilitégénérale avec les objectifs, prix uni-taires et prix global

■ PONDÉRER OU HIÉRARCHISER LESCRITÈRES PRÉCÉDENTS :

● affecter chacun des critères d’uncoefficient de pondération ou dehiérarchisation et évaluer la valeurde la réponse apportée par rap-port à ce coefficient.La somme de chacune de cesvaleurs permettra ainsi le classe-ment objectif des offres et le choixdu meilleur prestataire


2.4 CHOIX DES ENTREPRISES D’EXPLOITATION MAINTE-NANCE


GÉNÉRAUX

Les objectifs et conditions d’exploita-tion – maintenance constituent desintérêts primordiaux dans la vie d’unouvrage Ces objectifs et intérêts sont multiples :

● maintenir ou adapter dans letemps un niveau de qualité de ser-vices compatible avec le budget defonctionnement déterminé

● assurer en permanence l’adéqua-tion aux conditions spécifiquesd’utilisation et permettre ainsi lapérennité de l’investissement

● maîtriser et optimiser les coûtsd’exploitation et de maintenance

● permettre la meilleure adaptabilitéaux évolutions des besoins, de l’or-ganisation, des objectifs

Dans ce cadre, et à partir du projetconçu par la maîtrise d’œuvre et réa-lisé par les entreprises, la phase d’ex-ploitation – maintenance se décline endeux types de missions :

■ L’EXPLOITATION proprement dite quiconsiste à :● gérer l’ensemble des consomma-

tions (électricité, gaz, fuel, eau, flui-des divers)

● assurer la conduite et l’entretiencourant des installations techni-ques, le nettoyage intérieur etextérieur, l’entretien des espacesverts etc..

● assurer le gardiennage

■ LA MAINTENANCE qui consisteessentiellement à :● maintenir ou rétablir un niveau de

qualité et de bon fonctionnementdes locaux et des installations tech-niques

● adapter ces installations aux évolu-tions possibles des objectifs fonc-tionnels, techniques ou économi-ques

L’optimisation de l’ensemble des élé-ments précédents implique :

● la nécessité d’anticiper l’ensemblede ces objectifs dès les étapes ini-tiales de programmation et deconception du projet

● de veiller particulièrement au bonchoix des entreprises d’exploitation– maintenance, à partir de cahiersdes charges bien structurés.


POSSIBLES

■ mauvais choix de programmation oude conception résultant d’uneabsence de raisonnement en coûtglobal intégrant les coûts de concep-tion, de réalisation et d’exploitation-maintenance

■ défaillances résultant d’une définitioninsuffisante du contenu des missionset des bases contractuelles

■ conséquences liées à des compéten-ces ou des moyens insuffisants del’entreprise responsable : perturba-tions du fonctionnement des installa-tions, remplacement intempestif dematériels, création de nuisances,mauvaise gestion d’ensemble et sur-coûts correspondants.

26


27

PROPOSITIONS

■ INTÉGRER DÈS L’ORIGINE D’UN

PROJET, LES OBJECTIFS MAJEURSD’EXPLOITATION MAINTENANCE :

● qualité fonctionnelle, de confort, desécurité, de protection de la santé

● pérennité et possibilité d’évolutivités● optimisation des choix énergétiques● orientation des choix principaux

sur la base de raisonnement encoût global intégrant les coûts d’ex-ploitation-maintenance

Cette prise en compte doit être assu-rée particulièrement lors de l’établisse-ment du programme et lors des choixgénéraux de conception

■ ASSURER UN LIEN COHÉRENT

ENTRE LES PHASES DE RÉALISATIONET D’EXPLOITATION-MAINTENANCE

● regroupement d’un dossier desouvrages exécutés (DOE) complet

● constitution par le coordonnateurCSPS du dossier sur les interventionsultérieures de l’ouvrage (DIUO)

● constitution complémentaire sou-haitable d’un dossier d’utilisation etd’exploitation maintenance (DUEM)confié à un AMO ou au maîtred’œuvre. Cet outil pratique com-plète les DOE en termes d’inter-ventions nécessaires à l’exploita-tion-maintenance


D’ENTREPRISE

■ Analyser les différents critères généraux● organisation générale : identification

de la structure, domaines de com-pétences, moyens généraux, condi-tions d’assurance, références

● possibilité de prise en compte dequalifications délivrées par un orga-nisme tel que QUALIPAYSAGE ouQUALIPROPRE

■ Analyser les critères spécifiques àl’opération ● présentation générale de l’offre● identification des moyens spécifiques● identification des sous-traitants

éventuels● conformité aux objectifs● qualité technique de l’offre● coût de la prestation et analyse

économique■ Pondérer ou hiérarchiser les critères

précédents● affecter chacun des critères précé-

dents d’un coefficient de pondéra-tion ou de hiérarchisation et éva-luer la valeur de la réponse de cha-que candidat par rapport à cecoefficient

● la somme de chacune de cesvaleurs permettra ainsi un classe-ment objectif des offres et le choixdu meilleur prestataire


28


29

Des choix fondamentaux s’imposent à toutes les étapes d’un projet.

Nous retiendrons plus particulièrement :

● les choix pré-opérationnels et de programmation définissant l’ensemble des

objectifs et permettant de s’assurer de leur faisabilité

● les choix de conception architecturale, technique et économiques apportant la

meilleure réponse aux objectifs précédents

3. Choix de partis généraux3. C

ho

ix d

e p

art

is g

én

éra

ux


3.1 CHOIX PRE-OPERATIONNELSET DE PROGRAMMATION


GÉNÉRAUX

■ ÉTUDES PRÉ-OPÉRATIONNELLES

Les études pré-opérationnelles d’unprojet permettant de définir les objec-tifs principaux, de s’assurer de leurpossibilité de réalisation et de déciderde son engagement comprenant :

● l’identification des besoins géné-raux, services, équipements, amé-nagements

● le choix de la nature du projet àréaliser, du site et de la maîtrisefoncière

● les études d’impact et des risquespossibles

● la faisabilité du projet : compatibilitétechnique, financière et juridique

● le choix d’une stratégie et d’unprocessus d’actions : contractualisa-tion avec les différents acteurs ;organisation de la maîtrise d’ou-vrage etc.

● la définition d’un préprogramme,d’un cadrage financier et d’une pla-nification stratégique

● la décision correspondante d’enga-ger l’opération

■ ÉTUDES DE PROGRAMMATION

Les études de programmation doiventdéfinir de façon précise les données,les objectifs, les contraintes et lesdirectives du maître d’ouvrage. Elles setraduisent essentiellement par :

● un programme détaillé définissant lanature des fonctions, leurs liens orga-nisationnels, leurs surfaces respectives

● les contraintes de site et d’environ-nement

● la définition des besoins, des perfor-mances, des contraintes techniques

● les objectifs de développementdurable et de qualité globale

● les objectifs et contraintes de délaisaux différentes étapes du projet

● les objectifs de coût en privilégiantl’optimisation du coût global.

Selon l’arrêté de la loi MOP et pour lesopérations de bâtiments et d’infrastruc-tures, l’avant projet présenté par la maî-trise d’œuvre permettra d’arrêter défi-nitivement le programme. Les échangeslors de cette phase entre le maîtred’ouvrage et le maître d’œuvre permet-tent d’obtenir la meilleure adéquationentre le programme et le projet.

■ RISQUES OU INSUFFISANCES

POSSIBLES

● un constat tardif d’impossibilité deréalisation de l’objectif fixé pourdes raisons environnementales,réglementaires, économiques, dedélais etc.…

● des remises en cause profondes duprogramme en cours d’études ouen cours de réalisation des travaux,conduisant à des retards et à desincidences financières importantes

● une définition insuffisante desobjectifs de qualité globale condui-sant à une impossibilité d’intégra-tion ultérieure ou à des remises encause du projet établi.

Ces insuffisances peuvent conduire àde très lourdes conséquences : aban-don du projet dans des cas extrêmes,études à modifier profondément ou àrefaire, interruption ou retards de tra-vaux, incidences financières et dedélais correspondantes.

30


31

PROPOSITIONS

Sur la base des constats précédents,les propositions qui en résultent sontles suivantes :

■ IDENTIFICATION DES MISSIONS

Bien identifier l’ensemble des missionsà réaliser lors de ces étapes prélimi-naires majeures et évaluer les consé-quences de leurs insuffisances éven-tuelles

■ ANALYSE DES RISQUES

Évaluer les risques potentiels de toutenature et définir les dispositions com-pensatoires en résultant

■ COMPÉTENCES ET MOYENS

Evaluer les compétences et lesmoyens nécessaires et identifier lesbesoins éventuels d’assistance généraleou spécialisée

■ CHOIX DES ASSISTANTS

ÉVENTUELS

Définir les critères de compétences,de moyens et de références nécessai-res ; pondérer ou hiérarchiser ces cri-tères afin d’effectuer le meilleur choix. Voir chapitre 3.1 – Choix des assistantsà la maîtrise d’ouvrage.

■ FINALISATION DU PROGRAMME

Privilégier les procédures et modescontractualisation permettant d’assurerun dialogue entre le maître d’ouvrageet le maître d’œuvre lors de la phased’avant projet en vue de la meilleureadéquation entre le programme et leprojet


3.2 CHOIX DE CONCEPTIONARCHITECTURALE, TECHNI-QUE ET ÉCONOMIQUE


GÉNÉRAUX

À partir du programme établi par lemaître d’ouvrage, le rôle majeur de lamaîtrise d’œuvre est de proposer leschoix les mieux adaptés et les mieuxoptimisés en terme de qualité globale

● intégration environnementale, qua-lité architecturale et fonctionnelle

● meilleurs choix techniques dans lesdomaines des structures, des flui-des et de l’électricité, de la gestionde l’énergie, des aménagementsextérieurs, de l’ensemble des corpsd’état de second œuvre

● prise en compte des différents cri-tères de développement durable

● maîtrise du coût global intégrant lecoût de réalisation initial et lescoûts d’exploitation maintenance

Ces choix se traduisent au travers del’avant projet architectural, techniqueet économique qui constitue ainsil’étape majeure et quasi irréversible dela phase de conception d’un projet

Le souci fondamental d’optimisationde l’ensemble des paramètres impli-que un dialogue et une collaborationpermanente entre la maîtrise d’ou-vrage et la maîtrise d’œuvre. Ce dialo-gue permettra en outre la meilleureadéquation entre le programme et leprojet. Le programme pourra ainsi êtrefinalisé à l’issue de cette étape d’avantprojet

Ces choix architecturaux et techniquesconditionnent et permettent de définirle coût prévisionnel et les délais deréalisation


POSSIBLES

■ des nécessités de réadaptation ou deréfections anticipées consécutives àde mauvais choix de sécurité, deconfort, de qualité de prestations …

■ des difficultés d’exploitation et descoûts élevés correspondants résul-tant d’une prise en compte insuffi-sante de critères d’évolutivité et deflexibilité, de mauvais choix énergéti-ques …

■ des conséquences économiques etde délais de réalisation liée à desremises en cause postérieures àl’avant projet portant sur le pro-gramme ou sur la conception duprojet

32


33

PROPOSITIONS

■ RÉPONSE ET CONFORMITÉ AU

PROGRAMME

Identifier les imprécisions ou anoma-lies éventuelles du programme, notam-ment en terme de qualité globale oud’approche en coût globalAssurer le dialogue indispensable entrela maîtrise d’ouvrage et la maîtrised’œuvre afin d’apporter les réponsescorrespondantes et les adaptationséventuelles à l’avant projetPermettre ainsi au maître d’ouvrage definaliser son programme

■ CHOIX DE PARTIS GÉNÉRAUX

■ Pour chacun des acteurs (maîtred’ouvrage, ingénierie, maître d’œu-vre), effectuer les meilleurs choix : ● en prenant en compte les critères

de choix développés au chapitre 3-2 ● en se responsabilisant suivant les déci-

sions prises en gestion des risques■ Pour l’ingénierie ou la maîtrise d’œuvre :

● proposer, le cas échéant, plusieurssolutions répondant aux objectifsdu maître d’ouvrage ou aux inter-prétations possibles du programme

● permettre ainsi au maître d’ouvragede choisir la solution qu’il estimerala mieux adaptée et la plus perti-nente avec ses objectifs

■ ESTIMATION PRÉVISIONNELLE

DU COÛT DE RÉALISATION

Estimer les coûts de réalisation résul-tant des choix de partis précédents enmettant en évidence les surcoûtséventuels de conception et de réalisa-tion pouvant conduire à des écono-mies sensibles en exploitation-mainte-nance à évaluer dans la mesure dupossible

■ DELAIS PRÉVISIONNELS

DE RÉALISATION

Evaluer les délais prévisionnels de réa-lisation en tenant compte, bienentendu, de l’avant projet établi et enanticipant les méthodologies de réali-sation

■ GESTION DES RISQUES

Il appartient au maître d’ouvrage :● d’assurer un processus continu de

gestion des risques en toute trans-parence entre les acteurs et toutparticulièrement entre lui même etl’ingénierie ou la maîtrise d’œuvre ;Chaque intervenant ne prenant àsa charge que les risques qu’il peutréellement assumer compte tenude sa compétence et de ses enga-gements contractuels

● de contracter avec une ingénierieou une maîtrise d’œuvre aux com-pétences en rapport avec la com-plexité du projet

● d’effectuer les choix en phaseconception sur la base des propo-sitions correspondantes et desenjeux financiers et juridiques


SYNTEC INGÉNIERIE : LA FÉDÉRATION PROFESSIONNELLE DE L’INGÉNIERIE

AITF : ASSOCIATION DES INGÉNIEURS TERRITORIAUX DE FRANCE

CICF : CHAMBRE DES INGÉNIEURS CONSEILS DE FRANCE

UNTEC : UNION NATIONALE DES ÉCONOMISTES DE LA CONSTRUCTION

CNOA : CONSEIL NATIONAL DE L’ORDRE DES ARCHITECTES

UNSFA : UNION NATIONALE DES SYNDICATS FRANÇAIS D’ARCHITECTES

EGF-BTP : ENTREPRISE GÉNÉRALE DE FRANCE – BÂTIMENT,TRAVAUX PUBLICS

MIQCP : MISSION INTERMINISTERIELLE POUR LA QUALITÉ DES CONSTRUCTIONS PUBLIQUES

OPQIBI : ORGANISME PROFESSIONNEL DE QUALIFICATION DE L’ INGÉNIERIE

OPQTECC : ORGANISME PROFESSIONNEL DE QUALIFICATION DES ÉCONOMISTES DE LA CONSTRUCTION

QUALIBAT : ORGANISME DE QUALIFICATION DES ENTREPRISES DE BÂTIMENT

QUALIFELEC : ORGANISME DE QUALIFICATION DES ENTREPRISESD’ÉLECTRICITE

QUALIPAYSAGE : ORGANISME DE QUALIFICATION DES ENTREPRISES DE PAYSAGE

QUALIPROPRE : ORGANISME DE QUALIFICATION DES ENTREPRISES DE PROPRETÉ

34

ANNEXE 1 : GLOSSAIRE


35

GUIDE DÉTAILLÉ POUR LE CHOIX DE LA MAÎTRISE D’ŒUVRE

Le choix de « l’offre économiquement la plus avantageuse » s’effectue aprèsavoir porté à la connaissance des candidats les critères d’attribution ainsi queleur pondération relative ou, à défaut, leur hiérarchisation. Pour la maîtrise d’œuvre, les deux étapes fondamentales sont les suivantes :

● La sélection des candidats ayant remis une offre● Le choix de la meilleure offre

Pour chacune de ces étapes, les tableaux suivants précisent la méthode dechoix, en identifiant des critères de jugement donnés à titre indicatif et pouvant,de ce fait, être complétés, modifiés ou corrigés par le maître d’ouvrage , enfonction de ses objectifsChacun de ces critères sera affecté d’un coefficient de pondération (dans nosexemples) dont la somme sera supposée égale à 100.

Pour chacune des offres examinées, chaque critère sera valorisé par rapport àson coefficient de pondération. La somme de chacune des valeurs attribuéespermettra ainsi une notation sur 100. Le classement des offres s’effectuera ainsipar ordre décroissant.

ANNEXE 2


36

ORGANISATION GÉNÉRALE

Identification de la structure :

● Statuts, régularité administrative et financière

● Chiffre d’affaire

● Conditions d’assurances et responsabilités

COMPÉTENCES ET MOYENS

● Domaines d’intervention

● Effectifs globaux et propres au domaine

concerné

● Moyens matériels

SYSTÈME DE MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ

RÉFÉRENCES

● Références générales

● Références voisines du domaine concerné

● Attestations de maîtres d’ouvrages

JUSTIFICATION DE QUALIFICATIONSPROFESSIONNELLES

1 – SÉLECTION DES CANDIDATURES

Offre A Offre B … Offre N

CLASSEMENT DES CANDIDATURES 1 : CANDIDATURE2 : CANDIDATURE3 : CANDIDATURE

Puis sélection de 3 ou 4 candidatures dans l’ordre du classement et qui seront appelées à remettre l’offre.

CRITÈRESCoefficient Valorisation des offres par rapport

de pondération au coefficient de pondération

100


37

ORGANISATION SPÉCIFIQUE

● Identification des différents intervenants

● Répartition des rôles

● Moyens et compétences spécifiques

CONFORMITÉ AU PROGRAMME

QUALITÉ ARCHITECTURALE

● Intégration environnementale

● Qualité urbanistique, architecturale

● Qualité fonctionnelle

QUALITÉ TECHNIQUE

● Conception générale tous corps d’état

QUALITÉ EN DEVELOPPEMENT DURABLE

● Sécurité, santé, confort pérennité, évolutivité

● Gestion des ressources (énergie, eau...)

DÉLAIS PRÉVISIONNELS DE RÉALISATION

COÛT PRÉVISIONNEL ● Coût de construction● Prise en compte des objectifs de coût global

2 – CHOIX DE LA MEILLEURE OFFRE(PROJET ARCHITECTURAL, TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE)

Offre A Offre B Offre C

CLASSEMENT DES OFFRES 1 : OFFRE2 : OFFRE3 : OFFRE

Puis sélection de l’offre la mieux classée et négociation de la rémunération correspondante.

CRITÈRESCoefficient Valorisation des offres par rapport

de pondération au coefficient de pondération

100


38

RÉCAPITULATIF DES GUIDES DE RÉFÉRENCES

ANNEXE 3

MODÈLE DE CONTRAT DE MAÎTRISED’OEUVRE

● Bâtiments neufs● Réhabilitation-Réutilisation

GUIDE POUR LE CHOIX DES PRESTATAIRESDE MAÎTRISE D’ŒUVRE EN INFRASTRUCTURE

CONTRAT TYPE DE GROUPEMENT« Conception-réalisation »

GUIDE POUR LES CONTRATS DE PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ

GUIDE POUR LES MISSIONS D’ASSISTANCEA MAÎTRISE D’OUVRAGES

GUIDE D’APPLICATION

SYNTEC-INGÉNIERIE, CNOA, UNSFA, CICF– UNTECValidée par la MIQCP et la MAF

SYNTEC-INGÉNIERIE

SYNTEC-INGÉNIERIE, EGF-BTP

Ministère de l’Economie, des Finances, de l’IndustrieValidé par SYNTEC-INGÉNIERIE, UNSFA, EGF-BTP

Ministère de l’Equipement, SYNTEC-INGÉNIERIE,AITF

SYNTEC-INGÉNIERIE

GUIDES AUTEURS

Directeur de la publication : Syntec-Ingénierie, Fédération professionnelle de l’ingénierie

Direction de projet, animation et synthèse : Jean Mottaz

Groupe de travail :

● Syntec-ingénierie

Bâtiment : Christophe Bousquet (Société Coplan Ingénierie) - Eric Falleur (Technip TBS) Infrastructure : Paul Galonnier (Présents) - Jean-Luc Henry (Sogreah)Industrie : Camille Carte (Ingérop) Technologies industrielles : Jean Pierre Bregeon (Abmi)

● Association des Ingénieurs Territoriaux de France (AITF)

Ville de Caen : François GUILLOTVille de Cannes : Serge MASSIS

Animation de réunions régionales d’échanges avec les mâitres d’ouvrage :Jean Félix (Syntec-ingénierie)

Ont également contribué :

● Syntec-ingénierie

Alain Bentéjac (Coteba) Christian Bougeard (Cera Ingénierie) - Thierry Caparros (Safège) - Jacques Fazilleau (Igrec Ingénierie)Claude Maisonnier (Setec Bâtiment) - Patrice Moet (Jacobs)Gurvan Quigna (Iosis) - Tifenn Le Gall (Arcadis)Christophe Mérienne (Égis Route) - Jacques Robert (Arcadis)Juliette Schweiger (Safège)

● OPQIBI

Stéphane Mouchot


Choix :

L'optimisation des choix par les donneurs d'ordre

3, rue Léon Bonnat, 75016 ParisTél. : 01 44 30 49 60

E-mail : [email protected] : www.syntec-ingenierie

Les autres publications récentes de Syntec-Ingénierie, la Fédération profes-sionnelle de l’ingénierie

Livres blancs :« Responsabilités et assurance » (mars 2005)• L’ingénierie et l’innovation (mai 2008)

Dans la collection « études » :• Pour des investissements stratégiques créateurs des emplois de demain. L’ingénierie fac-teur de croissance (Christian Saint-Etienne, avril 2008)

• Faisabilité et opportunités de la normalisation des services d’ingénierie en Europe pourle secteur de la construction analyse comparée des pratiques. Mémoire fin d’étudesENPC (juin 2007)- volume 1 : Espagne, Pologne, République Tchèque, Royaume-Uni (Maria Antonia

Alvarez)- volume 2 : Allemagne, France, Grèce, Italie, Suède (Emmanuel Evrat)

• Application à l’ingénierie de la norme ISO 9001 (Club Qualité de Syntec-Ingénierie, jan-vier 2006)

Dans la collection « guides » :• La mission visa pour les ouvrages d’infrastructure (janvier 2006)

• Mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage (octobre 2005)

• Maitrise d’œuvre d’infrastructure : comment contracter les meilleures prestations d’ingé-nierie (en cours d’édition)

• Etude d’infrastructure

Annuaire des adhérents de Syntec-Ingénierie (juin 2008)

Autres publications avec la participation de Syntec-Ingénierie

• Guide pratique pour la bonne application des procédures d’achats publiques en traitementdes eaux (Syntec-Ingénierie, Sniter, Siep, Cicf ; janvier 2008)

• Modèle de marché public de maîtrise d’œuvre bâtiments neufs (Syntec-Ingénierie,Ordre des architectes, Cicf, Syndicat de l’Architecture, Unapoc, Unsfa, Untec, septembre2005)

• Modèle de marché public de maîtrise d’œuvre ; réutilisation ou réhabilitation d’ouvrages debâtiment (juin 2008)

• Mission d’assistance à décideur et maître d’ouvrage (Ministère de l’équipement, Syntec-Ingénierie, Aitf, septembre 2005)

• Décomposition des tâches de maîtrise d’œuvre, Base MOP du domaine bâtiment.(Syntec-Ingénierie, Cicf, Unapoc, Untec, juin 2004)

• Contrat type de maîtrise d’œuvre / réalisateur pour conception réalisation (Syntec-Ingénierie, Egf-Btp, mai 2003)

Information sur les publications de Syntec-Ingénierie : www. syntec-ingenierie.fr


L'optimisation des choix par les donneurs d'ordre

Documents

Transcript of L'optimisation des choix par les donneurs d'ordre