Point of View

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Notre point de vue pour traiter les enjeux ITSM

Nos atouts différentiants

L’ITSM chez nos clients

Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI

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Notre approche pour vous accompagner

Juillet 2015

Références

22

Boostez votre fonction informatique

L’IT Service Management au service de vos clients

2

La gestion des services informatiques n’est pas une discipline nouvelle pour les Directeurs des Systèmes d’Information (DSI). Elle trouve sa source dans le référentiel des bonnes pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library), né à la fin des années 80 en Angleterre sous la directive du Gouvernement Thatcher pour permettre aux administrations et entreprises publiques de réduire leurs dépenses. Depuis, son adoption de plus en plus répandue a permis à de nombreux DSI de maîtriser et d’améliorer la qualité des services fournis. Toutes les enquêtes soulignent en effet les bénéfices tangibles apportés par les programmes de déploiement ITIL : 73% des DSI considèrent que l’ITIL a eu des impacts positifs sur la qualité des services (Forrester 2013).

Rappelons toutefois qu’une des finalités d’ITIL était de transformer la DSI en fournisseur de services. Sur ce point, force est de constater que l’objectif n’est pas souvent atteint, comme en témoignent les études de perception qui montrent que les DSI sont encore vues comme des fournisseurs de technologie, focalisés sur leurs problèmes techniques plutôt que sur la valeur Business et pas assez orientés client. C’est comme si les démarches ITSM (Information Technology Service Management) - mise en place d’une gestion des services informatiques - avaient oublié le mot Service pour ne garder finalement que ITM - gestion de l’informatique -. L’ITIL n’aurait été abordé que du point de vue des processus, voire de l’organisation, sans tenir compte du client qui doit pourtant être au cœur de toute démarche de service. Bref, la DSI n’aurait-t-elle fait que regarder son nombril ?

Et c’est bien là l’enjeu aujourd’hui : comment remettre le client au centre de l’organisation de services telle que prôné par l’ITIL. Le lancement de l’ITIL v3 2011 va dans ce sens, en intégrant de nouveaux processus orientés clients comme la gestion de la relation client, la gestion financière des services et la gestion du portefeuille de services. Les outils ITSM sont aujourd’hui conçus pour permettre une expérience optimale des utilisateurs par la mise en place de portails self-service aussi avancés que des sites Web marchands du grand public. Enfin l’adoption de plus en plus large du Cloud oblige les DSI à se recentrer sur leurs clients et moins sur la technologie. Toutes les conditions sont donc réunies pour que les DSI engagent leur mue et se focalisent d’avantage sur la valeur client en se transformant en véritable fournisseur de services.

C’est sur la base de ce nouveau paradigme que PwCincite les DSI à aborder leur projet ITSM. C’est une transformation qui impacte non seulement les processus et la technologie, mais également l’organisation, les interactions clients, le comportement et la culture des équipes. Les promesses d’une organisation orientée services sont stimulantes, aussi bien sur le plan de l’efficacité économique et opérationnelle que sur le plan humain et méritent que les DSI s’engagent dans cette voie des nouveaux services.

Edito

Edito

Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI

Information Technology Service Management

3

4

La fonction SI évolue pour devenir de plus en plus intégrée dans le système de valeur, les services qu’elle fournit évoluent également.

Traditionnellement, le rôle de la DSI consistait à fournir les services informatiques de l’entreprise et gérer le parc technologique de celle-ci.

Par la suite, le référentiel ITIL a proposé aux DSI un modèle de bonnes pratiques pour le Service Management, ainsi qu’un ensemble de processus à mettre en œuvre afin de garantir un service de qualité à ses utilisateurs.

L’objectif étant de satisfaire les nouvelles exigences des clients des SI en fournissant non plus une technologie seule mais un service complet (incluant les performances techniques, les notions d’information, l’assistance et la résolution d’incidents, le suivi des requêtes des clients et enfin la formation).

Le référentiel ITIL constitue le passage d’une approche Processus vers une approche Services, basée sur la formalisation du catalogue de services de la DSI, ainsi que sur la mise en place d’un modèle de gestion des coûts des services.

Par la suite, les DSI ont évolué vers une approche centrée autour de l’optimisation de la consommation des services SI de l’entreprise. Cette approche consiste à élaborer une cartographie de l’ensemble des services offerts par la DSI et à chercher à les optimiser sur différents niveaux : coût, disponibilité, etc.

Enfin, à l’heure actuelle, les DSI tendent de plus en plus à décloisonner les services SI, à travers une intégration des services au sein de l’offre Business proposée. Les entreprises cherchent à élaborer une stratégie de « Business Service Management ».

L’évolution des services dans la DSID’une approche SI cloisonnée vers une approche orientée services

Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI

5

Débuts de la démarche ITSMUne démarche entamée avec des premiers résultats efficaces

Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI

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Adoption prépondérante de l‘ITIL V3

• La sensibilisation des DSI à la notion de services est croissante : 70% ont une organisation dédiée ITSM. (1)

• 61% des projets ITSM sont vus comme de véritables réussites, 32% comme des réussites partielles et 7% seulement sont considérés comme des échecs. (1)

02

Focus sur la continuité des services

• Les processus de gestion des incidents sont au cœur des problèmes et changements implémentés dans la majorité des DSI.

03

Gestion des Assets et CMDB* au cœur des préoccupations

• Les efforts autour de la continuité des services et l’optimisation des coûts ont fait ressortir l’importance des données fiables.

04Des outils ITSM toujours plus intégrés

• Les outils ITSM deviennent des ERP de la DSI en intégrant les bases de connaissances, les processus, CMDB, le catalogue de services voire les modèles de coûts.

05Démarche ITSM intégrée dans les efforts de qualité

• 1/3 des DSI ont lancé leur démarche ITSM en l’intégrant dans les efforts de qualité. (2)

• Les gains sur la qualité des services sont reconnus : 73% pensent que l’ITIL a eu un impact positif sur la qualité des services. (2)

• Les bénéfices atteints par le déploiement des projets ITSM concernent la qualité de services, la création de valeur pour le Business, ainsi que l’amélioration de la gouvernance.

• Les bénéfices sur le long terme s’articulent autour de la réduction des coûts des services, le gain en profitabilité et une plus grande adéquation aux besoins du Business.

* CMDB : Configuration Management DataBase(1) Source ITSMF Survey Report 2013(2) Source Forrester

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Une complexification du cadre de fourniture des services Risques et challenges adressés par l’ITSM

Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI

Nécessité d’une meilleure qualité de services

De nombreuses difficultés liées aux services telles qu’un temps de traitement et de résolution des incidents trop longs, un mauvais pilotage des niveaux de services et un fonctionnement en mode best effort (ou services sur mesures).

Services

01

Catalogue de services compétitif au sein du marché

Soumises à un contexte économique mouvant et à des priorités métiers changeantes, les DSI ne doivent pas seulement concevoir un catalogue de services répondant à leurs besoins, mais aussi un catalogue de services viable économiquement et compétitif par rapport aux standards de la place. Coûts

Enjeux liés à l’organisation des équipes

Les difficultés organisationnelles se manifestent par une mauvaise coordination entre les équipes dans la résolution d’un ticket – Syndrome de la « patate chaude », effets de bord sur les applications en RUN, ou des difficultés à intégrer de nouveaux prestataires (Outsourcing).

Organisation

Disponibilité et organisation des données

Le temps de résolution d’incidents est souvent lent à cause de l’indisponibilité des données nécessaires pour le traitement et la résolution. De plus, une DSI a pour rôle de garantir la disponibilité des données et des applications et de prévenir les risques (Mise en place de PCA et PRA).Données

Des utilisateurs de plus en plus exigeants

Le niveau de satisfaction globale vis à vis des services offerts par les DSI est faible. Les raisons de cette perception sont dues à une difficulté à cerner le besoin des métiers, une faible qualité de dialogue entre la DSI et les métiers et également un catalogue de services SI pas entièrement utilisé.

Relation Client

05

02

Interd

épen

da

nce –

effets colla

térau

xOrganiser l’intégration des services (Modèle multi-tiers); Réduire les impacts des incidents

Risques Challenges

Fournir des services compétitifs, comparables avec les meilleurs acteurs du marché

Orchestrer les équipes dans une logique de bout en bout

Garantir la disponibilité des données; Mettre en place une stratégie de remédiation en cas d’indisponibilité

Proposer une expérience utilisateur optimale (qualité, rapidité, fluidité)

03

04

Notre point de vue

…pour traiter les enjeux ITSM

7

8

Enjeux de la fonction SI pour les différentes directions

Notre point de vue

Quels avantages stratégiques et opérationnels tirer d’une organisation orientée vers les services?

Les services SI sont-ils différenciés en fonction de leur capacité à apporter de la valeur au business?

La DSI fournit-elle des services économiquement optimisés?

Comment mesurer la valeur apportée par la DSI?

Comment générer des gains substantiels de performance opérationnelle et économique dans la fonction SI?

Quels sont les impacts sur le modèle opérationnel de la DSI, son modèle économique, sa relation client?

Comment les outils actuels ITSM aident-ils la DSI à réussir cette mue?

Comment réussir le déploiement des technologies ITSM d’aujourd’hui?

Direction financière

DSIDirections métier

Direction générale

La DSI est-elle orientée vers lesutilisateurs?

Les engagements de service, le reporting, le pricing des services et les modèles de facturation sont-ils alignés sur les besoins du business?

Les business cases SI sont-ils définis en lien étroit avec le business?

Notre point de vue9

Une stratégie de transformation axée sur trois enjeux clés« Customer first » pour une DSI efficace et industrialisée

01

02

03

Adopter une démarche Business Service Management (BSM) orientée client

Optimiser le catalogue de services

Industrialiser le “Service Delivery System”

Trois enjeux clés pour une stratégie de transformation ITSM

Le “Service Management” place le consommateur au centre de toutes les prises de décision au sein de l’entreprise qui fournit le service. Le “Service Management” est le concept fondateur des architectures SI orientées client et service. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’ITSM n’est pas exclusivement associé au référentiel ITIL, puisque ce dernier est un référentiel “Inside-out” de bonnes pratiques orienté process. Ainsi, afin de répondre aux besoins de ses clients, l’ITSM devrait adopter une démarche “Outside-In”, orientée client.

Les DSI et autres fournisseurs de service SI devraient s’imprégner du “Customer First” dans le design de leur organisation et de la relation avec leurs clients. Afin de servir le client de façon efficace, rapide et à moindre coût, l’ITSM devrait également se doter de la dimension “industrialisation de services”. Cela donne lieu à ce qu’on appelle le SMA : “Service Management and Automation”.

Une démarche ITSM axée sur trois enjeux clés.

Pour garantir la transition de l’ITSM au SMA, les DSI doivent appliquer les fondamentaux de la démarche ITSM. La démarche ITSM se décline en trois principaux enjeux. L’objectif étant de proposer une approche pragmatique visant à se concentrer sur ce qui est important dans le concept de Service Management.

10

Une stratégie de transformation axée sur trois enjeux clésEnjeu 1: Adopter une démarche Business Service Management (BSM) orientée client

Ce qu’il faut savoir : La compréhension des attentes du consommateur est clé dans l’“ère du consommateur”. Il s’agit d’intégrer la dimension client dans la démarche services en se focalisant sur la gestion des attentes et les interactions clients. La démarche englobe la recherche de valeur du SI perçue par le client.

Dans le cadre de l’“économie digitale”, les nouveaux services incluent les aspects SI, distribution, image de marque et industrialisation. Chaque aspect constitue une source de compétitivité et de différentiation de produits. Afin de cibler efficacement les besoins des utilisateurs externes et de remplir ces critères de compétitivité, les opérations SI et Business doivent satisfaire des standards élevés de qualité.

Ce qu’il faut faire : Les entreprises doivent réfléchir à leur stratégie de “Business Service Management” (BSM). L’objectif de la démarche BSM est d’améliorer le management de solutions logicielles SI en apportant de l’“intelligence” aux infrastructures et applications SI. Cette démarche consiste à identifier la valeur des solutions SI perçue par les clients (à la fois internes et externes) et d’optimiser les opérations SI afin de proposer aux clients les meilleurs services possibles.

%

Ceci nécessite d’adopter une démarche de “demand management”(DM) appropriée. Son implémentation au sein des entreprises requiert un déploiement d’une structure dédiée qui réalise le lien entre les processBusiness et les services SI, en agissant sur six leviers stratégiques : l’infrastructure, la gestion de portefeuille, l’optimisation de la fonction finance, l’optimisation opérationnelle, la gouvernance SI et le management de risques.

Notre point de vue

Impact de la démarche ITSM sur une organisation SI

01

02

03

11

Une stratégie de transformation axée sur trois enjeux clésEnjeu 2 : Optimiser le catalogue de services

Ce qu’il faut savoir : Une nouvelle approche des services a émergé au sein des entreprises. Celle-ci se base tout d’abord sur l’optimisation du catalogue de services. Ainsi, une entreprise doit réduire son catalogue aux services les plus pertinents pour ses clients. Ceci rentre dans le cadre d’une démarche de “Service Portfolio Management” (SPM) qui consiste à optimiser le portefeuille de services. Ensuite, il est nécessaire pour une entreprise de mettre à jour son parc technologique, en profitant de l’usage des nouvelles technologies. Ainsi, un catalogue de services créatif et compétitif doit tirer profit de l’usage des nouvelles technologies : réseaux sociaux, big data, applications mobiles, offres “as a service”. Enfin, le catalogue de servies SI doit être intégré au sein de l’offre Business de l’entreprise, afin de garantir une offre de la DSI complétement en phase avec l’offre Business et destinée principalement au client.

Ce qu’il faut faire : Les blocs importants d’un portefeuille de services sont : le catalogue de service, le modèle de coûts de services, le management du portefeuille et les niveaux de services. Afin de construire un catalogue de services orienté clients, il faut :

1. Définir les process Business importants vis à vis du consommateur en identifiant pour chaque process le responsable Business ainsi que le Management associé.

2. Définir les services SI associés aux process Business et réaliser une cartographie des outils SI dans le cadre d’une vision “Service”.

Grâce à un catalogue de services et un modèle de coûts définis, il est possible de piloter l’ensemble du portefeuille de services et déterminer les services qui permettent d’accroître la valeur ajoutée pour le Business. Le management de services permet aussi d’apporter au client une vision claire de ce qu’il attend. Cette démarche doit également être accompagnée d’un catalogue de prix, ainsi qu’une identification des forces et faiblesses de chaque produit, une cartographie des risques, ainsi qu’une allocation des ressources et compétences nécessaires pour fournir le service.

De nombreuses entreprises développent des catalogues de services structurés autour des dimensions livraison du service, coût et disponibilité. Cependant, un service ne peut être défini que par ses caractéristiques, mais par le bénéfice ou la valeur ajoutée qu’il apporte au client. De plus, certains bénéfices sont plus importants que d’autres. C’est ce qu’on appelle les “Core Services”, par opposition à des services plus marginaux.

Notre point de vue

01

02

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12

Une stratégie de transformation axée sur trois enjeux clésEnjeu 3 : Industrialiser le “Service DeliverySystem”, réduire l’IT MOOSE* par l’automatisation des services

Afin d’optimiser la livraison des services SI, les équipes d’opérations SI cherchent à industrialiser leurs services. L’automatisation de services permet d’optimiser leur qualité et leur performance. Elle permet également de mieux gérer des demandes métiers de plus en plus importantes et complexes.

Ce qu’il faut savoir : Les dépenses pour la maintenance de l’organisation, des systèmes et des équipements (IT MOOSE) constituent une grande part des dépenses SI (90% en 2015). Cette part a légèrement augmenté ces deux dernières années (72% en 2013, 88% en 2012)**. Actuellement, la réduction de l’IT MOOSE devient un enjeu primordial au sein des DSI. Les deux principaux leviers de dépenses (positives et négatives) de services SI sont : l’innovation et la réduction des coûts opérationnels.

Ce qu’il faut faire : Réduire l’IT MOOSE peut être réalisé à travers 3 leviers importants : • Amélioration de la productivité (processus, outillages, …)• Réduction de la complexité des SI à travers l’harmonisation et la

mutualisation des technologies• Utilisation efficace des solutions de rupture : Cloud Computing, ….

Notre point de vue

Infrastructures

Data Network

Gestion du réseau de données

Data Center

Hébergement et exploitation

des serveurs

Voice Network

Gestion de la communication

End-user computing

Gestion des poste de travail

et des imprimantes

IT Service Desk

hotline

24%

9%

6%

11%

7%

57%

Source: Gartner

Répartition des budgets SI par activité en 2015

IT Overhead

Management, finance, administration

Dév. & maintenance

Support

Entretien et montés de versions

Développement

Design et construction des

applications

16%

17%

33%

10%

01

02

03

*MOOSE : Maintain and operate the organization, systems and equipementIci, cela correspond aux dépenses sur les infrastructures, le développement et la maintenance** Benchmark Forrester 2012, 2013

Notre approche

…pour vous accompagner

13

Notre approche pour vous accompagner14

Evaluation de la maturité ITSM et revue de résilienceUne approche méthodologique novatrice pour l’évaluation de la maturité

L’évaluation de la maturité du SI n’est pas un exercice qui doit être conduit de façon isolée par rapport aux processus SI et Business d’une organisation. La méthodologie de revue et d’évaluation de l’ITSM se base sur les étapes suivantes :

1 32

Définir des standards d’évaluation des services identifiés

Identifier les impacts de la démarche sur l’organisation SI

Recueillir un état des fonctions critiques du Business et du SI

4Implémenter la démarche de façon progressive et recueillir des retours d’expériences

Revue des fonctions critiques aux niveau Business et SI :

• Au niveau du Business : réaliser un inventaire des fonctions critiques, ainsi qu’une cartographie des services SI associés et leur maturité relative à l’ITSM.

• Au niveau du SI : réaliser une cartographie de l’organisation des services SI et évaluer le niveau de maturité ITSM pour chaque partie et service de l’organisation SI.

Evaluation du modèle SI en terme de « Service Level Agreement ». Cette évaluation est réalisée à partir d’une grille qui définit les critères pour l’ensemble des services identifiés. Ensuite, différents objectifs doivent être fixés pour atteindre un niveau de maturité défini. Afin de déterminer le niveau de maturité visé, il faut prendre en compte les aspects risques, conformité aux réglementations en vigueur et objectifs stratégiques globaux de la firme.

Il n’est pas recommandé de limiter la démarche d’évaluation de la maturité ITSM à un périmètre réduit. Il faut entreprendre une démarche d’identification de l’ensemble des éléments du modèle SI qui en bénéficieront.

Les axes stratégiques du modèle impacté sont : la gouvernance, l’organisation, les processus, les ressources humaines et le parc technologique.

Il est conseillé d’appliquer les différentes recommandations de façon progressive, en instaurant des “Quick Wins”, qui consistent à se fixer de petits objectifs au début de la phase d’implémentation et à mesurer de façon régulière les changements instaurés. Il est également important d’échanger sur les modèles ITSM utilisés par d’autres acteurs aux activités similaires. Ces échanges permettent d’améliorer la démarche instaurée et garantir son évolution.

15

Notre approche ITSM : Un accompagnement de la stratégie jusqu’à l’exécutionMise en œuvre et conduite du changement

Notre approche pour vous accompagner

Priorités stratégiques

Organisation

Processus

Capital humain

Technologie

Conduite du changement

Pilotage de programme

• Définir un modèle opérationnel cible

• Déterminer les chantiers prioritaires

• Créer une impulsion nécessaire à la transformation

• Formaliser la gouvernance du programme

• Définir la cible détaillée et préparer l’obtention de « victoires rapides »

• Construire la nouvelle organisation et le nouvel environne-ment

• Préparer le déploiement

• Déployer de nouvelles méthodes de travail et sécuriser l’obtention des résultats

• Piloter la nouvelle organisation et mettre en place un processus d’améliora-tion continue

Etablir la nécessité du changement

Développer et partager une vision ainsi que des bénéfices attendus clairs

Sécuriser des gains à courts termes pour mobiliser

Ancrer le changement

Planifier des améliorations rapides

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Stratégie & Gouvernance

Conception Initialisation Changement Exécution

Priorités stratégiques

La notion de services est le cœur de l’ITSM. La DSI doit savoir exactement quels services sont attendus par les métiers et les utilisateurs (catalogue de services), définir l’architecture de ses services sous-tendus et déterminer quels sont les coûts de chacun des services pour être en capacité de les challenger.

Organisation Dans des contextes de plus en plus fréquents d’externalisation des services infrastructures et applicatifs, comment la DSI se positionne-t-elle pour orchestrer efficacement la livraison des services dans une vision orientée client et de bout en bout?

Processus Au-delà du déploiement d’ITIL, il s’agit de mettre en œuvre les actions d’amélioration de performance des processus de Delivery et de Support.

Capital humain Redéployer les compétences dans l’organisation pour qu’elle soit réellement orientée client.

Technologie Comment tirer parti du déploiement d’un outil ITSM à la fois dans l’amélioration des processus (automatisation, contrôle), de la qualité des données et du pilotage des SLA?

L’ITSM chez nos clients

Notre analyse concurrentielle

16

Notre analyse concurrentielle17

Les pratiques que nous observons dans différentes industries

Client A Client B Client C

Enjeu 1: Adopter une démarche Business Service Management (BSM) orientée client

Stratégie BSM établie

Solutions logicielles SI orientées client

Cartographie claire et exhaustive montrant la correspondance entre les solutions SI et les besoins métiers

Valeur Business des outils identifiée

Absence de stratégie et de modèle cible BSM

Absence de cartographie claire montrant la correspondance entre les solutions SI et les besoins métiers

Stratégie BSM établie

Valeur Business des outils identifiée

Absence de cartographie claire montrant la correspondance entre les solutions SI et les besoins métiers

Enjeu 2: Optimiser le catalogue de services

Adoption d’une démarche de SPM afin d’optimiser le portefeuille de services

Catalogue de services en cours de formalisation

Modèle de coûts de services formalisé

Modèle de coûts de services formalisé et communiqué aux métiers

Suivi et monitoring du portefeuille de services et des différents niveaux de services proposés

Adoption d’une démarche de SPM afin d’optimiser le portefeuille de services

Suivi et monitoring du portefeuille de services et des différents niveaux de services proposés

Enjeu 3 : Industriali-ser le “Service Delivery System”

Niveau de dépenses sur les initiatives et innovations SI optimisé

Rôle clé du référentiel ITSM dans la productivité opérationnelle

Niveau de dépenses sur les initiatives et innovations SI en cours d’optimisation

Rôle clé du référentiel ITSM dans la productivité opérationnelle

Outils de Service Management non automatisés

Stratégie d’amélioration des processus métiers grâce à des outils ITSM mais couverture partielle de l’organisation

Pratiqueà la pointe

Pratique au niveau

Pratiqueen retrait

Nos atouts différentiants

Comment PwC peut vous aider ?

18

Nos atouts différentiants

La compétence Technology Services chez PwC

19

Notre objectif est d’accompagner nos clients dans la valorisation de leurs investissements dans les systèmes d’informations. Nous intervenons depuis l’élaboration de la stratégie SI, jusqu’à sa déclinaison dans l’organisation des fonctions SI, la définition d’architectures SI alignées avec les besoins métiers, la gestion du cycle de vie de l’information et la maîtrise des risques du SI.

Nous sommes régulièrement sollicités par des grandesentreprises pour les accompagner à valoriser ettransformer leurs systèmes d’informations.Nous combinons à la fois une approche métier et technologique. Celle-ci permet de définir une cible sur vos systèmes d’information, adaptée à votre contexte et de vous accompagner à la décliner sur l’organisation, les processus, les architectures, les données, les technologies et les solutions.Notre approche multidisciplinaire permetégalement d’adresser vos enjeux de qualité, deperformance, d’innovation, de conformité et de gestiondes risques sur vos systèmes d’information.

Notre positionnement et notre culture d’indépendance permettent de vous garantir l’objectivité de nos positions et de vous proposer les choix technologiques et organisationnels les plus adaptés à vos besoins.

Nous disposons d’un centre d’excellence en France sur le Data Management et la Sécurité des Systèmes d’Information, formé aux meilleurs pratiques dans le domaine. Ce centre dispose d’outils dédiés permettant des interventions dans les meilleures conditions d’efficacité et de sécurité.Nous disposons d’un Service Delivery Center à Bangalore, extension efficace de notre offre de compétences opérationnelles. L’intervention de ses ressources spécialisées dans le développement de logiciel, l’implémentation d’ERP, l’intégration d’applications ainsi que les services de support et de maintenance nous permet de mener des projets de bout en bout de manière efficace et efficiente.

Transformer la technologie en valeur ajoutée pour votre

entreprise

Plus de 200 consultants en France et au

Luxembourg spécialisés dans le conseil en système

d’information et en technologie, à même

d’appréhender les enjeux et spécificités de votre

secteur

Un acteur indépendantvis-à-vis des

technologies

Une capacité reconnue à adresser la

complexité des systèmes

d’information sous toutes ses

dimensions

Nos atouts différentiants (1/2)Comment PwC peut vous aider ?

20 Nos atouts différentiants

Atouts PwC Moyens mis en œuvre

Le réseau PwC Nous bénéficions d’un réseau international au sein duquel nous échangeons et collaborons afin de vous apporter des bénéfices pérennes.Notre réseau d’experts ITSM compte 400 consultants dont 200 en Europe et 20 en France.

Connaissance du marché Nos références sont un témoignage concret de notre expérience auprès de clients de secteurs et rayonnements divers. Nous pouvons donc évaluer votre maturité et vous conseiller en tenant compte des spécificités de votre marché. De plus, nous avons une vision claire et précise du marché de l’ITSM, nous vous proposerons donc un outil adapté à vos enjeux.

Des méthodologies adaptées à nos clients Nous offrons à nos clients des méthodologies ITSM adaptées à leurs besoins, leur permettant une meilleure maîtrise des coûts opérationnels, une amélioration de la productivité, une optimisation du catalogue de services, une réduction de risques liés aux services, ainsi qu’un meilleur alignement entre les fonctions SI et Business.

Une indépendance dans le choix des solutions

Nous garantissons à nos clients une indépendance vis-à-vis des outils du marché qui garantit une complète objectivité dans nos préconisations.

Relation de confiance Nous investissons dans une relation durable en apportant de la valeur à long terme. Nous vous accompagnons de bout en bout dans votre démarche ITSM et partageons ensemble difficultés et succès en toute transparence pour une collaboration optimale.

Innovation et vision Nous avons la capacité grâce à nos experts d’être à l’écoute du marché et des enjeux qui le régissent dans une recherche constante d’innovation. Ainsi, nous avons forgé notre propre point de vue et vision sur l’ITSM qui sont une marque de la différence et de l’excellence PwC.

Nos atouts différentiants (2/2)Comment PwC peut vous aider ?

21 Nos atouts différentiants

Les méthodologies ITSM de PwC sont adaptées spécifiquement aux besoins des industriels, des institutions financières et publiques. Nos solutions vous offrent une approche stratégique à la fois flexible et collaborative, visant à instaurer un lien entre Business et SI tout en aidant les DSI à créer de la valeur pour le Business. Notre approche vous aidera à réaliser les objectifs suivants :

Approche stratégique

ITSM

Réduire vos coûts opérationnels et améliorer votre productivité : Notre expertise en nouvelles technologies et notre expérience en projets complexes vous aidera à mieux gérer vos équipements et vos ressources.

Réaliser une maintenance et un support SI adaptés à vos besoins : Notre expérience autour de projets d’amélioration de la maturité de la fonction SI et de conduite de changement, vous aidera à instaurer un référentiel de Best Practices au sein de vos équipes.

Créer de la valeur Business grâce à votre offre de services : Nous vous aiderons à

élaborer un catalogue de services apportant de la valeur ajoutée à votre Business et ciblant les

besoins de vos clients.

Aligner les dépenses SI avec les priorités Business : Nous

construirons avec vous une stratégie SI adaptée à vos

priorités Business.

Améliorer l’efficacité interne : Nous vous aiderons à être plus efficace

dans la résolution d’incidents et donc contribuerons à augmenter l’efficacité

de votre DSI.

Réduire les risques : Nous vous aiderons à maîtriser les risques liés à la complexité de votre parc technologique et les risques liés à votre activité Business.

Améliorer le ROI des projets SI : Grâce à notre expérience en optimisation opérationnelle, nous vous aiderons à maîtriser vos coûts SI et à rationaliser votre démarche de gestion de projets SI.

Références

Sélection de quelques missions clés

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Nos références en Services Financiers

Leader de l’assurance Grand groupe bancaire Leader de l’assurance

Problématique • Contexte : Business Units aux SI différents.

• Objectif : Instauration d’un modèle de services partagés au sein du Groupe et définition de la stratégie SI.

• Contexte : Expansion vers le marché asiatique.

• Objectif : Création d’un modèle organisationnel global.

• Contexte : SI décentralisés selon les différentes Business Units.

• Objectif : Déployer une plateforme SI unique au niveau international (pour toutes les filiales du Groupe).

Approche et démarche

• Conduite d’entretiens avec les interlocuteurs SI et formulation de recommandations.

• Définition du modèle cible du centre de services partagés.

• Identification d’opportunités de réduction de coûts et définition d’une stratégie d’externalisation des solutions informatiques.

• Initiation d’un “IT Desktop” et d’un programme de transformation de l’infrastructure SI.

• Développement d’une roadmap de 5 ans en considérant les options de réduction de coûts, d’externalisation d’infrastructures et d’instauration de bonnes pratiques de Service Management.

• Mobilisation de ressources dans le cadre de l’implémentation d’un “IT Service delivery”.

• Revue de la stratégie SI actuelle pour des entités “pilotes”.

• Proposition d’une architecture SI cible.

• Formulation de recommandations sur les composants SI de la nouvelle plateforme, le modèle opérationnel cible, la stratégie de migration vers un nouveau centre de données, ainsi que les facteurs clés de succès lors de l’implémentation.

Résultats / Bénéfices

• Accélération des processus de prise de décision.

• Réduction des coûts opérationnels.

• Meilleure définition des rôles et responsabilités au sein de la DSI.

• Elaboration d’un modèle opérationnel cible de “bout-en bout”.

• Documentation des différentes procédures de résolution d’incidents.

• Implémentation d’une stratégie SI viable économiquement.

• Transposition du modèle SI sur l’ensemble des filiales européennes du Groupe.

23 Références

Nos références en Industrie & Services

Client du secteur de l’énergie Client du transport ferroviaire Client du transport aérien

Problématique • Contexte : Externalisation des services informatique et création d’une nouvelle filiale informatique.

• Objectif : Faire converger l’ensemble des processus Service Management existants dans le groupe.

• Contexte : Evolution et croissance externe du Groupe.

• Objectif : Lancer une évaluation de la fonction SI afin d’identifier les axes de transformation prioritaires à mettre en œuvre.

• Contexte : Fusion de deux entités.

• Objectif : Standardisation de la fonction SI du Groupe.

Approche et démarche

• Recadrage stratégique en repositionnant la filiale SI comme intégrateur de services.

• Définition d’ un nouveau modèle opérationnel cible basé sur l’orchestration des services.

• Accompagnement dans le déploiement du projet jusqu’à la mise en place d’un portail Self Service.

• Etat des lieux qualitatif et formulation des axes d’amélioration souhaitables.

• Définition du modèle opérationnel cible : modèle organisationnel, gouvernance, modèle économique et les compétences et comportements à acquérir.

• Construction d’une trajectoire de transformation en définissant les Quick Wins et les prérequis.

• Analyse des fonctionnalités de Service Management.

• Mise en place des fonctionnalités suivantes au sein du groupe : Global IT Service Catalogue (GITSC), IT Demand Management (ITDM), Service Introduction Management (SIM) et IT Service Reporting (ITSR).

• Définition de la feuille de route du modèle IT cible et son plan de mise en œuvre.

Résultats / Bénéfices

• Positionnement de valeur de la filiale SI au sein du Groupe.

• Déploiement avec succès d’un Service Desk, d’un catalogue de services, ainsi qu’un portail « Self Service Client ».

• Mise en place d’une nouvelle fonction d’Engagement Manager.

• Définition d’une feuille de route pour les 3 ans à venir.

• Implication des départements métiers et priorisation des investissements SI .

• Rationalisation des reportings de la DSI.

24 Références

Nos références du Secteur Public

Organisation gouvernementale de police criminelle

Conseil municipal Conseil municipal

Problématique • Contexte : Amélioration de la qualité sur le traitement des incidents et sur le processus d’inventaire des immobilisations.

• Objectif : Proposition d’une vision cible de transformation ITSM et définition d’une feuille de route.

• Contexte : Programme de transformation gouvernemental.

• Objectif : Construire et déployer un framework de process pour les TIC, concevoir des documents de formation et automatiser certains process.

• Contexte : Programme d’optimisation des coûts.

• Objectif : Identifier de potentiels leviers d’économie pour le conseil de la ville.

Approche et démarche

• Double approche :

- Approche Bottom Up : Identification des dysfonctionnements constatés vus du terrain.

- Approche Top Down : Définition d’une vision cible.

• Elaboration d’une trajectoire de mise en œuvre.

• Conception de nouveaux processconformes aux normes ITIL concernant le management des incidents, des changements et des problèmes.

• Intégration de ces nouveaux process au sein des service desk.

• Réalisation de larges formations et préparation de manuels décrivant les process pour tous les employés du conseil de la ville.

• Méthodologie par phases afin d’atteindre une cible de réduction de coûts.

• Conception d’une solution “end-to-end” sur mesure pour le département TIC.

Résultats / Bénéfices

• Définition d’une feuille de route précise et complète qui précise les conditions de réussite du changement.

• Amélioration du niveau de maturité.

• Autonomie des employés face aux outils de changement.

• Réduction des coûts.

• Centralisation de la direction du département TIC et consolidation de 5 services desk.

• Economie de 6m€ de coût d’exploitation, gain en productivité.

25 Références

Vos contacts

Pour approfondir la discussion et adresser les enjeux spécifiques de votre secteur, n’hésitez pas à solliciter vos interlocuteurs :

ServicesFinanciers

Patrick Akiki Associé

patrick.akiki@fr.pwc.com01 56 57 81 61 | 06 48 00 87 74

Olivier DerieuxSenior Manager

olivier.derieux@fr.pwc.com01 56 57 72 40 | 06 31 28 31 15

Industrie& Services

Gilbert GreniéAssocié

gilbert.grenie@fr.pwc.com01 56 57 58 17 | 0673 88 91 57

David BonnafouxDirecteur

david.bonnafoux@fr.pwc.com01 56 57 57 56 | 0675 75 56 21

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