Offshore Serv Financiers Maroc

8/2/2019 Offshore Serv Financiers Maroc

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Royaume du Maroc

Direction des tudes et des Prvisions FinanciresDEPS/SAT

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Janvier 2011

Les perspectives davenir des services financiers externaliss au

niveau mondial offrent elles des opportunits pour le dveloppement de ces activits au Maroc ? Quel estlenvironnement concurrentiel du Maroc dans les services

financiers externaliss ? Loffre offshoring Maroc est-ellepertinente par rapport au dveloppement des services financiers

dlocaliss ?


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LesecteurdeloffshoringauMaroc: Lesopportunitssaisirdanslemarchdelexternalisationdes servicesfinanciers

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Table des matires

Prambule ................................................................................................................................. 31. Contextualisation mondiale de lvolution du secteur....................................................... 31.1 Eclairage conceptuel de lexternalisation ............................................................................. 31.2 Etat des lieux de lexternalisation des services financiers au niveau mondial ..................... 41.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers lhorizon 2013 .... 52. Externalisation des services financiers en Europe : tat des lieux et perspectives ...... 62.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle force ...... 72.2 Principales activits des services financiers externalises en Europe .................................. 82.3 Principaux secteurs externaliss en Europe ......................................................................... 93. Dlocalisation des activits de services financiers au Maroc................................... 113.1 Potentiel du Maroc dans la dlocalisation des services financiers ..................................... 113.2 Analyse de lenvironnement du Maroc pour lactivit des services financiers dlocaliss 133.3 Pertinence de loffre offshoring Maroc par rapport au dveloppement de lactivit desservices financiers dlocaliss .................................................................................................. 15

Conclusion et recommandations............................................................................................ 18


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Prambule

Le processus dexternalisation a dbut dans les annes 1970 dans le secteur financier,les tablissements de crdit procdant alors progressivement lexternalisation de leursactivits administratives (imprimerie et stockage des donnes en particulier). Au cours desdeux dcennies suivantes, lexternalisation dactivits lies au traitement de linformationsest accrue en relation avec lessor des secteurs lis aux nouvelles technologies. Aujourdhuilexternalisation est utilise de faon croissante pour des oprations telles que : ledveloppement de logiciels, les back-office, les centres dappel, la plupart des processus depaiement et de transaction

Ainsi, lexternalisation dans le secteur bancaire reste pour le moment confine desdomaines clairement identifis. Toutefois, les tablissements bancaires pourraient tre amens externaliser davantage dans le futur, notamment les activits relatives la gestion dactifs, lanalyse financire, la comptabilit, aux questions juridiques et aux ressources humaines.

Dans la mesure o lexternalisation saccompagne nanmoins de risques importantsparfaitement identifis, la majorit des banques demeurent encore aujourdhui rfractaires lexternalisation des activits relatives au cur de mtier.

Pour mieux apprhender le potentiel du Maroc dans lactivit des services financiersdlocaliss par rapport aux autres activits du secteur de loffshoring au Maroc, ce travail sepropose danalyser lenvironnement concurrentiel du Maroc pour lactivit des servicesfinanciers dlocaliss et de mettre en exergue la pertinence de loffre offshoring Maroc parrapport au dveloppement des services financiers dlocaliss. Il est galement questiondtablir un tat des lieux et quelques perspectives davenir des services financiers dlocalissau niveau mondial.

1. Contextualisation mondiale de lvolution du secteur

Cette partie sattache dfinir brivement les diffrents concepts utiliss et prsenterles volutions en cours et venir du Business Process Outsourcing (BPO) en gnral et desservices financiers externaliss en particulier. En effet, le secteur financier se trouve treaujourdhui particulirement actif sur ces questions au niveau international.

1.1 Eclairage conceptuel de lexternalisation

Bien quil existe des points communs entre ces stratgies connexes, ces conceptsrecouvrent cependant des ralits trs diverses quil convient de prciser dans la mesure o leslogiques poursuivies ne sont pas similaires.

Domestique ltranger(Dlocalisation ou Offshoring

Intra-groupe Insourcing Captive offshoring

Extra-groupe(Externalisation ou Outsourcing)

Outsourcing Offshore outsourcing

La dfinition de lexternalisation outsourcing est assez proche de celle de la sous-traitance puisque, dans les deux cas, le donneur dordres confie un prestataire externe

spcialis lentire responsabilit de la ralisation de son activit. Quant la dlocalisationoffshoring, elle implique la migration dactivits vers ltranger.


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Il sagit du transfert ltranger, de tout ou partie de lappareil productif, en vue derimporter sur le territoire domestique1, les biens ou services produits moindre cot parlintermdiaire de filiales implantes via un investissement direct ltranger (en anglais captive offshoring ). Dans sa conception la plus large, elle intgre galement le recours lexternalisation, dun segment ou de lintgralit dune activit, travers un contrat de sous-traitance tabli avec un prestataire indpendant tranger (en anglais offshore outsourcing ).

1.2 Etat des lieux de lexternalisation des services financiers au niveau mondial

Selon une tude mene en 2008 par le cabinet international de conseil en stratgies decroissance Frost & Sullivan sur les services partags et l'externalisation (SPE), le marchmondial des SPE est estim 930 milliards de dollars amricains en 2006 et devrait sedvelopper un taux de croissance annuel compos (TCAC) de 15 % (2006-2010) pouratteindre 1.430 milliards de dollars amricains vers la fin de l'anne 2010.

Externalisation des principaux secteurs au niveau mondial en 2008 (milliards dedollars amricains)

Source : Frost & Sullivan

Les trois premiers secteurs verticaux en termes de dpenses en SPE en 2008 taient lesecteur de la banque, les services financiers et les assurances (BSFI) avec 273 milliards dedollars, le secteur technologique avec 233 milliards de dollars et l'industrie des soins de santavec environ 130 milliards de dollars de dpenses SPE. Le secteur BFSI et le secteurtechnologique reprsentent plus de 50% du total des dpenses en SPE.

1Si une entreprise construit une unit de production en Chine afin de fournir le march chinois, il sagit alors

dun IDE mais pas ncessairement dune dlocalisation. Le point important tant de continuer desservir lesmmes clients, et non pas de nouveaux clients.

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Parmi les autres secteurs verticaux figurent: les transports et la logistique (113milliards de dollars), l'nergie (84 milliards de dollars), les biens de consommation rotationrapide (59 milliards de dollars) et le secteur des mdias et du divertissement (39 milliards dedollars).

Cette tude a rvl que l'Inde reste la premire destination pour les oprations delexternalisation des services financiers suivie par l'Irlande, Singapour, la Malaisie, leMexique, la Rpublique Tchque, la Pologne, les Philippines et le Canada. Des destinationsmergentes pour des fonctions spcialises apparaissent galement comme la Russie pour leslogiciels de haute qualit et Duba pour les services financiers.

Les facteurs cls qui dterminent le choix du lieu d'implantation sont les cots, ladisponibilit des comptences et la rglementation. Des facteurs implicites tels que le faiblecot de la main d'uvre et l'abondance de main d'uvre qualifie font de l'Inde unedestination qui vient immdiatement l'esprit pour les investissements en matire de servicesfinanciers externaliss. Le march indien de services financiers externaliss est en pleineconsolidation et les fournisseurs prosprent et amliorent la chane de valeur, et tendent leurprsence sur le march national afin de renforcer leurs capacits de prestation de service auniveau international.

Cependant, en raison d'un fort taux d'attrition, d'une faible infrastructure, de salaires enconstante augmentation et de l'apprciation de la roupie indienne face au dollar amricain,l'Inde doit faire face une menace grandissante en provenance de la Chine qui apparat deplus en plus comme un pays attractif pour externaliser les services IT, la R&D et les servicesd'approvisionnement.

1.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers lhorizon 2013

Lampleur du BPO devrait continuer daugmenter dans les prochaines annes dans uneoptique de recherche de performance. En effet, selon une enqute mene par le cabinetDeloitte Research, les cent premiers tablissements financiers mondiaux auraient dlocalisen 2008 pour 356 milliards de dollars dactivits et environ 2 millions demplois vers les paysen dveloppement (PED) de la zone Ocan Indien, soit lquivalent de 15% de leurs cotstotaux.

Ces dlocalisations devraient gnrer une rduction des cots opratoires de lordre de39%, soit une conomie denviron 138 milliards de dollars pour les 100 premires institutions

financires mondiales. lhorizon 2011, ces mmes tablissements auront dlocalis pour414 milliards de dollars dactivits, soit 20% de leurs cots totaux. cette chance, lesdlocalisations devraient gnrer une conomie denviron 153 milliards de dollars pour lesinstitutions financires considres.

Selon les estimations de Datamonitor, le march mondial du BPO francophoneoutsourc reprsenterait prs de 22 milliards de dollards US lhorizon 2013 dont 16% seraitoffshor.

Du secteur des centres dappels (CRM), prsentant le potentiel outsourc le plusimportant du BPO francophone de 9,1 milliards de dollars lhorizon 2013, loutsourcingsest tendu entre autres, aux secteurs des ressources humaines (RH) et de la comptabilit


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finances (F&A) avec un potentiel respectif en 2013 de 7,5 milliards de dollars et 2,5 milliardsde dollars.

Les services financiers reprsentent le troisime potentiel du BPO francophone en2013 avec 1,1 milliard de dollars. Lexternalisation tend aujourdhui prendre de lessor ausein de lindustrie des services financiers la faveur des stratgies de recentrage sur le curde mtier mises en place, au cours des dernires annes, par les principaux tablissementsbancaires. Ces logiques de spcialisation, menes dans un but defficience, se sont traduitesnotamment par la cession des activits non stratgiques et/ou le recours accru lexternalisation pour les activits dites priphriques .

Potentiel mondial du BPO francophone lhorizon 2013

Source : estimations de Datamonitor

2. Externalisation des services financiers en Europe : tat des lieux et perspectives

Avec certes un peu de retard sur lindustrie, la dlocalisation des services financiersinitie dans les pays anglo-saxons comme levier de rduction des cots, devrait constituerdans les annes venir lun des secteurs les plus dynamiques de loffshoring en Europe.

En Europe et plus particulirement en France, la dlocalisation dans le domaine delassurance, , apparat encore limit et la quasi-totalit des activits perues comme dlocalisables allant des processus de gestion des polices dassurance la cration de

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Processus RH et F&Acomme second potentiel

Niches possibles sur desprocessus verticaux(sant)


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produits2, le paiement des indemnits, ladministration des contrats, loptimisation desservices administratifs et linformatique, reste conduite sur le sol franais, mme si lintrt delexternalisation progresse. Cette situation tient en grande partie au manque de maturit dusecteur et son exposition encore limite la concurrence par rapport celui de lindustrie, etaux rglementations nationales trs restrictives3.

2.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle force

La banque assure trois fonctions principales : collecter des ressources aux pargnants,distribuer des crdits et enfin crer et grer les moyens de paiements. Pour assumer cesfonctions, la banque doit disposer de moyens humains, techniques, financiers et cest pourcela que la gestion des ressources humaines occupe une place centrale dans la gestion delentreprise bancaire au mme titre que la gestion des risques ou encore la gestioncommerciale. Elle gnre trois catgories de services : les services de crdit, les serviceslis la gestion du risque et les services lis lintermdiation financire non bancaire.

En reprenant la chane de valeur dveloppe par Porter, il est constater que la chanede valeur des banques est traditionnellement organise autour de plusieurs activits. Maisglobalement deux types dactivits sont distinguer (Lamarque E., 1999) : les activitsprimaires et les activits de soutien.

Les premires comprennent, les activits de back office (la gestion des moyens depaiement, le traitement administratif des oprations bancaires), la conception des produits etdes services : une distinction est faite entre les produits directement lis la collecte delpargne (les crdits) ou non (les assurances) et le marketing et la vente : commercialisationdes produits financiers, politique de communication et diversification des canaux dedistribution.

Figure1 : chane de valeur de la banque commerciale

Les secondes activits de soutien sont reprsentes par la gestion des risques. Il sagitdu risque de non remboursement lors de la vente de produits financiers mais aussi des risqueslis la phase de conception des produits, au suivi de la relation client ou encore auxtraitements administratifs des dossiers clients.

2

Rentes viagres, supports des produits dassurance-vie et dassurance sant3 La convention collective de la banque est encore plus protectrice que celle de lassurance puisquelle interditlexternalisation de certaines activits touchant les transactions financires associes au compte client.

Infrastructure de la ban ue

Gestion des ris ues

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Activits

de soutien

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Conception deproduits et deservices

Marketing-vente

Services associs auxproduits et relationde la clientle

Activits

primaires


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Le poids de ces diffrentes activits varie selon les banques mais la gestion des risqueset de la distribution apparat comme des activits cls de leur chane de valeur par rapport auxautres activits. Les activits de back office reprsentent un centre de cots pour les banquesqui cherchent en rduire le poids notamment en externalisant les fonctions administrativescomme par exemple la banque Natexis-Banques Populaires qui sest spcialise dans cesactivits (la conservation des titres, le systme interbancaire de tlcompensation). Ce choixreflte la ncessit de dtenir un savoir-faire particulier pour bnficier dconomiesdchelle. Aussi, lorsque cette activit nest pas optimise dans une banque, elle estexternalise afin dallger les cots mais ce processus ne peut tre fait que dans le respect desrgles prudentielles et rglementaires.

Figure2 : Logique financire du processus dexternalisation

A travers cette figure, lamlioration de la rentabilit bancaire passe par la recherchedune meilleure utilisation du potentiel humain et une rduction des cots internes mais aussiexternes. Cette recherche de rentabilit passe galement par la distinction entre ce qui peuttre externalisable de ce qui ne peut pas ltre. Cette volution a eu pour consquence la mise plat de lactivit de la banque, son mtier et linstauration dune analyse processuelle axesur les activits cratrices de valeur de celles qui le sont moins ou pas du tout. A travers lachane de valeur, les activits de la banque (essentiellement la banque commerciale) peuventapparatre la fois lies en matire relationnelle mais galement spcifique car le caractremulti mtier de la prestation est fortement prsent.

2.2 Principales activits des services financiers externalises en Europe

Conformment la tendance gnrale, lexternalisation dans le secteur bancaireconcerne essentiellement les activits non stratgiques, et en particulier les fonctions dites desupport, le cur de mtier des banques europennes restant presque exclusivement trait eninterne. Les fonctions comptabilit et ressources humaines sont mme considres, parcertaines banques, comme faisant partie de ce primtre. Sur ce dernier point, il semblenanmoins que les mentalits voluent.

Identifier les cots dun processus

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Potentiel du Maroc dans le BPO francophone offshor

Source : estimations de Datamonitor

Par ailleurs, loffshoring des activits des ressources humaines et de la comptabilit-finance orient principalement vers le march francophone sont considrs comme secondpotentiel pour le Maroc avec respectivement 1,1 milliard de dirhams et 0,3 milliard dedirhams de chiffre daffaires lhorizon 2013. Dans cette activit, le Maroc prsente desatouts dans la tenue des diffrentes comptabilits, grce notamment aux normes comptablesIFRS applicables dans notre pays.

Quant aux services financiers dlocaliss (traitement de back-office bancaire, sinistres& rclamations dassurances), encore peu dvelopps au Maroc, le potentiel du Maroc sur lemarch francophone reprsente 0,2 milliard de dirhams de CA et 1.000 emplois lhorizon2013. Ce chiffre daffaires ne reprsente que 1,7% du potentiel BPO global du Maroc, contre64% pour les CRM.

Il est important de signaler que le march francophone pour les services financiersdlocaliss nest pas dvelopp contrairement au march anglophone mais lintrt delexternalisation progresse.

Part encore importante desCall center dans le secteurmais volution en faveur duBPO attendue long terme

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F&A

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Segment des servicesfinanciers comme troisimepotentiel, encore peudvelopps au Maroc

Niches possibles sur desprocessus verticaux (Sant)peu dvelopps au Maroc


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3.2 Analyse de lenvironnement du Maroc pour lactivit des services financiers dlocaliss

Lanalyse du micro environnement du Maroc, par application du modle de Porter,passe principalement par lanalyse de ses concurrents (directs et indirects) dans le march deloffshore des services financiers. Les concurrents directs du Maroc sont ceux qui ciblent lemme march que le Maroc, soient les pays francophones. Parmi ces pays, sont positionns laRoumanie et la Tunisie. Daprs la source Offshore Dveloppement :

La Roumanie domine le march de lexternalisation en Europe de lEst et en EuropeCentrale. Il sagit dun pays assez proche de la France du point de vue culturel etgographique et dont le gouvernement est particulirement entreprenant pour ledveloppement du secteur de lexternalisation. La Roumanie est galement dotedinfrastructures de communication satisfaisantes. Mais cest principalement son potentielhumain hautement qualifi et bas salaires qui fait de la Roumanie lun des principauxconcurrents du Maroc.

La Tunisie, situe proximit de lEurope, est un acteur qui simpose de plus en plus sur lemarch de lexternalisation grce un gouvernement qui met en uvre de nombreux moyenspour dvelopper et promouvoir son offre dexternalisation. La Tunisie dispose par ailleursdun nombre important de ressources qualifies, mais rebours du Maroc, les infrastructurestunisiennes sont quelque peu insuffisantes en particulier dans le domaine destlcommunications.

LIle Maurice est, quant elle, un pays disposant dexcellentes infrastructures et deressources de qualit dans le domaine de linformatique avec prs de 5.000 personnes formes

par an. Il sagit dun pays qui matrise aussi bien langlais que le franais, ce qui lui confreun atout considrable. Lloignement gographique de lle Maurice des principaux paysfrancophones est cependant un facteur qui ne permet pas lle de se placer sur le crneau duNearshore, linverse du Maroc.

Quant aux concurrents indirects, ils ont pour cible des marchs autres quefrancophones, savoir par exemple, anglophones ou hispanophones. Il sagit principalementde :

LInde, leader dans le domaine de lexternalisation. Le pays propose depuis une vingtainedannes des ressources hautement qualifies. Initialement le cot de main duvre y taittrs avantageux mais la tendance sinverse petit petit avec une main duvre aujourdhuitrs sollicite, ce qui engendre un turnover important (40 45%) et une inflation des salaires.Le dveloppement de logiciels, et plus rcemment, les activits de back-office et de centresdappel, sont principalement lorigine du succs rapide de lInde dans lindustrie desservices financiers. Mme si toutes les activits du secteur financier ne sont pasdlocalisables, les banques et les compagnies dassurances projettent prsent de transfrerdes fonctions comme le dveloppement dapplications, lencodage et la programmation, lacomptabilit, les ressources humaines ainsi que le traitement et ladministration de certainesoprations (par exemple de paiement).


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La Chine, pays aux ressources humaines abondantes, qualifies et un prix comptitif. Lesystme ducatif est de qualit et le gouvernement a mis en place des mesures pour acclrerle dveloppement des NTIC.

La Russie o les activits de recherche et dveloppement sont trs dveloppes. Elle prsentede nombreux avantages comme destination Offshore dans le domaine des NTIC et offre desressources trs qualifies.

Positionnement du Maroc comparativement un chantillon de pays, en prenanten compte certains indicateurs relatifs aux NTIC

I1 : Salaire et productivit

I2 : IDE et transfert de technologie

I3 : Disponibilit de scientifiques et d'ingnieursI4 : Qualit des coles de gestion

I5 : Qualit de l'enseignement des mathmatiques et des sciences

I6 : Disponibilit des services financiers

Source : Rapport 2010 du World Economique ForumLes entrants potentiels

Les acteurs susceptibles de faire leur entre potentielle sur le march delexternalisation des services financiers sont principalement les pays anglophones etfrancophones proposant une offre dexternalisation rcente ou souhaitant pntrer sur ce

march dans un futur proche. Il sagit essentiellement de pays mergents misant surlavantage des cots de main duvre un prix comptitif.

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15me

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ChineRoumanie

RussieMaroc

Tunisie

Iles Maurice

IndeTunisieInde

MarocIles Maurice

RoumanieChineRussie

TunisieInde

ChineMaroc

RoumanieRussie

Iles Maurice

TunisieInde

MarocChine

Iles MauriceRussie

RoumanieTunisieChineInde

RoumanieRussieMaroc

Iles Maurice

Tunisie

Iles MauriceInde

MarocChine

RoumanieRussie

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Deux types de pays reprsentent des entrants potentiels. Il sagit :

Des pays appels mergents comme le Vietnam avec un salaire dbutant de 300$ et o9000 ingnieurs sont forms chaque anne. La Bulgarie et la Moldavie font galementpartie de ces pays o le salaire dbutant tourne autour de 500-600.

Des pays dits dbutants linstar de lUkraine (salaire dbutant proche de 500$) o lescomptences hautement qualifies sont particulirement apprciables pour les projetsinternet forte dimension technique. A lombre des nouveaux entrants, lAlgrie, unnouvel acteur francophone dveloppe galement depuis quelque temps le secteur desNTIC. Ce pays ne reprsente pas une menace importante court terme pour le Maroc cause, en partie, dune stabilit politique toujours fragile. Il nen demeure pas moinsquune politique bien mene et une offre algrienne clairement dfinie pourrait placerlAlgrie au rang des concurrents du Maroc terme.

Le Maroc est confront une concurrence bien ancre sur le march de lOffshore desservices financiers. La Tunisie pourrait constituer une menace concurrentielle dans lesservices financiers externaliss, et ce, pour son vivier de comptences scientifiques etdingnieurs (classement 7me /139 pays) et pour sa qualit de lenseignement desmathmatiques et des sciences (8me/139 pays) qui dpasse celle du Maroc selon le rapport duWorld Economique Forum relatif au positionnement dun chantillon de 139 pays en matiredes NTIC.

Cependant, la politique volontariste pour le dveloppement du secteur dploye par leMaroc, travers la mise en place dun cadre plus incitatif (cration de P2I, Plan de formation

cibl, Plan dincitations plus agressif,), permettra daffronter cette menace concurrentielle.Ceci se confirme davantage par lattractivit du Maroc de grands groupes de renomminternationale dans le secteur (Cap Gemini, Atos, SQLI, Sopra, Iliad, AXA, WebHelp,) etlamlioration de la performance du secteur et son positionnement dans la cartographiemondiale des pays les plus comptitifs en matire doffshoring dress par AT Kearney en2009. Sur 50 pays concerns par le classement dAT Kearney, le Maroc est pass du 36 merang au 30me, juste derrire les Emirats-Arabes-Unis et loin devant lAfrique du Sud quidgringole de huit places au 39me rang.

3.3 Pertinence de loffre offshoring Maroc par rapport au dveloppement de lactivit des

services financiers dlocaliss

Le Maroc a identifi loffshoring comme un secteur fort potentiel et comme unvritable moteur de croissance pour lconomie du pays. Dans ce sens, le Maroc a lanc en2005 une offre Maroc ayant pour objectif datteindre une contribution de 15 milliards dedirhams et 100.000 emplois lhorizon 2015. Cette offre se base sur le dveloppementdynamique du secteur autour de trois volets savoir un cadre incitatif attractif portant surlimpt sur le revenu effectif, plafonn 20% et lexonration de lIS pendant les 5 premiresannes; un dispositif de dveloppement des ressources humaines qualifies (aide directe laformation pour les entreprises) et une offre dinfrastructure et de services aux investisseursaux meilleurs standards, travers le dveloppement de 6 zones offshoring ddies.


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Ralisations de loffre offshoring Maroc

Depuis le lancement de loffre Maroc, le Maroc a amlior le positionnement dusecteur de loffshoring et par consquent son apparition pour la premire fois dans le

classement 2009 "AT Kearney global services location index et son entr dans le Top 30 delOffshoring. Plusieurs ralisations ont t enregistres dans le secteur fin 2009. Il sagitde :

Lacclration du rythme de mise en place des locaux prts lemploi ddis au secteurde lOffshoring.

Linstallation de 54 entreprises dont 14 Rabat Technopolis.

Linstallation de 17 entreprises franaises, spcialises dans les systmes informatiques(SSII), Ces entreprises reprsentent environ 47% du chiffre d'affaires des cinquanteentreprises franaises les plus importantes.

Lencouragement dun certain nombre de grandes entreprises du domaine du BPO poursinstaller au Maroc : installation des socits TELEPERFORMANCE et GENPACT,qui sont des centres d'appels de premier plan et trs forte valeur ajoute.

La signature de mmorandums d'accord entre l'Etat et 4 socits internationales :Genpact, EDS-CDG IT BULL TELEPERFORMANCE.

La cration denviron 6000 emplois en 2009 (un taux de croissance de 17% par rapport 2008).

La prparation d'un plan de promotion et de commercialisation adapt aux marchsfranais et espagnol.

La promotion de lOffre Maroc dans plusieurs manifestations : vnement Eductourorganis par Casanearshore, Steria Medshore, les journes de lindustrie,

Impacts de loffre offshoring Maroc sur le dveloppement de lactivit des services

financiers

Loffre Maroc pour les mtiers du BPO, notamment pour lactivit des servicesfinanciers, vient dtre renforce avec ladoption en janvier 2009 de la loi n08-09 relatif laprotection des donnes personnelles. Cette loi constitue un avantage comptitif par rapport ses concurrents et un atout dans le sens o elle donne une crdibilit plus importante auMaroc.

Les P2I, avec les mesures incitatives quelles offrent, ont encourag linstallation dessocits de services financiers de premier plan, comme AXA assurance, qui a port le nombrede ses employs en 2009 380 personnes, sachant quelle recrutera 800 personnes fin 2010.

Loffre Maroc cible principalement les donneurs dordres de lEurope francophone.Certes, ce march est encore mergent dans la dlocalisation des services financiers et resteporteur pour le Maroc avec un potentiel de 0,2 milliard de dirhams de chiffre daffaires et de1.000 emplois en 2013.

Toutefois, sur fond de crise moyen terme et tant donn la promotion active et lelobbying agressif de pays concurrents, le Maroc devrait examiner ces acquis et redfinir sastratgie de promotion et de dveloppement lexport pour lactivit des services financiers

dlocaliss en tirant profit du potentiel de dveloppement du march europen francophone ethispanophone et en ciblant de nouveaux marchs notamment anglophone, pour qui cette


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pratique est largement rpondue (USA et RoyaumeUni). Lorientation vers le marchanglophone ne sera pas handicape par le facteur langue, en se rfrant aux enseignementstirs de lexprience des institutions financires les plus performantes en matiredoffshoring5. En effet, la performance dans loffshoring des services financiers requiert unchoix dactivit qui se prte loffshore et qui ne soit pas impacte par la langue ou par desaffinits culturelles.

Loffre marocaine pour les services financiers reste cependant ampute dunecomposante stratgique pour son dveloppement, savoir celle de la formation. Le Marocsouffre en effet dune capacit de formation insuffisante puisquil ne produit que 1,43ingnieurs pour 10.000 habitants face des concurrents tunisiens et europens de lEst qui enforment respectivement 2,5 et 6 pour 10.000 habitants. Pour palier cet handicap majeur, lastratgie marocaine a prvu un plan national fort ambitieux pour la formation de 10.000ingnieurs horizon 2010.

Le Maroc se doit ainsi de russir multiplier le nombre de ses comptences qualifiessil veut faire face une concurrence mondiale trs intense mene par les pays de lEst -Roumanie en tte - sur le march francophone et par lInde sur le march anglophone.Dautres menaces, fortement corrles au manque de ressources humaines, sont galement prendre en compte. Il sagit notamment et principalement de linflation salariale danslhypothse dun manque grandissant de profiles de ressources humaines requis pour ledveloppement du secteur qui risquerait dimpacter lattractivit du Maroc dans le domainedes services financiers dlocaliss.

5

Etude de Deloitte Research Global Financial Industry Offshoring Survey, Realising value from offshoring,octobre 2007.


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Conclusion et recommandations

Ltude de la dlocalisation des services financiers parat tre particulirementclairante et riche denseignements. En particulier, quatre constats peuvent tre formuls

partir de cette note.

Tout dabord, les dlocalisations des services financiers sont des tendancesstratgiques de fond qui touchent aujourdhui, un rythme trs soutenu, lensemble des paysindustrialiss dans des proportions qui restent cependant diffrentes. Ensuite, aprs avoirconcern des fonctions plutt basiques, les activits forte valeur ajoute semblent tre deplus en plus impliques. En outre, il existe une forte concurrence entre les pays qui accueillentces dlocalisations en particulier lInde, la Roumanie et la Tunisie.

Enfin, ces phnomnes sinscrivent, plus globalement, dans une tendance plusprofonde dimportantes mutations des modes organisationnels des firmes en rponse de

nouveaux dfis. En effet, face un environnement en perptuel changement (mondialisation,volutions technologiques, ), les entreprises se trouvent tre confrontes un besoin vitalde ractivit et de flexibilit. Par ailleurs, en raison des exigences accrues en matire de cotet de rentabilit au sein dun march de plus en plus concurrentiel, les entreprises se doiventde mener des stratgies de recentrage vers le cur de mtier afin de gagner en efficacit et encomptitivit.

Pour toutes ces raisons, il apparat que les dlocalisations dans les services financiersne sauraient tre rduites de simples phnomnes de mode . ce propos, les tudesmenes jusquici vont clairement dans ce sens puisque, dans lensemble, les entreprisessemblent tre trs largement satisfaites des rsultats obtenus, quil sagisse en matire de

rduction des cots ou encore damlioration de la qualit du service. Cest pourquoi, laplupart des firmes ayant dj dlocalis certaines de leurs activits envisagent de le faire nouveau, crant ainsi une nouvelle dynamique.

Il parat vident que ces phnomnes provoqueront de profondes mutations dans lesecteur des services financiers au cours des prochaines annes, et cette transformation ne faitque commencer dans certains pays europens notamment la France. Cette transformationpourrait profiter au Maroc condition de pallier le manque de ressources humaines qui restele principal handicap de loffre Maroc offshoring. Le Maroc pourrait dans ce sens, pour palierle manque de ressources humaines, procder une rorientation du potentiel humain uvrantdans les centres dappel vers les activits des services financiers moyennant des cycles deformation dans le domaine. Aussi, le Maroc pourrait mettre en place un contrat rmunrateurpour les tudiants contrat dapprentissage qui, au-del du fait dtre une source de revenuspour les tudiants, est une formule idoine pour permettre aux futurs diplms de se frotter auxralits et aux attentes du march de lemploi tout en affinant leurs bases thoriques.

Lorientation des lycens et tudiants est galement une formule qui permettrait derduire le dcalage entre loffre et la demande demploi dans le secteur, travers des cellulesdorientation efficientes disposition des lycens et dans tous les tablissementsdenseignement suprieur. Amliorer lefficacit de ces cellules dorientation pourrait passerpar limplication des cadres de lANAPEC qui restent les personnes les plus comptentes et

les plus mme dorienter les jeunes vers des formations plus proches de lemploi.


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La cration de la place financire de Casablanca Casablanca Finance City constitueun atout additionnel pour lattractivit des socits exerant dans le secteur de loffshoringfinancier avec les avantages quelle offre en termes de rduction de lIR et de lIS.

En effet, en matire dIR, le projet de Loi de Finances 2011 prvoit la rduction delIR (20%), pour une priode maximale de cinq ans. Au titre de lIS, le projet de Loi deFinances 2011 prvoit lexonration totale durant les cinq premires annes et lapplicationdun taux rduit de 8,75% au-del. Par ailleurs, la cration de cette place constitue galementun moyen pour profiter du partenariat sud-sud et de lmergence des marchs des pays en voiede dveloppement notamment ceux de lAfrique de lOuest afin de se positionner surlchiquier des places financires notamment constitu des places europennes, celles decertains pays mergents comme lAfrique du Sud et Duba ainsi que celles en cours decration en Egypte et en Tunisie.


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Annexe 1 :Mtiers de loffshoring

Type dactivit Filires Mtiers

ITO

Dveloppement de logiciels - Dveloppement de logiciels ou de codes

- Intgration dapplicationGestion dinfrastructures - Hbergement dinfrastructures et de rseaux.

- Maintenance distance de parc informatique

- Help desk.

Maintenance dapplications - Hbergement dapplications

- TMA (tierce maintenance applicative)

BPO

Activits mtiers spcifiques

Banque - Octroi de crdits

- Recouvrement

- Gestion dactifs

- Maintenance des bases de donnes clients

- Gestion des moyens de paiement

Assurance - Gestion des sinistres de masse

- Gestion des rclamations

- Gestion des contrats

- Recouvrement

Gestion de la relation client

- Support client avec voix

- Ventes (appels entrants et sortants)

- Help desk- Recouvrement

Activits administrativesgnrales

Comptabilit

et finances

- Comptabilit tiers

- Mesure de la performance/reporting

- Validation des informations financires

- Gestion des bases de donnes fiscales

- Trsorerie

Ressourceshumaines

- Analyse de conformit sociale

- Gestion des recrutements

- Paie

- Gestion des fichiers du personnel

- Formation & dveloppement

- Enqutes et reporting sociaux

- Suivi des temps et prsence

Back officesgnraux

Retranscription crite

Production de correspondances clients

Saisie simple de donnes non critiques

Codage, indexation et stockage de documents


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Annexe 2 :Potentiel consolid du secteur de loffshoring au Maroc en 2013-2015:

20milliards de dirhams de chiffre daffaires et 100.000 emplois

* Incluant 40% du potentiel thorique de captives (baque et assurance) pour le Maroc** incluant les filires help desk

11

2,5

Total12 7

4

1,6 12,6

0,2 2,7

0,4 4,4

Call Center(CRM)**

BPO

ITO

~20 MrdDH de CA

~19,7

~64%

~14%

~22%

8-1055-60

13-16

~1

63-70

13-16

90-105

~100.000

emplois

~112-15

14-17

Emplois potentiels*du secteur 2013 (milliers)Chiffre daffaires potentiel du secteur 2013,Mrd DH


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Rfrences bibliographiques

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DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2004b : Offshore outsourcing in the financialindustry , Economics, octobre.

Elidrissi. A, Lexternalisation, une logique de dploiement dactivit au service de la

relation client cas de la banque- , revue Management & stratgie.

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RfrencesWEB

http://www.Offshore-developpement.com.http://www.marocOffshore.net http://www.documental.fr


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Direction des Etudes et des Prvisions Financires

Ministre de lEconomie et des Finances______________________

http://www.finances.gov.ma/depf/depf.htmBoulevard Mohamed V. Quartier Administratif, Entre D, Rabat-Maroc

Tlphone : (+212)537.67.74.15/16

Tlcopie : (+212)537.67.75.33E-mail : [email protected]

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