PLAN STRATÉGIQUE DE MARKETING 2012-2015 · Plan stratégique de marketing 2012-2015 Québec...

PLAN STRATÉGIQUE DE MARKETING 2012-2015

Version finale

Décembre 2011

Plan stratégique de marketing 2012-2015

Québec maritime - Décembre 2011 i

Table des matières

1. MISE EN CONTEXTE ...................................................................................................................................................................................... 1

2. VISION ET AXES D’INTERVENTION ............................................................................................................................................................. 2

2.1 Vision et principes directeurs ................................................................................................................................................................... 2

2.2 Positionnement et axes d’intervention...................................................................................................................................................... 3

3. OBJECTIFS DE PERFORMANCE 2015 ......................................................................................................................................................... 6

4. STRATÉGIES MARKETING PAR PRODUIT D’APPEL ................................................................................................................................. 8

4.1 Stratégies « Grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent » .............................................................................................................. 8

4.2 Stratégie « Destination Îles de la Madeleine » ....................................................................................................................................... 12

4.3 Stratégies « Hiver » ................................................................................................................................................................................ 13

5. STRATÉGIES PAR MARCHÉ ....................................................................................................................................................................... 16

6. STRATÉGIE D’OPPORTUNITÉS DE MARKETING RÉGIONALES ............................................................................................................ 18

7. STRATÉGIES DE COMMUNICATION ET D’ORGANISATION ....................................................................................................................... 20

7.1 Organisation et communication .............................................................................................................................................................. 20

7.2 Stratégies d’intelligence marketing ......................................................................................................................................................... 21

8. CADRE FINANCIER DU PLAN MARKETING .............................................................................................................................................. 23

9. CONDITIONS DE SUCCÈS ........................................................................................................................................................................... 25


Québec maritime - Décembre 2011 1

1. MISE EN CONTEXTE

Le Québec maritime est prêt à mettre en œuvre son nouveau plan marketing, pour la période de 2012-2015. Une évaluation du plan marketing

précédent a été réalisée afin d’évaluer les résultats et de bien comprendre ses points forts, mais aussi les éléments à revoir. Pour ce faire, plusieurs

rencontres, ateliers et travaux ont été réalisés :

Rencontres et ateliers de travail avec les employés du Québec maritime, avec les directeurs généraux et avec le conseil d’administration du

Québec maritime

Rencontre de travail avec le comité d’orientation du Québec maritime

Enquête auprès des entreprises d’hébergement pour analyser l’évolution de l’achalandage des clientèles hors-Québec

Le Plan stratégique de marketing 2012-2015 comporte huit chapitres :

La vision et les axes d’intervention du Québec maritime

Les objectifs de performance visés

Les stratégies marketing par produit d’appel

Les stratégies par marché

La stratégie d’opportunités de marketing régionales

Les stratégies de communication et d’organisation

Le cadre financier

Et finalement, les conditions de succès à la réalisation du Plan stratégique de marketing 2012-2015

Ce plan stratégique a pu être réalisé grâce à la participation des administrateurs, du personnel et des partenaires du Québec maritime, du personnel

des cinq ATR et du support professionnel de DAA Stratégies. Plusieurs rencontres ont lieu entre octobre et décembre 2011 afin d’assurer la plus

grande adhésion possible au plan. Les participants ont été très actifs et plusieurs recommandations ont été déposées et analysées. La concertation

entre les régions est un élément-clé de la réussite du plan et elle a été renforcie. Cette démarche est aussi rendue possible grâce à la contribution de

Développement économique Canada et des principaux partenaires du Québec maritime.



2. VISION ET AXES D’INTERVENTION

2.1 Vision et principes directeurs

Vision marketing du Québec maritime

Le présent plan stratégique s’appuie sur une vision très claire de la commercialisation des cinq régions du Québec maritime sur les marchés hors

Québec. Cette vision s’appuie sur quatre principes directeurs qui orientent et conditionnent les actions et les façons de faire de l’organisation.


Le Québec maritime positionne avantageusement auprès des clientèles hors Québec les régions du Bas-Saint-Laurent, de la Gaspésie,

de la Côte-Nord (Manicouagan et Duplessis) et des Îles de la Madeleine comme une destination unique et authentique offrant à ses

visiteurs des expériences de calibre international sur quatre saisons. Le fleuve Saint-Laurent et son golfe constituent l’épine dorsale du

positionnement touristique du Québec maritime.

Quatre principes directeurs sous-tendent l’ensemble des actions.

1. Générer des retombées économiques durables sur l’ensemble du territoire en augmentant et en variant les revenus des entreprises touristiques

des cinq régions du Québec maritime permettant ainsi de maintenir et de créer des emplois en région.

2. Axer les actions sur les résultats en fonction des choix de mise en marché qui sont basés sur une intelligence marketing.

3. Développer des partenariats rentables. Le Québec maritime est une organisation qui travaille en partenariat et qui s’appuie sur la fidélité de ses

partenaires financiers, publics et privés.

4. Assumer un leadership constructif auprès de l’industrie touristique en favorisant le dynamisme des entreprises des cinq régions et le

professionnalisme de leurs employés en innovant dans les façons de faire en marketing touristique.



2.2 Positionnement et axes d’intervention

Positionnement

Le positionnement général du Québec maritime se traduit par l’énoncé suivant :

Une région côtière exceptionnelle dotée d’un fleuve majestueux devenant un océan ainsi que d’une culture

maritime vivante au fil des saisons et d’un patrimoine distinct et authentique.

Les éléments de cet énoncé de positionnement constituent la trame de fond qui teintera les actions de commercialisation du Québec maritime.

Cependant, chacun des produits d’appel aura son propre positionnement qui reflétera l’expérience recherchée par le client. Ce positionnement devra

donc être exprimé dans les choix des slogans publicitaires, des textes, des photos et des axes de communication. Des positionnements spécifiques

sont présentés dans les chapitres de chacun des produits.

Axes d’intervention

Les axes d’intervention constituent le cœur du Plan stratégique de marketing 2012-2015. Ces axes ont été identifiés comme étant les piliers qui

permettent d’asseoir les stratégies de marketing :


Axes d’intervention

Axe # 1 Axe # 2 Axe #3 Axe #4

Développement et structuration

de produits touristiques autour

de la thématique maritime et du

fleuve Saint-Laurent

Intensification des actions sur le

marché américain

Poursuite du virage marketing

web : Innovation et retour sur

l’investissement, segmentation

Efficacité stratégique et

opérationnelle (ATR / Québec

maritime / entreprises

associées)



Axe d’intervention # 1 : Développement et structuration de produits touristiques autour de la thématique maritime et du fleuve Saint-

Laurent : Le dernier plan marketing avait permis d’identifier une attente toujours bien réelle pour les touristes : bénéficier de

produits touristiques variés qui forment une ou des expériences justifiant le voyage. Les consommateurs sont plus

expérimentés et plus autonomes dans le choix et la planification de leur voyage. Ils n’hésitent pas à faire les recherches

pour trouver exactement l’expérience touristique qui leur conviendra et qui répondra à leurs attentes et à leurs besoins. Le

Québec maritime propose déjà plusieurs expériences uniques pour les visiteurs – il faut donc voir comment en développer

des nouvelles, valider leur authenticité et leur qualité autour des thématiques choisies et bien les structurer. Ceci implique

entre autres de mieux comprendre ce que les clients recherchent, de façon à mieux leur présenter ce qu’ils souhaitent voir.

Axe d’intervention # 2 : Intensification des actions sur le marché américain : Dans les dernières années, le taux d’achalandage des clientèles

américaines est demeuré assez stable (achalandage variant entre 58 000 et 66 000 visiteurs annuellement). Toutefois,

certaines entreprises du Québec maritime ont remarqué des baisses importantes de cette clientèle en tourisme d’agrément.

Il nous apparait clair qu’une croissance importante de touristes hors-Québec s’avère improbable si le marché américain

demeure à ce niveau. Le Québec maritime continue d’effectuer des actions auprès d’eux, mais celles-ci ont diminué, par

choix, depuis 2002. En moyenne dans les deux dernières années, les investissements sur ce marché représentaient 13 %

des dépenses, alors que les Américains représentaient 20 % des visiteurs. Cet axe propose d’intensifier les actions de

communication sur le marché américain, permettant ainsi d’augmenter la part relative de ce marché en termes

d’investissement. Cette clientèle demeure très intéressante en raison, entre autres, de sa proximité et de ses dépenses

moyennes de voyage qui sont plus élevées1. Il faut donc chercher à réaliser des actions novatrices à bas coût qui

permettront d’augmenter l’impact sur ce marché, notamment par des actions de relations de presse. Les clientèles seront

ciblées géographiquement (ex. : Nouvelle-Angleterre), par niches (ex. : motoneige, mototouristes, etc.) et par communautés

d’intérêts (ex. : origines des familles, francophiles, etc.).

Axe d’intervention # 3 : Poursuite du virage marketing web : Lors de la période du dernier plan, Le Québec maritime a accéléré son virage

marketing web et plusieurs actions ont été mises en place. L’importance du web pour la promotion, en particulier dans

l’univers touristique, n’est plus à prouver. Dans ce contexte, il est essentiel de poursuivre dans cette direction. Il faut

toutefois le faire avec créativité et en utilisant des moyens innovateurs pour rejoindre les clientèles cibles, tout en s’assurant

d’un retour sur l’investissement. Comme le web permet de réaliser des actions très ciblées, à des clientèles très précises, il

faudra miser sur des actions bien segmentées.

1 En 2010, les dépenses moyennes de voyage des Américains au Québec maritime étaient de 409 $, alors qu’elles étaient de 375 $ pour les touristes des autres pays et 333 $ pour les

Canadiens hors-Québec.



Axe d’intervention # 4 : Accroissement de l’efficacité stratégique et opérationnelle du Québec maritime. Le Québec maritime doit demeurer

une organisation compétitive qui mène des actions efficaces, autant pour les actions entreprises à l’interne que celles qui

touchent l’externe. Cet axe vise à améliorer l’efficacité stratégique en revoyant certains principes qui guident l’organisation.

Ceci touche entre autres les relations entre Le Québec maritime, les ATR qui la composent et les entreprises associées afin

de mettre efficacement toutes ces ressources au service du développement des marchés hors-Québec.



3. OBJECTIFS DE PERFORMANCE 2015

Objectifs du nombre de visites dans le Québec maritime

Afin de fixer les objectifs pour 2015, nous avons dû émettre des hypothèses2 quant aux résultats de 2011. Cette méthode a permis d’obtenir une

variation croissante de 3,5 % par rapport à 2010 pour les visites des autres pays; décroissante de 2,5 % pour les clientèles du reste du Canada et

décroissante de 2 % pour les clientèles des États-Unis. À partir de ces résultats, nous pouvons établir des objectifs de performance pour 2015. Les

hypothèses concernant les taux de croissance par marché pour les années à venir sont les suivantes :

Tableau 1 – Hypothèses de taux de croissance pour les marchés

2012 2013 2014 2015

Reste du Canada 1,5 % 1,5 % 2 % 2,5 %

États-Unis 0,5 % 1,5 % 2,5 % 3,0 %

Outre-mer 2,0 % 2,0 % 2,0 % 2,0 %

Source : Estimations DAA Stratégies

Ceci nous permet d’obtenir les résultats suivants :

Tableau 2 – Objectifs du volume de visiteurs du Québec maritime pour 2015

2010 (réel)

2011 (estimé)

2015 (Objectif)

Volume additionnel

2011/2015 Volume % Volume % Volume %

Reste du Canada 96 000 29 % 93 600 28 % 100 817 28 % 7 217

États-Unis 66 000 20 % 64 680 19 % 69 657 19 % 4 977

Outre-mer 173 000 52 % 179 055 53 % 193 815 53 % 14 760

Total hors Québec 335 000 100 % 337 335 100 % 364 288 100 % 26 953

Source : Statistique Canada et extrapolations à partir du sondage interne réalisé et traité par la firme DAA Stratégies

2 Pour ce faire, nous nous sommes basés sur les chiffres de 2010 de Tourisme Québec que nous avons extrapolés pour 2011en tenant compte des résultats du sondage réalisé auprès

des établissements d’hébergement à l’automne 2011. La moyenne de chacune des catégories d’évolution (hausse, diminution ou stabilité) de l’achalandage a été multipliée par la part

d’établissements hôteliers qui avaient observé cette situation. Puis l’ensemble a été additionné, donnant un taux de croissance moyen pour l’année.



Cet objectif suggère une augmentation de près de 27 000 visiteurs en 2015 en provenance des marchés hors Québec, ce qui correspond à une

variation positive de 8 % par rapport à 2010.

Objectifs des recettes touristiques dans le Québec maritime

Afin de calculer les recettes touristiques, nous nous sommes basés sur les recettes par visiteur des deux dernières années (2009 et 20103) et en y

ajoutant un taux d’inflation de 1,5 % par année. Les dépenses moyennes4 par séjour pour 2011 sont de : Reste du Canada : 348,29 $; États-Unis :

374,01 $; Outre-mer : 398,96 $. En fonction des estimations et des objectifs en termes de visiteurs, la projection des recettes touristiques est la

suivante :

Tableau 3 – Projection des recettes touristiques dans les régions du Québec maritime pour 2015

2010 (réel) 2011 (estimé) 2015 (Objectif) Recettes

additionnelles

2011/2015 Recettes ($) % Recettes ($) % Recettes ($) %

Reste du Canada 32 000 000 26 % 32 599 412 25 % 37 188 470 25 % 4 589 058

États-Unis 27 000 000 22 % 24 190 778 19 % 27 592 144 19 % 3 401 366

Outre-mer 65 000 000 52 % 71 435 700 56 % 81 895 194 56 % 10 459 494

Total hors Québec 124 000 000 100 % 128 225 890 100 % 146 675 807 100 % 18 449 918

Source : Statistique Canada et extrapolations à partir du sondage interne réalisé et traité par la firme DAA Stratégies

L’objectif proposé en termes de recettes touristiques correspond à une augmentation de 18,4 M$ dans le Québec maritime, soit une hausse de 14 %

en cinq ans.

3 Données de Tourisme Québec

4 Données arrondies



4. STRATÉGIES MARKETING PAR PRODUIT D’APPEL

Les derniers plans marketing du Québec maritime préconisaient une approche marketing par produit, soit à l’image des expériences que vivent

les touristes sur le territoire. Le présent plan maintient cette approche par produit en fonction des analyses des actions passées et des besoins des

clients.

4.1 Stratégies « Grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent »

Parmi les produits touristiques d’appel du Québec maritime figurent en tête les grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent comme le tour de

la Gaspésie ainsi que la route des Baleines. Ce tableau présente la stratégie générale pour les grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent.

Tableau 5 – Stratégie « Grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent »

Stratégie générale

Les grands circuits maritimes sont à des niveaux variables de développement, de destination reconnue (tour de la Gaspésie) dont le produit se

renouvelle et se structure depuis 3 à 5 ans de façon régulière à destination en développement (route des Baleines). Globalement, les stratégies de

marketing des prochaines années viseront un raffinement des efforts sur le réseau de distribution, qui inclut de plus en plus des offres à des

voyageurs, et une intensification des actions sur le marché américain. Le produit grands circuits maritimes élargira son concept en y intégrant des

options de circuits nouveaux avec les provinces de l’Atlantique (Terre-Neuve-Labrador) et les États-Unis.

Produit d’appel Positionnement Icônes Déclinaisons des expériences touristiques

TOUR DE LA

GASPÉSIE

Boucle naturelle exceptionnelle, entourée du fleuve et du golfe

du Saint-Laurent (tourisme fluvial), offrant une variété de

paysages et d’expériences à caractère maritime. Concentration

importante de parcs nationaux à caractère maritime et

montagneux permettant la pratique d’activités de plein air.

Rocher Percé

Parcs nationaux et grande nature

Aventure

Cuisine régionale

Culture et patrimoine

Croisières / excursions en mer

Moto

ROUTE DES

BALEINES

Circuit routier, sur le bord du fleuve et du golfe du Saint-Laurent

(tourisme fluvial), aux paysages spectaculaires (fjord, archipels)

et excursions d’observation des mammifères marins

et de parcs nationaux

Option : Grand tour Labrador – Provinces de l’Atlantique

Observations

des baleines

Cuisine régionale

Culture et patrimoine

Aventure, plein air


Moto



Ce tableau présente la matrice des marchés et des clientèles à cibler. Il est à noter qu’avec les nouvelles stratégies relatives aux nouveaux médias

(Internet), cette segmentation se fera bientôt en termes de champs d’intérêt plutôt qu’en termes de marchés géographiques. Le tableau des clientèles

est donc probablement présenté sous cette forme pour la dernière fois.

Tableau 6 – Marchés et clientèles priorisés pour le tour de la Gaspésie pour la route des Baleines

Tour de la Gaspésie Répartition des efforts

Marché primaire : Europe francophone * * *

Clientèle ciblée : Adultes 45-65 ans, revenus supérieurs

Marché secondaire : Ontario, Maritimes et Italie (en croissance, à surveiller) * *

Clientèles ciblées : Adultes 45-65 ans, revenus supérieurs et adultes 25-35 ans

Marché tertiaire : Nouvelle-Angleterre, Atlantique-Centre, autres pays d’Europe *


Route des Baleines

Marché primaire : Europe francophone et Ontario * * *


Marché secondaire : Europe, Italie et Maritimes * *

Clientèles ciblées : Adultes 45-65 ans, revenus supérieurs et adultes 25-35 ans

Marché tertiaire : Nouvelle-Angleterre, Atlantique-Centre et autres pays d’Europe *


Voici les principales stratégies de commercialisation pour tous les grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent :

Développer des campagnes de communication par expérience :

modifier nos façons de faire en matière de marketing relationnel afin de distinguer les actions d’acquisition, de fidélisation ou de référence

de parents et amis en adaptant les messages et les stratégies de communication selon que les clients inscrits à la base de données sont

venus ou pas dans le Québec maritime;

s’assurer que les stratégies de communication intègrent systématiquement l’ensemble des outils de marketing disponibles pour une

meilleure efficacité (imprimés, Internet, représentation, relations de presse, etc.);

travailler en partenariat avec Tourisme Québec, la SÉPAQ et Parcs Canada;

présenter aux clientèles de niche des expériences adaptées (ex. : mototourisme, plein air et aventure, tourisme fluvial, etc.);



identifier des produits permettant de cibler des communautés d’intérêts (ex. : origines des familles, francophiles, etc.) et créer des liens et

des expériences de voyage (ex. : événements thématiques, etc.) avec ces produits;

développer un plan d’action pour rejoindre chacune des clientèles préalablement définies.

Bonifier les actions de communication et de commercialisation sur Internet dans un souci d’innovation et de retour sur l’investissement (ROI) :

augmenter l’offre de produits et d’expériences sur Internet; par exemple, la création de circuits nouveaux Îles de la

Madeleine/Maritimes/États-Unis et Côte-Nord/Labrador/provinces de l’Atlantique;

s’assurer que l’offre d’hébergement du Québec maritime et des entreprises soit bien présente sur les sites de réservation en ligne;

augmenter le volume et l’efficacité de nos campagnes Internet;

accentuer la visibilité des offres des voyagistes sur le site web du Québec maritime;

intensifier les actions de référencement et d’indexation du site Internet;

maintenir le développement de stratégies dédiées aux médias sociaux;

assurer une meilleure cohésion entre le site du Québec maritime et ceux des ATR;

poursuivre une veille proactive sur l’ensemble du web.

Raffiner et intensifier les stratégies de relations de presse :

intensifier de façon significative les relations de presse sur le marché américain, plus particulièrement par la réalisation d’actions

innovatrices comme, par exemple, l’achat de temps d’antenne pour des émissions de télévision;

alimenter davantage les journalistes en contenu (faire du « push »), notamment en utilisant les nouvelles fonctionnalités du web 2.0 qui

permettent à tous de devenir « journalistes »;

maintenir la participation aux bourses média, notamment sur le marché américain;

maintenir les activités de relations de presse pour promouvoir les nouveautés (exemple : bulletins);

poursuivre l’organisation de nouvelles tournées.

Maintenir les actions de représentation auprès des réseaux de distribution sur les marchés visés :

développer des moyens de communication facilitant le travail des voyagistes étrangers et des réceptifs, et leur faire connaître les nouveaux

produits;

initier des actions de promotion conjointes avec des voyagistes, par exemple, la création d’une section sur le site web avec des offres pour

les voyagistes;

maintenir les contacts étroits avec les voyagistes canadiens;

augmenter les contacts directs avec les voyagistes de l’Europe francophone et de l’Italie et développer des opportunités avec ceux des

pays émergents;



maintenir une présence limitée dans les salons et les bourses pour le marché américain (Rendez-vous Canada, Bienvenue Québec,

Québec Day);

création d’offre de circuits nouveaux Îles de la Madeleine/Maritimes/États-Unis et Côte-Nord/Labrador/provinces de l’Atlantique (FIT ou

groupes).



4.2 Stratégie « Destination Îles de la Madeleine »

La destination Îles de la Madeleine est un autre produit d’appel majeur pour le Québec maritime. Le tableau ci-dessous présente la stratégie générale

pour cette destination. Les stratégies de commercialisation pour la destination Îles de la Madeleine sont intégrées dans la section Grands circuits

maritimes / fleuve Saint-Laurent aux pages précédentes.

Tableau 7 – Stratégie générale « Destination Îles de la Madeleine »


Destination de villégiature, au cœur du golfe du Saint-Laurent, les Îles de la Madeleine nécessitent un positionnement en tant que produit de niche.

Les stratégies devront positionner l'exotisme et la forte image de marque maritime de la destination auprès des clientèles touristiques

ciblées ouvertes à vivre ce type d'expérience. Des actions très ciblées auprès du réseau de distribution devront également être réalisées en tenant

compte de la position géostratégique de la destination dans les Maritimes et de son appartenance au Québec.

Produit

d’appel Positionnement

Déclinaisons des expériences

touristiques

DESTINATION

ÎLES DE LA

MADELEINE

Un archipel en pleine mer, au cœur du golfe du Saint-Laurent (tourisme fluvial), offrant

des paysages marins exceptionnels servant de cadre à toute une gamme

d'activités de plein air et d’aventure.

Une culture, un accueil et un mode de vie insulaire à découvrir.

Un haut lieu de villégiature offrant un séjour et une expérience « Art de vivre »

typiquement insulaire.

Option : Grand circuit Îles de la Madeleine/Maritimes/États-Unis

Archipel au cœur du golfe du Saint-

Laurent

Beauté des paysages

Homard et produits de la mer

Cuisine régionale typique

Plages et activités de plein air aventure

Forte identité culturelle et événements

Sports de glisse et de vent


Marchés et clientèles priorisés - Destination Îles de la Madeleine Répartition des efforts

Marché primaire : Maritimes et Ontario

Clientèle ciblée : Adultes 45-65 ans et communautés acadiennes * * *

Marché secondaire : Nouvelle-Angleterre et Atlantique-Centre

Clientèles ciblées : Adultes 45-65 ans, revenus supérieurs et adultes 25-35 ans * *

Marché tertiaire : France, autres pays d’Europe

Clientèle ciblée : Adulte 45-65 ans, revenus supérieurs *



4.3 Stratégies « Hiver »

Les produits d’appel d’hiver sont structurés autour des séjours à motoneige, du produit d’observation des blanchons et des séjours et activités

hivernales.

Motoneige

Tableau 4 – Stratégie générale « Motoneige »


Produit qui a un potentiel de développement et de croissance intéressant nécessitant des efforts de commercialisation sur les clientèles

individuelles. Globalement, les stratégies viseront à renforcer la notoriété de la destination tout en créant des actions concrètes de vente.

Positionnement Icônes Déclinaisons des expériences touristiques

Grands circuits de motoneige, offrant des paysages spectaculaires donnant une vue sur le fleuve,

bénéficiant d’une longue saison, d’un enneigement et de sentiers exceptionnels pour la pratique de l’activité.

Icône : Rocher Percé à motoneige

Particularités : Traversiers, ponts de la rivière Manicouagan et de la rivière

Betsiamites, fleuve Saint-Laurent

Trois circuits : Route blanche, tour de la Gaspésie à motoneige et raid du Saint-Laurent Sentiers larges et bien entretenus

Hébergement – restauration Paysages

Ambiance et événements Fleuve Saint-Laurent

Marchés et clientèles priorisés Répartition des efforts

Marché primaire : Maritimes et Ontario

Clientèles ciblées : Hommes 45-65 ans matures, hommes retraités et groupes spécialisés (clubs) * * *

Marché secondaire : New York, Maine, Massachusetts, New Hampshire, Vermont et Pennsylvanie

Clientèles ciblées : Hommes 45-65 ans matures, hommes retraités et groupes spécialisés * *

Marché tertiaire : Europe

Clientèles ciblées : Hommes 45-65, clientèle expérimentée (pas le premier séjour au Québec) *



Voici les principales stratégies de commercialisation préconisées pour la motoneige :

Maintenir une image de la destination moderne et à jour.

Améliorer et bonifier les stratégies interactives (site Internet, web 2.0) en lien avec les grandes stratégies et les positionnements retenus.

Effectuer de la publicité dans les médias (imprimés et électroniques) qui s’adressent aux motoneigistes des marchés cibles.

Maintenir les activités de représentation dans les salons pour motoneigistes.

Maintenir l’implication des acteurs touristiques dans la promotion du produit motoneige.

Poursuivre une stratégie agressive et originale de relations de presse en soutien aux campagnes et aux produits touristiques.

Soutenir le réseau de distribution sur les marchés européens.

Observation des blanchons

Le deuxième produit d’appel pour les produits spécialisés d’hiver est l’observation des blanchons.

Tableau 9 – Stratégie générale « Observation des blanchons »


Tout comme pour le produit Destination Îles de la Madeleine, l’Association touristique des Îles de la Madeleine (avec les promoteurs) assurera le

leadership des actions de commercialisation avec le support du Québec maritime. En ce sens, les stratégies présentées dans le présent chapitre

sont arrimées aux grandes stratégies de l’ATR des Îles de la Madeleine.


Expérience unique et privilégiée Icône : Blanchons Hélicoptère. culture insulaire, banquise


Marché primaire : Japon * * *

Clientèles ciblées : Couples et célibataires 45-65 ans, revenus supérieurs

Marché secondaire : France, Italie * *


Marché tertiaire : États-Unis, Canada *




Voici les stratégies concernant ce produit :

Le produit d’observation des blanchons demande aussi certaines stratégies de commercialisation spécifiques qui devront également s’arrimer

aux stratégies de l’Association touristiques des Îles de la Madeleine. Essentiellement, il s’agit d’une stratégie d’accompagnement des

entreprises offrant ce produit en le présentant au réseau de distribution et en effectuant des tournées de presse.

Séjours et activités hivernales

Voici les stratégies pour les séjours et activités hivernales :

Tableau 10 – Stratégie générale « Séjours et activités hivernales »


Ces produits ont un potentiel de développement et de croissance intéressant. Il y a toutefois des efforts importants à faire en termes de

développement de clientèles nécessitant des actions de commercialisation sur des clientèles individuelles spécialisées et très ciblées.


Produits présentés sous forme de séjours intégrés de villégiature avec des offres complètes et une expérience

unique

Icône : Les Chic-Chocs

Paysages et activités hivernales Hébergement et restauration de qualité

Parcs nationaux Événements

Fleuve Saint-Laurent


Marché primaire : États-Unis, Ontario, Maritimes * * *


Marché secondaire : Europe francophone, Italie * *


Voici les stratégies pour les séjours et activités hivernales :

Les stratégies spécifiques reprennent principalement ce qui est appliqué pour les produits estivaux.

Ces stratégies se concentrent avant tout sur la commercialisation par des placements imprimés et en ligne ainsi que sur les relations de presse.



5. STRATÉGIES PAR MARCHÉ

Il est important que ce plan marketing se dote d’une vision claire en termes d’investissements par marché. Pour ce faire, nous avons établi un portrait

de la situation. Dans un premier temps, nous avons réparti l’investissement financier moyen du Québec maritime des deux dernières années par

marché. Par la suite, nous l’avons comparé aux résultats en termes de visiteurs, des dépenses et de retombées médiatiques.

Tableau 11 – Investissement par marché

Moyenne 2009 / 2010 2010

Analyse Investissement

par marché Visiteurs Dépenses

Retombées de

presse

Canada 650 000 $

(38 %)

96 000

(29 %)

32 M$

(26 %)

6 296 134 $

(39 %)

Globalement, le marché canadien récolte de 25 % à 30 % des visiteurs

et des dépenses alors que nous y avons investi près de 40 % des

investissements en marketing.

États-Unis 220 000 $

(13 %)

66 000

(20 %)

27 M$

(22 %)

783 957 $

(4 %)

Les investissements sur le marché américain ont été moindres au cours

des dernières années et ce, par choix. Malgré tout ce marché accapare

22 % des revenus touristiques du Québec maritime.

Europe 830 000 $

(49 %)

173 000

(52 %)

65 M$

(52 %)

9 030 239 $

(56 %)

Les marchés européens sont très payants malgré un investissement

moyen.

TOTAL 1 700 000 $

(100 %)

335 000

(100 %)

124 M$

(100 %)

16 110 330 $

(100 %)

Considérant les analyses réalisées, nous proposons pour les prochaines années de modifier légèrement la répartition des investissements marketing

par marché :

Ainsi, l’investissement sur le marché américain sera augmenté significativement de 13 % à 22 % avec une augmentation de près de 200

000 $ par an.

L’investissement sur le marché canadien sera maintenu en argent (650 000 $), mais sa part relative diminuera de 38 % à 34 %.

Même situation pour l’Europe; l’investissement sur ce marché sera maintenu en argent (830 000 $), mais sa part relative passera de 49 % à

44 %.



Tableau 12 – Investissement par marché proposé pour 2015

Moyenne 2009 / 2010 Vision 2015 2010

Investissement

par marché

Investissements

proposés Visiteurs Dépenses Retombées de presse

Canada 650 000 $

(38 %) 650 000 $

(34 %) 96 000 (29 %)

32 M$ (26 %)

6 296 134 $ (39 %)

États-Unis 220 000 $

(13 %) 415 000 $

(22 %) 66 000 (20 %)

27 M$ (22 %)

783 957 $ (4 %)

Europe 830 000 $

(49 %) 830 000 $

(44 %) 173 000 (52 %)

65 M$ (52 %)

9 030 239 $ (56 %)

TOTAL 1 700 000 $

(100 %) 1 895 000 $

(100 %) 335 000 (100 %)

124 M$ (100 %)

16 110 330 $ (100 %)



6. STRATÉGIE D’OPPORTUNITÉS DE MARKETING RÉGIONALES

Les opportunités de marketing régionales ont été implantées dans le dernier plan marketing découlant d’un désir de régions de se positionner plus

fortement sur les marchés hors-Québec. Un principe soutenait ce désir : la possibilité de prendre part à ces opportunités n’est pas la même pour

toutes les régions. Elle varie en fonction de la capacité à payer, de l’intérêt des journalistes et des voyagistes et de la demande des visiteurs. Ces

opportunités permettent d’augmenter l’autofinancement du Québec maritime en provenance des ATR. Elles ne remplacent pas les actions régulières,

mais viennent les bonifier. Elles doivent absolument s’arrimer à la stratégie de marketing. Dans ce contexte, certaines balises précises pour les

opportunités de marketing régionales (OMR) ont été développées au cours des dernières années et doivent devenir notre « jurisprudence » interne.

Une hausse du budget est recommandée dans le plan 2012-2015, signifiant clairement l’intérêt des ATR à investir sur les marchés hors Québec et la

crédibilité du Québec maritime comme organisation responsable des actions concertées sur ces marchés.

Généralités

Les opportunités régionales ne doivent pas remplacer les actions régulières du Québec maritime, mais les bonifier par des nouvelles actions

permettant de positionner des produits uniques sur des marchés spécifiques;

Les projets d’opportunités de marketing régionales peuvent être initiés par Le Québec maritime ou les régions et peuvent être gérés par Le

Québec maritime ou par la région concernée;

Chaque projet doit faire la promotion de l’ensemble du Québec maritime (signature, adresse Web, liens vers le site Web, etc.);

Pour le positionnement, le « caractère maritime » doit primer partout (sauf pour certaines promotions hivernales).

Réseau de distribution

Dans l’ensemble, les actions « réseau » devraient être réalisées pour l’ensemble des régions;

Certaines actions « réseau » pourront être effectuées; exemples : partenariats avec des voyagistes pour une tournée ou une visibilité

promotionnelle, représentation à certains événements (bourses, missions, lunch de presse, etc.);

Les actions « réseau » pouvant créer de la confusion auprès des voyagistes et des journalistes ne seront pas favorisées; exemple : cocktail ou

commandite d’événement pour une seule région du Québec maritime.

Promotion

Une uniformité dans la visibilité des régions, un « air de famille », devrait être utilisée dans les actions;



Le logo et l’adresse Web du Québec maritime seront intégrés à toutes les promotions;

Une signature peut être ajoutée, exemple « Région x, porte d’entrée du Québec maritime » ou « La y (nom de la région), région du Québec

maritime » pour différencier les actions régionales de celles de l’ensemble;

Pour les marchés de proximité (frontière commune), l’adresse Web des régions pourra être ajoutée à celle du Québec maritime;

Une visibilité significative, placée en page d’accueil des sites Web des ATR, devrait annoncer : « Le Québec maritime, c’est aussi… », pour des

actions spécifiques à une région;

Pour ne pas créer de confusion, il ne devrait pas y avoir de publicités de l’ensemble Québec maritime et des régions dans le même média (ex.

magazine) au même moment;

Si une opportunité de visibilité se présente, les ATR pourraient bonifier l’action du Québec maritime, mais dans une visibilité d’ensemble

(exemple : circuits + Îles de la Madeleine).

La répartition de l’enveloppe régionale devra se faire sur une base annuelle, après discussion et accord entre les ATR et suivant des règles

d’application à déterminer. Les ATR ne sont pas obligées d’utiliser les montants prévus et peuvent, selon les opportunités qu i se présentent, modifier

la répartition. De plus, les montants non utilisés prévus au budget pourront être utilisés par d’autres régions.

Tableau 13 – Répartition proposée de l’enveloppe des OMR pour 2012-20155

Répartition du budget marketing régional

Gaspésie 150 000 $

Bas-Saint-Laurent 60 000 $

Manicouagan 60 000 $

Iles de la Madeleine 50 000 $

Duplessis 50 000 $

TOTAL 370 000 $

5 Estimation en fonction du poids relatif de chaque région, des expériences passées et de l’intérêt manifesté par les régions.



7. STRATÉGIES DE COMMUNICATION ET D’ORGANISATION

7.1 Organisation et communication

Contexte

L’axe d’intervention # 4 du présent plan marketing vise à « accroître l’efficacité stratégique et opérationnelle du Québec maritime ». Après plus de 15

années de fructueuses collaborations, les ATR du Québec maritime ont souhaité pousser encore plus loin leur partenariat afin faire croître les

résultats dans un contexte concurrentiel très préoccupant pour les prochaines années. Deux facteurs ont milité pour la priorisation de cet axe :

d'abord, tous ont souligné l’importance de conserver et de véhiculer plus intensivement la vision qui a animé (et qui anime toujours) depuis 15 ans le

partenariat rentable que représente Le Québec maritime. L’obligation de résultats pour les entreprises touristiques des cinq régions amène également

Le Québec maritime à revoir constamment ses façons de faire et à améliorer la synergie avec les entreprises et les ATR.

Stratégies

Voici quelques stratégies à mettre en place :

revoir la stratégie de démarchage ou d’intéressement des entreprises associées au Québec maritime, notamment en intégrant une notion

d’entreprises « collaboratrices » pour des actions spécifiques;

afin d’augmenter le nombre d’entreprises associées, identifier plus clairement les avantages offerts par le Québec maritime ;

assurer une meilleure transmission de connaissances vers les entreprises ;

assurer la diffusion des actions et des « bons coups » réalisés par le Québec maritime et des opportunités à participer au programme de

commercialisation sur les marchés hors Québec en collaboration avec les ATR (par exemple, dans les bulletins des ATR ou lors du

renouvellement des membres des ATR);

revisiter les stratégies de communication entre Le Québec maritime et les 5 ATR;

assurer une meilleure synergie entre les ATR et Le Québec maritime dans leur stratégie respective sur les médias sociaux.



7.2 Stratégies d’intelligence marketing

Contexte

L’information stratégique est la clé du succès de toutes les organisations marketing. En effet, les destinations touristiques qui réussissent ont toutes

développé des habiletés en regard de l’intelligence marketing. Bénéficier d’une information stratégique sur les marchés, les clientèles et sur les

performances de nos actions promotionnelles est d’une importance capitale. Dans ce contexte, les stratégies d’intelligence marketing du Québec

maritime s’articulent autour de trois volets :

Stratégies

Volet : Indicateurs de performance

Objectif : Développer des indicateurs de performance fiables permettant de suivre l’évolution de l’achalandage au Québec maritime.

Moyens :

Poursuivre l’enquête en ligne auprès des établissements d’hébergement pour mesurer l’évolution des clientèles hors-Québec.

Identifier ce qui est fait dans les ATR et, si possible, rassembler toutes ces études.

Objectif : Évaluer les retombées des campagnes promotionnelles.

Moyen :

Compiler et analyser des indicateurs web afin d’évaluer le retour sur l’investissement.

Volet : Recherche et connaissance de marché

Objectif : Mieux connaître les visiteurs et les déclencheurs de la visite dans le Québec maritime.

Moyens :

Profiler les clients de la base de données en deux catégories : les clients passés et les clients potentiels.

Produire des analyses et des rapports thématiques en fonction de problématiques ponctuelles.

Objectif : Rechercher et développer des thématiques pertinentes au Québec maritime.

Moyens :

Soutenir les ATR dans une veille sur le Plan Nord et ses impacts sur le plan touristique.



Analyser la possibilité et la pertinence de s’impliquer dans une démarche de développement d’affaires pour augmenter

l’accessibilité aérienne de la destination (à l’instar des stratégies qui ont permis d’avoir des vols Paris – Québec ou Mont-

Tremblant – Toronto ou New York).

Volet : Transmission des connaissances :

Objectif : Maintenir un événement d’échanges et de communication pour les entreprises « associées » et « collaboratrices ».

Moyens :

Réévaluer la pertinence et la formule du forum touristique bisannuel.



8. CADRE FINANCIER DU PLAN MARKETING

Dans ce contexte, voici le cadre financier du plan marketing :

Tableau 14 - Structure des revenus

Revenus Actuel Structure proposée

$ % $ %

Développement économique Canada 1 300 000 $ 65 % 1 300 000 $ 66 %

Bonification au regroupement - $ - 150 000 $

Associations touristiques régionales 400 000 $ 20 % 425 000 $ 19 %

Entreprises associées et partenaires majeurs 300 000 $ 15 % 325 000 $ 15 %

Total 2 000 000 $ 100 % 2 200 000 $ 100 %

Tableau 15 – Structure des dépenses

Dépenses Actuel (2011-2012) Structure proposée

$ % $ %

Commercialisation

Activités génériques et multi-produits 920 000 $ 47 % 1 095 000 $ 50 %

Activités par produits 430 000 $ 22 % 430 000 $ 20 %

Opportunités de marketing régionales 350 000 $ 18 % 370 000 $ 17 %

Sous-total commercialisation 1 700 000 $ 85 % 1 895 000 $ 86 %

Concertation et Intelligence marketing 100 000 $ 5 % 80 000 $ 4 %

Administration 200 000 $ 10 % 225 000 $ 10 %

Total 2 000 000 $ 100 % 2 200 000 $ 100 %



Plus spécifiquement, les dépenses en commercialisation seront réparties comme suit :

Détail « Activités génériques et multi-produits »

Réseau de distribution et relations de presse 35 %

Consommateurs Europe francophone 15 %

Matériel promotionnel 15 %

Gestion marketing 35 %

1 095 000 $

Détail « Activités par produit »

Grands circuits maritimes / fleuve Saint-Laurent 58,5 %

Destination Îles de la Madeleine 14,5 %

Produits d’hiver 27 %

430 000 $

Détail « Opportunités marketing régionales »

Gaspésie 41 %

Bas-Saint-Laurent 16 %

Manicouagan 16 %

Duplessis 14 %

Îles de la Madeleine 14 %

370 000 $



9. CONDITIONS DE SUCCÈS

Pour optimiser l’atteinte des objectifs d’un plan de marketing de cette nature, un certain nombre de conditions doivent être remplies. Nous vous

présentons ici ce qui nous apparaît être les principaux facteurs de succès du présent plan.

Le Québec maritime devra :

Faire évoluer le modèle de partenariat du Québec maritime avec les entreprises et les ATR;

Maintenir les outils d’évaluation internes afin de mesurer les performances et d’analyser l’évolution des clientèles;

Maintenir la synergie et le positionnement du Québec maritime avec l’implantation de l’approche marketing régionale favorisant des

opportunités particulières pour les ATR;

Mettre en place une stratégie de communication intra-ATR pour communiquer le nouveau plan de marketing 2012-2015.

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