LE PETIT GUIDE DES CENTRES D’APPELS OFFSHORE

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LE PETIT GUIDE DES CENTRES DAPPELS OFFSHORE

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SommairePourquoi ce guide Externaliser ou pas ? Comment choisir son prestataire Comment raliser un benchmarking 5 cls pour rduire les cots de son service client Les avantages du Maroc Les centres dappels au maroc Les avantages de lIle Maurice Les centres dappels a lIle Maurice Les avantages de la Tunisie Les centres dappels en Tunisie Pages 3 Pages 4 Pages 6 Pages 10 Pages 12 Pages 14 Pages 16 Pages 18 Pages 20 Pages 21 Pages 22

Les centres dappels francophones en Europe de lEst Pages 23

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Pourquoi ce guide Ce guide, trs synthtique, a pour vocation daider les socits dsireuses de raliser des conomies substantielles dans la gestion de leur relation commerciale. Il sadresse principalement aux managers nophyte en la matire. Lensemble des contenus de ce guide sont libre de droits et issus de documents disponible sur www.vente-expert.com Si vous souhaitez plus dinformations sur le sujet ou une base de prestataires plus exhaustives, rendez vous sur www.vente-expert.com Vente Expert Vente Expert est un blog consacr aux bonnes pratiques dans les mtiers de la vente et dans la relation client. On y trouve des livres blancs, des tudes sectorielles, un annuaire des centres dappels en France et dans le monde. Vente expert cest aussi des formations dans les mtiers de lexternalisation. la vente et de

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EXTERNALISER OU PAS ?L'externalisation (outsourcing, impartition) consiste confier l'extrieur de l'entreprise des fonctions internes telles que, par exemple, le recrutement du personnel, le traitement de la paye, les systmes informatiques. Cette faon de faire est une stratgie puissante pour une entreprise. Par contre, faire une erreur dans ce domaine peut tre coteux et parfois impossible corriger.

tapes1. 2. 3. 4. 5. Identifiez les opportunits. valuez les opportunits. Slectionnez les fournisseurs. Grez le processus de transition. valuez la performance.

Questions1. 2. 3. 4. 5. 6. Quelles sont les comptences principales de l'entreprise ? Quels sont les plus grands dfis de l'entreprise ? Quels sont les objectifs long terme de l'entreprise ? Quelle est la stratgie de l'entreprise relative l'impartition ? Quelles sont les fonctions qui sont prsentement imparties par l'entreprise ? Quelles sont les fonctions que l'entreprise considre impartir ?

Conditions de succs1. Soutien de la haute direction durant tout le processus d'impartition. 2. Matrise des meilleures pratiques de l'impartition. 3. Comprhension mutuelle entre le client et le fournisseur concernant les principes, les bnfices et les risques de l'impartition. 4. Compatibilit de culture entre le client et le fournisseur.

Bnfices1. 2. 3. 4. 5. 6. Rduction des cots. Croissance des bnfices. Augmentation du rendement sur le capital investi. Ressources comptentes. Meilleures pratiques. Meilleure performance long terme.

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Risques potentiels1. 2. 3. 4. Perte de contrle des oprations. Confidentialit. Prennit du partenaire externe. Difficult de revenir la situation antrieure.

Critres de slection des firmes1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Capacit d'adaptation. Capacit d'innovation. Disponibilit des experts. Flexibilit oprationnelle. Fiabilit. Rputation. Rapport qualit/prix.

Source fr.wikipractice.org

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Comment choisir son prestataireLorsque lentreprise dcide de mettre en oeuvre un projet dexternalisation et souhaite entamer des ngociations avec un ou des prestataires potentiels, elle doit au pralable dfinir ses besoins partir dune analyse oprationnelle de lexistant. Lentreprise doit galement procder un diagnostic des risques de lexternalisation :

risques oprationnels (qualit, perte de contrle sur le savoir-faire) ; risques juridiques et fiscaux (aspects sociaux, transfrabilit des contrats, impact fiscal).

Ltat des lieux et la dfinition des besoins sont gnralement formaliss par ltablissement/la rdaction dun cahier des charges. Le cahier des charges nest pas un document standard ou un pr-requis juridique.

PRATIQUES MANAGRIALESDeux scenarii peuvent exister au dmarrage des discussions avec le ou les prestataires potentiels : ou lexistence dun cahier des charges, ou labsence dun cahier des charges.

1. Premier cas : existence dun cahier des chargesGnralement, lentreprise organise une mise en concurrence de plusieurs prestataires potentiels par voie dappel doffres plus ou moins formalis avant dentamer la ngociation de documents valeur contractuelle avec un prestataire. Les grandes tapes du processus de slection sorganisent gnralement comme suit :

pr - identification des destinataires du cahier des charges (selon des critres de recevabilit propres au client) envoi du cahier des charges avec le cas chant le format de rponses impos afin de faciliter le dpouillement des offres rception du cahier des charges premire phase dchanges entre le client et les prestataires potentiels

Sous rserve de situations spcifiques tenant aux rgles de concurrence et la position de lentreprise sur le march, les entreprises prives nont pas dobligation juridique spcifique donner le mme niveau dinformation lensemble des prestataires candidats lappel doffres. Toutefois, lgalit daccs aux informations est un pr-requis indispensable au droulement optimal et efficient de lappel doffres. Plus gnralement, le fait ne pas identifier et / ou divulguer des informations et paramtres importants du contexte et/ou des objectifs risque de retarder, voire de bloquer ultrieurement le processus de ngociation du contrat et / ou den compromettre la bonne excution.Page 6 sur 23 www.vente-expert.com

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Les condition daccs aux informations hors documents joints lappel doffres sont dfinir le cas chant (due diligence limite sur site, entretiens, data rooms, questions / rponses).

la remise des offres par les candidats le dpouillement des offres par lentreprise, ventuellement assist du conseil, assistant la matrise douvrage (sur la base de critres objectifs et prcis)

FOCUS : EXEMPLES DE CRITRESA - Critres financiers

cot transparence solidit financire du prestataire

B - Critres techniques

capacit technique (dont certification) continuit de service et scurit de la prestation efficacit de la proposition de suivi (reporting dactivit et animation du pilotage) qualit et matrise oprationnelle du process, capacit renouveler la performance organisation, procdures et lments techniques de la structure ddie au lancement puis la ralisation du contrat modle dorganisation du candidat lorsque lappel doffres ncessite un regroupement dentreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants et coordination)

C - Critres managriaux

rfrences clients et missions rcentes ractivit et capacit de contact comprhension de la stratgie et des objectifs du client analyse prcise de la demande du client dmarche continue damlioration du niveau de service propositions de procdures de contrle et dvaluation de la satisfaction client modle conomique du prestataire

D - Critres ressources humaines

expriences, formations et comptences du personnel (oprationnel et gestion) plans de formation management (fidlisation, politique RH et salariale) attractivit du prestataire pour le personnel de lentreprise qui sera transfr au prestatairePage 7 sur 23 www.vente-expert.com

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Aprs le dpouillement des premires rponses :

choix dfinitif du prestataire ; un second tour peut tre organis sur la base dune short list de candidats (pour les oprations significatives et/ou lorsque le nombre de prestataires potentiels est important ou quil nest pas possible de les dpartager lissue du premier tour). Un complment dinformations est gnralement donn ce stade.

2. Deuxime cas : absence de cahier des chargesCe scnario est viter autant que possible.En labsence de cahier des charges formalis, il faut au moins une expression prcise des objectifs et des besoins de lentreprise cliente. Le dmarrage des ngociations avec un ou des prestataires potentiels doit tre prcd dans lentreprise dune rflexion sur lexistant, les objectifs / le schma cible, formalis mme au minimum dans un document crit et ce dans lintrt de lentreprise comme du prestataire :

le prestataire peut guider lentreprise dans la dfinition du schma cible mais lentreprise doit conserver la matrise de la dfinition de ses besoins et ne peut dlguer au prestataire qui ne peut tre la fois juge et partie , le prestataire ne peut la fois assumer le rle dassistant la matrise douvrage et de matre doeuvre, sauf assumer ensuite une responsabilit totale quant ladquation du schma - cible aux besoins de celui-ci, le client ne peut tre la fois matre douvrage et matre doeuvre.

RECOMMANDATIONS1. Le client doit bien prparer la pr - identification des destinataires du cahier des charges et en limiter le nombre. 2. Le cahier des charges est bien dfini et labor le cas chant avec / par un conseil extrieur. 3. Instaurer un climat de partenariat ds cette phase de ngociation. 4. Avoir limpulsion ncessaire de la direction gnrale. 5