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Diagnostique Externe Diagnostique interne

Analyse de micro

environnement :

Concurrents existants : cette force

value lintensit de la concurrence

entre les E/se de mme secteur dj

actif / march.

Les Clts : Si on a pouvoir de

ngociation forte les clients inuencent

la rentabilit du march avec les

exigeons en matire du prix de service

ou bien de condition et dlais de

livraison.

Les FRS est leur force dengociation : !es "#S disposer dun

important pouvoir on ngociant les prix

et leur condition de vent$ %ette a dire

la capacit des "#S imposer leur

condition un march en terme de

cout$ de &ualit ou de dlais.

Les produits sustituent : il

correspond a des produits &uirpondent a des besoins identi&ue

ces commercialis sur un march mais

&ui utilise une technologie di'rente

Les entrant potentiels : !nouveau

entrant( ) cette menace dpende des

barrires a lentre &ui peuvent exister

sur un march et dont lobjectif est

interdire ou de rendre di*cile larriverd nouveau concurrent.

Analyse de "acro#

environnement

Analyse $%E%S%&%E%L

!gal politi&ue

conomi&ue

Analyse des fonctions de

LE /se(analyse fonctionnelle) :

Production :tude du mode de

production +anal,ser et comparer les

activits dE/se par a port aux

concurrents(.

Approvisionnement :cest la dlai

dapprovisionnement$ dlais de

pa,ement$ cet a dire -chat de .

R.H :niveau de comptence$ mode

rmunration$ la motivation$ la

formation$ promotion interne$ taux dedpart.

Financire : niveaudendettement$

mode de 0nancement$ +li&uidation

important(.

Rec!erc!e et d"veloppement :les

budgets consacrer a la recherche.

#ommerciale :+politi&ue mar1eting(

politi&ue de segmentation$ politi&ue de

ciblage$ 2

Analyse de F#$ :

-ppel aussi +"%#($ les caractristi&ue

+stratgi&ue$ technologi&ue$

organisationnelle( indispensable a une

E/se pour atteindre la performance ausein dun secteur donns

La c!aine de valeur :

%.P&R'ER %est un approche s,stmati&ue visant

a examin le dveloppement dun

avantage concurrentiel. "%porter la

cre dans sont livre il compose des

sries dactivits Activits principale

et Activits soutiens%

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!organisme

Ecologi&ue technologi&ue

socioculturel

L'o(ectif de la c)aine de valeur et

didenti0s les facteurs dinusits de

cha&ue activits.

Analyse S*+& :

Force Failesse+pportunits "enace

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Dtermination et le c)oix des o(ectifs

stratgiques :

,% La )irarc)ie et les o(ectifs : 3bjectif gnraux ou principaux

3bjectif intermdiaire

3bjectif oprationnel 4l existe 5 catgories dobjectif mar1eting 6

+(ectifs de c)i-re d'a-aire ou de vente !en valeur . en volume/%

+(ectif 0nancier ou de rentailits%

+(ectif de part de marc)%

+(ectif de croissance%

+(ectif qualitatif !image de marque1 0dlisation1 notorit2/%

3% R4le importance des o(ectifs stratgiques :!e choix dune stratgie est impossible si on ne conna7t pas prcisment les

objectifs poursuivre ceux8ci prsent les -9-:;-

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La segmentation de l'analyse portefeuille d'activits :

8% La segmentation stratgique :o(ectif esurer la capacit de E/se a tre un acteur sur di'rent

?-S +savoir les ?-S les plus rentable par a port aux

capacits de E/se( ?0nir une stratgie spci0&ue a cha&ue ?-S.

Etape ?escription total des activits lmentaire de E/se.

#egroupement des activits alimentaire on ?-S.

!a recherche de "%S propre a cha&ue ?-S.Crit9res 4nterne 6 technologie$ comptence$ cout2.

Externe 6 tout les informations &ui concerne lenvironnementde E/se. ulticritre 6 cest la croissance entre les critres interne et

externe.

Le di-rent entre la Seg% Stratgique et la Seg% "areting :

Segmentation Stratgique segmentation "areting

4l concerne les mtiers ou lensemble

des activits de E/se

4l concerne un seul secteur dactivits

particulires +?-S(?eviser les mtiers ou lactivit on

groupe homogne +mme "%S(

?eviser les clients on sous8ensemble

ou group homogne +mme besoins(%hoix dun portefeuille dactivits

+activits rentable(

tre un mix +@p( en face de cha&ue

segment+mo,enne$ long terme( +court$ mo,enne terme(

88% L'analyse de portefeuille d'activits :Si E/se dispose de plusieurs activits ?-S il est obliger de ralis lanal,se de son

portefeuille pour faire distingu les activits les plus rentables.

Aour ralis cette anal,se on se base sur les matrices suivante 6 ;C

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Arix suprieure +sous8prix car les couts son lever(.Concentra

tion

!stratgie

de nic)e/

4l sagit de dvelopp un -9. concurrentiel par un seul

segment limit +cible troite(. ?i'rentiation et domination par les couts.

Stratgie de croissance ou de dveloppement :

Stratgie

de

croissance

>ne E/se peu d0nir un objectif de croissance a B niveau

di'rent 6

>n objectif de croissance au sein dune march a rfrence

+activit principal de E/se(. Croissance intensive. >n objectif de croissance &ui sappuie sur des opportunits

situ en dehors de son ?omain habituel +une croissance

de diversi0cation(. >n objectif de croissance a lintrieur de la 0lire industriel

par extension latral en amont en aval de son activit de

base +croissance intgrative(. Croissance intensive :

!es stratgies de pntration de march.o %roissance interne.o %roissance externe.

!es stratgies de dveloppement par les marchs.

!es stratgies de dveloppement par les produits.

Croissance par diversi0cation : Concentrique : dans ce cas E/se sorte de sa 0lire industriel et

commercial et cherche a ajouter des activits nouvelle complmentaire a

ses activits existantes.

$ure : dans ce cas E/se entre dans des activits nouvelles sans rapport

avec ses activits traditionnelles.

Croissance intgrative :

@ers l'amont : consiste contrCler une source dapprovisionnement

dimportance stratgi&ue. @ers l'aval :on comme motivation de base dassurer le contrCle de

dbouchs pour E/se.

7oriontal :cherchent renforcer la position concurrentiel en absorbant

en contrClant certains concurrents.

Les stratgies concurrentielles de =+&LER :Stratgie

de

leader

Le dveloppement de la demandeprimaire 6 +elle d0nie

la plus grande part de march et de bn0ce(. Bne stratgie dfensive6 +consiste a protge sa part de

marchs(. Bne stratgie o-ensive6 +consiste tendre sa part de

marchs(. Bne stratgie d mareting6 +consiste rduire

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volontairement sa part de marchs(.Stratgie

du

c)alleng

er

Le c)oix du c)amp de ataille6 +sur le&uel se base de

atta&u E /se leader(. La capacit de raction et de dfense du leader6

+vulnrabilit$ provocation$ reprsailles(.Stratgie

du

suiveur

!e suiveur est le concurrent &ui ne dispose &ue dune part de

march rduite. 4l poursuite les objectifs de leader sans

latta&u.Stratgie

de nic)e %ette stratgie est une des stratgies de base anal,ses plus

haut la stratgie des concurrents$ +la spcialisation dans un

crneau(.

Les stratgies d'innovation et de rupture :Stratgie

d'innovation

!es E /se innovent non seulement pour satisfaire leur clients

mais pour imposer leur concurrents une pression et lesincits la faute ou labandon.

4l sagit de savoir les besoins insatisfaites. 4l faut &ue les concurrents de E/se innovent moins vite

&uelle. 4l faut cre une di'rence de &ualit ou de service

dans les fonctionnalits de ses produit.Stratgie

de

rupture

%ette stratgie vise a modi0s lunivers dans le&uel volue

E/se en introduisant de nouveau "%S dans le jeu

concurrentiel.

Les stratgies d'ocan leu et d'ocan rouge :Stratgie

d'ocan

rouge

?ans la conception traditionnel le march et abord comme

un champ de bataille ou les E/ses sa'rontent$ en e'et

lunivers conomi&ue un ocan rouge dun sang des rivalits

concurrentiels conduisant une disparition de nombreux E/se

+surtout si lo're est suprieur a la demande(.Stratgie

d'ocan

leu

%ette stratgie consiste a ne pas entre au concurrence avec

les autres acteurs de secteur et de chercher a faire &ue les

autres ne font pas.

Stratgie d'impartition :D0nitio

n ?es E/se tout en concevant chacune relative indpendance

se regroupent a0n de mettre en commun leurs potentialits

de con0er a une autre E/se une partie de leur exploitation ou

de cre une nouvelle activit.Di-rent

forme

d'imparti

tion

La partenaire interentreprises :o La sous#traitance :

La sous#traitance de capacits

La sous#traitance de spcialito La cession de licence%

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o La concession%o La franc)ise%

Autre forme d'impartition :o Le groupement d'intrt conomique !

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"ission :cest une phrase o un paragraphe court +5F mots max( &ui Srent a

communi&u la raison dtre de votre activit a lintrieur comme a lextrieur de

organisation.

DAS :appel aussi stratgie businesse unit +SG>( ils sont d0nie comme un sous8

ensemble dactivit ou un ensemble de couple produit/march au &uelle il est possible

dallouer ou retirer des renonces de manier automati&ue.

Le plan mareting :il regroupe lensemble des dcisions et action mar1eting prise pour le

succs dun produit ou service sur le march.

Le control :le mot control en anglais +chec1)inspecte( peut avoir plusieurs sens il peut

tre emplo, comme s,non,me dexamen de vitri0cation de matire de surveillance.

La matrice ;C< :il permet de positionner les activits selon deux dimension 6 le taux de

croissance du domaine dactivit stratgi&ue et la part de march relative dtenue par

E/se.

La matrice "c =8>SE? :est fonde sur une approche plurifactorielle puis&uelle prend en

considration di'rent "%S. !e taux de croissance et le part de march ils sont variables.

La matrice ADL :-?! structure sa matrice danal,se stratgi&ue a partir de deux

variable 6 le degr de maturit de lactivit$ et la position concurrentielle.

La mt)ode $8"S :cette mthode peut tre considrer comme un panel ?E/se +@5F S;E(

permettant de suivre un trs grande nombre de domaines dactivits.