Ressources Humaines : enjeux et Strat gie dans un contexte ......• Le modèle de talent management...

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Stratégie Ressources Humaines

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Ressources HumainesEnjeux et Stratégie dans un

contexte international

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LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

• Environnement :– La mondialisation– L’accélération des changements

– L’incontournable performance

– Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique

de la performance globale de l’organisation

Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché

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Les défis de la fonction RH pour 2015 selon l’enquête européenne BCG/EAPM de

juillet 2007

• 5 Défis à relever :– Manager les talents– Manager la démographie– Manager les changements et transformations culturelles– Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle– Devenir une organisation apprenante

En France, la mesure de la contribution RH et la performance descollaborateurs arrive en premier au niveau de l’enquête…

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COLONNE VERTEBRALE D’UNE GESTION R.H.

ACQUISITION DES ACQUISITION DES RESSOURCESRESSOURCES

INTEGRATIONINTEGRATION

PROCESS D'ALLOCATION PROCESS D'ALLOCATION DES RESSOURCESDES RESSOURCES

PERFORMANCEPERFORMANCEPERFORMANCE

RECRUTEMENT EXTERNE

RECRUTEMENT RECRUTEMENT EXTERNEEXTERNE

MOBILITEMOBILITEMOBILITE

MISE A DISPOSITION

MISE A MISE A DISPOSITIONDISPOSITION

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La DRH = contribuer à la mise en place du cercle vertueux

Comprendre clairementles besoins clients

Faire évoluerle produit et l’organisation

AméliorerLa qualité de service

Confiance et motivation

Augmentation du revenu

Plus de moyens financiers

Créer de la valeur pour les clientsCréer de la

valeur pour les actionnaires

Créer de la valeur pour les salariés

Niveau de satisfaction accru

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L’impact de la crise dans l’évolution du

rôle de DRH INTERNATIONAL

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En période de crise

• Missions et enjeux du DRH international• Les valeurs dans l’entreprise• Les styles de leadership• La mobilisation des salariés• La gestion des talents à l’international• Quel DRH international en période de crise ?

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1.Missions du DRH international

• Définir la vision stratégique ressources humaines ,perme ttant d’accompagner les ambitions de croissance ou les cont raintes de décroissance

• Travailler main dans la main avec l’équipe de directio n en général et le Président en particulier

• Accompagner le Comité de Direction dans la conception d’une organisation internationale capable de répondre aux o bjectifs d’expansion (ou de ré-équilibrage) géographique

• Définir et mettre en œuvre la politique ressources huma ines facilitant la gestion du changement et la croissance / décroissance du business à l’international

• Construire une fonction ressources humaines professionn elle et reconnue par tous ses interlocuteurs tant pour sa compétence que pour sa capacité à agir en “ business part ner “

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1 Enjeux du DRH international en période de crise : le DRH un dirigeant particulier

• Préparer l’entreprise et les salariés à anticiper ou faire face à des situations difficiles

• Gérer ces situations difficiles ( licenciement …)en s’adaptant à la situation et à la culture de chaque pays

• Agir vite et avec pragmatisme

• Communiquer encore plus

• Maintenir la motivation

• Optimiser des moyens limités : faire autant ( ou pl us) avec moins de moyens

• Préparer la sortie de crise

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2.Les valeurs dans l’entreprise• Les valeurs continuent à jouer un rôle important comme outil de

gestion et de communication en matière de stratégie et de Ressources Humaines ;

• Elles constituent une clé de communication partagée sur les fondements culturels ou les aspirations des entreprise s internationales;

• Elles sont plutôt des principes d’action et permetten t de guider les énergies en donnant du sens ;

• Elles créent du lien dans l’organisation ;

• Elles sont une boussole pour le leadership ;

• Les difficultés sémantiques demeurent mais on laiss e de la liberté dans l’interprétation locale des valeurs affic hées.

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2-Valeurs : Emergence de certaines valeurs existantes/nouvelles valeurs

• Le respect : pour les personnes, pour leurs différe nces, pour la diversité de leur parcours.Garantit une entreprise ouverte et fondée sur l’éco ute ;

• Plaisir et Epanouissement au travail : Du « fun » au d éveloppement des personnes. L’entreprise est un espace où la personne doit pouvo ir grandir en liberté et se développer conformément à ses souhaits et aux bes oins de l’entreprise ;

• Responsable socialement : Comment durer « bien » ?Vocation sociale par delà les frontières de pays et de l’organisation.Permet de réconcilier l’entreprise et ses salariés sur le sens de leur action au-delà du profit ;

• Transparence et dialogue comme des moyens incontour nables.

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3-Les styles de leadership

• Quelles compétence de leadership, l’entreprise doit mettre en place pour qu’elle puisse se développer a vec efficacité ?

– Etre plus présent et plus communicant que jamais :– Donner du sens– Maîtriser le mode projet : flexibilité, adaptabilité, organisation

logiques de réseaux– Mobiliser les intelligences– Décider en s’adaptant sans cesse à l’évolution des d écisions prises– En faisant preuve d’agilité et de courage

Le manager est un facilitateur qui fait avancer en coh érenceGarantir l’exemplarité : DRH un dirigeant comme les autres

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• Des ressources plus limitées • Des décisions difficiles dans certains pays• Des interrogations et une généralisation de l’anxiété

4 Comment maintenir la mobilisation /motivation des salariés avec moins de moyens ?

� Nécessité d’une proximité dans la relation et d’une c ommunication plus immédiate et plus régulière : la pédagogie est essentielle et tout particulièrement dans les filiales éloignées du cen tre

� Pédagogie également nécessaire auprès des dirigeant s qui ne comprennent pas toujours les contraintes légales de s différents pays : dirigeants par leur pays d’origine

� Pratiquer de plus en plus la communication à distan ce souvent moins facile que le face à face

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Stratégie Ressources Humaines5.La gestion des talents au niveau international

Le DRH international, « diplomate »

• Le modèle de talent management– Segmentation– Définitions, ratio, processus

• Vision et pratique du siège– Modèle homogène– Animation commune– Ressources disponibles

• Vision et pratique locale– Faire face aux enjeux– Exploiter les outils– Garder la maitrise de l’organisation et chaine de

management

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Stratégie Ressources Humaines5.La gestion des talents au niveau international

Le DRH international ,« pionnier-bâtisseur »

• Sélection des talents– Contexte pays– Recrutement

• Equipes multiculturelles– Constitution et éducation – Management à distance

• Performance management – Intégration, développement– Émergence managers locaux– Rôle et mission des expatriés

• Rétention et efficacité– Qualité du management– Mobilité et métier

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6 Le DRH international traverse la crise

• En acceptant les nouvelles contraintes , en étant fl exible et en faisant preuve de créativité

• En s’adaptant aux contextes locaux et aux différent es cultures • En s’appuyant sur les fondamentaux• En restant proche du terrain quelque soit l’éloignemen t

géographique, en mobilisant l’encadrement et en l’in citant àpratiquer le management de proximité

• En maintenant une relation de confiance avec les par tenaires sociaux

• En renforçant la référence aux valeurs et en continuan t àdonner du sens

• En promouvant plus de transparence et de communication• En préparant la sortie de crise : conserver les talent s , en

attirer d’autres

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6.Quel DRH international en période de crise ?Evolution du profil du DRH international pendant la c rise afin de préparer la sortie de crise

• DRH international en veille permanente sur les évol utions et force de propositions pour anticiper et accompagner les chan gements

• DRH international diplomate

• DRH « pionnier – bâtisseur «

• DRH qui gère les paradoxes

• DRH gardien du temple et du « sens commun » en s’appuy ant sur les fondamentaux

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Vos questions

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Le contexte B.&.P

• Business & People PartnerCela veut dire…

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Analyser le contexte du business

Cela veut dire :�Accompagnement évolution des métiers

(formation)�Gestion des hauts potentiels en entreprise

(à tous les niveaux) et des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance

interne

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Définir des axes d’interventions sur une durée

Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :

– Court terme – Moyen terme

– Long terme

�Le positionnement RH : Business et People partner

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Les leviers d’action (synthèse)

Business

PeoplePartner

&

Anticiper

DévelopperAccompagner

Structurer

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Les leviers d’action (focus)DEVELOPPER

ANTICIPER

ACCOMPAGNER

STRUCTURER

� Accompagnement évolution des métiers (formation)

�Gestion des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance

interne� Métier RH généraliste

� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés

� Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier

� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise

� Déploiement des projets spéciaux

�Assurer un dialogue social constructif

� Construction sociale

� Piloter et accompagner les projets de réorganisation

� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business model

� Développer les projets de synergies filiales / Groupe

� Donner du sens au changement

BUSINESS PARTNER

PE

OP

LE P

AR

TN

ER

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Les leviers d’action People Partner

DEVELOPPER

� Accompagnement évolution des métiers (formation)�Gestion des accélérateurs (à tous les niveaux) et des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance interne� Métier RH généraliste

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ACCOMPAGNER

� Piloter et accompagner les projets de réorganisation� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business model

� Développer les projets de synergies filiales / Groupe� Donner du sens au changement

Les leviers d’action People Partner

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ANTICIPER

� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés

�Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier

� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise

Les leviers d’action Business partener

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STRUCTURER

� Déploiement des projets spéciaux

�Assurer un dialogue social constructif

� Construction sociale du Groupe

Les leviers d’action Business partener

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Les différentes mesures de la contribution RH dans une entreprise internationale

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«« ChampignonChampignon »»«« Poire Poire éécrascras ééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»

«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»

La pyramide des âges

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La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction)

La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs)

La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise :

valorisation du capital humain !

Mesure de la contribution RH

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1. La performance RH

� se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction)

� Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)

Performance de la Fonction RH

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Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines

Anticiper

SIRH

Effectifs

Temps

de travail

Masse

salariale

Recrutement

Formation /

développement

des

compétences

Mobilité

interne

Climat

social /

Conditions de

travail

Paye /

Administration

du personnel

Communication

interne

Stratégie

Réguler

Développer

Gérer

Administrer

SIRH

Paye /

Administration

du personnel

Appréciation

du personnel

Rémunération

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Déterminer les indicateurs de mesure

Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ?

Mesurer la performance des processus RH

Processus

Sollicitationclient

Produit/Service

Client du processus

DélaiCoût Qualité Valeur ajoutée

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Améliorer les performances et processus RH en continu

3/CHECK : mesurer les résultats obtenusRepérer les écarts Fréquence régulièreÉtudier les conséquences

2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu

Appliquer le planRéagir aux opportunités

4/ACT : traiter les écarts

Identifier et mettre en œuvre les solutions correctivesPrendre les décisions d’arbitrage

1/PLAN : prévoir, se doter d’une référenceLes délais Les coûtsLes risquesLa qualité

Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act)

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Exemple 1 Exemple 1 -- Processus Processus RecrutementRecrutement

Données de sortie

Définition de la politique

de recrutement

Elaboration d’un plan de

recrutement prévisionnel

Analyse des besoins,

définition fonctions, profils

Recherche / sourcing

Sélection et évaluation

Rédaction d’une proposition

d’embauche / contrat

Intégration

Indicateurs•••

Données d’entrée

Acteurs

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� Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.)

� Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie

� Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget)

� Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie)

� Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.)

� Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.)

� Qualifications et compétences des nouveaux embauchés

� Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)

Principaux indicateurs du processus recrutement

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2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise

� se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise . Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.)

� Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.)

Performance de la Fonction RH

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L’approche Balance Scorecard

• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, Davi d P. Norton)– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la

stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel

– Décliner vision, stratégie et plan d'action .

• Construire le tableau de bord stratégique– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et

cohérents avec la stratégie.– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi

dynamique de la performance.

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Menaces Opportunités

Forces Faiblesses

Environnement externe

Environnement interne

Stratégie d’entreprise

Politique RH

Plan d’action

Tableaux de bord de pilotage

L’approche Balance Scorecard

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VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIERHRH

Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)

(Personnel)(Personnel)

Axe FinancierAxe FinancierAxeAxe

Processus RHProcessus RH

AxeAxeInnovationInnovation

Alignement Alignement StratStrat éégiquegique

Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH De la fonction RH àà lalaCrCrééation de valeur ?ation de valeur ?

Comment sommesComment sommes --nousnousperper ççus par nos clients internes ?us par nos clients internes ?

Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevonsdevons --nous exceller ?nous exceller ?

Comment la fonction RHComment la fonction RHPeutPeut --elle maintenir lelle maintenir l ’’aptitudeaptitudeÀÀ ll ’’ innovation et innovation et àà ll ’’alignementalignementstratstrat éégique ?gique ?

Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »

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Les quatre perspectives

Finance Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ?

Clients

Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître ànos clients ?

Processus interne

Objectifs Mesures Cibles ActionsPour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ?

VISION ET

STRATÉGIE

Apprentissage et croissance

Objectifs Mesures Cibles ActionsPour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ?

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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