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Cas SANTE-GESTION

MR PENDARIES 23/02/2016

Le système hospitalier privé est en pleine restructuration. Commencé au début des années 1980, le mouvement de concentration des infrastructures s'est accéléré. Ce contexte économique extrêmement tendu ouvre des opportunités de rachat de cliniques ou d'entités n'ayant pas la taille critique et dont le fonctionnement est peu managerial. C'est ainsi que s'est constitué le groupe SANTE-GESTION. Il compte assurer le développement de son activité avec des atouts tels que: -l'augmentation de sa taille critique lorsque les occasions se présentent; -la modernisation de son système d'information; -la rationalisation de sa gestion et notamment de la gestion des stocks de médicaments. L'étude portera plus particulièrement sur la clinique « Les SALINES » qui appartient au groupe depuis sa création et sur la modernisation de son système d'information. Le groupe SANTE.GESTION rachète des cliniques qui connaissent des difficultés financières. Une mauvaise gestion, un sur endettement, une sous-capitalisation sont les principaux facteurs qui conduisent les établissements à la faillite. La direction du groupe SANTE-GESTION s'est fixée un objectif de rentabilité financière de 18%. La rentabilité dégagée doit permettre de rémunérer normalement les actionnaires et de financer les investissements. En effet, les équipements médicaux représentent un poste particulièrement coûteux compte tenu du progrès technique dans ce secteur et du développement de la demande en matière de santé. Par ailleurs, le groupe se distingue de ses concurrents en imposant une démarche de qualité totale à l'ensemble de son personnel. Jusqu'à cette décennie, les cliniques appartenaient généralement à des médecins qui en assuraient la direction. Ils n'avaient pas comme objectif prioritaire la rentabilité du capital investi. Une comptabilité de gestion ne s'imposait pas. En revanche, dans les hôpitaux, la contrainte de financement (Dotation globale) a favorisé le développement d'un tel outil. Comme dans d'autres secteurs, on observe maintenant dans les cliniques un "effet de ciseaux" qui se traduit par une réduction du chiffre d'affaires et un alourdissement important des charges. Une comptabilité de gestion devient donc nécessaire. Compte tenu de ses projets d'expansion et des contraintes d'environnement, la Direction du groupe SANTE-GESTION vient de recruter un contrôleur de gestion ayant développé des compétences en milieu hospitalier. Sa mission consiste à étudier la possibilité de transfert des outils de gestion du secteur hospitalier et la mise en place d'un contrôle de gestion au sein du groupe. Etude du schéma général d'une comptabilité de gestion Le contrôleur de gestion propose de transposer le modèle de la comptabilité de gestion en voie de généralisation dans les hôpitaux.

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Travail à faire 2.1.1 Le schéma de la comptabilité analytique en voie de généralisation dans les établissements de santé est présenté en en annexe 2.1. Formuler les réflexions qu'inspirent le schéma analytique (notamment les méthodes de calcul des coûts auxquelles il se réfère) et sa spécificité. 2.1.2 Calculer le coût du séjour d'un patient de la clinique «Les Salines» selon les données fournies en annexe 2.2. . 2.1.3 La direction de la clinique est sceptique quant à la pertinence d'une telle comptabilité de gestion au regard du système actuel de tarification qui lui est applicable (voir annexe2.3). Rédiger une note qui : -synthétise la position de la direction du groupe SANTE-GESTION; -justifie l'intérêt d'un tel système pour les gestionnaires de la clinique; -souligne cependant les difficultés d'ordre technique auxquelles les gestionnaires vont être confrontés. Le contrôle de gestion du bloc opératoire Le contrôleur de gestion s'intéresse plus particulièrement à l'activité des blocs opératoires. En effet, ces entités mettent en jeu des moyens matériels et humains très importants. L'activité chirurgicale contribue pour plus de 60% au chiffre d'affaires global de la clinique. La connaissance et la maîtrise du coût du bloc opératoire deviennent, en conséquence, un impératif. Le contrôleur de gestion étudie le concept d'I.C.R (Indice de Coût Relatif), application du PMSI1, présenté en annexe 2.4. Travail à faire 2.2.1 A l'aide des informations disponibles en annexe 2.5.1, calculer le coût de l'I.C.R du bloc opératoire de la clinique "Les Salines". Commenter. 2.2.2 Retrouver et analyser les composantes de l'indice I.C.R (IAM; IAS; ICRM) de deux opérations ayant une fréquence élevée dans ce bloc (annexe 2.5.1). Formuler un diagnostic en intégrant notamment le concept de coût cible. 2.2.3 Le Directeur du groupe souhaite utiliser l'I.C.R comme base d'allocation budgétaire entre ses différentes cliniques. Rédiger un rapport qui comprendra quatre volets : -le choix argumenté du statut du centre de responsabilité applicable au bloc opératoire de chacune des cliniques;

1 Programme de médicalisation des systèmes d'information 2 Les informations financières de la clinique des salines seront prises comme base des calcul des indicateurs du groupe.

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-les critères de répartition qui permettent d'allouer un budget aux différents blocs opératoires des cliniques; -le budget correspondant au bloc opératoire de la clinique "Les Salines» pour l'année 2005 (voir annexe 2.6); -et une position sur la pertinence d'une telle application de l'I.C.R. 2.2.4 Rappeler les différentes fonctions d'une unité d'œuvre. L'I.C.R remplit-il l'ensemble de ces fonctions? 2.2.5 Calculer par la méthode ABC le coût d'exploitation du GHM 487 (voir annexe 2.5.2) et calculer son allocation de ressources. Commenter. 2.2.6 En quoi cette méthode serait-elle plus pertinente que celle basée sur l'I.C.R ? Proposition de tableau de bord Dans l'immédiat, la Direction du groupe demande au contrôleur de gestion de mettre en place un système de tableau de bord qui aura, entre autres, pour fonction de mettre sous tension l'ensemble des acteurs et de favoriser le dialogue entre les différentes entités du groupe. Travail à faire 2.3.1 La mise en place d'un système de tableaux de bord est envisagée par la Direction. Formuler les principes directeurs qui prévaudront au choix des indicateurs à retenir. 2.3.2 Elaborer des tableaux de bord pour le directeur du groupe et pour les responsables des cliniques, à l'aide des données de l'annexe 2.72, en précisant notamment : -les indicateurs retenus et leurs significations ; -leur périodicité ; -les systèmes de référence ; -les sources d'information ; -l'articulation entre les deux niveaux de tableaux de bord. 2.3.3 Commenter les tableaux de bord obtenus.

2 Les informations financières de la clinique des salines seront prises comme base des calcul des indicateurs du groupe.

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ANNEXE 2.1. Schéma de comptabilité analytique dans les Hôpitaux Dans la gestion des organisations de santé, l'activité cesse d'être essentiellement appréhendée par les indicateurs classiques - nombre d'entrées ou nombre de journées d'hospitalisation - et une nouvelle définition du produit est donnée à partir du malade et de sa pathologie. Les systèmes d'information du secteur médical ont particulièrement pour objectifs : - d'assurer la transparence grâce à une meilleure connaissance de l'activité hospitalière ; - de responsabiliser les acteurs en favorisant l'appropriation par ceux-ci de la démarche et des outils qui serviront de support aux échanges ; - de favoriser le dialogue entre les médecins eux-mêmes, entre le corps médical et les gestionnaires, entre les établissements, la tutelle et les organismes payeurs ; - de donner ultérieurement à la tutelle des critères de répartition de ressources pertinents. Le nouveau modèle de gestion (cf. schéma page 8) réserve une grande précision à l'ensemble des coûts médicaux : coûts des unités d'hospitalisation, des actes médico-techniques, des consommables médicaux et se contente de regroupements plus grossiers pour tout ce qui concerne la logistique et la structure. Le processus se décompose ainsi : 1. Première étape : affectation des charges (des codes permettent d'en connaître la destination) sur quatre types de centres de coûts : - coûts médico-techniques : coûts liés aux actes techniques (exemples: analyses en laboratoire, opérations chirurgicales, radiologies, scanners...) ; - coûts médicaux: coûts liés à l'hospitalisation dans les services (exemple: services de gastro-entérologie, d'ophtalmologie...) ; - coûts logistiques ; - coûts de structure. Les charges affectées aux centres de coûts médicaux et médico-techniques sont composées de charges en relation directe avec l'unité correspondante (salaires du personnel travaillant dans l'unité, amortissement et maintenance du matériel, fournitures médicales). 2. Deuxième étape: affectation au séjour du malade de ses consommations spécifiques, soit : - ses dépenses directes (médicaments coûteux, produits sanguins, actes externes, prothèses) ; - ses coûts médicaux ainsi imputés: nombre de journées passées dans l'unité x, coût moyen de la journée ; - ses coûts médico-techniques ainsi imputés: nombre d'actes x, coût moyen de l'acte : - un quota des dépenses logistiques le l'établissement.

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Chaque malade étant identifié par une pathologie principale, on peut, en agrégeant les informations collectées, connaître à la fois le portefeuille d'activités de l'établissement et le coût moyen de chaque pathologie.

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ANNEXE 2.2. - Coût du séjour de Mademoiselle L. Les établissements hospitaliers qui, depuis 1992, font partie du groupe pilote chargé de promouvoir la réforme, disposent pour chaque séjour des informations suivantes : 1. une description médicale du séjour sous la forme d'un résumé standardisé donnant les précisions suivantes: âge et sexe du patient, mode d'entrée et mode de sortie, mois de sortie, durée de séjour, diagnostic, actes diagnostiques ou thérapeutiques; 2. une description économique du séjour avec : - la durée de séjour du patient dans chacune des unités médicales fréquentées au cours de l'hospitalisation et l'identification de chacune de ces unités; - le poids économique de tous les actes médico-techniques prescrits et réalisés (nombre d'unités d'œuvre) ; - les dépenses de sang, de prothèses et implants, d'actes réalisés à l'extérieur de l'établissement, de médicaments coûteux. Les établissements communiquent par ailleurs l'ensemble des informations qui permettent de calculer le coût des actes et des journées, ainsi que les dépenses de blanchisserie, restauration, gestion générale et autre logistique qui permettent d'affecter à chaque séjour un forfait d'utilisation de l'hôpital proportionnellement, soit à la durée de séjour du patient dans l'établissement, soit à ses coûts directs. La clinique des Salines, à partir de ce modèle, a réuni les informations utiles pour calculer le coût du séjour d'un patient, de façon à disposer d'un support à la réflexion. Il s'agit de mademoiselle L. l. Description économique du séjour : - unité d'hospitalisation 1 : 3 jours ; - unité d'hospitalisation 2 : 5 jours ; - imagerie : 38 ICR3 ; - laboratoire : 2050 B4; - médicaments directement affectés : 80,00€ ; - sang : 183,00 € ; - actes à l'extérieur : 125,00 €.

3 ICR ou Indice de Coût Relatif des actes = unité d'œuvre utilisée en imagerie. Le poids en ICR est représentatif des moyens consommés pour réaliser tel acte diagnostique. 4 B= unité d'œuvre utilisée pour décrire l'activité des laboratoires. Le poids en B est également représentatif des moyens utilisés pour réaliser telle analyse. La liste des analyses et leur poids en B est codifiée.

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2. Par ailleurs, le fichier administratif comporte les données suivantes sur 2004 : K€= Milliers d’Euros COÛT GLOBAL

ANNUEL

ACTIVITE ANNUELLE

UNITE HOSPITALISATION 1 762 K€

1 000 journées

UNITE HOSPITALISATION 2

457 K€

3 000 journées

IMAGERIE

1 524 K€

125 000 ICR

LABORATOIRE

457 K€

2 500 000 de B

SECTION BLANCHISSERIE

152 K€

20 000 journées

SECTION RESTAURATION

229 K€

20 000 journées

SECTION AUTRE LOGISTIQUE

762 K€

CHARGES DE STRUCTURE

305 K€

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ANNEXE 2.3. -Les contraintes Financières du secteur Hospitalier

1. Secteur hospitalier public. Le financement du budget d'exploitation d'un hôpital public est soumis à des règles budgétaires strictes. Ce financement est assuré par une enveloppe globale (remplacée par la tarification à l’activité –T2A à partir de 2004) fixée a priori et indépendamment de toute référence à l'activité exprimée, par exemple, en nombre de journées d'hospitalisation. En effet, l'augmentation de cette enveloppe globale dépend d'un taux directeur déterminé au niveau national. Ce taux est régulièrement inférieur à l'augmentation naturelle des dépenses, ce qui impose une connaissance et une maîtrise des coûts. De plus, l'hôpital public, pour honorer sa mission de service public, se doit d'être présent sur tous les créneaux d'activité, tels que la gériatrie, la neurologie, les urgences, la cardiologie, l'obstétrique etc. Par ailleurs, le montant des investissements est soumis à autorisation par les pouvoirs publics dans un objectif de contrôle de l'activité. En effet, dans ce secteur, l'offre a tendance à créer la demande. Les lits créés induisent des hospitalisations supplémentaires et l'installation d'un scanner dans un service, par exemple, induit la demande d'examens correspondants. Ainsi, les pouvoirs publics, en intervenant dans les décisions d'investissement contrôlent-ils l'activité générée par ces nouveaux équipements et les coûts correspondants. 2. Secteur hospitalier privé. Le secteur privé hospitalier est régi par un financement a posteriori lié à son activité. En effet, la clinique sera remboursée sur la base de l'ensemble des prestations réellement effectuées, selon un barème fixé par la Caisse Régionale d'Assurance Maladie. La clinique ne peut, donc pas fixer librement ses prix unitaires. En revanche, elle dispose jusqu'ici d'une grande marge de manœuvre en matière d'activité : - liberté en matière de choix de créneaux d'activité, - liberté en matière de volume. Toutefois, cette liberté en matière de volume semble menacée au regard des objectifs de modération de l'activité en passe d'être imposés et assortis de sanctions financières en cas de dépassement. De plus, les cliniques sont soumises aux mêmes contraintes que le secteur public en matière d'investissement.

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ANNEXE 2.4.- L' I.C.R ou Indice de Coût Relatif des Actes Dans le cadre de la nouvelle comptabilité de gestion, il est nécessaire de disposer d'une clef de ventilation des charges des services médico-techniques sur chaque séjour. Les actes dispensés par ces services sont par nature très divers et consomment un montant de ressources très différent. Il est donc impossible de déterminer l'activité globale du service sans avoir au préalable élaboré une base d'équivalence de l'ensemble des actes techniques. L'indice de coût relatif est une unité d'équivalence qui permet d'agréger des actes réalisés par le service. Il existe au niveau national un catalogue des actes médicaux - CDAM - qui associe à chaque acte technique (acte chirurgical, acte d'imagerie...) un nombre de points ICR représentatif de la consommation de moyens. L'imputation des charges d'un service médico-technique à chaque malade est effectuée de la façon suivante :

La méthodologie retenue pour calculer les ICR a été de faire appel à l'expertise des médecins, de soignants - ou personnels paramédicaux: aides-soignants, infirmiers, manipulateurs... - et de comptables, pour évaluer les différentes ressources mobilisées lors de la réalisation d'un acte. La mise au point d'une nomenclature ICR a suivi ce processus : - Première phase : les médecins et les soignants évaluent leur temps de présence et

leur effectif. Ces évaluations reposent sur la notion de standard dans les règles de l'art, c'est-à-dire que les experts se situent dans des conditions jugées satisfaisantes pour réaliser l'acte : absence de pénurie de personnel, de temps ou de matériel.

On détermine ainsi pour chaque acte : 1° l'effectif en personnel médical nécessaire ; 2° la durée standard d'intervention du (ou des) médecin(s) ; 3° une estimation du temps de présence des soignants ; 4° une estimation des durées d'occupation des salles.

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Par ailleurs, une liste du matériel commun5 il nécessaire à tous les actes d'un bloc particulier a été établie. Les matériels spécifiques nécessaires ont été répertoriés. Il s'agit là de matériels relativement coûteux et utilisés de façon peu fréquente et seulement sur certains types d'actes opératoires. - Remarque : Étant donné l'impossibilité de « protocoliser» la consommation de petit matériel médical du fait de la diversité des pratiques, il a été convenu de ne pas les prendre en compte dans le calcul des ICR de la nomenclature. Il y a donc une différence entre le coût de l'ICR calculé dans un service médico-technique d'un établissement où tous les coûts médicaux sont pris en compte, et le coût de l' I.C.R de la nomenclature où les consommables sont notamment exclus. - Deuxième phase ; les experts financiers et lés ingénieurs bio-médicaux, en partant

de coûts moyens obtenus sur un échantillon d'établissements de santé, déterminent le coût horaire standard de chaque catégorie de personnel et le coût d'acquisition de chaque matériel.

- Troisième phase : elle consiste à valoriser les paramètres donnés par les experts

médecins et soignants afin d'obtenir trois indices: 1° l'IAM ou Indice d'Activité Médicale qui correspond à une évaluation de la consommation de temps médical (chirurgiens, anesthésistes) ; 2° l'ITAS ou Indice d'Activité des Soignants qui correspond à une évaluation de la consommation du temps des soignants (infirmiers, infirmiers-anesthésistes, aides-soignants) ; 3° l'ICRM ou Indice du Coût de Revient du Matériel qui correspond à une évaluation de la consommation de matériel;

- Quatrième phase : les trois indices exprimés en Euros sont cumulés. Afin d'éviter

aux établissements l'écueil de l'utilisation de l'ICR comme coût absolu d'un acte, il a été décidé de convenir l'ICR en points (somme des trois indices divisée par 4,29 €). L'ICR doit être considéré comme un indice relatif de mobilisation des ressources permettant de positionner les actes les uns par rapport aux autres, ce qui explique que seuls les éléments discriminants ont été pris en compte dans le calcul, soit les éléments directement affect ables à un acte. Il est donc des charges supportées par un service médico-technique qui n'apparaissent pas dans le calcul de l'ICR tels que :

o les dépenses logistiques et de secrétariat ; o les temps de réunion et les temps administratifs des médecins et des

soignants...

5 Par mesure de simplification, il a été décidé que tous les matériels équipant une salle et servant au moins dans 10 % des cas répondaient à cette définition.

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ANNEXE 2.5.1 - Informations concernant le bloc opératoire de 1a Clinique < Les Salines > pour 2004

1. Activité du bloc. Le bloc opératoire est ouvert de 7 h à 19 h du lundi au samedi. Mais l'activité est réduite de moitié pendant quatre semaines au mois d'août et une semaine à la fin du mois de décembre. Le bloc comprend trois salles dont la fréquence d'utilisation varie au cours de la journée. D'après les estimations du responsable du bloc, confirmées par les statistiques d'activité, le bloc ne fonctionne qu'à 85 % de 7 h à 13 h et à 30 % de 13 h à 19 h. 2. Personnel du bloc opératoire. - Activité : par mesure de simplification le temps utilisé en comptabilité de gestion

est le temps de présence légal, soit 1 600 heures par an, qu'il s'agisse du personnel médical ou du personnel soignant.

- Charges de personnel où sont cumulés salaires bruts, charges sociales et taxes sur salaires :

PERSONNEL PAR

CATÉGORIE DÉPENSES EN €

2 aides-soignantes 46 000

2 agents de service 74 000

8 infirmières 328 000

1 cadre infirmier 49 000

2 infirmières - anesthésistes 99 000

Contrairement à l'hôpital, les honoraires des médecins et chirurgiens ne sont pas directement gérés par la clinique. Les actes qu'ils produisent sont facturés à la Sécurité Sociale. Mais compte tenu de la spécificité du calcul de l'ICR, il convient ici de les prendre en compte. Aussi, une estimation en a été faite : 3 chirurgiens * 242 000 3 anesthésistes - réanimateurs* 214 000 * Rémunérations (en €) correspondant au temps passé dans le bloc opératoire 1. Effectif moyen pour une opération :

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o 2 infirmières o 1 chirurgien o 1 anesthésiste-réanimateur ou 1 infirmière-anesthésiste o 1 aide-soignante

2. Catégories intervenant avant et après l'intervention :

o 1 aide-soignante pour stériliser le matériel o 1 agent de service pour nettoyer la salle.

La salle d'opération est ainsi immobilisée pour ces tâches une demi-heure avant et après l'intervention. 3. Matériel. - Matériel présent dans chacune des trois salles d'opération : amortissement annuel

de 39 200 €. - Matériel spécifique que l'on n'utilise que dans certains types d'opération :

amortissement annuel de 92 000 €. 4. Matériel consommable.

Article Prix unitaire QtéBrosse chirurgicale 0,40 € 1 par personneBonnet chirurgien 0,20 € 1 par chirurgienChamps de table 2,20 € 2 par interventionCharlotte 0,05 € 1 par infirmièreHousse de matelas 1,50 € 1 par patientPlaques de bistouri 0,35 € 5 par interventionGants stériles 0,20 € 2 par personne Autres matériels par semaineLigatures 13,00 €Sondes 170,00 €Autosutures 310,00 €

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5. Liste des interventions effectuées par le bloc en 2004 avec leur poids en points ICR (Nomenclature CDAM).

Actes Nombre Points ICRK261 313 11N358 125 4L383 353 58W710 500 30W716 233 40W091 460 24F826 250 364H506 320 29Q760 218 17T786 183 93W005 253 8 6. Informations supplémentaires concernant deux opérations ayant une fréquence élevée.

Rachis (F826) Cataracte (H506)Heures d'intervent 3 0,75Heures aides soign 5 2Effectif infirmiers 3 1Effectif chirurgien 2 1Effectif Anesthés 1 1Coût hor mat spéc 280,00 € 30,00 € 7. Extraits de la nomenclature de CDAM. CDAM Rachis F826 Catar H506IAM 483 56IAS 254 43ICRM 825 37 (1) Il faut ajouter au coût du matériel qui équipe chaque salle d'opération, le coût du matériel spécifique utilisé pour l'opération, comme la caméra vidéo ou le microscope pour la cataracte, ou l'amplificateur de brillance utilisé pour l'opération du rachis. (2) F 826 = ostéosynthèse par voie postérieure à deux niveaux non contigus : rachis. (3) H 506 = extractions de cataracte

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ANNEXE 2.5.2 Mission du P.M.S.I Elle repose sur la décomposition des patients en groupes homogènes de malades (G.H.M). Définition d'un GHM : catégorie de malades présentant des cas cliniques similaires et des caractéristiques semblables de consommations de ressources pour leur traitement. Objectifs :

1. Ajuster les ressources attribuées aux hôpitaux en fonction des activités médicales qu'ils exercent et du poids des pathologies rencontrées. Elles sont affectées en fonction des activités exercées et du "prix fixé" à chacune d'entre elles. A cet effet, chaque activité est ramenée à une valeur économique standard, représentative de ses dépenses, l'indice synthétique d'activité (l'I.S.A). Chaque GHM est doté d'un certain nombre de points ISA (Ex : le GHM "accouchement par voie basse sans complication" = 1000 points ISA). Chaque établissement agrège un certain nombre de GHM (Plusieurs centaines peuvent être répertoriées) et par conséquent de points ISA.

2. Créer une tarification par pathologie, afin d'unifier le mode de financement des établissements sur la base de leur "activité économique".

3. Maîtriser le volume global des dépenses de santé. 4. Permettre le contrôle et la comparaison des établissements sur des indices

d'activité (ISA), autres que d'exploitation comme l'ICR ou bien encore, le nombre de journées ou le nombre d'entrées.

Outre les procédures de tarification et la maîtrise des dépenses publiques hospitalières, le calcul du coût du produit GHM doit permettre une analyse du processus de production des hôpitaux fondée sur une observation de l'activité proche des pratiques médicales. Le calcul du coût par activité (au sens de la méthode ABC) permettrait une évaluation par processus. Exemple simplifié de la méthode :

Charges Activités

Personnel médical

Personnel para-médical

Dotat. Amortis. du matériel

Achats et services extér.

Total par activité

Montant en K€ 53,4 38,1 30,5 30,5 152,5 Affectation coût % temps plein directe directe directe

Assurer une consultation 8,0 1,9 0,8 0,8 11,5 Réaliser un cliché radio (interprété)

5,3 1,9 6,1 4,6 18,0

Décrire le terrain du patient 4,0 1,9 6,1 5,4 17,5 Traiter par intervention chirurgicale

8,0 3,8 6,1 3,0 21,0

Traiter par radiothérapie 8,0 3,8 5,3 3,0 20,0 Traiter par médicaments 8,0 3,8 1,5 6,0 19,5 Hospitaliser pour une journée 3,1 5,7 1,1 2,3 12,0 Hospitaliser dans un service classique

9,0 15,3 3,5 5,4 33,0

Total 53,4 38,1 30,5 30,5 152,5

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Inducteur d’activité Volume annuel

Nb de consultations 1 300 Nb de clichés interprétés 2 400 Nb d'analyses 9 600 Nb d'interventions 275 Nb d'incidences 550 Nb d'ordonnances prescrites 475 Nb de patients 1 040 Nb de journées d'hospitalisation 2 100 Nomenclature du GHM487 :

- Points ISA = 192 - Valeur du point = 2,90 € - Consultations = 3 - Clichés radio = 4 - Analyses de laboratoire = 10 - Intervention chirurgicale = 1 - Ordonnances prescrites = 4 - Jours d'hospitalisation = 15

ANNEXE 2.6. - Budget prévisionnel 2005 pour le bloc opératoire

Avec le recrutement programmé d'un jeune chirurgien on prévoit une augmentation de 20 % en 2005 de l'activité du bloc opératoire. Les frais unitaires par intervention seront augmentés de 3% ainsi que les charges fixes non administratives du bloc. Une étude de coût a montré que le montant des charges fixes administratives spécifiques au bloc opératoire était de 30 % de son budget total.

ANNEXE 2.7. - Etude préalable à l'élaboration des tableaux de bord 1. Les données du secteur hospitalier privé. Un certain nombre de cliniques appartiennent à des groupes financiers qui poursuivent un objectif de rentabilité de leur investissement. Jusqu'à présent, les cliniques disposent d'une marge de manœuvre en matière de volume d'activité ; elles sont remboursées sur la base des prestations réellement effectuées. De plus, elles peuvent choisir les créneaux sur lesquels elles veulent se positionner. Cependant, elles ne peuvent pas augmenter librement leur capacité d'accueil exprimée en nombre de lits. D'après une étude portant sur 144 cliniques, les établissements réalisant le niveau de résultat courant par rapport au chiffre d'affaires le plus élevé présentent les caractéristiques suivantes :

o un chiffre d'affaires par lit de 69 K€ ; o un nombre d'ICR par intervention chirurgicale égal à 50 ; o une gestion rigoureuse des dépenses de personnel, des consommations de

pharmacie et du coût des repas par journée d'hospitalisation.

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Dans la plupart des cliniques, les médecins ne sont pas salariés : leurs honoraires sont payés directement par les patients. Néanmoins, les charges de personnel représentent une grande part des charges d'une clinique. Résultats de l'enquête relative aux 144 cliniques :

Éléments 1er quartile

médiane 3ème quartile

Taux d'occupation global ..................……. Taux d'occupation Médecine ...............…... Taux d'occupation Chirurgie ...............…… Taux d'occupation Obstétrique ..........……. Durée moyenne de séjour globale ..........…. Durée moyenne de séjour Médecine .......… Durée moyenne de séjour Chirurgie .......… Journées servies par personnel soignant .… Effectif total du personnel par lit ............…. Résultat d'exploitation par lit ...............…... Nombre de jours de stocks * ..............……. Délais clients ...........................…………… Délais fournisseurs .......................………... Indépendance financière ...................……..

63 % 72 % 63 % 59 %

3,5 jours 4,1 jours 3,3 jours 363 jours

1,05 - 2 900 € 43 jours 40 jours 69 jours

0,41

80 % 85 % 80 % 74 %

5 jours 5,9 jours 4,5 jours 406 jours

1,21 1 650 € 53 jours 52 jours 86 jours

0,72

88 % 100 % 94 % 85 %

5,5 jours 8,7 jours 5,2 jours 497 jours

1,46 6 200 € 68 jours 69 jours 113 jours

0,95 * il s'agit des stocks de pharmacie et de produits consommables. 2. Les données de la clinique « Les Salines » pour l'année 2004. Le groupe SANTÉ-GESTION s'est fixé :

o un objectif de rentabilité financière de 18 % ; o un niveau de qualité totale du service offert.

. L'activité La clinique fonctionne toute l'année y compris les dimanches et jours fériés (soit 365 jours). Services

Nombre de lits

Nombre de journées servies

Nombre de patients sortants

Nombre d'ICR, par intervention chirurgicale

Médecine Chirurgie

30 72

10 926 15 650

2 193 4 905

60 ICR

. Le personnel Effectif total

Effectif administratif

Effectif soignant

Effectif « autre » (personnel hôtelier, personnel d'entretien ou de ménage etc.)

110 15 60 35

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. Les états financiers synthétiques en € Bilan et compte de résultat de la clinique « Les salines » au 31/12/2004 Actif PassifActif immobilisé Valeur net Capitaux propresImmobilisations incorporelles 64 500 € Capital social 215 000 €Immobilisations corporelles 2 100 000 € Réserves 1 890 000 €Immobilisations financières 86 000 € Résultat de l'exercice 430 000 €

Actif circulant DettesStocks 194 000 € Dettes financières LT 858 000 €Créances clients 990 000 € Dettes d'exploitation 515 000 €Disponibilités 860 000 € Dettes diverses 386 500 €

Total 4 294 500 € 4 294 500 €

en €Chiffre d'affaires 7 157 000Achats consommés de MP 930 000Charges externes 1 288 000Impôts et taxes 430 000Frais de personnel 3 722 000Dotations aux amortissements 215 000Résultat d'exploitation 572 000Résultat financier (profit) 72 000Participation et IS 214 000Résultat net 430 000 . Données de gestion. Montant annuel des dépenses de pharmacie……………… 709 000 € Montant annuel des dépenses de restauration …………… 293 000 €

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