RAPPORT RSE 2018 - bodemer.fr

RAPPORT RSE 2018Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Bodemer, une entreprise responsable

Qui sommes-nous ?• Les dates clés• Bodemer en quelques chiffres• L’activité distribution automobile• La stratégie• Une histoire de famille : 4 générations• Enjeux, politique, objectifs CAP 2020

Gouvernance de l’organisation• Nos parties prenantes• Les membres du directoire• « MOI et le système de management du Groupe BODEMER » Gouvernance du groupe Bodemer

Relations et conditions de travail• Constats des performances sociales / sociétales• Plan d’actions

L’environnement• Plan d’actions

Loyauté des pratiques• Constat des performances ...• La charte de non discrimination• La charte du manager• Plan d’actions

Développement local• Plan d’actions

Lexique

SOMMAIRE3

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23

Les dates clés de l’histoire du groupe Bodemer

1926 Pierre Bodemer fonde la première entreprise de transport qui prendra le nom de P.Bodemer et Cie en 1931.

1950Création de la STVA, société spécialisée dans le transport ferroviaire des automobiles.

1968Création de la première concession Renault.

1999Extension vers la Normandie.

2000-2012Accélération du développement ,18 concessions intégreront le Groupe dans cette période. Recentrage sur un seul constructeur : le groupe Renault

2008Acquisition des concessions Renault dans le Morbihan.

2013Création de la filiale Web : Briocar

Décembre 2014Les 32 sites de distribution auto sont regroupés sous la même appellation commerciale : BodemerAuto

Septembre 2017Ouverture du Centre Alpine de Rennes qui commercialise aussi des VO Sport Prémium

1957 Claude Bodemer succède à son père Pierre Bodemer lorsqu’il décède

1988 Cession des activités transports pour se consacrer au commerce automobile

2000Alain Daher devient Président du Groupe après avoir été, de-puis 1987 Président du Directoire de SOBREDIA (Fiat-Alfa-Lancia Rennes) et de SBDA (Renault Saint-Brieuc) à partir de 1993.

2006Déploiement dans l’Orne

2012Forte Croissance en Bretagne, sur le département du Finistère

12 septembre 2013Lancement du site e-commerce du groupe : www.bodemerauto.com

Juillet 2014Achat de 5 affaires : Saint Brieuc, Lamballe, Guingamp, Lannion, Morlaix

QUI SOMMES-NOUS ?

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1er groupe privé mono-constructeur en France

3ème groupe privé en nombre de Renault + Dacia ven-dues en France

3ème groupe privé en CA PR Renault en France

10ème groupe privé de distribution automobile en France métropolitaine toutes marques confondues (sur 800 groupes recensés).

Le groupe Bodemer représente l’un des employeurs de l’Ouest le plus important, sur un très large maillage territorial.

Avec près de 16 000 véhicules neufs vendus en 2015, auxquels s’ajoutent plus de 12 500 occasions aux parti-culiers et marchands, le groupe Bodemer totalise plus de 26,1 % de parts de marchés sur son territoire.Au sein de Renault, Bodemer se classe au 4ème rang national mais est surtout le 1er revendeur Renault mo-nomarque dans l’Hexagone

• CA total estimé 2017 en K€ • Evolution CA 2016 / 2017• Effectif• Réseau secondaire

615 000+ 8 %1180 196 agents

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Bodemer en quelques chiffres

QUI SOMMES-NOUS ?

1ère et 2ème générationFondée en 1926 par Pierre Bodemer, la SARL P.Bodemer et Compagnie, dont l’activité est le transport de marchandises, s’installe à Issy les Moulineaux pour se consacrer à la distribution des automobiles fabriquées dans la région Parisienne. Son dévelop-pement continu est interrompu entre 1939 et 1945. La reprise rapide de l’activité de ses clients traditionnels incite Pierre Bodemer à créer, avec des entreprises amies, une société ferroviaire en association avec la SNCF, le projet est concrétisé en 1950.

En 1955 Claude Bodemer intègre la Société et s’attachant à moderniser le matériel routier de l’entreprise, il conçoit un ensemble articulé à double plancher apte à ré-pondre aux besoins urbains et suburbains des constructeurs d’automobiles. Dans le même but, il innove en réalisant les premiers transports fluviaux qui, grâce à l’utilisa-tion de barges aménagées, allègent le trafic urbain. En Janvier 1957, à la mort de son père, il devient Président du groupe dont il poursuit le développement. Cependant, dès la fin des années 60 il pressent que la décentralisation des usines d’automobiles entrainera les constructeurs à assurer eux-mêmes la distribution de leurs produc-tions et donc les transports qu’elle implique, Il décide donc de diversifier le groupe en créant et en acquérant des concessions de marques, avec comme objectif de se désengager totalement de l’activité transports, ce qui est réalisé en 1984.

3ème générationUne époque qui sera marquée par l’arrivée d’Alain Daher, gendre de Claude Bode-mer et président du directoire du groupe depuis 2000.

4ème générationAujourd’hui, l’actionnariat du groupe Bodemer est à 100% familial, et la 4ème géné-ration -dont le fils et le neveu d’Alain Daher- a récemment rejoint l’entreprise fami-liale, qui souhaite le rester encore longtemps

Une histoire de famille : 4 générations

L’histoire commence il y a 90 ans

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Les activités du groupeZones d’implantations (départements) :50-14-61-22-56-29-35

Nombre de sites principaux :22 concessions Renault, 1 Nissan, 5 agences Avis

Nombre d’annexes :6 sites secondaires

Nombre d’agents :196 agents

SCAUTO Saint Lô, Coutances, Bayeux, Cherbourg, Plateforme PR de St Lô

ORNALLIA Alençon, Flers, Argentan, Vire

ARCADIE Saint Brieuc, Lamballe, Guingamp, Paimpol, Loudéac

AUVENDIS Vannes, Saint Avé, Auray, Ploërmel, Pontivy

CELTADIS Lannion, Morlaix, Landivisiau

ASCORIA Quimper, Concarneau, Châteaulin, Douarnenez, Fouesnant, Pont L’Abbé

NISSARMOR Saint Brieuc, Lannion (Nissan)

ALPINE Rennes

AVIS Saint-Brieuc, Lannion, Morlaix, Guingamp, Lamballe

Dans sa stratégie de développement, le groupe a la volonté de conserver ses atypismes :

• Représenter un seul constructeur,• En développant une activité de location de véhicules courte et longue durée,• Marquer son ancrage territorial sur le grand ouest,• S’organiser en plaques géographiques pour son activité de distribution automobile• Affirmer son identité familiale

L‘objectif de l’organisation en filiales est de créer un maximum de synergies pour une meilleure optimisation des performances de chaque entité.

Depuis son entrée à la direction, Alain Daher a toujours privilégié un mode de fonctionnement par délégation.

C’est cette adaptation du management et de l’organisation entamée il y a presque 15 ans, qui lui permet aujourd’hui de pouvoir compter sur une équipe de cadres resserrée et proche du terrain.

La stratégie

Marques représentées :

QUI SOMMES-NOUS ?

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Le groupe BODEMER est une entreprise familiale dont l’identité est fondée sur des valeurs de respect : Respect des collaborateurs, des clients et des partenaires, dans un esprit de transparence, de loyauté et de responsabilité sociétale.

En avant vers l’Excellence ! C’est la phrase qui accompagne le plan à 5 ans de l’entreprise.• L’Excellence Commerciale sous toutes ses formes : Qualité, VN , VO, PR, ATE, LOCATION.

• L’Excellence Financière qui sera la résultante de nos performances associées à une gestion rigoureuse.

Nos ambitions sont fortes mais les objectifs que nous nous fixons sont raisonnables et crédibles. Leur atteinte doit nous permettre de répondre à ces enjeux, clés de notre pérennité.Pour tenir ces enjeux, notre politique pour les cinq ans à venir se définit en trois axes majeurs :

1. l’abandon de notre stratégie précédente basée sur la croissance externe et la conquête de nouveaux territoires de 1999 à 2013, en réaffirmant notre volonté de rester dans le secteur automobile sans céder aux sirènes du multimarquisme.

2. la capitalisation sur notre ADN et nos acquis. C’est grâce à cela que nous allons réussir notre nouveau plan stratégique. L’entreprise réaffirme plus que jamais son caractère familial et son attachement aux valeurs sur lesquelles elle s’est construite. Elle conserve son système de management, basé sur la certification ISO 9001 et l’évaluation AFAQ 26000.

3. l’adaptation de notre organisation et du statut juridique pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses ambitions, et être pérennisée.

Pour mener cette politique d’entreprise et en mesurer la performance, nous nous sommes fixés les objectifs suivants.

• Etre N°1 dans toutes ses activités traditionnelles.

• Avoir une G.P.E.C attractive et performante.

• Avoir mis l’ensemble des immobiliers à un niveau d’acceptation sociale & commerciale irréprochable et conforme aux normes « constructeur ».

• Avoir acquis une place significative sur le marché de la location.

• Avoir défini et mis en oeuvre une véritable politique de couverture territoriale (relation agents).

• Avoir retrouvé un niveau de ratios financiers conformes à notre historique et répondant aux attentes de nos partenaires financiers.

• Conserver un système de management homogène au service de la satisfaction des parties prenantes de notre sphère d’influence.

En capitalisant sur le groupe tel qu’il est dimensionné aujourd’hui et en réaffirmant le caractère « fami-lial » de sa gouvernance, nous avons la volonté de renforcer les « liens » et « l’esprit de groupe » pour que chaque collaborateur se sente contributeur des performances et soit pleinement satisfait de son appartenance à une entreprise qui place la qualité et la responsabilité sociétale au coeur de ses préoc-cupations.

Enjeux, politique, objectifs CAP 2020

Alain Daher

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QUI SOMMES-NOUS ?

Nos parties prenantes

Le Groupe BODEMER a identifié ses parties prenantes, pris en compte leurs besoins et attentes et défini les modalités d’échanges et de dialogue avec chacune.

Etat

Fournisseurs Concurrents Riverains

Banquiers

Assureurs

Collectivités

Organismes de formation Organismes sociaux

Partenaires associatifs

Actionnaires

Clients

Collaborateurs(salariés, délégués du personnel, CHSCT, représentants syndicaux)

Constructeurs, franchiseurs

Réseau secondaire

Sphère qualité

Sphère d’influence

GOUVERNANCE DE L’ORGANISATION

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Le Groupe BODEMER est organisé autour d’une maison mère au statut juridique de Société Anonyme à directoire et conseil de surveillance.Le conseil de surveillance se compose des actionnaires, en majorité membres de la famille. Il est présidé par Claude BODEMER.

Le Directoire est présidé par Alain Daher et est composé de :

Les membres du directoire

Gouvernance du groupe Bodemer

6 filiales RENAULT / DACIA1 filiale NISSAN 1 filiale ALPINE

AvisALB

Les SCI

Un actionnariat familial soudé, fortement engagé dans la poursuite et le développement de l’entreprise

Organisé par Claude BODEMER qui a pris les mesures nécessaires pour pérenniser l’entreprise sur le long terme

Laurent Payrat

Claude Bodemer

Benoit Briard Jean Yves Monnier Christophe Carissimo


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« MOI et le système de management du Groupe BODEMER »

Système de management

MOI

Le Système Management et MOI

Fiche deprogrès

BodemerNet 02 96 58 09 69

Je suggère,je donne mon avis,

je réclame ...

Mon serviceMon service

Ma filiale Ma filiale

Ma filialeMa filialeMa filialeMa filiale

Entretien IndividuelJ’échange avec mon chef

Point de rencontre management

Je participe

Comité de pilotage

Comité Métier

Mon chef participe

Comité Bodemer

Mon directeur participe


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La circulation de l’information descendante et ascendante est une préoccupation majeure dans la gouvernance de l’entreprise.

Constats des performances sociales / sociétalesIndicateurs clés du bilan social 2017

RELATIONS ET CONDITIONS DE TRAVAIL

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Effectif groupe

Année 2014 2015 2016 2017

Effectif CDI 1100 1050 1072 1100

Effectif total 1160 1140 1174 1188

Formation

Formation 2017 % de la MS

Scauto 125 882,54 € 1,92%

Ornallia 128 494,66 € 3,07%

Arcadie 245 760,15 € 3,78%

Auvendis 206 445,62 € 2,98%

Celtadis 42 000,00 € 1,22%

Ascoria 149 397,99 € 2,55%

Total 897 980,96 € 2,68%

% de Femmes

Auvendis 18,66 %

Scauto 20,62 %

Ornallia 17,61 %

Celtadis 17,14 %

Ascoria 18,72 %

Arcadie 18,63 %

BodemerAuto Services 69,23 %

Bodemer 40 %

Briocar 20 %

Bretilienne 25 %

Nissarmor 17,39 %

SLL 31,25 %

PLAN d’ACTIONSPour améliorer les performances et maîtriser les risques sociaux / sociétaux

Mise en place d’un outil de management de la sécurité

S’assurer de la sécurité des salariés

Mise à jour ou établissement de partenariats avec des prestataires de contrôle ou de maintenance des équipements de travail ou moyens de prévention pour s’assurer de la sécurité :

Suivi de ces prestations sur l’Intranet BODEMER par le calen-drier de passage et les commu-nications envoyées aux chefs de services (mail d’information du passage du prestataire et mail de confirmation du passage avec remarques éventuelles sur la prestation)

• des appareils de levage• des installations électriques• des système d’aération - assainissement

(cabine de peinture)• des portes et portails• des équipements de 1er secours incendie• des compresseurs• des appareils de mesure

Point d’avancement à début 2018• Création de la minute HSE dans les PRM• Constitution d’une photothèque pour

identifier les + et - de chaque site• Les contrats prestataires sont à jour• Le dépôt par les prestataires est opérationnel• Suivi des rapports des prestataires + rigoureux,

classement des écarts selon l’urgence• Formation régulière des chefs de services• Mise en place d’un classeur et d’un tableau HSE

sur chaque site• Les achats d’outillage sont gérés par la cellule HSE

groupe

• Contrôle et suivi des prestations pour s’assurer que les équipements ou le matériel sont conformes grâce au tableau de suivi associé à l’espace de dépôt

• Mise en place de défibrillateur sur l’ensemble des sites

• Formation de nouveaux SST grâce à la présence d’un formateur interne, amélioration régulière du nombre de SST chaque année

• Mise en place d’une trame de document unique général BO-DEMER en y intégrant les risques répondant à la définition légale de la pénibilité

• Sur chaque site, évaluation de l’ensemble des situations dan-gereuses en sollicitant les chefs de services et en complétant par une visite du site.

• Réflexion ensuite des solutions de prévention envisageables afin de proposer un plan d’actions annuel en début 2016, qui sera suivi lors de CHSCT

Axe de progrès /objectif

Actions - Ressources - Méthodes


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• Archivage des résultats des contrôles et prestations de maintenance sur l’Intranet BODEMER par la création de l’espace de dépôt prestataires


Améliorer laprévention des

risquesprofessionnels

Amélioration de lacommunication surles problématiques

HSE

• Optimisation de la rubrique HSE de l’Intranet BODEMER et utilisation du système de document partagé “drive”

• Insertion d’un article HSE dans chaque numéro du Bode-mer Infos

• Déplacements réguliers du responsable HSE sur les filiales et participation active à chaque CHSCT

• Achat sur les sites dépourvus d’équipements, d’extracteurs de gaz d’échappement avec une mise en main pour en faciliter l’utilisation (Pontl’Abbé, Douarnenez, Landivisiau, Fouesnant)

• Achat d’un système d’aspiration avec filtration pour les fumées de soudage en concertation avec la Carsat pour le site de Alençon

• Prévention du risque chimique : mise à disposition sur l’Intranet et affichage des fiches de poste concernant la prévention des expositions aux agents chimiques dangereux + étude sur les produits et agents CMR mise à disposition sur l’Intranet + mise à disposition sur l’Intranet d’affiches concernant le nouvel étiquetage des produits chimiques.

• Etudes et mise à jour des fiches de données de sécurité en cours + création d’étiquettes pour le reconditionnement des produits chimiques en prépa VO et VN

• Prévention du risque élec-trique : rédaction d’une note d’information et déploiement de sessions de formations internes pour rappeler les risques, les consignes et les in-terdictions au personnel sus-ceptible d’utiliser un véhicule électrique

• Prévention du risque incendie : rédaction d’une procédure pour un déploiement sur le groupe avec réflexion sur les alarmes, mise à jour des plans d’évacua-tion, formations à l’utilisation des extincteurs et consignes en cas d’incendie, détermination et signalisation d’un point de regrou-pement, création et affichages des consignes et numéros d’appel d’urgenceAxe de progrès /objectif



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Point d’avancement à début 2018• Montée en puissance des coordinateurs• Dossier risque incendie terminée• Gestion des trousses de secours structurée• Sécurisation des équipements tels que presses à

roulements, à amortisseurs ...• Déploiement des bouchons d’oreille moulés • Amélioration des outils internes sur Intranet• Plans de circulation réalisés • Signature des protocoles de sécurité • Mise en conformité des laboratoires + fontaines de

dégraissage

PLAN D’ACTIONSPour améliorer les performances et maîtriser les risques sociaux / sociétaux


Favoriser l’emploides jeunes

Partenariat JOBEO 22

Jobeo 22 agit pour l’embauche des jeunes de 26 à 30 ans. En effet, cette tranche d’âge ne bénéficie plus des dispositifs d’accompagnement et de réin-sertion dédiés aux jeunes.

Face à ce constat, l’Etat, le Conseil Départemental des Côtes d’Armor, le Crédit Agricole des Côtes d’Armor et l’Union Patronale Interprofessionnelle d’Armor (UPIA-Medef 22), l’AFPA et Pôle emploi ont lancé l’opé-ration « JOBEO 22 », dispositif dont le portage opérationnel est assuré par l’UPIA.

Jobéo 22 affirme le rôle sociétal des entreprises costarmoricaines de toutes les tailles et de tous les secteurs d’activité au service de la qualification professionnelle et de l’emploi des jeunes ciblés par l’opération

Sur une année BODEMER signe environ 75 contrats (CDI, CDD, Contrat de professionnalisa-tion et Contrat d’apprentissage) avec des jeunes de moins de 25 ans soit 42,44% de l’ensemble des contrats signés sur la même période.

Afin de former les jeunes aux métiers de l’automobile BODE-MER s’engage via la signature de contrats en alternance : environ 5% des salariés BODE-MER sont en contrat d’appren-tissage ou en contrat de profes-sionnalisation.

A l’issue de leur formation, sous réserve que l’apprentissage s’est bien déroulé, nous embauchons les apprentis : Ainsi, par exemple, nous avons proposé un CDI à 70% des étudiants de l’école de vente Renault & BODEMER.



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Lutter contre ladiscrimination

Digitalisation RH

Améliorer lamixité au sein des métiers

Poursuivre le projet GPEC




Poursuite de notre partenariat avec l’association OSONS L’EGALITE pour favoriser l’embauche de personnes en situa-tion de handicap.

Dans un souci d’équité et d’accessibilité de plus en plus de projets RH sont digitalisés ce qui permet d’homogénéiser les pratiques au sein du groupe et de faire gagner du temps aux collaborateurs, avec davantage d’efficacité pour les services RH.

La formation au sein du Groupe BODEMER est principa-lement guidée par les besoins constructeurs ce qui exclut certaines populations ; conseillers services, secrétaires (APV, MPR, VN/VO), magasinier, conseiller livraison, préparateurs, chefs de service et toutes les fonctions transverses (comp-tables, coordinateurs qualité et process, RH), etc.

Mise en place d’une démarche intégrant prioritairement ces populations qui vise à rapprocher les besoins de l’entreprise et ceux des collaborateurs via des actions d’accompagne-ment en formation, de promotion ou encore de change-ment de métier au sein du groupe


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Les femmes peuvent exercer tous les métiers présents au sein du groupe et inversement.

Action de valorisation (en interne) et de promotion (en externe) des femmes de nos entreprises qui occupent des postes traditionnel-lement considérés comme mascu-lins.

Salaires

Valeurs du groupe

Outils deremontées

d’informations

Lancement d’une étude sur la rémuné-ration via un benchmarking au seinde notre secteur d’activité. En fonction des résultats, nous nous sommesengagés à repenser notre politique de rémunération.

Le retour mitigé autour des valeurs du groupe a conduit à une réflexion sur une charte éthique interne.Un groupe de travail est constitué de managers et de salariés, dans une logique d’intégration des parties pre-nantes

Face à une méconnaissance des outils de remontées d’infor-mations, nous avons retravaillé la communication de certains supports.


Traiter les mécontentements exprimés dans l’enquête interne 2015 :




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PLAN D’ACTIONSPour améliorer les performances et maîtriser les risques environnementaux

Améliorer la protection de

l’environnement

Maîtriser les coûtsénergétiques

Intégration desproblématiques

environnementales dans les futurs

projets immobiliers

• Passage en cuve aérienne double enveloppe avec neutralisation des anciennes cuves pour le stockage des huiles usagées sur Bayeux, Argentan et Paimpol (reste deux sites en stockage enterré)

• Réalisation d’un abri de stockage avec rétention intégrée sur Cherbourg. Com-munication auprès de la clientèle sur l’engagement du groupe en cette matière “Ici les déchets issus de l’entretien de votre véhicule sont valorisés. BODEMER une entreprise eco-responsable”

Parrainage des rûches dans les Côtes-d’Armor avec l’association Gwenan

• Climatisation : renouvellement de l’ensemble des attesta-tions de capacité des sites du groupe et mise en place d’un suivi annuel sur le système de documents partagés pour en faciliter les déclarations annuelles à l’organisme agréé.

Remise à jour du contrat surle gaz avec Total Gaz. Passageen offre de marché.

• Négociation d’un passage en offre de marché sur l’électricité

Lancement d’un accompagne-ment avec audit énergétique sur la filiale Scauto. Il est envisagé de dupliquer les bonnes pratiques sur les autres filiales.

Réflexion sur les différents pa-ramètres environnementaux :économie d’énergie (LED, certi-ficats d’économie d’énergie,privilégier l’entrée de lumière naturelle), récupération d’eaux de pluie pour le lavage.



L’ENVIRONNEMENT

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Point d’avancement à début 2018• Sécurisation des différents stockages • Création d’abris pour les déchets • Appel d’offre pour le gaz / électricité

• Intégration des préoccupations HSE dans les nouvelles constructions • Mise en place d’un suivi des déchets sur Intranet• Mise en place d’un suivi des consommations d’énergie sur Intranet

PLAN D’ACTIONSPour améliorer les performances et maîtriser les risques environnementaux

Optimisation du poste déchets

Défendre la biodiversité et sensibiliser à la

préservationde l’environnement

Mise en place du suivi des coûts déchets sur l’Intranet BODEMER afin de permettre d’optimiser le tri, le stockage ou la collecte mais également de permettre la mise à jour automatique de la ré-percussion des coûts d’élimina-tion des déchets aux clients dans les respect des règles édictées par la DGCCRF

Synthèse des informations sur l’élimination des déchets non dangereux afin de lancer un appel d’offres. Réflexion avec Renault pour permettre aux pare-chocs du groupe d’intégrer la filière d’économie circulaire de Renault

=> Registre des déchets est opérationnel

Parrainage de ruches dans les Côtes d’Armor.



L’ENVIRONNEMENT

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Constats des performances en matière de loyauté des affaires

2008 / 2009 : Un vaste plan de formation a également été mis en place pour près de 500 collaborateurs du groupe. Pour cette ac-tion, Bodemer a été récompensédu MASTER RH AUTO INFO.

2013 : Autobiz Internet AwardsBodemer reçoit, en mars 2013, la première place des Internet Awards 2013 dans la catégo-rie «Meilleur E-Commerçant» qui marque une nouvelle fois sa vision avantgardiste de straté-gie de développement pour rester au premier rang.

10 septembre 2014 :Laurent Payrat reçoit un ZE AWARD des mains de Carlos Gohn. Bodemer fait des trois groupes de France ayant vendu le plus de ZE.

20 avril 2016Bodemer reçoit le trophée du meilleure concessionnaire AVIS de France lors d’une cé-rémonie à Budapest

2012 : Champion de l’auto145 entreprises sur la ligne de départ et seulement 11 lauréats Le Groupe Bodemer a reçu le Prix du Champion de l’Auto initié par Zepros Autos pour son action étendue dans le domaine du développement durable (Iso 9001, Afag 26000, GPEC, plan de modulation du temps de travail, bilan car-bone), un panel d’initiatives sociales, environnementales et économiques que le groupe Bodemer applique depuis plus de 10 ans...

2013 : le 21 avril Bodemer reçoit le prix du groupe de distribution auto-mobile de l’année

2015 : E.V. PRESIDENT’S AWARDS

11 mai 2016Bodemer reçoit le prix «Dealer of the Year» pour son engagement RSE et le dispositif Mobiliz.

LOYAUTÉ DES PRATIQUES

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4 avril 2017Bodemer et sa filiale ALB reçoit à Barcelone le trophée du meilleur service client du reseau AVIS 2016

17 mars 2018Award de la qualité APV pour l’atelier de Loudéac

20 mars 2017Award de la meilleure progression des ventes Véhicules d’Occasion pour la concession de Châteaulin

29 mars 2017Remise des Awards de la qualité Renault récompensant l’après-vente de Coutances et l’agence de Mr Danielou (BodemerAuto Morlaix)

10 mars 2017Oscar des Entreprises des Côtes d’Armor récompensant l’engage-ment du groupe dans la formation et l’apprentissage.

14 septembre 2017L’engagement RSE et Envi-ronnemental du groupe récompensé

26 mars 2018MPR de Morlaix et de Flers récompensés aux awards Expérience Client Renault France

MPR de Morlaix MPR de Flers

La charte de non discrimination

La charte du manager

La Charte de non discrimination adoptée par notre entreprise doit contribuer à la lutte contre toutes les formes de discrimi-nations,qu’elles soient, notamment, fondées sur le patronyme, l’origine réelle ou supposée, le handicap, le sexe, l’âge,l’orientation sexuelle ou la religion.Elle a pour objet de témoigner de notre engagement à ne faire aucune différence d’ordre culturel, ethnique et social au sein de notre entreprise et sera donc affichée dans un endroit où elle bénéficiera de la meilleure visibilité.

Elle fait partie intégrante dusystème de Management du

Groupe BODEMER.

Le manager BODEMER est à la fois légi-time, exemplaire et garant des valeurs du groupe :

=> Légitime dans la mesure où il détient la compétence et l’expérience profession-nelle, où il met tout en oeuvre pour les exploiter, et où sa position estofficialisée dans l’organigramme de l’entre-prise ;

=> Exemplaire dans son comportement tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entre-prise ;

=> Garant des valeurs du groupe BODE-MER pour lui-même et pour chacun des membres de son équipe.

En vertu de cette charte, notre entreprise s’engage à :

1. Sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrute-ment, la formation et la gestion des car-rières aux enjeux de la nondiscrimination et de la diversité.

2. Respecter et promouvoir l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la forma-tion, l’avancement ou la promotion pro-fessionnelle des collaborateurs.

Le manager BODEMER, en qualité de membre d’une équipe d’encadrement :

=> Adhère à l’équipe en s’en appropriant le rôle, les méthodes, et les outils mis en place chez BODEMER

=> Participe à l’élaboration des projets ;

=> Ecoute les arguments et les savoir-faire de ses collègues ;

=> Enrichit le groupe de ses propres pro-positions et expériences ;

=> Accepte la décision de l’équipe et en devient solidaire ;

=> S’engage à la faire appliquer et à en ef-fectuer le reporting régulier.

3. Communiquer auprès de l’ensemble de nos collaborateurs notre engag ment en faveur de la non-discrimination et de la diversité et informer sur les résultats pra-tiques de cet engagement.

4. Faire de l’élaboration et de la mise en oeuvre de la politique de diversité un ob-jet de dialogue avec les représentants du personnel.

5. Dans le rapport annuel, inclure un cha-pitre descriptif de notre engagement de non discrimination et de diversité : actions mises en oeuvre, pratiques et résultats.

Le manager BODEMER, dans son rôle de chef d’équipe, organise le travail, sélec-tionne, anime et entraîne son équipe :

=> Organisateur : il prévoit, gère et contrôle le travail de son équipe en fonction de l’environnement dans lequel il évolue, de la règle du jeu et des outils BODEMER ;

=> Sélectionneur : il choisit ses collabo-rateurs en fonction des critères les plus adaptés au référentiel métier BODEMER ;

=> Animateur : il encourage son équipe en créant une ambiance stimulante et sereine pour impulser une motivation de compé-titeur ;

=> Entraîneur : il emmène son équipe vers la performance, le succès et l’excellence

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Constats des performances en matière de loyauté des affaires

• Plus du tiers des répondants estime qu’il existe une discrimination au niveau de la rémunération.• Près d’un quart considère qu’il existe une discrimination en matière d’évolution de carrière.• L’âge apparait comme le principal critère de discrimination devant le sexe et l’appartenance syndicale.

Questionnement sur la discrimination dans le cadre de la dernière enquête interne

Axe de progrès / objectif Actions, ressources, méthodes Acteur(s) Délaid’efficacité

Déploiement et mise en oeuvredu processus Achats.

Formalisation de la procédure achats Bodemer et création des documents asso-ciés :- Courrier d’accompagnement- Fiche d’identité de l’entreprise- Contrats- Grille d’analyse comparative des offres- Courrier de non éligibilité

Directeurdes achats

Acheteur projet31/12/2018

Traiter la perception selonlaquelle il existe unediscrimination sur les

rémunérations associée à l’âgeet au sexe.

En parallèle de l’étude de benchmarking relative aux rémunérations, analyser les écarts selon l’âge et/ou le sexe.

DRH et Managers 31/12/2018

Plan d’actions

Pour améliorer et maîtriser les risques en matière de loyauté des pratiques


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Plan d’actions


Faciliter la mobilité des publics

éloignés de l’emploi

Promouvoirle territoire

BODEMER partenairedes CJS (Coopératives Jeunesses de Service)

en côtes d’Armor.


Projet entrepreneurial porté par des jeunes (16-18 ans) sur la période esti-vale. Cible : 4 CJS sur le territoire des Côtes d’Armor pour l’été 2016.

Signature d’une convention de parte-nariat le 22 septembre 2015 entre le RE-NAULT Mobiliz, le Groupe BO-DEMER et Pôle Emploi Bretagne. Précédée d’une convention signée avec le Point Passerelle du Crédit Agricole

Bodemer est partenaire de la Marque Bretagne

pour améliorer et maîtriser les risques en matière de développement local

DÉVELOPPEMENT LOCAL

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LEXIQUE

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VN Véhicules neufs

VO Véhicules d’occasion

APV Services après-vente

MPR Magasin pièces de rechange

AT Accident du travail

VS Véhicule de service

VD Véhicule de démonstration

QVN Satisfaction client véhicules neufs

QVO Satisfaction client véhicules d’occasion

QAPV Satisfaction client service après-vente

QPR Satisfaction client magasin pièces de rechange

½ net Marge nette

Partie prenante Individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organi-sation.

Dialogue avec lesparties prenantes

Activité entreprise pour créer des opportunités de dialogue entre l’organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes, dans le but d’éclairer les décisions de l’organisation.

Sphère d’influence Domaine ou relations politiques, contractuelles ou économiques dans le cadre desquelles une organisation a la capacité d’influer sur les décisions ou les activi-tés de personnes ou d’autres organisations (« domaine » peut être compris tant dans le sens géographique que dans le sens fonctionnel).

Gouvernance Système au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but d’atteindre ses objectifs.

Rapportdéveloppementdurable

Le reporting développement durable est une pratique qui consiste à mesurer la performance d’une organisation engagée dans une démarche de développe-ment durable, à en assurer la diffusion puis à en rendre compte à des parties prenantes internes et externes.Un rapport de développement durable fournit une représentation équilibrée et pertinente de la performance, positive ou négative, de l’organisation qui l’établit en matière de développement durable.Rapport Responsabilité SociétaleNote relative à la terminologie : les notions de « développement durable » et de « responsabilité sociétale » sont très proches et interchangeables. Une nuance existe cependant : l’engagement d’une entreprise dans une démarche de « re ponsabilité sociétale » est une contribution au « développement durable ». En résumé, l’on peut dire que la démarche de « responsabilité sociétale » est un « moyen » dont « l’objectif » est le « développement durable ».

RAPPORT RSE 2018 - bodemer.fr

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