Nouvelles alliances dans la sphère privée : ONG et entreprises

Nouvelles alliances dans la sphre prive :

ONG et entreprises

Admical Fondation de France D oits de reproduction rservs.

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Cette tude est le fruit de la collaboration entre la Fondation de France et lassociation Admical. Elle bnficie ainsi dexpriences complmentaires : Celle dAdmical est riche de plus de 20 ans d analyse, daccompagnement et de promotion du mcnat dentreprise en France et ltranger. Celle de la Fondation de France sappuie : - sur une expertise en matire dONG et de dveloppement btie au long de 33 annes de programmes de Solidarits internationales, - une position privilgie dobservation travers lObservatoire de la gnrosit et du mcnat qui, depuis 1997, ralise des tudes sur le mcnat dentreprises.


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Avant propos Le progrs conomique et industriel na pas encore permis dradiquer la dtresse humaine : de nombreux pays sont touchs par la famine, les guerres, la pauvret, le non-respect des droits de lHomme ou encore des troubles cologiques majeurs. Ces situations de crise constituent des enjeux plantaires. Au-del des gouvernements, elles concernent la socit civile mondiale. Dans le pass, les gouvernements des pays dvelopps taient les vecteurs prpondrants de laide humanitaire : la coopration internationale reprsentait pour les pays dfavoriss un soutien indispensable et une part significative de leurs ressources. Depuis plusieurs annes, les ONG se sont imposes dans ce domaine : la qualit de leur engagement ainsi que la diminution constante des budgets publics de coopration en font dsormais des acteurs incontournables du dveloppement. Cependant, elles ne peuvent elles seules prendre en charge lavenir des pays dfavoriss. Les Etats se doivent, pour leur part, dtre les garants lgitimes du bien-tre de leurs citoyens ; mais le dveloppement ne peut tre durable sans un tissu conomique fort. Les entreprises des pays dveloppes peuvent alors complter efficacement laction conjugue des ONG et des Etats. Encore peu actives dans le domaine humanitaire, les entreprises font parfois lobjet de critiques dONG, qui dnoncent les effets nfastes de leur activit dans les pays en voie de dveloppement. Cependant, face la pression de la socit civile et lvolution des mentalits, nombre dentreprises en sont venues sintresser ltat de sant conomique, social et cologique de rgions dfavorises du globe. Lentreprise participe alors la prservation de son environnement , au sens large du terme. Le mcnat et les partenariats qui peuvent se crer au sein de la sphre prive constituent un premier pas vers cette collaboration pousse. Bien que les entreprises et les ONG partagent lobjectif damliorer la vie quotidienne des populations dfavorises, la conciliation harmonieuse de leurs vues et des enjeux de leur intervention reste un dfi parfois difficile relever. LONG pourra y trouver une source de revenu indispensable dans un contexte de diminution de laide publique, tandis que lentreprise esprera en retirer des bnfices en terme dactivit : renforcer ses rseaux relationnels, enrichir sa politique de communication et parfois mme, senrichir de lexpertise des ONG. Le rapprochement de ces deux mondes ne saurait leur faire perdre leur me . Il doit se faire dans le respect de leurs spcificits, tant de leur mode de fonctionnement, que de leur positionnement thique, tout en encadrant trs prcisment les modalits du partenariat. La plus grande transparence doit prvaloir dans la mise en uvre de ces actions de mcnat. Ltude que nous avons ralise avec la Fondation de France a pour but didentifier les intrts et les limites des nouvelles alliances dans la sphre prive, et prsente des exemples de bonnes pratiques. Aujourdhui, le mouvement du dveloppement durable concide avec la volont commune tous les acteurs de lhumanitaire dtablir de rels partenariats, chacun ayant droit la parole et apportant sa valeur ajoute une cause commune. Lengagement croissant de la socit civile pour des causes dintrt gnral va dans le sens de lhistoire.

Jacques Rigaud Prsident Admical


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Avant-propos Lorsque surgit une crise humanitaire les ONG franaises retrouvent souvent sur le terrain des ONG trangres en collaboration active avec des entreprises de leurs pays, parfois soutenues par les militaires et les diplomates. Cest toute une force active qui se dploie. Si les ONG franaises sont la plupart du temps prsentes, elles ne sont pas portes par ce fort mouvement collectif. Les entreprises en particulier nont pas organis et systmatis leur intervention alors quelles sont de plus en plus sensibles aux crises de ce type. Existe-t-il des blocages en France aux rapprochements des ONG et des entreprises ? Les entreprises se font-elles une fausse ide des ONG ? Sont-elles insensibles aux crises lointaines ? Les ONG sont elles rticentes la prsence des entreprises ? et si oui, pourquoi ? Faut-il sen tenir au constat souvent formul de part et dautre : nous navons pas les mmes valeurs ? Nest-il pas temps de faire voluer les mentalits ? Telles ont t les interrogations lorigine de la prsente tude, mene conjointement avec Admical. Avant dinviter le lecteur sa dcouverte, deux prcisions essentielles mritent dtre apportes : - le constat de relations fonctionnelles et simples entre les ONG et les entreprises dans les pays trangers a t le dclencheur de notre rflexion. Ces relations ne sont pas pour autant considres comme des modles exemplaires et reproductibles tels quels. - limpact de lactivit conomique des entreprises dans des zones en dveloppement ou en crise constitue un sujet en soi, largement plus vaste et plus complexe que le sujet de cette tude. Celle-ci na pas la vocation de dire que le rapprochement ONG/Entreprise doit se substituer lurgente ncessit dun investissement plus massif des entreprises dans le Sud. Nous parlerons donc, dans le contexte de lurgence et de la post-urgence humanitaire, de mcnat ou de partenariat : des dons consentis par des entreprises, sans intention lucrative directe. Ce travail est issu de dix-huit entretiens individuels et dun atelier dchanges entre ONG et entreprises. Il a ainsi, par sa mthode, dj contribu une meilleure connaissance rciproque dun certain nombre dentreprises et dONG. Il dresse un tat des lieux de leurs relations et propose des lments de rponse pour une dmarche constructive, intelligente, qui prserve les intrts et la nature de chaque partie.

Bertrand Dufourcq Prsident Fondation de France


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Mthodologie En mars 2000, Admical et la Fondation de France ont organis conjointement une confrence sur le thme : Quel mcnat dentreprise dans lurgence humanitaire ? , laquelle ont particip de nombreuses entreprises et ONG. La richesse des dbats et lintrt manifest par les participant ont amen les deux organismes poursuivre la rflexion sur les reprsentations des acteurs et les modalits de rapprochements entre les entreprises et les ONG. Cette publication est donc la synthse dune tude conduite en 2001 par Estelle Hdouin pour la Fondation de France et Jean-Marc Pautras pour Admical. Une trentaine dentretiens individuels, en face face, ont t conduits de mars juin 2001, auprs dentreprises engages dans des actions de mcnat de solidarit internationale et dONG, de taille et de secteurs diffrents. Dans une deuxime phase, les acteurs ont t runis, en novembre 2001, pour changer leurs visions et tmoigner de leurs expriences collectivement.

Cette synthse est une articulation et une mise en perspective des arguments, des blocages mais aussi des solutions mise en avant par les acteurs eux-mmes. Dans le souci de respecter leur anonymat, seule la nature des organismes, entreprise ou ONG, a t signale lors de citations. Du fait de la mthode inductive utilise, les caractristiques ou les questionnements sont mis en lumire parfois de faon caricaturale ou extrapole lensemble des ONG et des entreprises. Une plus grande rigueur demanderait une analyse au cas par cas, bien au-del des moyens disponibles pour raliser cette synthse. Cest donc pour les besoins de la dmonstration que les traits significatifs ont t mis en avant, sans prtendre une complte reprsentativit.

Lobjectif de cette tude est doffrir une photographie des reprsentations et des pratiques, tout en essayant de montrer que le

partenariat entre les entreprises et les ONG est souhaitable et possible. Pas davantage qu lexhaustivit, nous ne prtendons la rdaction dun guide mthodologique offrant les bonnes recettes pour un partenariat russi . Il sagit davantage de proposer une grille de lecture pour essayer de dcoder les mcanismes luvre dans les modalits de rapprochements entre les entreprises et les ONG, et dentrevoir quelques possibilits derrire les discours ou les particularismes institutionnels. Remerciements Admical et la Fondation de France souhaitent remercier tout particulirement les entreprises et les ONG qui ont accept de participer aux entretiens individuels, et la table ronde en 2001. Sans leur contribution, cette tude naurait pu tre ralise. Nous esprons que leurs tmoignages pourront inciter dautres organismes se rapprocher et faire uvre dinventivit pour imaginer dautres modalits de partenariat.

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Sommaire 1re partie La solidarit internationale : sujet la mode ou vritable tendance ? I - Contexte favorable II - volution du mcnat de solidarit internationale 2me partie Mconnaissance, rticences et divergences entre les acteurs I - A problmes communs, rponses spcifiques

- largent - le positionnement idologique, les valeurs et lthique - limage externe - limage interne - le savoir-faire professionnel, les comptences - les populations cibles - le contrle, lvaluation

II - Contre les gnralits, variabilit des acteurs par famille

a. exemples de facteurs de variabilit : la taille de la structure ; le domaine ou le secteur dactivits

b. limportance des personnes derrire les institutions 3me partie Les modalits du partenariat I - Sortir du cercle vicieux de la mconnaissance et des a priori

a. recherche de ladquation entre les acteurs : motivations, intrts et comptences b. facteurs de convergence : transparence, confiance, dure et qualit du contact

II - Entrer dans le cercle vertueux de lducation au partenariat

a. les ONG en forces de propositions b. impliquer les salaris c. sensibiliser aux relations Nord/Sud

En guise de conclusion Petit exercice mthodologique : le carr des compatibilits Annexes


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1re partie La solidarit internationale : sujet la mode ou vritable tendance ? I - Contexte favorable La proccupation du grand public sur le comportement responsable des entreprises, et en particulier sur les consquences sociales et environnementales de leurs pratiques, est de plus en plus perceptible. Une enqute ralise par lagence de conseil en communication et relations publiques Edelman1 a montr que la crdibilit des organisations humanitaires, de dfense de lenvironnement ou des droits de lhomme saccrot dans lopinion publique aux dpens des hommes politiques, des entreprises ou des mdias. Daprs cette enqute, 90% des personnes interroges pensent que les ONG jouent un rle plus important par leur influence que les gouvernements et les dirigeants des grandes entreprises. Cette influence est juge croissante. 70% des sonds pensent que les ONG contribuent construire un monde meilleur . Seulement 12% des sonds reconnaissent les efforts des entreprises et des gouvernements dans ce sens. Deux tiers dentre eux ont rpondu que les entreprises se souciaient seulement de faire du profit tandis que la moiti pense que les ONG reprsentent les valeurs dans lesquelles ils croient. Les reprsentations des citoyens sont alimentes par les rvlations des mdias, notamment en priode de crise sociale, de catastrophe cologique ou durgence humanitaire. Ces derniers se font lcho de dnonciations dassociations militantes (droits de lHomme, cologie, consommation),

1 Enqute ralise loccasion du premier anniversaire de la confrence de Seattle en novembre 2000, auprs de 1300 leaders dopinion, en Angleterre, en France, en Allemagne, aux Etats-Unis et en Australie.

mais ils reprennent galement les indicateurs de plus en plus nombreux des analystes socitaux, agences de notation sociale et environnementale et autre rapport sur le dveloppement durable.

La pression mdiatique et citoyenne pour rendre les pratiques des entreprises plus

thiques et socialement responsables peut-elle tre un facteur de rapprochement de

celles-ci vers les ONG ? (une ONG) Limplication des entreprises dans la socit, plus importante, de meilleure qualit se dcline sous des registres diffrents. Quil sagisse de responsabilit sociale et environnementale des entreprises, de comportement thique , ou encore de dveloppement durable, tous les acteurs sen sont saisis : dirigeants dentreprises, responsables de marketing, de communication ou de ressources humaines, mais aussi hommes politiques, journalistes, consultants, agences de prestation de services, et bien sr les ONG. Sagit-il dune vritable prise de conscience de la part des entreprises, dune nouvelle faon de se dmarquer de la concurrence, ou dune stratgie pour regagner la faveur du grand public ? Lvocation si partage du dveloppement durable actuellement sera-t-elle elle-mme durable ?

II - volution du mcnat de solidarit internationale Quil sagisse dintervenir dans lurgence humanitaire, la post-urgence ou le dveloppement, nombreuses sont les eldA Eadsscddd Lb

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comme les conflits politiques (Balkans, Kosovo) ont engendr des situations durgence humanitaire. Elles ont fait prendre conscience

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rs et ur ur ntreprises qui aujourdhui sintressent action internationale signale le Rpertoire u Mcnat dentreprise 2001-2002 dit par dmical.

t dajouter : Alors que les dix dernires nnes avaient t marques par un recentrage u mcnat de solidarit sur lhexagone, il emble que laction internationale reprenne, se tructure davantage, au travers dONG plus onscientes de limportance du mcnat et entreprises plus organises et prtes ragir ans des situations graves, pour mettre isposition des biens et des services 2.

es grandes catastrophes naturelles (Mozam-ique, Mitch, Turquie, Inde, Salvador).

Opinion dun dirigeant dune ONG : On peut sentir une tendance actuelle selon laquelle lhumanitaire nest plus lapanage exclusif

des entreprises qui taient prsentes dans cpays, quelles ne pouvaient rester sans agMais au-del du coup de cur qui a souvent le motif dintervention des entrepriseil semble que certaines sorganisent davantagparfois mme en amont des crises, souhaitent tablir dans la dure leurs actions dsolidarit internationale. Beaucoup dentreprises ne se contentent plude rpondre passivement aux sollicitations dONG, mais au contraire, elles mettent en placune stratgie pro-active de slection de leupartenaires, tablie en fonction des valeurs du mtier de lentreprise. Cette rflexion lepermet dtre plus cohrentes dans lepolitique de mcnat.


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des ONG. Il y aurait ainsi une vritable dmarche solidaire et citoyenne des entreprises qui peuttre assez saine dune manire globale, mme si certains grands groupes prfrent crer leurpropre structure interne pour mener leur propre mission humanitaire, en niant lexprience etlanciennet des ONG en la matire, et cela pour deux raisons : la premire, cest que les ONG ont t elles-mmes tanches aux entreprises pendant longtemps,qui ont donc t totalement refoules, et la deuxime, qui appelle la vigilance, cest que lhumanitaire ouvre des marchs pourlentreprise, qui place ainsi des veilles conomiques. Ce sont avec les entreprises qui veulent exprimer une certaine citoyennet, une solidarit, crerdes chantiers de mobilisation des salaris, que les ONG peuvent travailler aujourdhui, et nonavec les entreprises qui cherchent positionner des plate-formes oprationnelles. Il faut pouvoir crer un nouvel espace de coopration, de rencontre entre les entreprises et lesONG. Pour caricaturer une situation de blocage rtrograde, ces sont lextrme des entreprisesqui se rinventent humanitaires et de lautre ct des ONG qui diabolisent les entreprises etrduisent leur implication la signature dun chque. Il faut aujourdhui dmultiplier lasolidarit, avec tous les acteurs de la socit civile .

Rpertoire du Mcnat dentreprise 2001-2002, dmical, p 120.


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Il existe aujourdhui une grande diversit de formes de partenariats. Elles varient selon les domaines, les besoins, les circonstances, les lieux, les tailles des organisations Il peut ainsi sagir dun soutien financier, dun apport en nature (vivres, transport, logistique, quipements, fournitures, mdicaments) ou encore dune implication des salaris de lentreprise, au sige de lONG ou sur le terrain, sur leur temps libre ou sur leur temps de travail, sur la base de leurs comptences professionnelles ou de leurs qualits personnelles Toutes les occasions de rapprochement ne font pas lobjet dune dmarche de mcnat formalise stricto sensu : elles sont parfois informelles , notamment quand elles sont le fruit dun contact personnalis entre lentreprise et lONG et quelles restent ponctuelles. Les expriences des acteurs, entreprises et ONG, dans ltablissement de partenariat, soulvent un certain nombre de questions

que cette tude se donne pour objectif de synthtiser et de mettre en lumire. Plusieurs facteurs semblent aujourdhui favoriser le rapprochement entre entreprises et ONG : contexte international, pression mdiatique, attente de lopinion publique, apparition de nouveaux enjeux, comme la recherche de valeurs non conomiques Ces rapprochements attirent lattention de plusieurs organismes intermdiaires qui leur consacrent actuellement des colloques ou des tudes. Il nen demeure pas moins cependant quil sagit dun phnomne rcent, relativement limit et parfois prcaire. Pourquoi donc un tel dcalage entre les pratiques et les discours ? Il semble ncessaire danalyser les reprsentations des acteurs eux-mmes pour mieux comprendre les blocages qui subsistent, et tenter de les dpasser.


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2me partie Mconnaissance, rticences et divergences entre les acteurs Quand on demande une entreprise sa perception du monde des ONG , il nest pas rare que ce dernier soit tax damateurisme, de militantisme excessif ou encore de manque de transparence. A linverse, les ONG accusent assez facilement les entreprises de mauvaises pratiques sociales et environnementales, et de

poursuite dobjectifs purement capitalistes sans considrations humanistes. Concrtement, cependant, la dimension humaine dans les relations entre les deux entits peut permettre de dpasser ces a priori. La dcouverte rciproque des relles motivations et modes de fonctionnement des acteurs vient souvent dans un deuxime temps.

I - A problmes communs, rponses spcifiques Les rticences ou craintes exprimes relvent, le plus souvent, dune mconnaissance rciproque des acteurs. Cette mconnaissance concerne autant les modes de fonctionnement, les objectifs, que les besoins et les contraintes spcifiques chaque type dorganisme. Pourtant, les ralits des entreprises et des ONG ne sont pas si loignes. Elles partagent en effet des proccupations communes : largent, le positionnement idologique, les valeurs et lthique, limage externe, limage interne, le savoir-faire professionnel, les comptences, les populations cibles, le contrle, lvaluation. Largent La principale question qui se pose aux ONG est celle de leur autonomie dans laction et la dcision, alors quelles dpendent financirement de la gnrosit du public et de bailleurs de fonds. La seule alternative serait une autonomie acquise par autofinancement, ce qui est irralisable. Cest donc dans la diversification des ressources, et dans linterdpendance, que les ONG trouvent le moyen de conserver leur marge de manuvre. En effet, les deux principales sources de financements actuelles des ONG prsentent des inconvnients indniables. En premier lieu, lappel la gnrosit, la collecte auprs des donateurs, offre des ressources assez prennes, mais lopinion publique est trs ractive aux alas conomiques, aux priodes de changements (passage leuro, changements politiques, ... ) tant bien sr quaux scandales qui peuvent ternir limage des ONG. Dans ce

dernier cas, mme si limmense majorit des ONG nest pas concerne, elles doivent souvent toutes en supporter les consquences. Par ailleurs le climat concurrentiel de la collecte ncessite des efforts toujours plus soutenus en communication menant parfois une surmdiatisation, voire des exagrations. Les financements institutionnels, quant eux, prsentent deux dfauts majeurs : tout dabord, la lourdeur administrative et les retards de paiements qui en dcoulent sont trs pnalisants pour la trsorerie des ONG. Ensuite, ces subventions peuvent parfois tre conditionnes des critres correspondant des choix politiques des bailleurs, qui ne sont pas sans consquence sur la libert associative. La diversification de la recherche de financements est donc vcue comme une relle urgence par les associations. Cet impratif est renforc par lobligation pour les ONG de fournir une part de fonds privs au moins gale 15% du budget total du projet soumis aux principaux bailleurs de fonds institutionnels Ministre des Affaires Etrangres et Commission Europenne pour cofinancement. Elles ont galement le souci permanent de couvrir les frais de fonctionnement de leur structure. Les ONG sont donc encourages se rapprocher des entreprises. Pourtant, la plupart craignent dtre instrumentalises ou fragilises par les entreprises, auxquelles elles prtent un comportement intress et


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capricieux , guid par les alas du march conomique. Leur volont dindpendance peut les conduire cantonner les entreprises dans un rle de pourvoyeur de fonds. Enfin, les ONG ont encore souvent des points de vue trs arrts sur largent des entreprises , non pas sur largent lui-mme, mais plutt sur la faon dont lentreprise la gagn, juge trop peu thique.

Un donateur seul ne peut pas peser sur la politique de lONG, contrairement une entreprise partenaire trs implique. La

question sous-jacente est donc celle de lautonomie de lONG . (une entreprise)

Le financement de projets dintrt gnral linternational ne constitue pas une priorit pour les entreprises. Ntant en aucune faon un organisme philanthrope, lentreprise est soumise un cadre juridique pour toute activit de mcnat quelle ne matrise pas toujours. Elle doit galement rendre des comptes ses actionnaires et ses salaris, qui peuvent regarder dun mauvais il que leur entreprise finance un projet associatif plutt que daugmenter leurs rtributions Enfin lentreprise peut craindre dtre prise dans un engrenage de sollicitations rptition par les associations, sur les montants comme sur le nombre de projets prsents. Il existe un dcalage certain entre la charge

de travail que ncessite au sein de lONG le montage dun partenariat adapt et les bud-

gets quamnent les entreprises . (une ONG) Dautre part, le budget quune entreprise est prte consacrer la ralisation dactions de solidarit reste marginal par rapport son chiffre daffaires, et surtout la charge de travail engendre au sein dune ONG pour effectuer un montage adapt. Il existe donc un rel dcalage entre les ONG et les entreprises concernant la question de largent. Quand pour les unes, il sagit dune urgente ncessit, il sagit pour les entreprises dun choix stratgique supplmentaire la ralisation globale de leurs objectifs.

Le positionnement idologique, les

valeurs et lthique Les craintes exprimes par les ONG concernent le plus souvent leur vocation et leur identit, sujet pour le moins sensible. Certaines redoutent dtre considres comme des VRP de la solidarit, ou encore des sous-traitants des entreprises, au risque de se faire instrumentaliser et ce, au dtriment de leurs valeurs de solidarit, de partage et dindpendance. Les ONG sont particulirement vigilantes sur les pratiques environnementales et sociales des entreprises. Un jugement ngatif peut tre un obstacle leur rapprochement avec des entreprises. Cette question du positionnement idologique des ONG vis--vis des entreprises est dautant plus dlicate quelle met en balance dune part, leur vision du monde et leur raison dtre et dautre part, les moyens de raliser cette vocation humanitaire. Directement li la question de largent, encore souvent taboue dans les associations, le partenariat avec une entreprise nest pas toujours assum et fait dbat au sein de lONG. Relativement bien cerns par les responsables de la collecte de fonds ou des partenariats avec les entreprises, les enjeux dune telle dmarche sont beaucoup moins bien partags avec les bnvoles, les anciens militants ou encore le conseil dadministration. La question pose en amont, et non pas au moment critique de la signature dune convention de partenariat, pourrait tre formule ainsi : Jusquo acceptons-nous daller avec une entreprise, en fonction de ce que nous sommes, de ce dont nous avons besoin et de ce que nous souhaitons faire ? Les ONG, partages entre la ncessit de diversifier leurs sources de revenus et leur souci dthique, cherchent slectionner les entreprises avec lesquelles il leur semble acceptable de travailler, en excluant par exemple les secteurs du tabac, du sexe et de lalcool. Par ailleurs, beaucoup dONG dnoncent les processus de dlocalisation des entreprises et les conditions de travail du personnel employ dans les pays en voie de

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dveloppement. Malheureusement, il est difficile dtablir une grille thique fige, car cette notion est relative, surtout au niveau international. Les reprsentations culturelles sont trs prsentes et les seuils de tolrance variables dun pays lautre. Ainsi, le positionnement au cas par cas selon lentreprise reste la raction la plus rpandue.

Les ONG peuvent-elles fournir un cadre dontologique aux entreprises impliques

dans des actions linternational ? (une entreprise)

Le rle dune ONG est-il de faire voluer une entreprise sur son comportement thique ? Certaines, dont la mission est de sensibiliser le grand public sur les relations Nord/Sud, estiment quil est de leur devoir dattirer lattention sur des entreprises dont les pratiques iraient lencontre de la prservation de lenvironnement, des droits de lHomme et plus encore des droits des Enfants. Pour dautres, sil leur semble hors de propos de singrer dans les affaires conomiques dune entreprise, il nest pas moins possible de ngocier avec elle, au cours dun partenariat, pour la faire progresser dans ce domaine. Dun autre ct, le manque de connaissance par les entreprises des organismes humanitaires, dans le foisonnement qui les caractrise, peut tre lorigine dune crainte ou dun a priori sur le monde associatif marqu en 1995 par le scandale de lArc . Parfois accuses de vouloir souvrir des marchs par le biais dactions humanitaires, les entreprises rtorquent quelles possdent

Grille et indicateurs des pratiques responsables des entreprises

La problmatique de lthique qui se pose au sein de lONG avant le dmarrage dun partenariat avec une entreprise peut faire lobjet dune discussion collgiale, avant dtre valide et aprs une recherche du maximum de donnes en amont. La presse conomique ainsi que des sites Internet dagences de notations des pratiques sociales et environnementales des entreprises fournissent plus dinformations ce sujet. Par exemple : www.novethic.fr ; www.orse.org ; www.arese-sa.com ; www.admical.org

dautres atouts pour cela, plus efficaces et moins coteux du reste. Il nest dailleurs pas dans leur intrt de jouer sur la confusion de leurs activits commerciales et humanitaires, car elles prendraient alors un risque important au niveau de leur image. Bien que parfois, certaines le reconnaissent mots couverts. Enfin, concernant les valeurs, des entreprises rcusent le fait que les ONG srigent comme les seules reprsentants de toutes les valeurs humaines, thiques et solidaires. En tant quacteurs de la socit civile et regroupement de personnes, les entreprises sestiment galement porteuses de valeurs.

Il est trs prsomptueux pour une ONG de dire quelle peut tre utilise dans des buts

dentrisme conomique par une entreprise . (une ONG)

Limage tre vu, tre reconnu, inspirer confiance : les objectifs sont similaires pour les entreprises et

joue-t-elle quilibre treprise /

galement

t pour le ur image,

un peu n lment de fonds efforts pour les ONG. Ainsi lhistoire ne se pas deux mais trois, et cest de lde ce rapport triangulaire ONG / engrand public que dpendra lharmonie du partenariat ... Pour les entreprises, lintrt videndveloppement de leur activit, de lena pas besoin dtre expliqu ici. Pour les ONG, nous avons soulignplus haut comment leur image tait udcisif dans le succs des collectesauprs du grand public. Les Droits de reproduction rservs

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dinformation et de communication quelles


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dploient pour prouver leur transparence et lefficacit des actions finances grce largent des donateurs, tmoignent de leur vigilance sur la perception de leur image. Les responsables de la collecte de fonds emploient dailleurs des techniques de marketing pour se dmarquer de la concurrence des autres ONG, voire pour mesurer de manire quantitative leur pourcentage de notorit et de visibilit dans le march des organismes faisant appel la gnrosit du public. Cependant, les spcificits de laction humanitaire rendent plus dlicate la communication externe dans le cadre dun partenariat. Pour les entreprises, il nest pas toujours possible de safficher au grand jour comme partenaire dune ONG qui peut tre amene critiquer les pratiques dun tat, dans lequel est implante lentreprise. Une entreprise peut aussi chercher mieux connatre un march national et alors considrer le partenariat avec lONG comme un premier contact avec les rseaux locaux (institutionnels ou autres). Pour des raisons de concurrence videntes, lentreprise pourrait alors prfrer garder ce soutien confidentiel, ou en tout cas ne pas en faire de publicit. Pour les ONG, la communication sur un partenariat avec une entreprise est souvent dlicate. Les membres de lONG, mais aussi les donateurs pourraient toujours trouver redire sur lthique de lentreprise en question. Par ailleurs, rares sont les ONG pouvoir se prvaloir dune image forte auprs du grand public. Cela reste lapanage des plus grandes. Dans la majorit des cas, les ONG de taille plus modeste apportent limage des entreprises un crdit supplmentaire, moins d la clbrit de leur logo qu lintrt de leur programme. Cest donc bien sur le terrain de la communication que les entreprises et les ONG sont les plus susceptibles : de la mme manire quune ONG refusera dassocier son nom celui dune entreprise dont les pratiques sociales et environnementales sont publiquement critiques, une entreprise sera frileuse vis--vis dune ONG trs marque par ses valeurs, ou virulente dans ses pratiques

(certaines causes comme le VIH sont plus dlicates assumer pour une entreprise). Lorsquune entreprise souhaite mettre en place un partenariat avec une ONG dans un objectif de communication externe, il sagit bien souvent de communication institutionnelle, en direction des rseaux des pays concerns par laide de lONG, ou des organismes internationaux parties prenantes de laide internationale (PNUD, Union Europenne ). Les entreprises peuvent aussi intervenir la demande du Ministre des Affaires trangres franais. A la frontire du mcnat et du parrainage, les entreprises peuvent associer leurs produits le nom ou le logo dune ONG, le plus gnralement dans le cadre dun produit partage . En change, lentreprise reverse lONG une partie des produits de la vente de cet article sur une priode donne. Limage interne Les entreprises et les ONG ntant pas que des monstres sans mes mais bien des espaces collectifs de travail, et de vie, elles accordent souvent une attention toute particulire leur communication interne.

Il existe des rticences des bnvoles et des militants de base au sein des ONG vis--vis

des relations avec les entreprises (une ONG)

Les personnes en charge de monter des partenariats avec des entreprises se trouvent parfois assez isoles au sein de leur propre ONG, dans la mesure o elles doivent elles-mmes expliquer ce rapprochement aux bnvoles ainsi quaux autres salaris, peut-tre moins ouverts sur le monde de lentreprise . Non pas que les responsables de partenariat soient moins attachs aux valeurs associatives et la vocation humanitaire de leur structure, mais ils sont peut-tre davantage prts concilier ces impratifs idologiques et les choix sur les moyens pour les raliser. Il est intressant de constater que cet effort dexplication du partenariat en interne est le mme pour lentreprise. Linterlocuteur de lONG au sein de lentreprise aura beau tre parfaitement convaincu de lintrt du projet, il


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devra lui aussi suivre le processus de dcision dans son entreprise, et prsenter, justifier, voire dfendre le dossier. Dans le cas o les deux interlocuteurs, ct entreprise et ct ONG, ont envie de travailler ensemble, il reste convaincre de part et dautre. Les obstacles dus au fonctionnement interne peuvent tre relativement importants : la personne en charge du dossier doit combattre des ides prconues au sein de son propre camp et risque dtre mal perue voire isole. Paradoxalement, linterlocuteur de lentreprise devient lavocat de lONG et vice versa. Dans cette configuration, il est dautant plus ncessaire que les deux protagonistes dtiennent les arguments dcisifs, le premier dentre eux tant la bonne connaissance de lidentit du partenaire. Enfin, les entreprises peuvent chercher au travers dun partenariat social rpondre aux attentes grandissante des salaris en la matire. Certaines vont jusqu leur proposer une participation active. Le savoir-faire professionnel,

les comptences Les ONG rejoignent les entreprises sur leurs exigences en terme de recrutement et de gestion du personnel. De plus en plus dassociations mettent en place des procdures de recrutement strictes o la bonne volont nest plus suffisante. Les plus importantes sont, au quotidien, confrontes aux mmes impratifs de fonctionnement interne, de communication et de dveloppement quune entreprise. Ainsi, aux a priori sur le militantisme excessif et lamateurisme, les ONG rpondent certes par leur vocation humanitaire , mais aussi de plus en plus, par leur savoir-faire professionnel et leurs comptences sur le terrain. Malgr cette ralit, leur rapprochement ne se fait pas simplement. A titre dexemple, une personne ayant eu une exprience dexpatriation humanitaire nest pas toujours considre sa juste valeur lorsquelle dsire accder un emploi au sein dune entreprise. Toutefois les reprsentations semblent voluer rapidement, car de nombreux partenariats entre

les entreprises et les ONG se nouent autour dune complmentarit de comptences. Il peut sagir, par exemple, dune campagne de communication dune ONG aide par une agence de communication professionnelle, ou linverse, dun projet dinfrastructure ou de rseau obtenu par appel doffres international par une entreprise et pris en charge sur le volet ingnierie sociale par les spcialistes de terrain dune ONG. Les populations cibles, les causes,

les lieux daction La relation bilatrale entre lentreprise et lONG stablit galement en fonction dun lment tiers, souvent lorigine de lenthousiasme ou de lintrt du partenariat : la cause (soutien lenfance, dveloppement conomique, micro-crdit, accs leau potable), la population cible (enfants, personnes ges, victimes dune catastrophe naturelle, malades du VIH/Sida,) ou encore le lieu de laction. En ce qui concerne le lieu, le partenariat peut se situer en France dans le cadre dune coopration de fonctionnement entre lentreprise et le sige de lassociation, mais galement sur des actions en France (par exemple, lducation au dveloppement). La question du lieu est davantage problmatique lorsque le terrain de la collaboration se situe ltranger, dans le cadre dun partenariat oprationnel principalement. Dans ce cas, se pose la question de la relation au terrain, sa connaissance, aux effets pervers induits par la prsence ventuelle de salaris dune entreprise prive, ainsi que sur les relations des salaris des deux organismes, et des motivations de lentreprise oprer sur le terrain : entrisme conomique ? vellit dexploitation de lintervention humanitaire des fins de communication ? utilisation abusive de la logistique de lONG disponible sur place ? La relation aux populations cibles est particulirement sensible. Pour certaines ONG en effet, il nest pas question que lentreprise ait un accs direct ces populations. Ces interrogations bloquent assez rapidement les processus de partenariat, moins que la


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rpartition des rles et les limites dintervention ne soient clairement poses, anticipes, contractualises et surtout respectes par les partenaires. Plusieurs domaines apparaissent plus favorables au rapprochement entre les entreprises et les ONG. Les services de base, comme laccs de tous leau potable ou la sant, par exemple, ncessitent des comptences techniques, mais galement la concertation avec les bnficiaires sur le terrain (groupes villageois, populations...). Certaines activits dimension sociale, comme le micro-crdit, peuvent solliciter dune part les structures et les techniques dentreprises et dautre part les capacits des ONG suivre et se concerter avec les populations. Enfin, les domaines dans lesquels agissent les ONG peuvent tre un frein la mobilisation des entreprises partenaires. Les programmes de dveloppement ltranger, de sensibilisation en France et la question des droits de lHomme remportent plus difficilement ladhsion des entreprises que des oprations dans lurgence, davantage mdiatises et circonscrites dans le temps. Les ONG sont, ouvertement ou non, porteuses dune mission de sensibilisation du grand public en France sur les sujets de solidarit internationale. Pourquoi ne pas considrer comme une partie de ce public les salaris des entreprises partenaires ? La proccupation du dveloppement durable simpose dsormais comme une vritable ncessit. Certaines entreprises nhsitent pas en faire un outil de leur performance conomique. Sur ce terrain, elles recherchent le rapprochement avec des ONG, en tant que partenaires / prestataires, voire comme garants de leur dmarche. Le contrle, lvaluation Argent, valeurs, thique, transparence, image interne et externe autant dlments cls que les entreprises et les ONG peuvent contrler et valuer lorsquelles se rencontrent. Les ONG peuvent craindre quune entreprise partenaire sarroge le droit de contrler leurs actions, sous prtexte de vrifier lutilisation des fonds octroys. La question sous-jacente est bien celle de la transparence.

Tout comme les donateurs particuliers, il est tout aussi lgitime quune entreprise veuille savoir ce quelle contribue financer. Lentreprise peut souhaiter, au-del dune transparence sur les rsultats obtenus, comprendre le fonctionnement de son partenaire. LONG lui apparat bien souvent comme une bote opaque, dont elle ne saisit ni les mthodes de travail, ni trs bien la ralit des besoins : fonds, expertise, biens ou matires premires, transport et logistique, communication L entreprise peut aussi demander lvaluation des projets quelle soutient, et ce plusieurs niveaux. Il lui est tout dabord ncessaire de savoir si largent dpens est utilis conformment aux engagements pris. Cette valuation peut amener une entreprise rorienter ses axes dintervention, si ses objectifs initiaux ne sont pas atteints. Il nest cependant pas possible de consacrer un budget trop consquent ce travail, la priorit devant tre accorde laction de lONG. Si les ONG quant elles, campent sur lide quelles nont pas se justifier auprs des entreprises, il peut tre utile dinverser les rles. En effet, ne sont-elles pas les premires rclamer une transparence de la part de leur entreprise partenaire sur leurs pratiques sociales et environnementales ? Cette recherche doit tre explicite auprs de lentreprise, future partenaire. Cette dmarche peut alors apparatre comme une preuve de srieux, sinon de professionnalisme. Pour cela, les ONG peuvent trouver des informations, en plus des moyens classiques, auprs de lentreprise ou plus rcemment auprs dagences de notation des pratiques des entreprises, comme par exemple lAgence de rating social et environnemental sur les entreprises (ARESE3). Pour rsumer, les entreprises et les ONG, au-del de leurs a priori respectifs, rencontrent un certain nombre de contraintes et dobstacles au partenariat, dus leur fonctionnement, leurs moyens ou leurs objectifs propres. Les tableaux suivants en rappellent les principales.

3 Le 20 juin 2002, Nicole Notat a t nomme la tte dArese, qui sera intgr un projet dimension internationale. La nouvelle agence verra le jour en janvier 2003.


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Contraintes des ONG

Contraintes des entreprises

Ressources financires, humaines, matrielles Objectif de lONG : populations, causes Donateurs Bnvoles C.A. Valeurs et image de lONG Besoins de ressources non affectes, notamment pour le fonctionnement Marge de manuvre Dure et prennit de la structure Temporalit du projet

Financires Logistiques Concurrence Actionnaires ou investisseurs Hirarchie dans le cas o la direction est convaincre Image (notamment auprs des mdias) Image interne auprs des salaris, des syndicats Dure et rcurrence de linvestissement Cohrence avec les valeurs, les mtiers

Remarque : il ne sagit pas dun classement par ordre dimportance. Obstacles rencontrs par les ONG

Obstacles rencontrs par les entreprises

- Accs aux entreprises : quelle

entreprise et quel interlocuteur ? - Problme culturel (rejet du profit, du

capitalisme) et idologique - Dsquilibre des rapports de force - Urgence financire - Consquences sociales et

environnementales des pratiques des entreprises

- Pas de stratgie en matire de recherche de fonds

- Manque de temps et de ressources humaines

- Dcalage du temps consacr par rapport aux sommes perues

- Difficult pour mobiliser une entreprise sur la dure

- Manque de professionnalisme des Ong - Manque de souplesse - Rouages de lentreprise (processus de

dcision) - Trop de sollicitations - Manque de comprhension du

fonctionnement des ONG - Ncessit de lvaluation - Difficult didentification des besoins

des ONG

Remarque : il ne sagit pas dun classement par ordre dimportance.


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II Contre les gnralits, variabilit des acteurs par famille Si les positions et motivations des entreprises et des ONG sont bien diffrentes, il semble important dviter les gnralits : selon leur taille ou leur secteur dactivit par exemple, la question du partenariat se pose en dautres termes. Dautres facteurs de diffrenciation interviennent, comme lhistoire ou le fonctionnement interne, mais il nest videmment pas possible dtre exhaustif ce niveau. a. exemples de facteur de variabilit : la taille de la structure ; le domaine ou le secteur dactivits Taille de la structure Taille de lONG

Il existe une grande disproportion entre loffre de mcnat dans le domaine de lhumanitaire et la demande exprime par les milliers dONG existantes. On pourrait presque parler de march satur . Dans ce contexte, certaines entreprises peuvent tre tentes de ne choisir que de grandes ONG, solution qui peut leur sembler plus facile, plus rassurante et plus efficace.

Il est difficile pour les petites associations de sadapter aux attentes des entreprises et de

systmatiser leur dmarche .(une ONG) Face ce panorama, les ONG de taille importante ont alors parfois la possibilit de choisir leur entreprise partenaire. Leur nom faisant office de label, elles sont dautant plus sollicites. Mais cette situation reste marginale. Elle ne retrace pas la situation de la majorit des ONG, de taille modeste, confrontes la difficult de convaincre une entreprise, qui peut ne juger que leur manque de notorit et de moyens. A qualit de projet gale, il nest pas sr quelles passent de la mme faon lobstacle de la pr-slection des dossiers par les entreprises mcnes.

Cependant, ces ONG de dimensions modestes pourraient utiliser des atouts spcifiques leur taille, en particulier auprs des entreprises nayant pas encore arrt leur politique de mcnat dans une stratgie prcise. En faisant preuve doriginalit et de crativit, en misant sur lenthousiasme quelles peuvent transmettre autour de leur projet, elles peuvent arriver leurs fins en contournant les process des mcnes traditionnels, saturs par la demande. Mais il sagit l encore dun parcours de combattant pour les petites associations. Des actions bien cibles de ces petites associations peuvent tre facilement identifiables. La proximit dun site dactivit dune entreprise, lidentification parfois plus claire de leurs projets peuvent constituer des arguments forts auprs dentreprises mcnes. Ils rpondent en effet deux de leurs objectifs potentiels : la communication de proximit et la communication interne. Les sommes apportes dans le cadre du mcnat dentreprise sont souvent drisoires par rapport aux besoins des ONG importantes, et au regard de la collecte des dons de particuliers. Ces mmes sommes sont proportionnellement plus consquentes et plus utiles pour de petites associations dont les projets sont moins ambitieux : cet apport est souvent dcisif au lancement dinitiatives. Taille de lentreprise

Si limplication des grands groupes fait davantage lobjet de lattention des mdias, les P.M.E ne sont pas exclure du panorama des acteurs des mcnes potentiels. Leur taille, leur mode de gestion, et souvent leurs valeurs humaines et de proximit les rapprochent des ONG.


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Fondation dentreprise

Cre linitiative de lentreprise, et avec ses propres fonds, la fondation se donne des axes des critres et des modes dintervention prcis, arrts dans ses statuts (ou la convention la liant lorganisme qui labrite). Il est a priori inutile dadresser un dossier de demande de partenariat une fondation nintervenant pas dans ce domaine, ou que le mode dintervention limite certaines ONG (ONG choisies par les salaris par exemple). En crant une fondation, une entreprise sengage pour une action prenne dau moins 3 ou 5 ans. Cette stabilit dans le temps constitue une garantie supplmentaire pour ltablissement dun partenariat durable. Les salaris animant cette fondation peuvent acqurir au fil des ans une bonne connaissance des spcificits du domaine, et constituer de bons interlocuteurs pour lassociation partenaire. Cette qualit est particulirement apprciable pour les questions de solidarit internationale, domaine complexe sil en est. Taille du projet Une entreprise peut vouloir sorienter davantage vers des projets lourds, conduits sur plusieurs annes, ou au contraire valoriser les petits projets, plus immdiats et plus facilement appropriables par les salaris de lentreprise. Les projets de petite taille sont galement plus faciles valuer. Domaines ou secteurs dactivit : autre

facteur de variabilit

La gestion de leau lchelle de la plante appelle une mobilisation commune des

acteurs de la socit civile . (une entreprise) Le domaine, la cause ou le secteur dactivits est un autre facteur de variabilit entre les ONG dune part, et les entreprises dautre part. Entre une ONG ayant pour mission la dfense de la libert de la presse et une autre intervenant dans des situations durgence, il y a presque autant de diffrences quentre une ONG et une entreprise Une entreprise dont le mtier est la communication naura pas non plus la mme approche dun partenariat avec une ONG, quune entreprise ptrolire

Certains domaines comme les droits de

lhomme ne sont pas particulirement propices des rapprochements avec des

entreprises, car trop politiques. Dans ce cas, les partenariats tiennent encore plus des affinits particulires entre des hommes.

(une entreprise) A titre dexemple, la question des droits de lHomme dans un pays peut faire lobjet dune dnonciation par une ONG, alors quil sagit par ailleurs, du pays fournisseur de lentreprise pressentie pour un partenariat en France L encore, il est de la responsabilit des deux acteurs de dlimiter leur champ de partenariat et de conserver leur libre arbitre. b. Limportance des personnes derrire les institutions Le facteur le plus variable, mais qui est aussi le premier ciment du partenariat, tient aux personnalits derrire les carapaces institutionnelles. Quil sagisse de la volont, de la sensibilit, du partage des valeurs, du dynamisme, ou encore de la confiance, cest bien aux qualits humaines que tient lamorce ou la prennit dun partenariat entre deux organismes de nature si diffrente.

Quand dans un projet, il y a de la qualit, bien souvent son leader a beaucoup de

qualits . (une entreprise) La subjectivit se retrouve travers les chargs de mission de mcnat : chacun colore de ses convictions la politique de mcnat, au-del des grandes orientations qui peuvent tre dcides la tte de lentreprise. Le choix peut par exemple tre de rduire la dimension des projets soutenus et de se recentrer gographiquement, dans un souci de visibilit ou dun plus grand ancrage auprs des salaris de lentreprise. Le parcours personnel ou le cercle de connaissances, sont parfois dterminants pour former la sensibilit des hommes de lentreprise la cause humanitaire. Or ce sont


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des hommes qui faonnent la culture interne de lentreprise et qui peuvent la faire voluer. Au sein des ONG, un acteur familier du monde de lentreprise sera sans doute plus mme de crer un pont entre ces deux univers : il saura parler le langage de lentreprise et ventuellement former lONG aux mthodes de lentreprise. Dune manire gnrale, il ne semble pas y avoir de recette universelle sur la bonne faon dintresser une entreprise ou sur le bon interlocuteur solliciter. Par contre, on ne se prsente pas invariablement en fonction de cet

interlocuteur. Son poste (communication, marketing, ressources humaines, dlgu gnral de la Fondation dentreprise), mais aussi sa personnalit entrent en jeu. Le relationnel, la qualit du contact humain qui stablissent sont souvent aussi dterminants quun dossier bien mis en forme. Sil est vident que lapproche professionnelle est une garantie supplmentaire dans ltablissement dun partenariat, comptent tout autant la capacit transmettre lenvie de travailler ensemble, lengouement pour le projet, pour les valeurs, lenthousiasme pour une autre faon de faire et de penser.


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3me partie Les modalits du partenariat I - Sortir du cercle vicieux de la mconnaissance et des a priori Au-del des divergences, des rticences, merge un terrain constructif : celui dune vritable ducation au partenariat , qui correspond un apprentissage rciproque des reprsentations et des pratiques, sur toute la dure de la relation entre lentreprise et lONG. a. recherche de ladquation entre les acteurs : motivations, intrts et comptences

Une ONG ne doit pas chercher parler le mme langage quune entreprise, la

singer . Cela ne lempche pas de chercher un terrain dentente pour arriver ce quelle attend : de largent ou des moyens matriels.

Et si en plus cela fait plaisir un chef dentreprise ou amliore limage de

lentreprise, tant mieux (une ONG) Le partenariat peut tre dfini simplement comme une relation o chacun trouve son compte. Il repose donc sur la conjonction de motivations des entreprises et des ONG. Ce terme sous-entend la fois les motifs, donc les intrts de chaque acteur, mais galement la volont qui les porte. Le tableau suivant rsume, sans prtendre lexhaustivit, les principales motivations des unes et des autres, dont la rencontre sert de socle au rapprochement.

Le dbat sur lintrt de lentreprise est

ncessaire pour clarifier son implication et tablir un cahier des charges. Il est tout aussi important daller au sein de lentreprise, pour

la comprendre et travailler avec elle. (une ONG)

Lexposition claire des motivations de chaque acteur permet en amont du partenariat de prciser la dlimitation du champ de la complmentarit dintrts. Par intrt , il faut galement distinguer ce qui relve dune part des intentions, et dautre part des attentes ou des besoins. Dans le premier cas, le motif correspond ce que lon veut faire, et dans le second cas, ce que lon souhaite recevoir du partenariat. Cette nuance peut tre lgre mais conditionne en grande partie les limites du rapprochement. Il y a lieu de penser que lon est plus pro-actif et plus ouvert lorsque le motif du rapprochement est une intention, plutt quun besoin ou une attente. Ce que lon est prt accepter de lautre dans le partenariat, et finalement la prise de risques, peut tre plus importante.

Lentreprise peut perdre de largent et lONG se faire instrumentaliser.

Mais ce risque ne doit pas rendre paranoaque et freiner des synergies

qui peuvent tre fcondes sur le terrain (une ONG).

Enfin, dans la recherche de ladquation entre les acteurs, la recherche de la complmentarit des comptences est un lment important. En face de la question pourquoi un tel partenariat ? , la recherche de la synergie entre les comptences rpond la question que puis-je mettre disposition de lautre ? , ou alors en fonction de la fin recherche, quels moyens sont disponibles et mobilisables ? .


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Les motivations des entreprises et des ONG pour un partenariat

Motivations des ONG

Motivations des entreprises

- Apports financiers

- Apports en nature

- Diversification des ressources par rapports aux bailleurs institutionnels (critre dapport des 15% de fonds privs)

- Apport de comptences, de savoir-faire

- Intrt des bnficiaires

- Gain de notorit, notamment en sappuyant sur la force de communication de lentreprise

- Objectif dducation au dveloppement vers les salaris dune entreprise

- Les salaris peuvent devenir des adhrents, des donateurs, des bnvoles

- Effet levier pour dvelopper des relations vers dautres entreprises (expriences de partenariat)

- Apprentissage de mthodes professionnelles de gestion, de comptabilit, de management

- Sinsrer dans son environnement (au sens large) et tre partie prenante de la socit civile

- Souvrir sur de nouveaux milieux

- Dvelopper linnovation et lexprimentation

- Fidliser et fdrer les stakeholders autour de valeurs non conomiques, porteuses de sens

- Rpondre la pression ou lattente de lopinion publique et des mdias.

- Valoriser, dynamiser ou renouveler son image externe

- Valoriser, dynamiser ou renouveler son image interne

- Donner aux salaris des opportunits de rencontres, dchanger autour dautres faons de voir et de faire

- Former des salaris au contact de terrains dactions diffrents

- Garder un lien avec des salaris retraits (parrainage)

- Accder des marchs (clauses sociales dappel doffre ou volet social dun projet commercial) ou aux bailleurs internationaux

- Remontes dinformations locales dans les pays en voie de dveloppement

- Coup de cur pour un projet ou une cause


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b. facteurs de convergence : transparence, confiance, dure et qualit du contact Au-del de la comprhension des intrts rciproques et de la complmentarit de comptences, le ciment du partenariat rside dans quatre facteurs convergents : la transparence, la confiance, le temps et la qualit du contact. La transparence et donc la confiance sont apparues comme primordiales, plusieurs tapes de cette tude, notamment sur la clarification des intrts poursuivis, ou encore sur la connaissance des pratiques, et surtout la gestion des fonds. La transparence doit donc tre rciproque et des runions rgulires permettent de continuer mieux se connatre, informer et renforcer la confiance.

La confiance permet par exemple aux interlocuteurs des deux secteurs de se mobiliser ensemble dans les plus brefs dlais, dans une situation de crise, dans la mesure o le travail dapprentissage de lautre aura t effectu en amont.

La notion de temps rcurrence et dure est tout aussi importante dans ltablissement dun partenariat : confortant la qualit des contacts, cest la fois une condition sine qua non et la meilleure dmonstration dun partenariat russi. Certains nhsitent pas parler de la construction dune histoire commune .

Une entreprise et une ONG, travers un partenariat inscrit dans la dure, peuvent se

construire une histoire commune, reconnue du grand public. (une entreprise)

Cette prise en compte du facteur temps permet aussi de distinguer ce qui relve dune part dune dmarche construite et solide, et dautre part de soutiens ponctuels, parses, des actions humanitaires. Toutefois, il arrive quune entreprise se mobilisant sur un coup de tte , la suite dune urgence, ou la demande dune ambassade, souhaite asseoir dans la dure la relation tablie cette occasion avec une ONG, et formalise son aide ponctuelle. Dans la recherche de partenaire, la persvrance dans la sollicitation pourra tre

rcompense. Une entreprise qui dit non aujourdhui dira peut tre oui demain. De mme, le temps est incontournable dans la comprhension du fonctionnement des institutions : de la notion durgence celle de dveloppement pour les ONG, du court terme au long terme pour les entreprises, ou simplement dans la gestion du partenariat au quotidien, selon la hirarchie des priorits et le respect des chances des uns et des autres. Enfin, derrire la notion de temps, se dessine celle de la fidlit dans le partenariat. Une ONG peut craindre quune entreprise, dirige selon les alas du march, dcide brusquement de lui retirer son soutien.. Si une entreprise traverse une crise (plan social, catastrophe cologique), notamment si elle fait lobjet dune attention mdiatique, elle peut mettre en pril la rputation de lONG partenaire, ne serait-ce quauprs de ses donateurs. Mais en tant que partenaire, lONG peut alors choisir dassumer cette relation, sauf en cas de malversation reconnue, et estimer quil est de sa responsabilit dexpliquer pourquoi elle choisit de maintenir le partenariat.

A ce niveau, au-del de la confiance entre les partenaires, ltablissement dune convention peut savrer ncessaire pour garantir le cadre temporel.

Les partenariats ne donnent pas toujours lieu ltablissement dune convention : la confiance prvaut. Mais alors ils ne durent

que le temps de la dure du poste de linterlocuteur au sein de lentreprise.

(une ONG)

Ces quatre facteurs montrent galement combien le partenariat ne sarrte pas la signature dune convention entre deux organismes mais sinscrit dans une dynamique. Il convient alors de veiller le faire vivre.

En rsum, on peut avoir chacun son mtier et conserver ses positions, sans chercher modifier celles de son partenaire. En revanche, il convient de dfinir les frontires de ce que chaque partie est prte accepter et de jouer la transparence. Des runions dquipes et des comits de pilotage rguliers permettent dchanger, y compris sur les sujets qui fchent , de mesurer ensemble lvolution du partenariat et danticiper les conflits potentiels.


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II - Entrer dans le cercle vertueux de lducation au partenariat La recherche de synergies entre les intrts et les comptences, ainsi que la consolidation des facteurs de convergence permettent de sortir du cercle vicieux de la mconnaissance et des a priori. Ils participent dj dune autre dynamique que lon peut appeler le cercle vertueux de lducation au partenariat : il ne sagit pas dans ce cadre, dtre moins exigeant envers son partenaire, mais bien que les rticences culturelles et les a priori ne srigent plus comme des obstacles au partenariat. En cela, le terme d ducation rciproque nest pas pjoratif. a. les ONG en forces de propositions Dune part, les postes de Responsable des partenariats sont de plus en plus frquents au sein des ONG et notamment des plus grandes. Les ONG bnficiant dun nom reconnu, agissant comme un label , sont le plus souvent sollicites directement par les entreprises ou fonctionnent encore au coup par coup , selon les opportunits. Les petites structures, quant elles, prouvent de relles difficults laborer ou tenir jour un fichier dentreprises, par manque de temps et de moyens. Dautre part, une dynamique nouvelle est perceptible dans les discours des entreprises, car mme si une partie dentre elles consentent signer un chque pour faire plaisir , elles sont de plus en en nombreuses souhaiter se rapprocher des ONG dans le cadre dun partenariat gagnant-gagnant, au cours duquel lentreprise simplique plus activement au ct de lONG. La donne de dpart nest certes pas quilibre, mais le contexte apparat favorable pour que les ONG dmontrent aux entreprises ce quelles gagnent les soutenir. En ce sens, lONG se prsente moins dans une position de sollicitation que de proposition, et renforce sa crdibilit, tout en rassurant lentreprise.

Une ONG peut mettre deux entreprises en concurrence pour ltablissement dun

partenariat sur le principe du plus offrant (Une ONG)

Certaines ONG peuvent soffusquer que des entreprises puissent les considrer comme des prestataires philanthropiques , en recherchant une offre de services, de causes ou de label. Cette ralit peut gner mais elle a le mrite douvrir la porte des entreprises. Cest peut-tre lONG ensuite dduquer son partenaire en lui montrant ce quelle sait faire, ce quelle recherche et ce quils peuvent faire ensemble. La dmarche des ONG vers les entreprises demande en premier lieu une adaptation de leur discours. Chaque milieu ayant son jargon , les personnes en charge doivent arriver prsenter simplement lidentit et les projets de lONG, ainsi que lopportunit quelle reprsente pour lentreprise. La simplicit nempche pas le professionnalisme, ni la transmission dun certain enthousiasme, et elle permet lentreprise de se rapproprier les termes de la prsentation du dossier, ne serait-ce que pour mieux le dfendre son tour dans son propre camp . Dans loptique dtre force de proposition plutt que de sollicitation, lONG peut souvrir diffrents interlocuteurs au sein de lentreprise : le responsable de la communication, du marketing, des ressources humaines, mais aussi celui en charge de la stratgie internationale ou des services oprationnels. Pour chacun de ces interlocuteurs, il y a une faon diffrente de prsenter lONG et ses actions, en fonction de ce qui est susceptible dintresser le contact et selon la faon dont il peut aider lassociation. Si le label et les valeurs de lONG sont irrductibles, lventail de ses actions peut tre propos de faon pragmatique au partenaire, pour mieux correspondre aux motivations des deux. Ce nest pas la nature du projet qui est modifie en fonction de lentreprise, mais bien


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la faon dont elle peut sinvestir aux cts de lONG. Les efforts que peuvent faire les ONG ne doivent pas ddouaner les entreprises dune plus grande ouverture desprit, de leur propre responsabilisation et du dveloppement de leur crativit pour mieux travailler avec les ONG. Il y a galement fort faire du ct des entreprises pour duquer les ONG, et derrire elles les mdias et le grand public, une autre vision du rle des entreprises dans la socit et une autre perception de leur image. En particulier, les ONG attendent des entreprises une plus grande comprhension de leurs contraintes, ainsi quune meilleur prise en compte de leur capacit dexpertise, contre une vision qualifie de poussireuse . En vitant par exemple tout discours commercial dans le cadre dun projet commun, lentreprise est davantage respectueuse de la spcificit de son partenaire, ce qui ne lempche pas, avec laccord de lONG, de communiquer une fois lopration termine. Si lintrt des entreprises utiliser limage des ONG est souvent mentionne, ces dernires peuvent trouver un intrt utiliser la force de communication des entreprises, et dvelopper leur notorit en utilisant les moyens de celle-ci. b. impliquer les salaris Comme nous lavons dj vu, les personnes, plus que les structures auxquelles elles appartiennent, ainsi que leurs qualits propres, sont dterminantes pour amorcer et cimenter le partenariat. Les salaris dune entreprise jouent ce niveau un rle de premier choix, et selon la nature du partenariat, leur adhsion, voire leur implication, peut tre requise pour amliorer et prenniser la relation entre les structures.

Le feed-back des salaris de retour de mission au sein de leur propre entreprise est

trs important pour susciter dautres vocations en interne et encourager la

prennit de limplication de lentreprise. (une ONG)

Lengagement dune entreprise dans le domaine humanitaire ne peut tre fort que lorsquil est soutenu par lquipe dirigeante au plus haut niveau. Cet engagement deviendra dautant plus lgitime quil sera prsent, expliqu et finalement repris par les salaris. De nombreux modes de mobilisation des salaris existent aujourdhui :

- la simple information du personnel (communication interne),

- la consultation lors de la mise en place de la politique,

- le soutien des projets du personnels,

- la participation un club de bnvoles,

- le mcnat associ qui, comme son nom lindique, associe, mais cette fois financirement, lentreprise et ses salaris, une initiative commune,

- le mcnat de comptences, forme encore exprimentale et nouvelle, dimplication du personnel. Sans cet effort, la direction peut sexposer des critiques en interne (dmagogie, opportunisme) encore plus virulentes si la limite entre ses choix stratgiques et ses choix de mcne est fragile. Cette confusion est dautant plus risque si les deux orientations manent de la mme personne dirigeante. Dans le cas dune fondation dentreprise, et mme si limpulsion est donne par la direction de lentreprise la fondation, la lgitimit de celle-ci sera plus grande si son assise est largie aux salaris. Limplication des salaris est une garantie supplmentaire pour un engagement dans la dure de lentreprise. Les ONG ont donc tout gagner proposer des montages faisant appel ces comptences ou ces bonnes volonts.

Le mcnat de comptences peut

permettre une ONG de bnficier de personnel expriment quelle naurait

pas les moyens dattirer si elle devait les financer elle-mme . ( une ONG)

A travers limplication du personnel, lentreprise peut chercher renouveler, valoriser et dynamiser son image en interne, autour de valeurs non conomiques, porteuses de sens. Mais au-del des mots dsignant ces


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valeurs ( proximit , dimension humaine , solidarit ), comptent rellement les opportunits offertes aux salaris pour sinvestir autrement, partager, changer entre eux, et souvrir des milieux extrieurs au contexte classique de lentreprise. Les tmoignages des salaris qui ont pu ainsi simpliquer dans un projet humanitaire rvlent souvent une sensibilit dvoile au contact dautres manires de faire et de voir. Des montages permettent galement au personnel retrait dune entreprise de garder un lien avec celle-ci, par un parrainage denfants, de jeunes ou en mettant disposition des associations les comptences acquises au long de leur exprience professionnelle. La prsence de salaris dune entreprise au sein ou aux cts du personnel dune ONG sur le terrain ne fait pourtant pas lunanimit, car elle pose, pour certains, la question de la rcupration par lentreprise de la volont dimplication individuelle dans la vie associative. Les tenants de ce discours rfutent lide dun engagement social ou solidaire des salaris sur incitation hirarchique, et dune manire gnrale, lide que lentreprise puisse investir ce champ de libert citoyenne des fins managriales. Ils craignent aussi que la base volontaire de laction ne devienne un critre de bon ou mauvais salari au sein de lentreprise.

Lexpatriation des salaris nest pas un objectif : cest une cole

(une entreprise) Dautres critiques accompagnent parfois le mcnat de comptences. On peut redouter que lentreprise ne cherche mettre disposition de lONG le personnel le moins qualifi ou en surnombre. Lorsque les salaris de lentreprise vont sur le terrain du projet de lONG, les entreprises sexposent des accusations de tourisme humanitaire . Mais ces remarques ne font quillustrer la mconnaissance et les a priori lorigine des blocages dans le rapprochement entre les entreprises et les ONG. Lducation rciproque au partenariat a justement pour

objectif de les dpasser et dapprendre enrichir la relation. Ainsi lexpatriation mme courte des salaris dune entreprise sur le terrain ou leur mobilisation au sein dune association sont le plus souvent dcrites comme le fruit dune relation construite dans un esprit gagnant-gagnant o chacun bnficie dune ouverture sur dautres cultures et dun change des savoirs . c. sensibiliser aux relations Nord/Sud Mieux se connatre, apprendre des autres et finalement apprendre travailler avec les autres, sont des tapes progressives du cercle vertueux du partenariat entre deux univers aussi diffrents que les entreprises et les ONG. Les reprsentations et les pratiques voluent au contact dune autre culture et on peut faire le pari que plus les acteurs se confronteront dans la diffrence, plus ils seront sensibiliss dautres manires de voir et de faire, plus ils auront une vision dun autre dveloppement.

Le challenge est de prouver que lhumanitaire peut se faire par des non-

professionnels et douvrir lhumanitaire la socit civile, en permettant des salaris

den tre acteurs (une ONG) L ducation au partenariat comme une passerelle vers la sensibilisation aux relations Nord-Sud ? La sensibilisation aux relations Nord/Sud comme passerelle vers le partenariat : cela se fait tout au long dun travail de dcouverte. En amont du partenariat en effet un travail dinformation, de prsentation et danimation offrant des cls pour la comprhension mutuelle, les reprsentations et les pratiques de chacun peut tre effectu. Concrtement, ce travail peut sexercer, soit loccasion de rencontres lors de colloques ou de forum de discussion, soit loccasion de runions en interne, o les uns sont invits chez les autres par exemple. Certaines ONG peuvent raliser des documents de prsentation de leurs actions, voire des partenariats quil est possible denvisager avec elles. Dune autre manire, faire dcouvrir les comptences des personnes ayant ou ayant eu


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une exprience dexpatriation humanitaire permet, par un travail de traduction et lemploi de termes appropris, de dpasser la mconnaissance entre les acteurs. Les ONG ont un rle daiguilleur jouer ce niveau, pour leur intrt propre comme pour celui du secteur, dautant plus que les salaris des entreprises peuvent devenir des adhrents, des donateurs voire des bnvoles pour lassociation partenaire.

Les entreprises constituent un cadre possible pour laction collective de

leurs salaris-citoyens et ont un rle de tout premier plan tenir dans la

dfense dun dveloppement durable et quitable . (une ONG)

Ce travail de sensibilisation rciproque est, ensuite et surtout, conduire tout au long du processus du partenariat, pour mieux le faire vivre et lanimer. Tout rapprochement, mme simplement financier peut tre prtexte informer les entreprises sur les causes ou les

pays dintervention. Si la grande majorit des entreprises cherche simpliquer dans une solidarit de proximit , aux dpens parfois de linternational, la dmonstration de lintrt dune approche plus globale, de linterdpendance des causes peut tre opportune. Cest enfin autour de que lon souhaite faire ensemble, que se concrtise le partenariat. Il ne sagit pas seulement de savoir pourquoi, avec qui et avec quels moyens se rapprochent une entreprise et une ONG, mais bien ce qui peut ressortir de cette relation. En effet, il est assez curieux de constater quau moment o le partenariat en tant que tel, est lobjet des questionnements, les blocages apparaissent. Mais lorsque le partenariat est prsent nouveau comme un moyen et non une fin en soi, chacun voit mieux ce quil apporte la socit et chaque partenaire. A chacun donc de dfinir ses choix et dinventer les modalits dun agir ensemble .


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En guise de conclusion, petit exercice mthodologique : le carr des compatibilits Un partenariat entre deux organismes trs diffrents suppose une rflexion pralable qui maximise les chances de russite. Mme sil nexiste pas de rgles gnrales pouvant en garantir le succs, certaines questions paraissent incontournables. Un simple jeu , que nous appellerons le carr des compatibilits , permet de ne pas en omettre les principales. Chaque organisme peut tre dfini selon quatre attributs : 1/ son identit : interlocuteur en son sein, statuts, valeurs, taille, lieu dimplantation, lieu dintervention, anciennet, budget, processus de dcision. 2/ son projet spcifique : projet de dveloppement, urgence humanitaire, campagne de communication 3/ ses moyens : financiers, humains, matriels 4/ ses intrts : intentions ; attentes ; besoins (se reporter aux tableaux sur les motivations des entreprises et des ONG) Le carr des compatibilits se joue en quatre temps : La premire tape consiste bien dfinir les attributs de son propre organisme. La seconde tape consiste bien cerner ceux de son partenaire potentiel. La troisime tape consiste valuer la compatibilit de ses attributs avec ceux de ce partenaire. La quatrime tape consiste continuer dvaluer cette compatibilit de faon dynamique au cours du partenariat, afin de mesurer les volutions ventuelles.

Au cours de la troisime tape, la compatibilit peut se mesurer de manire qualitative daprs lchelle suivante :

- similaire - proche - complmentaire - loign - contradictoire

Cette chelle servira qualifier la compatibilit entre les attributs des deux partenaires, selon le tableau ci-contre. Cette forme simplifie du tableau nexclue pas les sous-rubriques de compatibilit entre par exemple les intentions de lentreprise et les besoins de lONG, sous entendu ici dans lattribut Intrts . Cet exercice permet galement de dpasser son propre positionnement, par un simple jeu de miroir : par exemple, la question lidentit de lentreprise est-elle compatible, et de quelle faon, avec mon projet dONG ? , il est tout aussi intressant pour une ONG de se demander : mon projet est-il compatible, et de quelle faon, avec lidentit de leur entreprise ? . Cette posture intellectuelle inverse a pour but danticiper sur les ractions du partenaire potentiel, et davancer vers des solutions innovantes en vitant les blocages identitaires ou institutionnels. Par ailleurs, la contradiction ou lloignement des attributs sur lchelle de compatibilit ne sont pas obligatoirement ngatifs, tant que les partenaires en sont conscients. Par exemple, une entreprise peut choisir dlibrment de soutenir un projet dune ONG dans un domaine trs loign des comptences disponibles dans lentreprise, pour amener ses salaris simpliquer autrement travers le partenariat.


28

Identit de lONG Projet de lONG Moyens de lONG Intrts de lONG Identit de lentreprise

Projet de lentreprise

Moyens de lentreprise

Intrts de lentreprise


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Annexes


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Liste des personnes rencontres Atlas Logistique et Congs Solidaires : Herv DUBOIS, Prsident Aquassistance- Lyonnaise des eaux : Jean-Franois CHNE, Prsident dhonneur Bioforce : Marie PERROUDON, charge de mission entreprises -ONG Caisse des dpts et consignations : Francis LACLOCHE, responsable de la Mission

Mcnat et Pascale Serpette, Charge de mission pour la solidarit internationale Care : Philippe LEVQUE, Directeur gnral et Laurent SAUVEUR, Responsable Mcnat

et Partenariats CFSI : Jean-Louis VIELAJUS, Dlgu Gnral et Corinne GILLET, Responsable de la

communication et des partenariat Coordination Sud : Marie DORLEANS, conseillre en financements Croix Rouge Franaise : Antoine PEIGNEY, Responsable oprationnel des oprations

internationales et Nicole FOURN, Charge de mission Partenariats Fondation Air France : Marthe de la TAILLE- RIVERO, Dlgue gnrale Fondation BNP Paribas : Martine TRIDDE, Secrtaire gnrale Fondation Club Mditerrane : Constance NORA, Secrtaire gnrale Fondation Gaz de France : Elisabeth DELORME, Secrtaire gnrale et Nadine

MARCHAND, responsable de la communication Ingnieurs sans frontires : Laetitia FOULQUIER, charge de la communication et des

financements Mdecins du Monde : Michel BRUGIERE, Directeur Gnral ;

Isabelle FINKELSTEIN, Directrice de la communication et du dveloppement

Elisabeth ILINSKI, charge de financement Mdecins sans frontires : Pascal BERNARD, Responsable des partenariats et Alain

FREDAIGUE Reporters sans frontires : Robert MENARD, Directeur gnral Secours Catholique : Vincent GODEBOUT, Chef du dpartement des urgences

oprationnelles Vivendi Water Force : Thierry VANDEVELDE, responsable de la cellule


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Liste des personnes prsentes la runion organise le 14 novembre 2001

Runion anime par Jean-Claude FAGES, Responsable des Solidarits Internationales

la Fondation de France

Herv DUBOIS Prsident d'Atlas Logistique

Benot MIRIBEL Directeur de Bioforce

Laurent SAUVEUR Responsable Mcnat et Partenariats Care France

Francis LACLOCHE, Responsable de la Mission Mcnat la Caisse des Dpts et Consignations

Pascale SERPETTE Charge de Mission Solidarit Internationale, Mission Mcnat la Caisse des Dpts et Consignations

Jean-Louis VIELAJUS Dlgu Gnral au Centre Franais pour la Solidarit Internationale

Marie DORLANS Conseillre en Financement Coordination Sud

Nicole FOURN Responsable du Partenariat Entreprises la Croix Rouge Franaise

Constance NORA Dlgue Gnrale la Fondation Club Mditerrane

Sophie de SAGAZAN Assistante de Constance NORA la Fondation Club Mditerrane

lizabeth LAMBLIN Responsable des Partenariats Entreprises la Fondation de France

Jos TEIXEIRA Charg du Mcnat de Solidarit la Fondation Gaz de France

Jean-Marie FONROUGE Directeur de la Fondation Internationale Carrefour

Sophie FICHOUX Charge de Mission la Fondation Internationale Carrefour

Anne BERTHOU Responsable des Relations Entreprises Handicap International

lisabeth ILINSKI Charge des Partenariats Mdecins du Monde

Alain FREDAIGUE Responsable de la Communication vnementielle Mdecins sans Frontires

Marie-Pierre BARRE Responsable des Partenariats Mdecins sans Frontires

Robert MENARD Directeur Gnral de Reporters sans Frontires

Ccile GROLLEAU de Reporters sans Frontires

Etaient galement prsents

Jean-Marc PAUTRAS, Adjoint au Dlgu Gnral d'Admical

Francis CHARHON, Directeur Gnral de la Fondation de France

Estelle HDOUIN, Consultante

Odile de LAURENS, Responsable de l'Observatoire de la gnrosit et du mcnat la Fondation de France

Bibliographie

- Actes de lAdmithme Quel mcnat dentreprise dans lurgence

humanitaire ? , runion Admical, - Fondation de France, 20 mars 2000.

- Actes de la confrence ONG et entreprises, du duel au duo ? organise par

lagence Edelman, le 27 fvrier 2001, Snat.

- Actes des 1res Rencontres Solidarit et Entreprises, organises par Bioforce, le 20

novembre 2000, Lyon.

- Actes des 2mes Rencontres Solidarit et Entreprises, organises par Bioforce, le 16

novembre 2001 Lyon.

- Etude Bawiya, initiative conduite par PriceWaterHouse Coopers et lInstitut dEtudes

Politiques de Paris.

- Etude sur le partenariat ONG / Entreprises, CFSI, avril 2000.

- Les ONG, nouveaux outils de conqute des marchs mergeants ? , tude de

lInstitut de coopration sociale internationale (ICOSI), Mai 1998.

- Plaquettes fournies par Coordination Sud, le Secours Catholique, MSF, Bioforce,

Fondation Air France, Fondation Club Mditerrane, Vivendi Water Force, La Croix

Rouge


32


33

Rsultats de lenqute de le Commission Coopration Dveloppement sur les ressources et dpenses des organisations de solidarit internationale en 1998 et 19994 Les ressources des ASI (associations de solidarit internationale) de 1991 1999

1991 1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

en MF en Md

Ressources prives

1489 65%

1637 65%

1613 59%

1806 56%

1865 58%

1896 56%

1836 56%

2182 60%

2672 61%

407,34

Ressources publiques

785 35%

898 35%

1140 41%

1392 44%

1370 42%

1498 44%

1470 44%

1484 40%

1694 39%

258,25

Ressources totales

2274

2535

2753

3198

3235

3394

3306

3666

4366

665,59

En 1999, la part de collectes et dons individuels reprsentait 61% des ressources prives. En 1999 les 18 premires ASI reprsentaient 76% de la totalit des ressources de lensemble des ASI tudies (chantillon reprsentatif de 164 ASI).

4 Ltude est disponible dans son intgralit: - auprs de la Commission Coopration Dveloppement Centre de Confrences Internationales 19, avenue Kleber 75775 Paris Cedex 16 - auprs de la mission pour la Coopration non-gouvernementale du ministre des Affaires trangres - auprs des coordinations et collectifs dassociations de solidarit internationale - auprs du RITIMO : 21 ter, rue Voltaire, 75011 Paris


34

Les outils de la responsabilit sociale des entreprises Extrait dAlternatives Economiques n196 , octobre 2001.

Les codes de conduite. Les entreprises se dotent frquemment de codes ou de chartes sociales, thiques ou environnementales. Les dmarches de ce type posent surtout le problme de labsence de vrification externe de leur mise en uvre. Il existe diffrents textes de rfrence, notamment les principes directeurs de lOCDE lintention des entreprises multinationales ou les Global Sullivan Principles (1).

Les labels. Certaines entreprises apposent des labels sur leurs produits. Ceux-ci attestent que le producteur a t audit par une socit extrieure et quil respecte un cahier des charges prcis. Il existe diffrents labels environnementaux, comme lcolabel europen, le label bio-AB, dlivr par le ministre franais de lAgriculture, ou des labels attestant lexploitation durable des forts. Des labels sociaux ont galement t crs, notamment le label de lassociation Max Haavelar pour les produits du commerce quitable.

Les normes. Sur le modle de la norme de qualit Iso 9000, des normes sociales et

environnementales sont en train de se dvelopper. Lentreprise qui le souhaite doit montrer un auditeur externe quelle respecte un certain nombre de procdures. En matire environnementale, la principale norme de ce type est lIso 14001 et en matire sociale, la norme SA 8000, fonde sur les textes de base de lOrganisation Internationale du Travail. Comme pour lIso 9000, les donneurs dordre peuvent exiger que les fournisseurs soient certifis selon ces normes.

Les rapports. Certaines entreprises commencent produire des rapports sociaux ou environnementaux. Mais labsence de comparabilit dune entreprise lautre pose problme. Le Global Reporting Initiative (2) sefforce actuellement de standardiser ces rapports. Un rapport srieux doit galement tre certifi par un organisme extrieur, comme cest le cas pour les comptes des entreprises.

La notation. Comme pour la situation financire, des agences de notation sociale et environnementale des entreprises se mettent en place. En labsence de standardisation des informations diffuses par les entreprises, lexercice reste prilleux. Ces notes sont utilises par les acteurs de linvestissement socialement responsable pour dcider sils investissent ou non dans une socit.

(1) site : www.globalsullivanprinciples.org (2) site : www.globalreporting.org


35

Extrait du dpliant ralis par Bioforce : Lexprience humanitaire, des comptences pour lentreprise Exigence des donateurs, respect des bnficiaires de laide : depuis une dizaine dannes, les ONG visent lefficacit maximale. Pour mettre en uvre cette rigueur sur le terrain, le secteur humanitaire recrute des professionnels comptents, engags et volontaires. Aprs quelques annes de missions humanitaires, certains dentre eux dsirent offrir aux entreprises les comptences et les savoir-tre quils ont dvelopps au cours de leur exprience humanitaire :

Organisation des moyens

- Gestion administrative Gestion des ressources humaines expatries et nationales Gestion financire et budgtaire

- Organisation logistique Gestion des flux entrants et sortants Gestion des services gnraux Scurit des biens et des personnes

Mthodologie Capacit dinitiative et de prise de dcision Ractivit Rsistance au stress

Gestion de projet - Dfinition des besoins, des moyens - Mise en uvre : planification, coordination, animation - Suivi : valuation, rajustement

Capacit danalyse Et de prise de dcision Mthodologie

En contexte international Capacit dadaptation Facult danalyse de lenvironnement Matrise des langues trangres

Management - Encadrement - Animation dquipes expatries et nationales - Approche interculturelle Bon relationnel Capacit dcoute Force de conviction Engagement () Cr en 1983 linitiative du Docteur Charles Mrieux, Bioforce est un centre de formation, dexpertise et dorientation, ax sur la Solidarit. www.bioforce.asso.fr

La Fondation de France agit depuis plus de trente ans au service de la philanthropie. Elle collecte et redistribue des fonds pour rpondre aux besoins prioritaires de notre socit dans tous les domaines de lintrt gnral : solidarits nationale et internationale, sant, recherche scientifique et mdicale, culture et environnement. Elle encourage le mcnat des particuliers et des entreprises, en leur permettant notamment de crer leur propre fondatio

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