Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents

ESSEC La Défense Spin-off Offshore

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Entreprenariat Offshore.

« Spin-offshore »

Mémoire pour l'obtention

Du Diplôme Mastère en Management Opérationnel

Directeur du mémoire :

Jérôme BARTHELEMY

Sinan ATALANMOP 2007 / 2008

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Année : 2007/2008

« La liberté de choisir son propre problème constitue le bien le plus précieux du

chercheur ».

Barry COMMONER,

Quelle terre laisserons-nous à nos enfants ? Paris, Seuil, 1960, p.73.

DEDICACE

A mes chers frères qui sont toujours pour moi une source de motivation, d'inspiration, qui ont

su me fournir les meilleures conditions de réussite et avec qui je partage la direction

d’ATALAN Makine,

A ma femme et mes enfants qui m’ont encouragé,

Ainsi que toute ma famille,

A tous les ingénieurs et membres d’ATALAN Makine,

Et à tous ceux qui m’ont aidé…


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REMERCIEMENTS.

Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur Laurent Bourgeon de m’avoir admis

dans le Cursus de 1 an à l’ESSEC en Management Opérationnel, de m’avoir initié à une

discipline si riche et si proche de la réalité qui est la gestion d’entreprise et enfin le Docteur

Jérôme Barthelemy d’avoir accepté d’encadrer mon mémoire dont le sujet a fait l’objet d’un

consentement mutuel.

Je remercie aussi les professeurs et intervenants qui ont assuré les cours de MOP de

l’année 2007-2008 qui ont chacun d’entre eux, contribué à leur façon et avec leurs savoirs

d’enrichir mes connaissances en matière de science de gestion.

Enfin, je remercie tout le personnel de la bibliothèque de l’ESSEC de Cergy pour leur travail

qui m’a été fort utile pour retrouver la documentation nécessaire pour la rédaction de ce

mémoire.

« EADS a déjà annoncé son intention d’investir sur 15 ans environ

2 milliards d’Euros en Inde dans les activités de production,

recherches et développements »

À déclaré mardi Yves Guillaume, le directeur d’EADS Inde

REUTERS 6 février 2007.


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RESUME

Dans un monde qui se développe rapidement, l'entreprise est appelée davantage à intégrer

plus de facteurs qualitatifs et de rentabilités dans ses décisions en particulier la décision

d'investissement qui est la décision la plus importante pour la survie de l'entreprise.

L'univers de la rentabilité est un élément clef des entreprises. Il n'est guère visible au premier

abord, en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion

standardisées à l'échelle de la planète. Plus l'internationalisation devient réalité, plus il est

clair que les grands groupes multinationaux sont amenés à produire moins chère.

Ce travail de recherche est focalisé sur l’entreprenariat offshore qui inclut la décision

d'investissement dans ses dimensions bas coût et sur la contribution de ces dernières dans

la limitation de la rationalité du décideur en corrélation avec la dimension interculturelle et de

qualité. L'objectif essentiel est donc d’identifier les clefs facteurs de succès pour ce type

d’entreprenariat. L’entrepreneur qui est le décideur principal dans l'entreprise, ne se limite

jamais à un technicien des critères mathématiques financiers de la décision

d'investissement. Il prend souvent ses décisions selon des représentations subjectives de la

réalité.

Mots clés : LCC, Low cost country, spin off, spin offshore, essaimage, outsourcing,

offshoring, pays émergent, nouveaux pays industrialisé, entreprenariat,

Entrepreneurship…


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PLAN DU MEMOIRE

Préface

Introduction générale

1. Individuel

1.1 Courage

2. Organisationnel

2.1 Contrat

2.2 Culture du pays offshore

2.3 Intégration des équipes

3 Environnemental

3.1 Relation Diplomatique et lobbying

3.2 Compréhension du besoin et culture du client en pays développés.

3.3 Position du pays dans la dynamique mondiale

Conclusion

Bibliographie

Annexes


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Préface

hacun connait, ou croit connaitre, les mots « entreprendre » et « offshore » et les

notions qu’ils recouvrent. Mais elles sont tellement larges en champs d’action qu’il

n’est pas facile à mettre sous forme de règles théoriques rigides. L’essentiel de

nos réflexions se font donc sur des histoires vécues, présentant une large variété de défis de

performances, de personnes et d’environnements.

CJe me permets de citer une phrase de Brecht qui dit dans la vie de Galilée :

« La Fonction principale de la science n’est pas d’ouvrir une porte

sur la sagesse infinie, mais de fixer une limité à l’erreur infinie. »

Durant mes expériences en tant qu’entrepreneur, j’ai accumulé différents savoir-faire et

expériences. Il a été très difficile pour moi de les rendre explicites, ce travail sur moi-même

et l’environnement qui m’entoure m’a permis de mieux saisir les enjeux. Lors de mes

recherches, l’approche théorique des ouvrages que j’ai étudiés m’ont permis d’illustrer mon

expérience par des mots et des théories. Leur analyse m’a permis de canaliser l’expérience

ancrée en moi.

En 2005, le projet A400M Aircraft de AIRBUS Military où 9 pays dont l’Allemagne, la France,

l’Espagne, la Grande-Bretagne, la Turquie, la Belgique, le Luxembourg, l'Afrique du Sud et la

Malaisie ont autorité pour travailler sur le projet qui a vu le jour. Attendu depuis 20 ans avec

impatience, le projet a créé chez les sous traitants de l’enthousiasme mais également des

craintes, principalement dues aux annonces faites par AIRBUS concernant sa volonté de

diminuer les coûts de R&D dans des pays Offshores dit aussi : « LCC » (Low Cost Country).

Le problème des coûts de recherche et développement se posait de manière concrète chez

les partenaires sous traitants qui eux avaient des contraintes de comptabilité inflexibles

composées par des charges fixes telles que les salaires et les licences d’exploitations des

logiciels. Mais certains pays arrivent à se démarquer de ce problème tels que l’Espagne

avec CASA, la Malaisie avec CTRM, l’Afrique du sud avec Aerosud et enfin la Turquie avec

TAI. Ces 4 entreprises ont l’avantage d’avoir une main d’œuvre moins chère que les autres

pays membres du projet.


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Cette opportunité, qui nous a été mis en évidence à travers nos relations en Turquie ainsi

que dans le secteur Aéronautique Européen, nous a conduits à la création d’une entreprise

en Turquie dans ce domaine. Après de longues négociations avec certains sous traitants de

premier rang de AIRBUS, nous avons décidé, mes deux frères et moi, de monter cette

entreprise dans l’ingénierie mécanique aéronautique et spatiale et offrant ainsi une solution

offshore en LCC (Low-cost country) (Turquie). Lors de nos négociations nous avons soumis

plusieurs possibilités juridiques afin de trouver le juste milieu. Malgré l’enthousiasme et

l’intérêt que portait le projet, les entreprises en question n’étaient pas très rassurées car au

final tout devait se réaliser avec de l’argent. Ce point crucial, a été leur barrière pour décider

de s’engager dans cette aventure. Pour nous cela était une vraie opportunité, donc nous ne

voulions surtout pas rater cette occasion pour réaliser cette opération ; Alors nous avons

décidé d’être financièrement indépendants et de jouer dans la cour des grands qui eux

parlent en millions de dollars. Un enjeu économique gigantesque car les grands groupes

nous ont soutenus moralement mais certainement pas financièrement, donc, pour démarrer,

nous avons dû vendre nos biens ; appartement et voitures, soit le fruit de 20 ans de travail

sans compter les terrains d’oliviers et de figuiers de notre famille depuis plusieurs

générations.

A la mise en place de notre structure, l’enjeu était de taille autant du point de vu moral que

financier. Nous avons été confrontés à mille et une difficultés diplomatiques, bureaucratiques

et financières, pour l’agrégation et l’autorisation sur les projets militaires auprès des

autorités, la formation des ingénieurs et bien d’autres encore.

Je souhaite donc faire un mémoire sur l’ « entreprenariat offshore » afin de pouvoir

immortaliser mon expérience et de mettre en évidence les clefs facteurs de succès pour ce

type d’action.


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Introduction générale

Définition d’un facteur clef de succès :

Un facteur clé de succès (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément

des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les clients

(utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir faire et/ou un avantage

de coût (actuels ou potentiels dans la chaine de conception, production,

distribution et coordination du produit (ou du service). La maitrise conduit à créer

un avantage concurrentiel. 1

L

ow-cost, un vaste mot à la mode depuis le début du XXI siècle. Ce terme est composé de 2

éléments à savoir : la production (service ou bien) à un bas prix et une qualité équivalente ou

très proche de celle des pays développés. Elle sous-entend un certain nombre de pays NPI

(Nouveaux pays industrialisé) dans lesquels le prix de la main d’œuvre est moins cher. Ces

pays sont communément appelés pays « Offshore », le terme peut être traduit en français

par « à l’étranger » mais cette traduction ne permet pas d’englober la totalité du sens du

phénomène ainsi ce qu’il lui est sous jacent propre aux LCC (Low Cost Country).

Historiquement, au début des années 80, parmi les LCC ; l’Inde a su profiter de l’expansion

du secteur informatique en donnant aux entreprises de ce secteur des solutions

d’externalisation offshore plus connues dans ce milieu tel que « infogérance », à travers sa

population anglophone de plus d’un milliard d’habitants et des universités très développées

dans le secteur informatique (cela représente 80 % des programmes informatiques en 2000)

Puis dans les années 90, l’ouverture de l’internet au grand public et les installations des

lignes numériques (type Numéris pour France Telecom) ont permis aux entreprises qui ont

1 T. ATAMER, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2007.


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une « hotline » (exemple : bancaires et assurances) de déplacer leurs services en Irlande ou

au Maroc grâce à leurs avantages francophones à travers des « Call-Center ».

La démocratisation de l’ADSL et de la fibre optique au début du siècle a participé, d’une

manière exponentielle, au développement de l’offshoring avec l’arrivée de la VoIP (Voice

over Internet Protocole) et des transmissions DATA plus importantes et plus sécurisées.

Depuis 20 ans, le monde de la prestation de service profite pleinement de cette solution. Elle

est le plus souvent la résultante d’une valeur ajoutée intellectuelle assistée par ordinateur.

De nos jours les entreprises optent souvent pour une solution d’outsourcing car le marché

est devenu plus instable et varié. De ce fait, cela leur permet de bénéficier de plus de

flexibilité grâce à une meilleure adaptation de leurs masses salariales. Ajouté à cela des

coûts de revient inférieurs (jusqu'à 10 fois moins cher). Sans oublier l’arrivée d’éventails

d’outils de travail à distance de plus en plus complets qui répondent aussi bien au secteur de

l’assistance téléphonique qu’aux suivis de dossiers contentieux en passant par la réalisation

de pièces mécaniques aéronautiques de pointe.

Aujourd’hui la solution « Low cost » devient complète et se dessine en parallèle de la

globalisation et de la mondialisation. Elle répond à un réel besoin de développement des

entreprises et des pays émergents. De plus les grands groupes s’expriment de manière

transparente à ce sujet, tout est bon pour pouvoir acheter moins cher. Ainsi en 2007 lors de

l’annonce du plan Power 8 d’Airbus avec la réduction de 3000 à 500 sous traitants. En

affichant clairement sa volonté de faire 30 % de l’ingénierie en Low-cost. Longtemps

réservée aux entreprises multinationales, elle devient depuis peu accessible même au petit

PME et PMI.

Mais l’offshoring comme tout investissement a ses avantages mais aussi ses inconvénients.

A ce titre, beaucoup d’entrepreneurs ont investi durant le début des années 2000 dans

l’ingénierie et ont été victimes des imprévus de cette solution dont voici quelques exemples

parmi d’autres : la réglementation juridique, le phénomène interculturel, la barrière de

compréhension et de langue, la qualité de travail, les protocoles et la plateforme de

communication, l’énergie, les lignes télécoms, les licences des logiciels, la qualité des

études du personnel, la formation des ingénieurs et des salariés, l’adaptabilité aux processus


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de travail, le décalage horaire, la fuite du capital technologique, la fuite du savoir-faire, la

logistique et les transports.

Ce sont les prestations à forte valeur intellectuelle demandant un savoir-faire important qui

sont le plus souvent les plus problématiques dans ce type de solution à bas coût. Alors il

nous vient à l’esprit la question suivante : quelles sont les clefs facteurs de succès pour

entreprendre en pays Offshore ?

Depuis plusieurs dizaines d’années maintenant, le secteur de l’informatique illustre

l’offshoring à travers l’infogérance. Les majors de ce domaine ont très souvent leurs entités

dans les pays LCC. Les processus et les méthodes développées dans ce secteur ont permis

à d’autres secteurs de continuer sur leurs traces.

L’un des secteurs actuels est la R&D (Recherche et Développement). Elle est différente en

termes de complexité de processus et de finalité car elle implique une production matérielle.

Dans ce secteur, l’ingénierie mécanique est un domaine technique qui répond a plusieurs

niveaux de difficultés aussi bien CAO (Conception Assisté par Ordinateur) qu’en RDM

(Résistance Des Matériaux) allant de l’analyse d’image technique à la création de pièces en

passant par l’optimisation et l’amélioration technique de pièces ou ensembles et sous-

ensembles de pièces mécaniques. Elle est réalisée à l’aide d’outils informatique telles que

des stations de travail et des programmes spécialisés qui permettait de résoudre des

problèmes très variés aussi bien dans l’automobile que dans l’aérospatial ou la conception

de meuble à l’échelle industrielle.

Parmi les domaines d’activité où elle est présente, l’automobile est la plus importante. Elle

est considérée comme la locomotive pour les problèmes liés à la production et aux

managements. En revanche, pour les problèmes techniques et très complexes, elle est plus

attribuée a l’aéronautique ou l’aérospatial.

L’externalisation des prestations de services a de toute évidence affecté depuis environ 10

ans ce secteur. De nos jours elle est même devenue incontournable du fait de la pression

des grands comptes et de la mondialisation. Nous avons assisté ces dernières années à une

mutation de prestation car à l’origine les prestations d’externalisation étaient limitées à de

petites tâches sans grands apports intellectuels. En revanche, aujourd’hui nous allons vers


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une délégation totale de notre prestation grâce à de meilleures qualités de NTIC, mais aussi

à une pression sur plus d’engagement de la part de sous-traitants en diminuant le travail en

régie au profit du travail en forfait. Cela permet depuis le début du siècle de voir apparaitre

des processus transversaux tels que le BPO, KPO, EPO, ITES… qui sont des manières de

responsabiliser et de mieux contrôler l’externalisation Offshore.

Les entreprises des pays développés cherchent toujours à avoir un meilleur rapport

qualité/prix car de plus en plus soucieuses de la rentabilité poussée par la demande du

marché.

Actuellement le monde prend une dynamique très différente, totalement inconnue

jusqu’alors. Un nouveau modèle économique se trace à travers les mouvements et les

restructurations des entreprises.

Les NPI ont su durant les 30 dernières années investir dans l’éducation à travers des

universités et une industrialisation spécialisée par secteur d’activité.

Jusqu'à maintenant les entreprises des pays développés étaient limitées dans leur

développement international du fait du manque d’infrastructures (routes, slot aériennes,

ferroviaires, maritimes…) et le manque de NTIC dans les pays NPI.

La globalisation prend de plus en plus d’envergure car depuis 40 ans toutes ces barrières à

l’entrée se sont effondrées avec la progression de l’aérien (aujourd’hui le prix est devenu très

accessible, le nombre de villes desservies ainsi que la fréquence des vols ont augmenté de

manière impressionnante. De surcroît, l’ouverture de la communication comme Internet qui

multiplie par 3 chaque année son nombre d’utilisateurs engendre l’arrivée de nouveaux

supports comme la fibre optique ou les transmissions par satellite. Cela facilite le

déplacement du travail, du capital humain, intellectuel et financier.

Cette globalisation économique laisse apparaître des développements de zones

économiques des Low Cost Country, qui prennent place dans la diffusion du libéralisme

économique à travers une ouverture politico-économique. Par conséquent, ceci entraîne

l’intégration progressive de marchés qui deviennent dès lors très réactifs à l’arrivée de

nouveaux acteurs. Ce potentiel économique crée des espaces économiques plus


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homogènes, mais aussi fait croître la concurrence et développe en parallèle de nouveaux

marchés. C’est donc dans ce cadre là qu’apparaît l’ouverture d’entreprises à l’international.

Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture internationale de l’entreprise.

Dans cette nébuleuse, tout ceci a un effet cumulatif. On voit apparaître des taux de

progression des PIB (%) à deux chiffres et l’arrivée de capitaux en masse. Une synergie se

met en place dès lors de la rencontre de ces phénomènes qui continuent à se développer.

Jusqu'à nos jours, se déplacer d’un point à l’autre est un réel problème, mais depuis la

démocratisation des compagnies aériennes et de l’internet il n’y a plus de limites d’espace

(Paris/Bangalore : 5 heures en avion alors que l’information circule elle en temps réel à

travers le monde). Ce qui n’empêche plus la création et le développement d’entités

totalement délocalisées.

Il n’est plus rare de voir des situations jusqu'à alors inconnues tel que manager à Paris pour

le compte de clients américains dont la production est faite en Chine et acheminée par une


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entreprise des Emirats Arabes Unie et qui termine sa course en France, en région parisienne

pour une PME local.

L’outsourcing Offshore était pendant longtemps, axé sur des prestations dont l’activité

représentait de petites valeurs ajoutées tel que les Call center, les Hotlines ou les

traitements de texte. Mais les prestataires ont su prendre la confiance des pays développés

par leur qualité de travail mais aussi dans certains cas avec l’aide de pression commerciale

et gouvernementale (centrale nucléaire chinoise, A380), de ce fait on voit de plus en plus de

prestations à fortes valeurs ajoutées s’externaliser.

Aujourd’hui, les entreprises occidentales veulent profiter des avantages que présente

l’« Outsourcing Offshore », sans pour autant subir les inconvénients qu’elle comporte. Une

solution alternative pour accéder à ces opportunités réside dans la « délocalisation

offshore » mais elle est souvent très onéreuse et ne comporte pas pour autant moins

d’inconvénients si ça en est plus.

L’ « essaimage Offshore » est une nouvelle solution dont voici une représentation :

Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore

L’essaimage stratégique entrepreneurial est un terme qui a vu le jour par l’instauration de la

loi du 3 janvier 1984 et renforcé par la Loi d'Initiative Economique du 1er août 2003 de

Renaud Dutreil. L'essaimage est dans son sens premier un phénomène observé dans les


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ruches d'abeilles, quand une partie des abeilles quitte la ruche avec une reine (l'essaim)

pour former une nouvelle colonie. L’Entreprenariat Offshore est une forme d’essaimage

stratégique entrepreneurial mis dans un environnement LCC. Voici une définition que nous

proposons afin de mieux comprendre ce phénomène.

Définition de Spin-Offshore :

L’entreprenariat Offshore repose sur la volonté de réussite et sur une réelle

cohésion des parties à travers l’entreprenariat. Sa mise en œuvre se réalise

dans le cadre d'une politique visant à optimiser une prestation de service ou de

biens, réaliser un transfert de technologie ou de savoir faire dans une zone

Offshore d’un nouveau pays industrialisé.

Il faut comprendre que l’essaimage est de l’entreprenariat seulement, il a tout un

environnement propice au développement de l’activité. Cet environnement est le contrat

avec l’entreprise en pays développés, les partenaires (locaux et international…) et les

contrats avec les futurs clients. Nous pouvons représenter cette typologie de la manière

suivante :


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Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique

L’entreprenariat offshore s’oriente autour d’une personne – ou des personnes – qui a pour

mission de mettre en place l’activité de cette future entreprise dans un nouvel environnement

économique. Il en va naturellement que les caractéristiques individuelles de cet

entrepreneur joue un rôle décisif dans cette action qui a pour critère principal l’individu lui-

même. Puis l’aspect organisationnel qu’il mettra en place. Enfin l’aspect environnemental

dans lequel il évoluera.


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1.Individuel

1.1 LE COURAGE

« Le courage est l'effet d'une très grande peur. De fait, quand nous

avons une grande peur de mourir, nous nous laissons

courageusement couper une jambe. »

Ferdinando (abbé) Galiani (1728 – 1787)

Courage ; Définition : Fermeté de cœur, force d'âme qui se manifestent dans des

situations difficiles obligeant à une décision ; un choix.

Si innover et entreprendre ne sont pas les même gestes, le second n’est jamais qu’une

forme plus complète et plus aboutie du premier. Tout acte d’innovation, exigera de proposer

du nouveau, de défendre ses idées, de convaincre autrui de leurs pertinences, d’accepter de

faire ses preuves sans assurance du résultat.

Entreprendre exige d’accepter un savoir fragmenté, moyennement précis, et de décider avec

un savoir imparfait.

Les créatifs portent toujours en eux une partie de rébellion et de désordre. Innover et

entreprendre ne s’apprennent pas dans des ambiances feutrées, assoupies et rangées.

Pierre TAPIE annonce comme premier point, parmi les éléments qui déterminent la décision

et la réussite, le courage. Cette qualité peut aussi être développée, par le sport, par la

confrontation à des situations surprenantes ; la découverte de situations humaines difficiles

peut être aussi un lieu du développement du COURAGE, parce que l’on rencontre des

personnes courageuses et étonnantes, et que l’on prend mieux conscience de sa chance.2

2 TAPIE P., L’art de l’innovation, Paris, 2007.


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http://www.lescitations.net/citations/auteurs/Ferdinando_(abb%C3%A9)_Galiani.html


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Quatre qualités détermineront la réussite d’entreprendre :

- La puissance de travail

- La ténacité

- La capacité à la dynamique collective

- La qualité de l’intégration externe du créatif-entrepreneur

Nous pouvons comprendre ce point primordial par la citation suivante de Shen Pao Hsu :

« Si un général n’est pas courageux, il sera incapable de vaincre les hésitations et de former

de grands projets »3

a. Cas : Atalan Makine Ltd – TURQUIE

En 2004, nous étions en pourparler avec des sous-traitants de premier rang de

AIRBUS France avec lesquels nous avions élaboré une collaboration afin de

pouvoir répondre à des solutions d’ingénierie mécanique à bas coût dans le

domaine de l’aéronautique en Turquie. Nous avion pris soin d’établir une « road-

map » et des engagements bilatéraux afin de nous assurer croissance et

prospérité. Malgré tout, nous avions certaines craintes concernant le

développement de l’entreprise car nous étions face à des problèmes divers et

variés tels que :

Historique :

La Turquie a fait parti du « plan Marshall » du 3 avril 1948 au 30 juin 1952 dans

lequel il était stipulé les avantages de quitter le secteur aéronautique et de

s’alimenter en achetant l’ensemble des avions et des pièces détachées aux

Etats-Unis. Cet engagement a très vite fait perdre les progrès et le savoir-faire

acquis dans ce secteur, En particulier les efforts mis en place par Nuri Demirag

qui avait en 1917 développé l’avionique turque et vendu des avions aux

hollandais. Dés 1950, après cet accord du général George Marshall, cette usine

3 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 7


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http://fr.wikipedia.org/wiki/George_Marshall_(g%C3%A9n%C3%A9ral)


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d’avion a été transformée en usine à tracteur. Depuis cette date les services

d’achat militaire et leurs partenaires américains ont développé des relations

commerciales très fortes et alimenté également différentes relations afin de

préserver la pérennité de leurs collaborations et en limitant le développement du

secteur aéronautique au niveau national.

Nous avons dû affronter cette bureaucratie encrée depuis 50 ans. Cette

remise en jeu des cartes a été une phase très délicate.

Géographique :

La deuxième guerre du golf n’était pas à notre avantage. La Turquie est un pays

frontalier à l’IRAK, ainsi que membre de l’OTAN. Sans oublier que la Turquie est

un pays au centre du moyen orient, qui connait de nombreux conflits tels que les

conflits israélo-palestiniens et israélo-syriens. Mais aussi frontalier avec l’Iran et

les Balkans avec les conflits serbo-croates et le conflit gréco-turc à cause de l’île

de Chypre.

Cette situation à double tranchants, ne rassurait pas les divers investisseurs et

clients potentiels.

AIRBUS :

La situation économique d’AIRBUS n’était pas meilleure, car en 2004 elle a

connu la chute de ses titres en bourse, une restructuration avec l’arrivée de

Monsieur Gallois, des conflits internes de EADS, l’affaire Lagardère aux

tribunaux ainsi qu’une dévalorisation de l’euro face au dollar.

C’est dans ces conditions que le choix d’investir a dû être pris. Les conditions

environnementales propres au business n’étaient pas très claires et personne ne

pouvait savoir ce qui allait se passer réellement.

Face à ces situations une décision devait être prise : investir dans ce projet ou

non. Malgré tout, nous voyions en ce projet une énorme opportunité pour nous,

car les difficultés primaires contraignent les entreprises à faire des choix afin de

pouvoir sortir de cette crise. Cette aubaine était le moment ou jamais d’investir


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dans ce projet. Ce qui était sûr, c’est que nous croyions à notre affaire, en son

potentiel ainsi qu’à notre partenaire.

Apres trois ans d’activité, en 2008 nous nous placions parmi les 3 plus

importantes entreprises dans le domaine de l’aéronautique turque et nous

détenions un carnet de commande d’environ 5 millions d’euros.

Au Japon, le courage (勇 - Yu en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Il

désigne la capacité d'endurer sans faire défaut, par exemple, affronter ses peurs. Il se

comprend comme vertu, de celui qui affronte le danger ou supporte la douleur.

Lorsqu’on s’apprête à réaliser quelque chose ou prendre une décision un certain courage est

nécessaire face aux risques « Il faut commencer par le commencement. Et le

commencement de tout est le courage ». (Vladimir Jankélévitch).

Tout au long de l’histoire de l’humanité, particulièrement dans les mythes de la mythologie

grecque, le courage des personnages est mis en avant face à des situations extrêmement

difficiles afin d’illustrer la capacité et la force des hommes à pouvoir réaliser une chose sur la

seule volonté de faire et sur la détermination que l’on y attache.4

De nos jours, les guerrières et demi-dieux ont pris d’autres titres illustrés dans un contexte

d’entreprise. Orchestrer par une science commune qui est appelée « le management ».

Dans laquelle il existe cette notion de courage appelée aussi l’initiative soutenue. Pour

mettre en avant ce comportement implicite, non mesurable et à la fois si réel dans la vie de

tous les jours. Autrement dit « l’homme courageux pense par lui-même, pour lui-même Il

raisonne en toute indépendance sous l’assaut des opinions contradictoires. Il a des valeurs

claires et solides dont il est fier et qui le réconfortent sous la pression du stress. Il a

confiance – en lui-même, en sa famille, en son organisation, en ses idéaux, en sa

profession. »5 Dans cette ouvrage le management est articulé à travers 4 axes : vision,

réalité, éthique et courage. Dans ce dernier, l’autre met en avant cette axe en grâce à une

multitude d’explications sous jacente et dit : « reconnaissez-le, le courage est le moteur de

4 SMOES E., Le Courage, AUTREMENT, Février 1992.5 KOSTESTENBAUM P., LES QUATRE VERITES DU MANAGEMENT, InterEditions, 1993.


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l’action ». Cette capacité représente alors une qualité essentielle des leaders. Il faut aussi

savoir faire face au risque dans l’incertitude.

b. Cas : SS2I en IDF

En 2000, une SS2I dans le domaine de l’ingénierie mécanique en Ile de France

qui avait environ 50 ingénieurs commençait à sentir les difficultés du marché

dues à la concurrence des pays émergents. Dans lesquelles, le chef d’entreprise

voyait une menace mais également un potentiel, dont il voulait bénéficier.

De ce fait il prévoit d’ouvrir une filiale dans un pays à bas coût afin de pouvoir

proposer de meilleurs prix mais surtout avoir une meilleure marge commerciale

et profiter de l’évolution économique du pays dans lequel il allait s’installer. Alors,

il commence à rechercher la perle rare, avec des voyages dans différents pays

comme l’Inde, la Turquie et d’autres encore.

Cet entrepreneur était d’un naturel très prévoyant à vouloir tout contrôler et

vérifier le moindre risque qu’un investissement pouvait avoir. Dans cette optique,

il a fait beaucoup d’analyses de marché, d’études et de préparations de projet. A

chaque fois il voyait toujours le risque trop important et n’a jamais osé totalement

faire le pas en s’engageant réellement et en prenant les risques nécessaires ;

malgré qu’il ait eu le déclic et détecté les opportunités de certaines affaires

confirmées par la réussite d’entreprises concurrentes à la sienne qui aujourd’hui

ont multiplié par 2 voir 3 leur taille et chiffre d’affaire.

Ce manque de courage, au bout de huit ans, a fait qu’il n’a toujours pas utilisé

cette opportunité des pays émergents et que le marché est devenu de plus en

plus difficile. Actuellement cette entreprise ne compte plus que 10 ingénieurs

actifs et son activité est menacée de fermeture.

JOHN FITZGERALD KENNEDY, a écrit un livre avant d’être élu président des Etats Unis

dans lequel il explique l’impact du courage, sans quoi rien ne serait possible, d’autant plus


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pour pouvoir faire face a toutes les difficultés autocratiques et politiques de l’élection

présidentielle. 6JEAN FRANCOIS DENIAU qui a été une figure emblématique de la vie

politique française a également écrit un livre à ce sujet dans lequel il met en évidence les

situations qu’il a pu rencontrer à travers les relations diplomatiques dans les différentes

régions du monde, l’intitulant « histoire de courage ». 7

Nous pouvons ainsi voir l’influence du courage dans les actions qui ont marqué l’histoire du

monde et illustré par les grands hommes depuis la mythologie grecque. En somme personne

n’a jamais mis en doute les résultantes directes de l’impact du courage sur la capacité et la

détermination de l’homme à entreprendre.

Un leader prend des décisions, sans avoir pu peser en détails leurs conséquences ni

collecter toutes les informations souhaitées, ce qui est difficile mais surtout indispensable.

Entre autre c’est être capable d’initiatives risquées et oser agir dans ce sens. Alors si un

dirigeant fixe son esprit sur l’objectivité, la créativité et l’efficacité, il peut consolider son

courage.

6 KENNEDY JF, Le courage en politique, Gonthier, 19647 DENIAU J F, Histoire de courage, Plon, 2000.


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2.Organisationnel

2.1 CONTRAT ET FINANCEMENT

« Les gens meurent, mais les écrits restent. (Quand on passe un

Contrat, l'écrit reste) »

Proverbe Arabe

Contrat ; Définition : Un contrat se définit comme une convention formelle ou

informelle, passée entre deux parties, ayant pour objet l'établissement d'obligations à

la charge ou au bénéfice de chacune de ces parties.

Il est souvent mis en avant que le contrat est l’élément clef pour une entreprise. Car elle

signifie en effet une pérennité dans le temps, une garantie financière et l’assurance de

pouvoir avoir une croissance. Il implique l’un des aspects les plus importants pour la vie

d’une entreprise : les financements. Cet aspect permet d’assurer des entrées régulières et

de rassurer naturellement les banquiers ainsi que les actionnaires. Elle permet d’établir

également des scénarios et des business plans par rapport au marché potentiel avenir. Il

apporte aussi une certaine crédibilité auprès des différents actionnaires et financeurs, qui

seront mis en confiance pour travailler en toute sécurité dans la limite de leurs critères. Et

comme le disait mon professeur en finance : « les banquiers ont une règle d’or ; ils achètent

à 3%, vendent à 6% et à 9 heures ils sont au golf. » en résumé ils prennent beaucoup de

précaution avant d’investir dans une affaire. D’autant plus si l’entreprise est jeune, avec peu

d’apport numéraire ou en nature.

Dans un contexte international, les règles de jeux changent car le contrat devient plus

critique. Il est rédigé selon les différentes conventions de chaque pays qu’elle implique ; en

relation avec les protocoles internationaux bilatéraux, avec d’autres éventuelles parties selon

l’activité (par exemple ministère de la défense, avion civil….). Dire qu’un contrat est

international, c’est mettre l’accent sur les particularités qui résultent de ses caractères

hétérogènes (M. Wilhelm Wengler) découlant du fait qu’il se trouve dans la mouvance de


22

http://fr.wikipedia.org/wiki/Obligation_(droit)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Partie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Convention


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plusieurs systèmes juridiques. Il est probable que certains contrats internationaux échappent

à tout système juridique.8

Nous pouvons regrouper les contrats en 3 principaux types :

- classique : contrat de courte durée, soumis à une concurrence, non stratégique

- néoclassique : contrat de moyenne ou longue durée, formalisé, détaillé, nombre de

clauses

- relationnel : contrat de long durée, peu formalisé, peu complexe

Voici ci-dessous une répartition des contrats par type :

Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.

Concernant les contrats, nous pouvons extrapoler 3 principales obligations qui forment les

fondements des contrats ; résumés dans le tableau ci-dessous :

8 JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998.


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Obligations

opérationnelles

Opérations

financières

Obligations juridiques

Objet du contrat

Nature des prestations

Transfert des hommes et

du matériel

Réversibilité

Comité technique

Exécution des

prestations

Contrôle et audit

Durée du contrat

Mode

d’établissement du

prix des prestations

Mode de révision du

prix

Mode de facturation

et de paiement

Propriété de

l’information traitée

Régime de

responsabilité

Force majeure

Résiliation du contrat

Personnel

Assurances

Cession du contrat

Procédures amiables

Attribution de

compétence

Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation.

Les obligations opérationnelles, financières et juridiques lient les diverses parties signataires

du contrat, impliquant très souvent pour les uns, des obligations de résultats et pour d’autres

des obligations de paiement. Le contrat implique donc naturellement deux parties ; plus ces

parties sont liées entre elles par des relations commerciales, financières ou bureaucratiques,

plus le lien sera fort et donc au maximum assuré pour qu’il perdure dans le temps. Par

exemple les liaisons entre filiales stratégiques et maison mère, les liaisons entre les

entreprises privées et publiques et bien d’autres exemples encore. Ces liaisons sont pour

beaucoup d’organismes financiers une garantie que l’entreprise sera viable et donc pourra

assurer des remboursements réguliers à hauteur de son business plan. Donc la longévité est

une donnée qui peut être influencée par des facteurs dont voici la liste :


24

Source : Bruté de Rémur (1994)


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Facteurs favorisant la réduction de la

durée du contrat

Facteurs favorisant l’allongement de la

durée du contrat

Relation perçue comme non stratégique

Activités externalisées éloignées du « cœur

de métier »

Forte incertitude entourant l’opération

Pas de transfert d’actifs spécifiques vers le

prestataire.

Opération nécessitant de faibles

investissements de la part du prestataire

Relation perçue comme stratégique

Activités externalisées proches du « cœur de

métier »

Faible incertitude entourant l’opération

Transfert d’actifs spécifiques vers le

prestataire

Opération nécessitant des investissements

importants de la part du prestataire.

Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat

Ces facteurs favorisent la réduction ou l’allongement de la durée du contrat et permettant en

tout évidence une solidité sur la période. Les organismes financiers y sont très favorables

face à ces éléments lors de la constitution d’un dossier de financement ou de crédit et cela

est d’autant plus vrai pour un entrepreneur en création d’entreprise. L’entrepreneur a très

souvent des capacités de financement limitées. Par exemple dans certaines NPI, les

banques exigent pour tout type de crédit une hypothèque immobilière, ce qui n’est pas en

soit une faute, à savoir qu’un entrepreneur à l’étranger n’a pas forcément de bien

immobilier ; donc même si il arrive à trouver un garant pour son projet les banques se

garantissent leurs prêts dans ces pays de la manière suivante : un bien qui vaut 1 000 000$

sera estimé a 500 000$ par la banque, elle vous présentera une possibilité de financement à

hauteur de 70 % de l’estimation. Soit 350 000$. En somme, un bien d’une valeur de

1 000 000$ vous permettra d’avoir une garantie d’environ 350 000$. Sans pour autant

généraliser, je souhaite ici vous démontrer que les financements dans les pays « offshore »

ne sont pas évidents lorsque l’on vient de l’étranger. Il existe des exceptions au cas, pour

qu’une entreprise de grande taille soit garante pour la nouvelle structure pour réconforter les

banquiers.


25

Source : d’après Greaver (1998).


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Afin de vous illustrer ces éléments, nous allons vous exposer le cas suivant :

a. Cas A.S.

Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise AS qui est

une entreprise d’ingénierie comptant plus de 9500 ingénieurs principalement en

France et dans 19 pays du monde. Depuis 5 ans elle accélère son implantation

vers les pays dit « NPI », comme le Maroc, la Roumanie ou l’Inde du fait de la

stratégie globale de la concurrence.

Les nouveaux pays industrialisés ont investi massivement durant ces 20

dernières années dans l’éducation et les infrastructures. Ils se procurent ainsi

des prestations de services de qualité et à bas coût. De plus des pays comme

l’Inde comptent plus de 1,4 milliards d’habitants ainsi qu’un nombre d’ingénieurs

au prorata de cette population.

Grace à sa taille énorme et à son poids économique AS a un réseau relationnel

et une capacité de financement qui lui permet de manœuvrer facilement. Elle

produit elle-même les contrats destinés pour ces filiales à l’étranger, leur assure

une forte croissance et leur permet d’avoir des financements et des garanties de

payement privilégiées.

Ces facteurs permettent aux entités filiales de ne pas craindre des perturbations

environnementales. Par conséquent ils connaissent des taux de croissance

inégaux par des entrepreneurs individuels qui dépendent de leur propre effort.

Comme vu précédemment nous avons pu constater que le contrat et les financements sont

des éléments clef de la réussite.

Ce qui est moins évident, ce sont les coûts cachés qui n’apparaissent pas dans le contrat.

Un partenariat induit automatiquement les coûts ; certains sont visibles tel que l’aspect des

voyages, le personnel mobilisé, les locaux, les frais d’avocats et de notaires etc. et d’autres


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sont moins visibles et peuvent fausser l’estimation primaire du coût de revient global du

partenariat, dont une représentation des coûts cachés de l’externalisation9 ci-dessous :

.

Figure 2.1.2 : Les coûts cachés de l’externalisation

Ces coûts sont très souvent négligés ce qui en somme, génère des problèmes pour les

entreprises. Elles sont parfois amenées à ne plus faire de marge, voir travailler à perte sans

en comprendre les causes et les raisons. Dans la majeure partie des cas les entreprises

margent suffisamment pour pouvoir amortir ces coûts invisibles.

Néanmoins, il ne faut pas oublier que le contrat n’est viable que dans un environnement

prospère qui inclut que les deux parties peuvent en tout état de cause assurer les

engagements mutuels du contrat. Car il arrive que dans certains environnements

économiques de crise, que l’une des parties ne peut plus assurer les engagements qu’elle a

pris. Dans ce cas les règles du contrat ne sont plus respectées. Donc le contrat ne sert plus

à rien car il ne constitue plus une source financière. Même si l’entreprise a plein droit sur le

contrat, le temps n’est pas aux querelles et procédures juridiques mais aux alternatives

possibles. Dans ce type de situation, l’entreprise partenaire doit alors faire preuve

d’imagination, de détermination et de convictions pour trouver de nouvelles solutions aux

problèmes qu’elle se pose. Car il faut imaginer qu’elle s’est également engagée auprès

9 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.


27


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d’autres parties comme les salariés et les organismes de crédit ou d’Etat, les banques et

d’autres encore dont elle ne peut plus se défaire.

Initialement le contrat qu’elle a signé avec l’entreprise partenaire devait lui assurer une

évolution constante et s’aligner plus ou moins sur le scenario qu’elle avait établie

auparavant, ainsi que suivre la stratégie d’entreprise établie correspondant au business plan.

Cette situation correspond identiquement à celle d’une maison en construction qui est

détruite par une catastrophe naturelle. Dans cette situation vous imaginez l’effort fait par le

propriétaire pour que la catastrophe ne détruise pas sa maison ; il cherchera mille et une

solutions pour vaincre cette situation difficile.

Afin de vous illustrez cette situation, nous allons vous exposer le cas suivant :

b. Cas : Atalan Makine et CT

Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise CT. Lors de

sa constitution Atalan Makine Ltd, nous avions au préalable signé un contrat

avec CT (qui est un des sous traitant de premier rang de AIRBUS), ce contrat

consiste en un engagement bilatérale qui assure d’une part un nombre d’heures

de travail et de taux d’augmentation de charge de travail annuel ainsi que des

facilités d’encaissements pour la facturation. Et d’autre part, des tarifs

préférentiels, et une priorité sur les charges de travail. Nous avons établie un

« Road Map » étalé sur une période de 1 an, dans lequel Atalan Makine serait en

activité dans les 4 prochains mois. Afin d’assurer une mise en œuvre sous

contrôle, nous avons respecté les étapes ci-dessous, depuis l’opportunité à la

mise en place.


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Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT.

Durant ces différentes phases nous avons travaillé dans une collaboration

fusionnelle dans une vraie synergie, jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle

c'est-à-dire 4 mois après le top.

Lors de la mise en place de la structure, en parallèle à cela, AIRBUS a connu de

graves problèmes ce qui a affecté tous les carnets de commande de leurs sous-

traitants ainsi que toute la sous-chaine de production, de plus les nouveaux

projets prenaient d’énormes retards et ne voyaient pas le jour, ainsi que la

signature des contrats.

L’impact de cette situation ne s’est pas fait attendre. Au bout de quelques

semaines les inter-contrats des effectifs des sous-traitants mis à disposition chez


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AIRBUS se sont accumulés de manière vertigineuse mais également chez CT,

pour sa part cela représentait 40 % de ses effectifs.

Suite à cela, le contrat engagé avec Atalan Makine n’a pas pu être respecté.

Cette situation inattendue, a mis en péril l’entreprise Atalan Makine qui était en

plein élan de croissance. Coupée de ce souffle, elle a dû faire preuve

d’imagination et de ruse afin de pouvoir perdurer en attendant le retour d’un

marché plus prometteur.

En définitif, nous pouvons dire que le contrat est un élément fondamental pour la réalisation

d’un projet, d’autant plus important à l’étranger car nous sommes plongés le plus souvent

dans un nouvel environnement sous tous ses aspects. En d’autres termes, la garantie

fondamentale du bon déroulement de l’entreprenariat offshore est en toute évidence un bon

contrat ficelé. In fine même si on sait qu’il n’est pas en lui-même une assurance financière,

du fait de l’envergure Internationale et de la bonne volonté des parties, il permet de réaliser

des estimations et des stratégies.

Ceci étant, les financements vont de paire avec le contrat dans la majorité des cas. Elles

sont à elles seules l’élément de survie de l’entreprise, et ce n’est pas pour rien que l’on dit :

« l’argent est le nerf de la guerre ». Mais ce qui est le plus important n’est pas d’avoir des

financements mais assurer au plus tôt son autofinancement et éviter les situations mono-

client.

Il faut tout de même ne pas foncer tête baissée, car nous ne sommes jamais à l’abri d’une

tempête. Il est préférable d’avoir très rapidement d’autres alternatives pour assurer la

longévité de l’entreprise. Mais si les clauses du contrat nous empêchent de travailler avec

d’autres entreprises, alors en situation de mono-client il faut préparer intensément la fin de

votre contrat pour ne pas être à découvert et prévoir un fond de roulement de moyenne

durée afin de pouvoir assurer un changement de stratégie en cours de route. Enfin,

idéalement avoir des banques et des financiers qui vous suivent dans votre projet type

(Business Angel, Capital risque, LBO…).


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2.2 LA CULTURE DU PAYS OFFSHORE

« La valeur de la culture tient à l'influence qu'elle exerce sur le

caractère. Elle est inutile à moins qu'elle ne l'ennoblisse et l'affirme.

Elle doit servir la vie. Son objectif n'est pas la beauté mais la

bonté. »

Somerset Maugham (1874 – 1965)

Culture ; Définition : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme

l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui

caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les

lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de

valeurs, les traditions et les croyances. » UNESCO

Chaque peuple dans le monde a sa propre histoire, culture et repères, ce qui fait la

particularité et la beauté de ces derniers. Personne ne détient la culture ultime donc

lorsqu’une entreprise doit s’implanter dans un pays, elle doit considérer la culture du pays. A

titre d’exemple un indien bouge la tête de gauche à droite pour dire « oui », un Japonais ne

sais pas dire « non », un arabe a besoin de négocier et prendre le temps d’une décision.

Les processus culturels de conditionnement et de catégorisation influent sur nos modes

d’actions et notre vision de l’étranger. Ces processus sont pour la plupart inconscients et

profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.

L’environnement culturel détermine les objectifs d’une entreprise, d’une nation à travers son

leader. De ce fait, le concept de négociation et de relation interpersonnel, le type de

persuasion, les critères de confiance, le caractère formel ou informel, l’importance du temps,

la prise de décision et la forme de l’accord sont les principaux critères qui caractérisent la


31

http://fr.wikipedia.org/wiki/Croyance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8mes_de_valeurs

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8mes_de_valeurs

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%8Atre_humain

http://fr.wikipedia.org/wiki/Droits_fondamentaux

http://fr.wikipedia.org/wiki/Modes_de_vie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Litt%C3%A9rature

http://fr.wikipedia.org/wiki/Arts

http://fr.wikipedia.org/wiki/Spirituel

http://www.lescitations.net/citations/auteurs/Somerset_Maugham.html


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relation interculturelle. Elles sont d’autant plus différentes dans leurs processus au Japon,

aux USA ou au Moyen orient.

Le « GLOBE Research Program »10 est un programme qui comprend l’Egypte, le Koweït, le

Maroc, le Qatar et la Turquie consistant à analyser le leadership et l’aspect interculturel des

hommes d’affaires. Dans celui-ci le Docteur Hayat Kabasakal et le Docteur Musaffer Bodur

de l’Université de Bogazici d’Istanbul expliquent la complexité du cas de la Turquie car il

implique et imbrique plusieurs facteurs indissociables propres à ce pays. Dans lequel

l’aspect historique et politique intervient mais aussi les performances de l’orientation globale,

le collectivisme à travers les différents secteurs d’activité.

a. Cas Atalan Makine

Lors de leur installation en Turquie, les administrateurs d’Atalan Makine, malgré

leur connaissance de la langue et des comportements des individus, se sont

confrontés à une administration, à une mentalité des affaires et à une mentalité

salariale très différente de ce qu’ils imaginaient. Il leur a fallu un certain temps

avant de se faire accepter en tant qu’hommes d’affaires.

A titre d’exemple, lors d’une négociation avec des hommes d’affaires turques,

pour notre part, nous avions la mentalité suivante :

« Comment pourrions nous travailler de manière performante et pérenne ? ».

En revanche en ce qui les concerne suite à différents échanges avec des amis

sur place, leur approche était différente de la notre, elle s’exprimait plutôt ainsi :

« Jusqu'à quand pourrai-je faire des profits dans cette affaire avant que cet

opportuniste me double ? ».

Ils comprirent par la suite, que ce type de mentalité était très présent dans les

NPI, principalement dû au fait du développement rapide de l’économie et à cause

10 JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across the

World, Lea, 2007.


32


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de nombreuses opérations opportunistes réalisées par le passé au cours de cette

progression.

Cette réflexion est totalement implicite de part et d’autre, mais clairement

identifiable au bout de quelques réunions lors des négociations avec les hommes

d’affaires dans le pays.

Dans beaucoup de pays, l’histoire a eu un impact comportemental très profond. Il n’est pas

évident pour les habitants de ces pays de pouvoir s’adapter radicalement à un nouveau

mode de vie, nouveau mode de consommation. Comme par exemple les ex-pays

soviétiques. L’impact de l’URSS a rendu les gens de l’Est dépendants de l’état, l’ère

communiste a totalement bouleversé leur mentalité, les rendant ainsi plus conformes aux

dogmes et valeurs de Karl Marx. De fait nous ne pouvions pas attendre des gens de cette

région d’adopter une mentalité capitaliste dans laquelle l’état n’a plus du tout le même rôle.

Le phénomène est similaire dans les pays dans lesquels il y a la présence d’un régime

totalitaire voir dictatorial ; les habitants ont pris une forme d’ « habitude » à ce type de

régime. Nous ne pouvons pas leurs apporter la liberté en 24h et les laisser en se disant qu’ils

sont désormais libres, tel qu’il a été le cas en IRAK avec Saddam Hussein ou en

Afghanistan. Il faut un temps d’adaptation qui s’illustre à travers une transition naturelle par

le peuple lui-même.

b. Cas : PME en Roumanie

Un bureau d’études d’ingénierie mécanique en France a décidé comme de

nombreuses entreprises dans ce domaine d’ouvrir une filiale en Roumanie afin

de bénéficier d’une main d’œuvre bon marché.

Lors de la mise en place de leurs bureaux d’étude, ils décident d’installer une

infrastructure coûteuse mais solide et performante similaire à celle en France,

leurs procédures de travail et de qualité utilisées sont également celles utilisées

dans l’hexagone.


33


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Une des premières choses qu’ils débutent en parallèle à tout cela sont les

recrutements d’ingénieurs et techniciens en dessin technique. Ils reçoivent

massivement des candidatures et font leurs choix de manière très confiante.

Au bout de 6 mois d’activité régulière et de fonctionnement standard, ils sont

stupéfaits de constater que les employés manquent à l’appel en début de mois.

En effet, 60 % des effectifs ne venait plus qu’à partir du dixième jour de chaque

mois. Cette situation ne pouvant durée les administrateurs prévinrent les

employés d’éventuelles sanctions disciplinaires à l’égard de l’absentéisme.

Ceci étant, le phénomène se reproduisit au bout de très peu de temps. Il en

devenu presque cyclique et très régulier en chaque début de mois.

Alors les dirigeants essayèrent de comprendre pour quelles raisons ceci se

produisait, et ils se rendirent compte que le personnel de l’entreprise allait à

chaque fin de mois dépenser son argent jusqu’au 10 du mois suivant, date à

laquelle il n’avait plus d’argent et donc il ressentait le besoin de retravailler

finalement il revenait au travail.

Nous pouvons ici, clairement identifier qu’une domination politique durant de très

longues années dans certains pays du monde, change totalement la mentalité

des gens de manière générale. Leurs reconversions n’est pas une évidence car

leurs comportements et leurs manière de réfléchir sont très profondément ancrés

dans leur personnalité.

En effet, nous avons pu constater le même phénomène lors de la seconde

Guerre du golf : la démocratie qui vient chasser la dictature.

Les LCC sont des zones économiques qui ont leur propre histoire et culture, leurs dogmes et

conceptions de la vie. Ces vingt dernières années ont été pour l’humanité un temps où les

échanges culturels ont pris énormément de valeurs même si certains stéréotypes n’arrivent

pas à s’effacer de l’esprit des populations 11 alors une orientation de poids est décisive pour

11 GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988.


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les entreprises qui souhaitaient investir dans ces pays à bas coût. Dans sa généralité les

entreprises se sont orientées vers des solutions de plus en plus standardisées et globales.

Elles développent un langage commun et un cadre de référence nécessaire pour le bon

déroulement de la communication commune. Mais plutôt que d’imposer un modèle, ce cadre

doit susciter les échanges et la recherche de solutions plus créatives. L’hétérogénéité est

une source de richesses si elle est utilisée dans un cadre approprié. Le Management

interculturel vise à mieux utiliser les différences pour créer une synergie et trouver ainsi des

solutions conviviales. La dynamique mondiale trouve refuge aujourd’hui à ses problèmes

dans une plus grande internationalisation, c'est-à-dire dans une plus grande proximité entre

les ressortissants des différentes nations. « Le monde devient un village. »12. Les mêmes

valeurs et attitudes sont perceptibles dans tout ce village planétaire. Les hommes s’habillent

de la même manière, vivent, travaillent ou ont des loisirs très similaires, écoutent la même

musique et conduisent les même voitures.

12 Dupriez P., Simons S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, De Boeck, 2002.


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2.3 INTÉGRATION DES ÉQUIPES

« L'esprit d'équipe... C'est des mecs qui sont une équipe, ils ont un

esprit ! Alors, ils partagent ! »

Coluche (Michel Gérard Joseph Colucci) (1944 – 1986)

Intégration ; Définition : l'intégration est une démarche pédagogique selon laquelle les

apprenants mobilisent des ressources pour résoudre une situation-problème

complexe (pédagogie de l'intégration)

L’entreprise est avant tout un groupe de personnes qui mettent en contribution leurs savoirs

faire afin de produire des services ou/et produits. Nous pouvons caricaturer cela comme un

château de carte. i. e. un ensemble de cartes qui forment un édifice ; qui par le manque

d’une carte ; l’édifice en question peut se détruire partiellement ou totalement.

Il faut comprendre que les hommes contribuent par leurs savoirs faire, par leurs expériences

et par leurs compétences à faire apparaître une valeur ajoutée. Mais continuent également à

s’enrichir intellectuellement à travers leurs expériences et leurs formations. Le Sun Tzu met

le point sur l’instruction des membres d’une équipe par la parole suivante, Ts’ao dit que :

pour guider le peuple dans la voie droite, il faut l’instruire. 13

Les membres d’une équipe interagissent entre eux, on parle alors de synergie ; le concept

de « synergie » est difficile à cerner, mais il est souvent un point implicite clairement

identifiable par les membres qui composent cette équipe.

On parle également d’adaptation des normes de comportement, elle est un constat suite à la

cohabitation entre les personnes vers un même but, elle crée des habitudes communes (G.

Holfstede), on parle alors dans le cadre de ces valeurs et comportements de

« programmation collective ».

Ces hommes développent donc en parallèle une culture d’entreprise enrichie par cette

mosaïque de compétence conduite par un but commun.

13 Sun Tzu, chapitre I, verset 4


36

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Int%C3%A9gration_(p%C3%A9dagogie)&action=edit

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=partagent

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=esprit

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=equipe

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=mecs

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=equipe

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=esprit


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Cette force est forgée dans le temps à travers des sentiments humains, des expériences

professionnelles ainsi qu’une dynamique de groupe. Cette dynamique de groupe est le fruit

commun d’un groupe d’individu qui s’efforce à devenir une équipe. i. e. une équipe ne se

forme pas sur une équation cartésienne rigide ; elle se forme avec des situations

conflictuelles et compliquées qui impliquent des sentiments, des sensations et des relations

humaines.

L’entrepreneur doit in fine comprendre ces variables qui impliquent des échanges constants

avec ses collaborateurs. Il existe plusieurs types de management selon chaque individu.

Mais elles impliquent deux variantes principales :

- Tendance à l’engagement

- Tendance à la coopération

Dont voici une représentation graphique composée en 5 styles :

Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés

d’engagement et de coopération.

Quelque soit le type de management de l’entrepreneur, il doit faire adhérer ses idées par

l’engagement et la coopération de ses collaborateurs.


37

Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques

Tendance à l’engagement

Tendance à la coopération


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Afin de vous illustrez l’intégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :

a. Cas : Atalan Makine

Atalan Makine a eu dès sa création une politique RH basée sur la fidélisation de

son personnel car lors de son installation en Turquie il y avait très peu

d’ingénieurs spécialisés en aéronautique. De ce fait elle a du prévoir des

formations aux méthodes AIRBUS à Toulouse en France. Chaque salarié coûte

durant la première année environ 40 000€ de frais (formation incluse, donc nous

devions tout faire pour garder nos salariés le plus longtemps possibles).

Nous avions pris soin de prévoir les éventuels disfonctionnements au niveau des

mentalités et méthodes de travail. Pour cela nous avons dû mettre des relations

fraternelles entre l’entreprise et les salariés mais surtout les rallier à une cause,

celle de Nuri Demirag.

Aujourd’hui ce travail a été reconnu auprès des universités techniques et des

universitaires, nous avons ainsi crée une image de marque et d’idéal que nous

retrouvons à travers les lettres de motivation, les dialogues et les forums de

discussion sur internet.

Un salarié d’une entreprise coûte de l’argent pour pouvoir produire de la valeur, mais ceci le

valorise également tout au long de son cursus. C'est-à-dire qu’il prend de la valeur financière

chiffrable. En effet le remplacer coûterait de l’argent, car le temps de son absence coûterait

de l’argent pendant « x » temps puis il faudrait former une nouvelle personne qui coûterait

« y » montant, sans compter le manque de productivité, de la nouvelle personne, pendant le

temps d’intégration de ses fonctions mais aussi pendant son adaptation et son intégration

aux équipes. Il est donc primordial d’intégrer les individus afin d’éviter toutes les pertes que

l’inintégration engendre.

Le marché de l’emploi est dynamique, et les personnes compétentes et professionnelles

sont vite approchées par d’autres entreprises, recruteurs ou chasseurs de tête. Ce critère


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est le talon d’Achille des entreprises à forte valeur ajoutée intellectuelle ou de savoir faire.

Car il en va de la perte de leurs savoir faire, et donc de la viabilité de leur entreprise. Alors si

l’entreprise ne se préoccupe pas de l’intégration de ses salariés cela fera apparaître un

important « turn-over » de leurs équipes, et donc une décrédibilisassions de leurs politiques

RH. De plus elle inscrit une image de marque très mal vue par les potentiels futurs

employés, ce qui complique le recrutement de ces derniers.

Afin de vous illustrez l’inintégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :

b. Cas : Entreprise T.

L’entreprise T. est la plus grosse entreprise dans le domaine aéronautique en

Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des

financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leurs conseil

d’administration est majoritairement composé de militaires gradés. T. n’a jamais

réellement développé sa politique RH en raison de sa position de monopole et

structurelle. Ainsi les ressources humaines sont très limitées. Cette entreprise

compte aujourd’hui environ 100 ingénieurs dont la majeure partie a moins de 5

ans d’ancienneté, les principales raisons de cela sont que les jeunes recrûts

n’ont pas la possibilité de s’épanouir dans leurs travail, le travail qu’on leur

demande est très rébarbatif et leurs règles de travail sont para militaires. Sans

oublier que les formations sont réservées à un petit nombre d’individus

privilégiés. De plus les salariés sont très peu remerciés et reconnus ce qui crée

une atmosphère délicate. C’est pour ces raisons qu’aujourd’hui elle n’arrive pas à

recruter, conserver et intégrer leurs équipes.

L’intégration des équipes est un élément vitale pour la survie d’une entreprise d’autant plus

lorsqu’elle est dans un secteur à forte valeur ajoutée.

Les facteurs de l’intégration interne peuvent être représentés sous cette forme :


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Figure 2.3.2 : Typologie simplifiée de l’intégration interne

Cette typologie de l’intégration met en avant 4 éléments sous 2 axes qui sont

indissociables pour l’individu afin d’intégrer un groupe. Ces éléments ne sont pas

antagonistes mais variables. Chaque personne joue avec un dosage subtil de ces

composantes pour garder un équilibre entre elle et le groupe.

Cette dynamique tend idéalement à aller d’un groupe d’individus qui contribuent chacun

partiellement à une action vers un modèle d’une équipe solidaire, sincère et performante

dont chaque membre est partie prenante dans les projets.

Effectivement il y a différentes phases dans ces évolutions dont voici un graphique :


40

Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques


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Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes

Ce graphique est basé sur deux axes : l’impact sur la performance et l’efficacité de l’équipe.

Nous pouvons y observer les différentes phases d’évolution d’un groupe de personnes vers

une équipe. Un groupe de personnes devient une pseudo-équipe, c’est une phase de

découverte, de mise en référence, puis elle devient une équipe potentielle i.e. elle a mis en

évidence un certain nombre de capacités afin de les mettre en place à travers les membres

qu’elle compose, enfin elle migre rapidement vers une équipe authentique, c'est-à-dire une

« synergie » commune à l’équipe.


41

Equipe authentique

Equipe Haute Perf.

Equipe potentielle

Pseudo-équipe

Groupe de personne

Efficacité de l’équipe

Impa

ct s

ur la

per

form

ance

Sources : KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes hautes performance


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L’entreprenariat Offshore doit prendre en compte l’intégration des équipes à travers des

qualités humaines et techniques car dans la dynamique de l’emploi dans ces pays l’offre est

très souvent supérieure à la demande pour le profil expérimenté. Je me permets de

souligner ceci par une citation de Chang Yu : « Pour peu qu’on traite les gens avec bonté,

justice et équité, et qu’on leur fasse confiance, l’armée aura l’esprit d’équipe et tous seront

heureux de servir leurs chefs. Le livre des Métamorphoses dit : tout à la joie de surmonter

les difficultés, le peuple oublie le danger de la mort. »14

14 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 4


42


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3.Environnemental

3.1 RELATION DIPLOMATIQUE ET LOBBYING

« C'est la Relation qui illumine l'être. »

Gaston Bachelard (1884 – 1962)

Lobbying ; Définition : « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des

interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus

d'élaboration, d'application ou d'interprétation de décisions publiques ou privées » En

français, on suggère lobbysme qui respecte plus les règles d'intégration d'un mot

d'origine étrangère ou des synonymes comme manœuvres de couloirs et

démarchage.

Dans le monde des affaires, le carnet d’adresse compte énormément, car il nous permet de

mettre en évidence les personnes et groupe de personnes qui peuvent susciter un intérêt

commun dans le but que nous souhaitons atteindre. Ce groupe de personnes devient alors

un groupe d’intérêts qui prend forme à travers des dialogues où l’intérêt commun est mis en

évidence. Dans les pays NPI, les relations de ce type sont très importantes car ce sont des

pays qui ce développent très rapidement qui font émerger énormément de projets et

capitaux ce qui intéresse les différents acteurs liés entre eux à travers différents groupes

d’intérêt, ils se transforment en groupe de pression. Face aux pouvoirs des bureaux, il se

constitue ainsi un contre pouvoir des couloirs. C’est le lobbying.

Le lobbying est avant tout une affaire de réseau social qui prend place à travers les « cartes

de visite » des portefeuilles des personnes qui y sont actifs. Il faut donc nouer des alliances

avec divers réseaux. Plus les contacts sont nombreux plus les possibilités d’influence sont

importantes. Pour cela il faut donc jouer de manière collective. Cela permet en l’occurrence

d’accroître la crédibilité grâce à une sphère de contacts influente et d’accroître la


43

http://www.lescitations.net/citations/auteurs/Gaston_Bachelard.html


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représentativité afin d’assimiler l’intérêt général en se présentant en commun. La phase de

recherche d’alliance avec d’autres lobbys va être également le moment privilégié des

échanges de bons procédés, connu sous le nom de « log-rolling » soit « à charge de

revanche », très souvent employé par les américains15. Ces liens sont faits à travers des

intérêts communs souvent dans des domaines précis. Cette synergie met en évidence le

besoin de s’allier pour atteindre leurs buts communs. Cela permet avant tout de détenir

l’information très en amont et de pouvoir préparer une stratégie pour influencer et ainsi en

tirer profit. Et comme le dit Tu Mu : « … Le Grand Duc a dit : celui qui excelle à résoudre les

difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis

triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. ».16

a. Cas : L’entreprise A.M

L’entreprise A.M est une entreprise qui a installé son activité au moyen orient, en

Turquie plus exactement, pour travailler sur un projet militaire appelé A400M

attendu depuis longtemps. Projet dans lequel un cercle fermé de pays prennent

place dont la Turquie.

Le transfert de technologie est toujours un sujet qui porte de nombreuses

problématiques aussi bien administratives, que politiques.

Afin de pouvoir faire un transfert du travail nous devions avoir des autorisations

militaires de plusieurs intermédiaires tels que la France, l’Europe et la Turquie.

Il n’a pas été évident d’externaliser ce travail qui remettait en question beaucoup

de problèmes géopolitiques, en pleine période de guerre irakienne sans compter

le problème nucléaire iranien.

Ils ont du faire bouger beaucoup de relations politiques et faire du lobbying pour

obtenir ces habilitations secret défense par les diverses parties, aussi bien

turques que françaises.

15 FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994.

16 Sun Tzu, Chapitre III, Verset 4


44


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En tout évidence, la Turquie est un pays qui a une politique multidimensionnelle

entre la gouvernance du pays et les militaires qui à cette époque étaient en

opposition idéologique.

Ce qui revient à dire qu’il faut l’accord des deux aussi bien militaire que politique.

Afin de pouvoir faire valider leur agrégation auprès de ces autorités ils ont dû

dépenser beaucoup d’énergie, assurer à travers des relations politiques qu’ils

avaient développées et entretenues depuis une dizaine d’années pour le bon

déroulement de leur habilitation.

A l’origine le mot lobby vient d’une expression du Général Grant, président des Etats-Unis à

la fin du XIXe siècle : après l’incendie qui avait détruit la première Maison Blanche, le

président qui logeait dans l’hôtel se lamentait de la présence de toute personne qui

l’attendait au rez-de-chaussée autrement dit le « lobby » pour tenter de l’influencer.

Le lobbying est le résultat de stratégies et de techniques mises à la lumière par la loi

américaine sur la réforme de l’éthique du 30 novembre 1989 17 qui amende la loi sur l’éthique

et les élus votés aux Etats –Unis en 1978.

Beaucoup de règles du lobbying nous parviennent des Etats-Unis où il a prit sa place dans

les mœurs, et également dans la loi depuis maintenant plus de deux siècles. Leur volonté de

codifier l’influence des lobbyistes s’est étendu par la suite au Canada et jusqu’en Australie.

Voici ci-dessous les règles fondamentales du lobbying aux Etats-Unis.18

17 Ethics Reform Act, 30 november 198918 CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000.


45


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3.1.1. Tableau des règles américaines sur le lobbying.

Le métier de lobbyiste n’est pas reconnu dans notre pays comme un métier à l’instar des

Etats-Unis.


46

Sources : CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et

intégration européenne


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En France, les acteurs ont hésité longtemps. Beaucoup de scrupules, ils se demandaient si

le lobbying n’était pas honteux, immoral. Maintenant que tout le monde le pratique ce n’est

plus un tabou. A l’université de Georgetown, Washington D.C. -équivalent de l’ENA aux US –

le lobbying est enseigné au quotidien aux élèves.

Les liens entre lobbying et argent constituent la « tarte à la crème » de ceux qui abordent le

sujet. Nombreux associent encore à ce mot les pots de vin, les dessous de table et autre

argent noir. Mais ceci existe de manière très forte dans les pays émergents, tel est le cas de

la société Infineon qui a dû assurer des pots de vins pour passer les portes d’entrée. 19 Il

existe bien d’autres voies d’influence que la corruption ; les échanges entre groupe d’intérêt

et représentants des pouvoirs publics sont trop divers et trop complexes pour se régler par

un simple flux financier.

b. Cas : Entreprise G.S. et C.T

Pour des raisons de confidentialité nous allons nommer les entreprises de ce cas

respectivement G.S. et C.T. L’entreprise G.S. est une entreprise d’ingénierie

mécanique, un sous-traitant de AIRBUS, elle fait parti d’un lobby d’hommes

d’affaires comprenant Dassault et A.S, (dont L’entreprise C.T. ne fait pas partie).

CT est une entreprise qui travaille depuis des années pour AIRBUS. CT jouit

d’une relation bien installée jusqu’à maintenant mais elle est un concurrent direct

de G.S. sur les appels d’offres.

Dassault a émis une dizaine de contrats de 5 million d’euros concernant du

travail d’ingénierie de manière cyclique dont C.T. et G.S. étaient en négociation.

Les chargés d’affaires de C.T. ont démarché et proposé une offre de manière

très conventionnelle. En revanche G.S. a préféré jouer de ces relations de lobby

afin d’obtenir les contrats émis par Dassault.

Résultat des comptes, G.S a obtenu 9 contrats sur 10 malgré le fait qu’ils soient

plus chers.

C.T ne comprend toujours pas pourquoi ils n’ont pas pu obtenir plus de contrats

et rejette la faute au chargé d’affaire.

19 La Tribune, 26 Juillet 2005


47


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Les décideurs politiques, les fonctionnaires qui gèrent les dossiers constituent la cible des

lobbyistes. Ainsi, la décision et ceux qui la gèrent se trouvent immergés dans un monde de

pression. Il y a toujours plusieurs groupes d’intérêt sur les mêmes affaires ; leurs influences

s’exercent dans des sens différents, se neutralisent plus ou moins. Il existe aujourd’hui des

méthodes pour convaincre, séduire, créer des images, faire passer des messages très

variés dans un ensemble d’outils techniques employés au quotidien par ces acteurs.

Le lobbyiste représente en effet une arme redoutable, qui, bien utilisée et pratiquée de façon

professionnelle, peut fournir aux entreprises des avantages compétitifs. Pour cela il faut

s’alimenter à travers les différents acteurs influents dans les pays dans lesquels nous

souhaitons prendre place. Car dans de nombreux pays l’expansion rapide de l’économie a

généré d’énormes projets et de capitaux sans forcément être structurés ou administrés par

des personnes qui n’avaient pas connu cela avant. Souvent ils sont influencés par divers

lobby qui souhaitent avoir un poids décisif sur les projets futurs.

Ce travail de terrain demande une grande analyse des dynamiques de groupes, d’empathie

et surtout une force de persuasion importante. Faire adhérer nos intérêts communs aux

différents partenaires et créer ainsi des alliances stratégiques pour mieux profiter de

l’influence des groupes de pressions existants.

Dans la dynamique de la mondialisation, on peut s’attendre à voir dans les années à venir se

recréer certaines formes de partenariats privilégiés sinon exclusifs entre les organes

communautaires et les intérêts représentés20 dans un environnement international.

20 CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, Presses

Universitaires Européennes, 1998.


48


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3.2 LA COMPREHENSION ET L’ADAPTABILITE DE LA CULTURE ET DES

BESOINS DU CLIENT EN PAYS DEVELOPPES

« C'est l'amour de nous-mêmes qui assiste l'amour des autres; c'est

par nos besoins mutuels que nous sommes utiles au genre humain;

c'est l'éternel lien des hommes. »

Voltaire (1840 – 1902)

Besoin ; Définition : En matière économique, dans les systèmes libéraux, les envies

sont souvent sollicitées et transformées en besoins, souvent considérés superflus. En

fait, il s'agit plutôt de création d'une "demande" (laquelle est un besoin solvable),

plutôt que de la satisfaction de ce que certains considèrent un réel "besoin", la

rentabilité pouvant primer sur le souci du service. L'utilisation du mot "besoin" confère

une certaine validité à un but qui serait essentiellement mercantile, tout en minimisant

cet aspect.

Chaque pays, chaque individu, chaque nationalité, chaque famille, chaque entreprise a une

culture différente. De ce fait, cette mosaïque culturelle enrichie un certain esprit et manière

de compréhension lorsqu’elle baigne dans un environnement cosmopolite. On voit apparaitre

une mixité culturelle très riche en variété.

Les relations rapprochées des pays de certaines régions du monde ont développées une

culture commune distincte et particulière. Ils ont leurs propres manières de réflexion et de

compréhension, ils ont même leurs propres blagues. Ceci, dû à leur histoire, leurs

expériences, leurs religions et leurs valeurs profondes e. g. l’Europe a une mentalité

commune, même si les allemands sont différents des français, et autant des italiens, nous

avons une approche européenne qui est clairement distincte de celle des américains, des

asiatiques et des orientaux. De même manière chacune de ces régions est composée

également de différentes mentalités mais toutes portées sur un axe commun.


49

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mercantile

http://fr.wikipedia.org/wiki/Services_(%C3%A9conomie)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Offre_et_demande

http://fr.wikipedia.org/wiki/Lib%C3%A9ralisme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sciences_%C3%A9conomiques

http://www.lescitations.net/citations/auteurs/_Voltaire.html


ManagementEducation

Dans cet environnement confiné à travers ces régions et ces pays il n’est pas évident de

communiquer sans faire d’erreur de compréhension. Il faut connaitre les différents éléments

qui composent ces cultures et au fur et à mesure comprendre leurs mécanismes et les

apprendre.

Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant :

a. Cas Atalan Makine et entreprise F.

L’entreprise F. est une entreprise dans le domaine de l’ingénierie mécanique

général, qui fait appel à des sous-traitants pour des prestations d’ingénierie

mécanique. Durant ces 10 dernières années elle a tenté de travailler avec des

sous-traitants étrangers à bas coût en Inde puis en Roumanie. Malheureusement

ces deux tentatives se sont finalisées par des échecs, principalement dus à des

problèmes de compréhension et d’adaptation à la culture française. A titre

d’exemple, lors d’une demande de modification sur une conception,

l’interlocuteur francophone de chez F. n’était jamais totalement sûr qu’il s’était fait

comprendre auprès de leurs sous-traitants. Lors de notre dialogue avec F., nous

avons compris que le problème était dû à la compréhension de la culture de F.,

ce qui a empêché en toute évidence une adaptation aux circonstances. Les

dirigeants d’Atalan Makine sont d’origine française, donc ils maîtrisent la langue

et la culture. Lors de notre rencontre avec F., nous avions su comprendre, leurs

besoins pour mieux s’adapter à leurs attentes. Car nous proposions une

plateforme de dialogue francophone et des outils de travail similaires aux leurs.

Ce qui pousse en majeure partie les entreprises Occidentales à rechercher un partenaire

pour externaliser une ou plusieurs partie(s) des activités peuvent être regroupées en trois

approches qui sont complémentaires sur le plan stratégique. Dont voici une représentation :


50


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Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisation

Ceci étant, les éléments de l’approche de l’externalisation (l’opportunisme, les besoins, les

risques de ressources et de compétences) sont indissociables pour compréhension et sur la

capacité d’adaptation de la culture des pays développés.

Elle est le fruit d’un travail profond et propre à chaque personne selon ses origines et ses

intérêts pour telle ou telle culture.

On ne peut pas s’initier à une culture comme nous le ferions avec un domaine scientifique.

De ce fait, les opportunistes qui investissent dans des pays de cultures et horizons différents

sont très souvent confrontés à cette réalité qui est au delà des chiffres et des contrats.

Les relations interculturelles sont un domaine qui implique en soit une connaissance des

cultures, une grande capacité d’empathie ainsi qu’une capacité d’adaptation.

Aujourd’hui 70% des sociétés françaises ont recours a l’externalisation contre 90% des

anglo-saxonnes. L’externalisation touche la R&D principalement les grands groupes comme


51

Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004.


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Renault, Thales, Dassault qui confient certains de leurs projet à des ingénieurs prestataires,

salariés de sociétés telles que Altran, Alten ou Assystem.21 Cette activité prend de nouvelles

envergures, et voit même des grands acteurs s’y spécialiser tel que Accenture22, se

spécialise dans le conseil en stratégie d’externalisation.

Certaines entreprises profitent de ces leviers stratégiques pour assurer de la volatilité a leurs

infrastructures comme par exemple chez AIRBUS, le taux de flexibilité correspond au

pourcentage de la charge confiée intra-muros à du personnel extérieur. Il était de 17% en

2004, il est de 27 % en 2006 et continue sa progression sur la même lignée en 2008.

Dans le monde des affaires, il faut prendre en compte que signer un contrat avec un pays

étranger implique tous ces facteurs qui peuvent au cas échéant se retourner en obstacle car

ils deviennent un gouffre financier.

Afin de vous illustrez cette notion, nous allons vous exposer le cas suivant :

b. Cas : L’entreprise T.

L’entreprise T. est la plus importante entreprise dans le domaine aéronautique en

Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des

financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leur conseil

d’administration est représenté majoritairement par des militaires gradés. Durant

40 ans, la concurrence quasi-inexistante dans ce domaine leur donnait le plein

pouvoir sur les appels d’offre du gouvernement, ce qu’il leur permis de grandir

sans grand effort. A partir des années 90, elle a dû s’ouvrir à l’international afin

de pouvoir conquérir de nouveaux marchés. Elle n’avait jusqu'à maintenant

jamais développé de force commerciale, et de préparation à l’international. De ce

fait, sa contribution dans le projet A400M, ainsi que de nombreux projets

européens dans lesquels ils ont pris place, ont été des échecs monumentaux.

Les raisons de leurs échecs sont dues à la différence de mentalité et de

communication avec les clients européens.

21 Mémoire ESSEC, Comment les nouvelles technologies de l’information peuvent-elles faciliter l’externalisation ?, de Fabrice LANDU, 15 Juin 200722 La tribune, 25 mars 2005.


52


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En effet, les cultures du monde sont très diverses et variées mais peuvent être groupées à

travers des régions du monde. Dans un environnement culturel inconnu et différent du nôtre,

il faut prendre les précautions nécessaires pour comprendre et s’adapter aux nouvelles

situations et faire preuve de délicatesse. Pour éviter les différentes situations qui se

compliquent dans le temps, il est préférable au préalable de connaitre la culture du pays et

de la région dans laquelle se trouve le pays développé, soit en y ayant vécu, soit en

s’entourant d’individus qui y ont vécu.

Les pays développés des régions comme l’Europe ou l’Amérique du nord ont des mentalités

propres à elles (surtout les français qui ont une mentalité propre à celle des francophones

très différentes de celle des anglo-saxons). Ces particularités limitent le potentiel d’acteurs

avec qui ils peuvent travailler sans avoir à faire à des problèmes de compréhension. A

contrario, les anglo-saxons ont beaucoup plus d’avance sur le sujet ; avantagés par le

nombre de pays anglophones et la présence de colonies britanniques durant de longues

périodes. C’est ainsi qu’il parait plus naturel à des entreprises indiennes de travailler avec les

entreprises américaines et à des entreprises tunisiennes et marocaines avec les sociétés

françaises.

Afin de mieux comprendre ces facteurs, nous pouvons les représenter dans la modélisation

suivante :


53


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Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien en tant que prestataires de services.

La modélisation est assez commune aux entreprises des pays LCC, qui s’articule autour des

5 facteurs qui sont :

- Demande intérieure (Capacité de l’offre)

- Demande extérieure (La demande du marché mondial)

- L’Intensité de la concurrence (opportunisme des entrepreneurs et entreprises)

- Facteur de production (les avantages de l’offre du LCC)

- Secteurs liés (environnement propice a l’activité : universités et infrastructure)


54

Intensité de la concurrence


Facteur de production

Facteur de production

Demande de l’intérieure

Demande de l’intérieure

Demande de l’extérieure

Demande de l’extérieure

Secteur liésSecteur liés

Main d’œuvre qualifiée

Bas salaires

Maitrise de la langue anglaise

Faibles barrières à l’entrée Plusieurs centaine de PME

Présence des multinationales

Marché en forte croissance

Clientèle exigeanteBon réseau universitaire

Bonnes infrastructuresSource : d’après Kapar et Ramamurti (2001)


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3.3 POSITION DU PAYS DANS LA DYNAMIQUE MONDIALE

« Le droit même de vivre ne nous est donné que si nous

remplissons notre devoir de citoyens du monde. Le nationalisme

n'est pas la plus haute conception. La plus haute conception est la

communauté mondiale. »

Gandhi

Mondialisation ; Définition : Le terme « mondialisation » désigne le développement de

liens d'interdépendances entre hommes, activités humaines et systèmes politiques à

l'échelle du monde. Ce phénomène touche la plupart des domaines avec des effets

et une temporalité propres à chacun. Il évoque aussi parfois les transferts

internationaux de main-d'œuvre ou de connaissances.

Aujourd’hui nous parlons des « industries globales », c'est-à-dire de l’obtention d’un

avantage durable dû essentiellement à la présence dans les principaux pays d’une offre

homogène afin d’optimiser l’efficience de la chaîne de valeur. La compétition dans un pays

dépendant de la compétition se déroule dans d’autres pays. Les économies

d’interconnexions entre les pays sont importantes et les avantages concurrentiels sont, en

grande partie, transférables d’un pays à l’autre. Il faut donc penser à l’industrie comme un

ensemble. Ces caractéristiques font, en effet, qu’une position même très forte dans un seul

pays n’est pas tenable à terme. Dans ces industries, le marché de référence est le

« monde » (qui se résume, de fait, aux 10 ou 20 principaux pays du monde ou au minimum,

le marché de la triade)23.

Dans la dynamique mondiale, les nouveaux pays industrialisés qui, depuis 1960, ont fait une

révolution dans le monde industriel caractérisés par leur développement économique

exponentiel ont pris part chacun dans des secteurs d’activités dans lesquels ils sont devenus

très concurrentiels. Les sociétés des NPI sont en constante évolution grâce à plusieurs

23 Selon l’expression de K. Ohmae et voir chapitre 3.3


55

http://fr.wikipedia.org/wiki/Temps

http://fr.wikipedia.org/wiki/Monde_(univers)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Politique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Homme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Interd%C3%A9pendance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mohandas_Karamchand_Gandhi


ManagementEducation

facteurs à savoir le transfert de technologies des entreprises mondialement connu,

l’accumulation du savoir faire à travers le nombre et la variété des projets de plus en plus

grande pour favoriser le niveau de satisfaction du client. Ci-dessous une représentation de

ces facteurs :

Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires.

Il met également en œuvre les procès de qualité, connus depuis les années 50, beaucoup

d’entreprises indiennes et chinoises ont reçu le prix Deming depuis ces 10 dernières

années.24

Cette stratégie menée et motivée en parti par les gouvernements a permis d’acquérir

également un savoir faire de plus en plus qualitatif. 25

Par exemple les pays NPIA (Nouveaux Pays Industrialisés Asiatiques) ont une politique

relativement similaire basée sur 5 principes : la reforme agricole, l’industrialisation par la

promotion des exportations, la remontée sauvage dite aussi « vol d’oies sauvages »26,

l’intervention active de l’état et la généralisation de la scolarité. Chaque pays a aussi ses

24 Site internet de www.deming.com25 Wikipedia : Nouveaux pays industrialisés – www.wikipedia.org26 Étude menée en 1935 par K. AKAMATSU


56


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avantages politiques, démographiques et géographiques qu’ils mettent en œuvre pour leur

stratégie de développement économique.

Il apparait que cette dynamique est très clairement manipulée par la 6e force de M. PORTER

(celle qui est de 5 « +1 ») qui est l’interventionnisme de l’état et les réglementations qu’il

applique. Dont voici la représentation :27

Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter.

C’est ainsi que nous avons pu constater que l’Inde a fortement investi dans le secteur

tertiaire : à travers l’informatique, les centres d’appels, etc. car elle jouit d’une démographie

importante, un niveau scolaire élevé et sélectif, une langue majoritairement anglophone et

des infrastructures télécoms suffisantes. La Malaisie comme une majorité des pays d’Asie du

sud, s’est plutôt axée vers les technologies de pointe, comme l’électronique, et a développé

une industrie adéquate pour assurer la production de cette technologie.

27 D’après les 5 forces de M. PORTER (1982).


57

Concurrent du Secteur

Rivalité entre les firmes existantes

Concurrent du Secteur

Rivalité entre les firmes existantes

Entrant potentiel

Entrant potentiel

Produit de substitution

Produit de substitution

FournisseursFournisseurs Clients et distributeurs

Clients et distributeurs

Etat et réglementation

Etat et réglementation

Normes, Taxes, protectionnismes…

Menaces des produits de substitution

Pouvoir de négociation des Fournisseurs

Menaces des entrants potentiels

Pouvoir de négociation des Clients

Source : d’après Porter (1982)


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Il n’existe pas en tant que tel de liste officielle des pays NPI, mais ils se caractérisent par une

industrialisation rapide au cours des 20 dernières années. Nous retrouvons parmi eux les

pays suivants :

- Les 4 dragons : Corée du Sud, Taïwan, Singapour, Hong Kong.

- Les « bébés Tigres » : Malaisie, Indonésie, Thaïlande, Philippines

- Les « Jaguars » : Mexique, Brésil

- Les pays « BRIC » : Brésil, Russie, Inde et Chine

- Les Pays d’Est : Roumanie, Bulgarie, Pologne, Hongrie, Tchécoslovaquie

- D’autres : Turquie, Afrique du sud, Maroc, Tunisie, Irlande.

- Golf persique : Oman, Émirats Arabes Unis, Bahreïn, Qatar, Koweït

- Proche orient : Israël

Dont voici un planisphère qui regroupe les principaux pays dit « Offshore LCC» :

Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC »

Il y a parmi ces pays des facteurs communs qui sont les suivants :


58


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Figure 3.3.4 : Facteurs commun des LCC

En effet parmi ces facteurs nous retrouvons des cas différents, si le LCC est plutôt orienté

vers les prestations de service ou vers la production de biens. Elle permet également de

connaitre le potentiel économique dans le temps, comme par exemple avec la densité de

population et le taux d’alphabétisation qui nous oriente sur un taux de croissance de

l’inflation des salaires. Nous observons un IDH (Indice du Développement Humain) dans un

niveau élevé ou moyen dans lequel nous observons plus particulièrement leurs progressions

significatives.

Voici une répartition typique de prestation de service par région dans le monde :

INDE : 31%, Europe central : 29 %, Maghreb : 21%, Russie : 7%, Asie du sud : 5 %, Autre : 13%28

28 Mémoire ESSEC, Projet de mise en place d’une organisation et de méthodes permettant de gérer la sous-traitance de travaux informatiques à l’étranger « offshore » dans le cadre de maintenances et de projet


59


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Les NPI ont fait massivement appel aux capitaux étrangers américains, européens et

japonais, parfois au prix d’un lourd endettement tel que le Brésil et le Mexique notamment.

Les investissements occidentaux, attirés par une main-d’œuvre à bas salaire, ont joués un

rôle important, du moins au début, dans le processus d’industrialisation

(délocalisation, usines d’assemblage et de sous-traitance). Les NPI ont ensuite encouragé le

développement des entreprises à capitaux nationaux, réussissant ainsi à se doter d’une

industrie puissante et dynamique qui concurrence aujourd’hui, dans de nombreux domaines,

celle des pays les plus développés.

Ainsi, au fil des années, les NPI vendent de moins en moins de produits primaires et de plus

en plus de produits manufacturés, au départ à faible valeur ajoutée, puis de plus en plus

sophistiqués, haussant peu à peu leurs capacités technologiques au niveau des nations

occidentales. Après avoir bénéficié des transferts de technologies, depuis les pays riches et

par la suite massivement investi dans la recherche-développement, les NPI les plus avancés

vendent aujourd’hui des technologies de pointe et certaines de leurs firmes se classent

parmi les plus grands groupes mondiaux, comme par exemple les sud-coréens avec

Daewoo ou Samsung. Leurs produits inondent les marchés et leurs exportations pèsent de

plus en plus lourd dans le commerce mondial.29

Afin de vous illustrez ce facteur, nous allons vous exposer le cas suivant :

a. Cas : Atalan Makine

Atalan Makine Ltd s’est installé en Turquie pour plusieurs raisons, notamment

parce que le gouvernement aide les créations d’entreprises ouvertes a l’export,

car c’est un NPI ayant un PIB à deux chiffres, muni d’un grand savoir faire dans

les domaines de la conception et du prototypage mécanique grâce à

l’automobile, sans oublier les universités très pointues dans le domaine de

l’ingénierie mécanique. Les pressions qui s’y appliquent peuvent être

représentées de la manière suivante :

informatique, de Martins VIANA, 15 Juin 2005.29 Encyclopédie Encarta : les nouveaux pays industrialisés.


60


ManagementEducation

Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international

Depuis 15 ans l’afflux de capitaux étrangers grandit, à savoir que les

exportations français en Turquie atteignent plus de 9 milliard d’euros par an dans

cet emplacement géographique avantageux, au centre de la plaque eurasienne

(pond commercial entre l’Europe et l’Asie), entourée à 75 % de mers et des

bonnes infrastructures routières, maritimes et aéroportuaires.


61

PressionsPolitico-réglementaires

-

PressionsTechnologiques

+++

PressionsSocio-économiques

++

Protectionnisme

Volatilité de choix vers des zones LCC

Fortes fluctuations de changes €/$

Diminution des Budgets R&D

Evolution Technologie

Recherche de sécurité en outsourcing


+++

Nécessité d’adaptation à la

demande++

Evolution géographique de la demande

+++

Source : adapter de Lemaire J-P

Baisse des coûts

OutsourcingOffshore

R&D


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Aujourd’hui tout ceci est devenu un avantage concurrentiel et fait parti de notre

politique d’entreprise. Nous avons pu nous placer en position de force malgré

des prix plus élevés que d’autres pays à bas coûts.

Les entreprises occidentales ont le souhait de vouloir produire moins cher du fait

principalement de la concurrence. Donc l’externalisation de la production est dans beaucoup

d’industries une réponse à cette réduction avec les avantages qu’elle présente et très

souvent en négligeant les risques qu’elle pourrait engendrer potentiellement. Le Docteur

Jérôme BARTHELEMY met en évidence 11 risques potentiels perçus par les entreprises qui

externalisent leurs services, que nous pouvons réunir en 4 risques principaux : La sous

performance, la dépendance envers le prestataire, la perte du savoir faire et des

compétences et le risque social (problème syndical).30

Dès lors qu’un investissement est fait dans un pays qui connaît une forte croissance des

salaires ou de leurs environnements économiques, il faut considérer que cette

environnement change et évolue très rapidement. Ainsi ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera

pas forcement demain. Donc il faut anticiper l’évolution et la trajectoire économique du pays

LCC, afin de positionner le pays dans la dynamique mondiale actuelle.

Afin de vous illustrer ce type d’évolution, nous allons vous exposer le cas suivant :

b. Cas : Entreprise D12

D12 est une entreprise qui propose des solutions de joint venture de sociétés à

bas coût en ingénierie mécanique pour le marché français. Il y a quelques

années de cela, elle a investi au Maroc lourdement, en rachetant une entreprise

d’ingénierie mécanique dans le domaine de l’automobile. Au bout de quelques

temps, le prix de la main d’œuvre a subitement du fait de la présence d’autres

investisseurs dans ce domaine donc la pénurie de main d’œuvre s’est installée.

Ceci a eu des conséquences catastrophiques pour cette entreprise car elle n’était

pas prête à cela et de plus elle avait une politique de prix très bas. Par

30 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.


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conséquent elle n’arrivait plus à répondre aux marchés ainsi qu’aux appels

d’offres de par ses prix excessifs.

Depuis 20 ans les externalisations ont beaucoup évolué vers des modèles de gestion

beaucoup plus complets et complexes qui peuvent aujourd’hui répondre pratiquement à tous

les secteurs d’activités.

Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistique

Le modèle économique de beaucoup d’entreprises connaît aujourd’hui des changements

irréversibles dus principalement aux engagements qu’ils ont mis en œuvre pour arriver à

répondre au marché en évolution constante, ce qui a permis à de nombreux pays, depuis

une vingtaine d’années, de profiter de cette occasion pour tirer leur épingle du jeu. En

investissant massivement dans l’éducation ou/et les infrastructures. Le tissu économique

mondial se forme désormais à travers une globalisation des marchés et des consommateurs

puis de tous les acteurs qui essayent de mettre leur pion sur l’échiquier afin d’y prendre

place. Leurs réussites sont souvent illustrées par la forte progression de leurs PIB.

Voici une évaluation du taux de progression du PIB de certain NPI.


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Source : d’après J. BARTHELEMY, 2004.


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Historique de la progression PIB %

1980-90 90-00 00-05 2006 2007 Total

4 D

rago

ns

South Korea 85,9 61,9 22,8 5,1 5 180,7

Taiwan 87,5 65,1 16,3 4,9 5,7 179,5

Singapore 84,5 76,4 21,6 8,2 7,7 198,4

Hong Kong, China 68,6 40 20,9 7 6,4 142,9

Béb

és T

igre

s

Malaysia 68 72 23,8 5,8 6,3 175,9

Indonesia 64,7 41,6 23,6 5,5 6,3 141,7

Thailand 84 45,9 25,4 5,1 4,8 165,2

Philippines 23,1 30,7 22,5 5,4 7,2 88,9

JaguarsMexico 28,7 35,4 9,4 4,9 3,2 81,6

Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5

BRIC

Brazil 25,6 25,7 14 3,8 5,4 74,5

Russia 0 -16,6 30,7 7,4 8,1 29,6

India 61,8 55,8 32,4 9,8 9,3 169,1

China 100,9 104,5 47,9 11,6 11,9 276,8

Pay

s de

l'E

urop

e de

l'E

st

Poland -6 38,3 15,4 6,2 6,6 60,5

Czech Republic 21,4 3 18,8 6,8 6,6 56,6

Hungary 11,7 10,9 21,6 3,9 1,3 49,4

Romania 10,5 -15,3 28,7 7,9 6 37,8

Bulgaria 27,4 -38,1 26,4 6,3 6,2 28,2

Go

lf P

ers

ique

et P

roch

e

Ori

ent

Oman 93,7 46,3 23,4 6,8 6,4 176,6

Bahrain 44 46,4 30,5 6,5 6 133,4

Kuwait -36,3 63,2 42,6 6,3 4,6 80,4

Qatar -15,4 72,1 42,7 15 15,9 130,3

Turkey 51,5 37,6 23,6 6,9 4,6 124,2

Israel 41,7 56,9 11 5,2 5,4 120,2

United Arab Emirates 18,4 44,2 34,1 9,4 7,4 113,5

Aut

res

pays South Africa 22,1 18,4 19,4 5,4 5,1 70,4

Morocco 43,2 25,7 25 7,8 2,7 104,4

Tunisia 43,5 47,6 22,3 5,5 6,3 125,2

Ireland 31,6 70,9 27,8 5,7 6 142

Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPI


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Source : Global Market Information Database GMID


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Nous pouvons voir que les pays « offshore LCC » ont tous en commun des évolutions de

leur PIB très fort ainsi que leur IDH, plus particulièrement les pays axés sur la prestation de

service. En l’espace de 20 ans, ces progressions ne sont pas égalées par les autres pays du

globe. De toute évidence, ce qui profite aux NPI, c’est le développement de leurs industries

qui est aussi vu comme une opportunité de consommateur potentiel pour les industriels des

pays développés. Dans cette dynamique mondiale, les principaux pays acteurs de

l’économie essayent de se rallier à des groupes qui permettent de bénéficier de « zones

libres d’échanges économiques » afin de profiter d’avantages concurrentiels à travers les

douanes, les taxes et partenariats politico-commerciaux.

Voici ci-dessous un planisphère qui illustre les zones de libre échange économique :

Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondiales

Il faut savoir qu’actuellement la triade économique 31 représente environ 80 % du commerce

mondial (70% de la production mondiale, 90% des opérations financières et 80 % des

nouvelles connaissances scientifiques). Ce sont donc aussi des acteurs essentiels de la

mondialisation et de l'internationalisation. Le G8 est composé principalement de pays de la

31 L'économiste japonais Kenichi Ohmae a utilisé et popularisé le terme, dans son livre (1985) : Triade Power: The Coming Shape of Global Competition.


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triade économique puis de la Russie. A savoir que le G20 s’articule autour du G8 en y

ajoutant les pays actifs qui constituent les principaux pays de la mondialisation dont les pays

BRIC. On a estimé que le poids des BRIC dans la croissance mondiale passera de 20 % en

2003 à 40 % en 2025. Par ailleurs, leur poids total dans l'économie passera de 10 % en

2004 à plus de 20 % en 2025. Le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6

(USA, Japon, Royaume-Uni, Allemagne, France et Italie). Chacun des BRIC se situerait en

2050 au même niveau que les principales puissances économiques actuelles : États-Unis,

Japon, Allemagne, etc. Le terme BRIC est également employé en référence à un possible

accord commercial, politique et militaire signé en 2002 par ces quatre pays. Regroupés, les

BRIC pourraient faire contrepoids au G8 (dont la Russie fait pourtant déjà partie).32

Aujourd’hui les zones d’échanges économiques telles qu’ALENA, MERCOSUR, ASEAN et

l’EUROPE sont des multitudes de pays regroupés dans des régions du monde afin de

favoriser le développement commun. Il s’agit très souvent de pays frontaliers ; L’APEC est

une zone d’échange économique intra-pacifique qui ramifie les certains pays membres de

l’ALENA, du MERCOSUR et de l’ASEAN. Tandis que le G15 est une zone d’échange

économique des pays du sud qui se mobilisent pour faire poids contre le G8.

Les différents réseaux de groupements de pays sont représentés plus synthétiquement ci-

dessous :

32 Thèse de la banque d'investissement par Goldman Sachs, 2003.


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Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiaux

Les intérêts communs des pays offshores (LCC) se croisent avec ceux des pays

développés. Dans cette dynamique chacun recherche une stratégie en corrélation avec

sa capacité et mentalité. Chacun recherche le meilleur allié afin de pouvoir prendre

place dans cet environnement en mutation. L’entrepreneur doit bien choisir le pays dans

lequel il souhaite s’installer car la dynamique est très rapide, et un investissement est

irréversible. Le choix du pays est avant tout stratégique, il est principalement articulé

autour des avantages du pays, sa capacité, sa politique, les secteurs favorisés etc.…


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Conclusion

L’objectif principal de ce mémoire était d’apporter aux futurs entrepreneurs offshores un

ensemble de clés facteurs de succès basés sur la pratique et illustrés par des théories.

Nous avons illustré chaque clé, à travers nos expériences ainsi que des cas de réussites et

d’échecs, pour vous faire comprendre qu’aucune clef facteur de succès n’est une finalité

ultime mais plutôt un ensemble de solutions qui gravitent autour d’elle. Chacun apportera par

son expérience, une nouvelle manière d’interpréter ces clefs, et de cette façon une nouvelle

pierre à l’édifice.

Comme nous le disions en introduction la solution low-cost est effectivement très attractive

de nos jours mais comporte des difficultés telle une rose qui a des épines. Tout entrepreneur

à l’offshore en zone LCC doit prendre le soin d’analyser les composants de son « business

model » pour ne pas faire d’erreurs :

- Individuel,

- Organisationnel,

- Environnemental

L’aspect individuel fait que la personne doit réussir à OSER ce que les autres n’ont pas

OSE, avoir de l’AUDACE pour saisir les opportunités, aller dans le sens inverse des

habitudes prises et enfin voir dans le chaos l’opportunité. Sinon qu’elle serait son avantage

par rapport au reste des individus. Voilà les caractéristiques de leadership et surtout

Entrepreneurship. A savoir que l’environnement offshore est un poids d’incertitude car le

nouvel environnement hostile ne permet pas d’anticiper aussi facilement que dans un

environnement où nous avons nos repères depuis longtemps. C’est faire face aux difficultés

avec COURAGE.

L’aspect organisationnel résulte des compétences, des savoirs faire et surtout des

préparatifs de gestion. Cela demande aussi un sens des relations humaines et une ouverture

d’esprit importante. Le CONTRAT et le FINANCEMENT sont les éléments fondamentaux

dans l’entreprenariat. Ils sont à eux seuls la survie de l’entreprise dans la CULTURE d’un


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PAYS OFFSHORE. Dans cette aventure, l’INTEGRATION DES EQUIPES est une gestion

interculturelle au quotidien.

L’aspect environnemental demande un relationnel très développé, une patience

inébranlable, une résistance aux stress, de l’empathie et un sens développé de l’adaptation

car à travers les différentes situations entrepreneuriales, il est fort probable que vous soyez

amenés à faire face à des RELATIONS DIPLOMATIQUES ET DES LOBBIS tels des

stratèges sur un échiquier avec ses pions. Vos clients des pays développés auront en tout

état de cause une vision un peu différente des choses et surtout très évolutive. Cela vous

poussera à avoir une COMPREHENSION ET UNE ADAPTATION DES BESOINS ET

CULTURE DES CLIENTS DES PAYS DEVELOPPES. A savoir que l’environnement mondial

est en constante évolution, qui vous demande une veille continue de la POSITION DU PAYS

DANS LA DYNAMIQUE MONDIALE, à travers les veilles technologique, concurrentielles,

voire même de l’intelligence économique. La modification du tissu économique mondial

s’orchestre par une globalisation à grande vitesse articulée autour des nouveaux pays

industrialisés qui ne se privent pas de jouer leur rôle d’acteur économique pour tirer leur

épingle du jeu. Ces pays ont aujourd’hui une forte influence sur l’économie mondiale, mais

aussi plus de potentialité en business, ce qui pousse les entreprises des pays occidentaux à

vouloir saisir l’opportunité qu’offrent ces nouveaux marchés. Il faut savoir que ces pays ont

mis en place pour ces opportunistes des infrastructures et des Nouvelles Technologies de

l’Information et de la Communication de taille qui assurent leur développement économique

permanant.

Voici ci-dessous une représentation graphique de ces éléments :


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Figure 4.1 : Les 7 CFS Clef Facteurs de sucées de l’Entreprenariat Offshore

Il est clair que les CFS sont des éléments fondamentaux dans une action entrepreneuriale

offshore. Elles sont telles les mailles d’une chaîne où chacune a sa place. Elles sont plus ou

moins importantes selon les situations et l’entrepreneur devra faire un subtil ajustage de

l’importance de chaque CFS.

Les avantages et les inconvénients de l’entreprenariat offshore sont très proches de

l’outsourcing offshore hormis qu’il y est plus d’assurance à la viabilité de l’entreprise

offshore.

Ceci étant, il en existe de nombreuses autres sous jacentes, induites par ces actions. Ceci

est d’autant plus important lorsque le phénomène prend de grandes proportions au niveau

mondial.

L’un des plus flagrants est sans doute l’emploi. Dans nos pays nous observons une

augmentation du chômage à travers la destruction des emplois par les activités offshores

des entreprises. Donc le phénomène peut être vu par certains comme une menace dans les


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Position du pays dans la dynamique mondiale

Position du pays dans la dynamique mondiale

CourageCourage

Contrat & Financement

Contrat & Financement

Intégration des Equipes

Intégration des Equipes

Culture du pays offshore

Culture du pays offshore

Relation diplomatique et Lobbying

Relation diplomatique et Lobbying

Compréhension et adaptation aux besoins et culture du pays

développé

Compréhension et adaptation aux besoins et culture du pays

développé

Entreprenariat Offshore


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pays développés mais de l’autre coté du globe, elle représente une véritable aubaine car elle

crée des emplois. C’est ainsi que la destruction des emplois dans les pays développés crée

4 fois plus d’emploi dans les NPI, ce qui se conclue par une régulation des emplois dans le

monde. A savoir que les pays développés doivent d’ors et déjà réfléchir à la création des

nouveaux emplois, afin de combler le trou du fait de cette régulation.

Les emplois n’ont pas été détruits en tant que tels mais simplement déplacés33, voire

transformés. A moyen terme ces délocalisations constituent un moyen qui favorise un levier

de la croissance à l’économie et donc diminue le chômage en créant de nouveaux types

d’emplois. Le marché du travail est devenu planétaire. Les délocalisations permettent de

redistribuer les richesses et les emplois. Aujourd’hui, les pays occidentaux conservent

précieusement leurs secteurs à très hautes valeurs ajoutées mais sont soit menacés par des

pays qui forcent le transfert de technologie, soit directement par les entreprises, soit par les

salariés occidentaux à qui l’on offre des salaires attractifs.

Un autre inconvénient caché que nous pouvons observer est la concentration de certaines

activités sectorielles, dont la production dépend de plus en plus d’un nombre limité de pays ;

tel que la Chine sur des produits de bien et pièces métalliques ou bien l’Inde dans le

domaine de l’informatique. Le risque est présent à cause du fait que le savoir faire de

certains secteurs s’accumule dans un nombre limité de pays, et en contre partie à cause du

fait que le coût est très élevé dans les pays occidentaux. Cette dépendance rendrait les

enjeux beaucoup plus graves et risqués. Sans compter le fait que des pays comme la Chine

ont une spéculation accumulée depuis plusieurs années, à des taux surnaturels, pour

assurer le développement de leur économie. Ce qui aujourd’hui les contraint à ne pas ralentir

au risque d’une implosion économique. Ce problème concret est le nouveau problème des

économistes actuels. Certaines entreprises anticipent ce problème en faisant du

« nearshoring », c'est-à-dire qu’ils rapportent leur travail dont l’impact serait très important au

niveau national.

Enfin l’aspect écologique est sans doute le sujet le plus en vogue de ces 5 dernières années.

Les entreprises qui externalisent des produits sous contraintes écologiques diminuent ; ce

qui finalement revient à 10 fois plus de pollution et problèmes écologiques pour une quantité

identique. Par exemple les meubles aux Vietnam avec déforestation au Laos ou bien le

33 FOURCANS A. L’économie expliquée à ma fille, Edition du Seuil, 1997


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recyclage des composants informatiques, risque de main-d’œuvre infantile, de la santé des

gens et de l’environnement. C’est ainsi que la ville de GUIYU en Chine qui est la décharge

mondiale des ordinateurs où les carcasses et les dépouilles sont à l’aire libre ainsi que des

dégazages dans l’atmosphère. Plus récemment les ONG Greenpeace estiment que 80%

des fleuves en Inde sont pollués à cause de l’Industrie chimique, même si le gouvernement a

des règles environnementales proches de l’Europe, elles ne sont guères appliquées, c’est

ainsi, que dans l’état de Gujarat le taux de pollution est 20 fois supérieur à la norme.

Aujourd’hui plus de 50 millions d’habitants boivent de ce fleuve malgré la pollution, car elle

est souvent la seule source d’eau pour les habitants de cette région. 34

Ces problèmes sont à long terme des problèmes humanitaires au niveau du globe. Afin

d’éviter les éventuels problèmes futurs, il faut penser à redéfinir les conditions de

l’externalisation, leurs impacts environnementaux et les réglementations afin de produire de

manière responsable et respectueuse envers l’écologie. Il faut également mettre en œuvre

ces principes et les appliquer d’une manière rigoureuse. Ceci étant la production en zone en

LCC reste un model économique extrêmement intéressant où les profits sont énormes. Cette

dynamique s’inscrit dans l’histoire du commerce et de l’économie du monde et laisse

apercevoir un futur très prometteur, qui construit une nouvelle conjoncture et reconstitue le

tissu économique mondial.

34 11 septembre 2008, The Times of India


72


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Bibliographie

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La Tribune, 26 Juillet 2005

La tribune, 25 mars 2005.

The Times of India, 11 septembre 2008


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Lexique des Tableaux et Figures

Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture international de l’entreprise.

Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore

Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique

Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.

Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation.

Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat

Figure 2.1.2 : Les couts cachés de l’externalisation

Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT.

Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs

degrés d’engagement et de coopération.

Figure 2.3.2 : Typologie simplifié de l’intégration interne

Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes

Tableau 3.1.1 : les règles américaines sur le lobbying.

Figure 3.2.1 : Les trois approches de l’externalisation

Figure 3.2.2 : Les raisons du succès indien des prestataires de services indiens.

Figure 3.3.1 : La dynamique des compétences chez les meilleurs prestataires.

Figure 3.3.2 : Modèle des 5(+1) forces de Porter.

Figure 3.3.3 : Planisphère des principaux pays « offshore LCC »

Figure 3.3.4 : Facteurs communs des LCC

Figure 3.3.5 : Le « triangle » des pressions de l’environnement international

Figure 3.3.6 : Evolution de l’offre de prestation logistique

Tableau 3.3.1 : Taux de progression des PIB des NPI

Figure 3.3.7 : Planisphère des dynamiques économiques mondiales

Figure 3.3.8 : Synoptique des groupements economiques mondiaux

Figure 4.1 : Les 7 CFS Clés Facteurs de succès de l’Entreprenariat Offshore


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Sitographie

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www.missioneco.org

www.ubifrance.fr

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www.offshore-developpement.com

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Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents

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