Introduction a la gestion.pdf

8/13/2019 Introduction a la gestion.pdf

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Introduction gnrale la gestion

Mme Kamoun Rym et Mme Ben Ammar Salima

Universit Virtuelle de Tunis

2008


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La logique de notre cours sarticule autour de quatre grands thmes:

Lentreprise,La gestion de lentreprise,Le processus de gestion,Les fonctions de lentreprise.

Ce cours a pour objectif gnral de vous familiariser avec le concept dentreprise et de son

environnement.

Vous aurez dans la page daccueil, un listing des chapitres que nous allons aborder tout le

long du semestre. Nous vous y accompagnerons par un enseignement facile comprendre etprogressif dans sa logique.

Les ressources qui sen suivent font rfrence un complment de cours sous forme dedocument lire et analyser mettant laccent sur les pratiques de gestion moderne rpondant,

de ce fait, lenvironnement actuel de lentreprise.

Ce document se prsente sous forme dun article tir de la revue DIRIGEANT intitul Entreprendre au XXI imesicle. .

Quand vous cliquez sur lun des chapitres que vous voulez consulter, vous dcouvrirez les

rubriques suivantes :

Les di f frentes sectionsrelatives au chapitre concern,

Lessenti el retenirsous forme dune petite synthse de ce mme chapitre, Lauto val uationcomportant des :

- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez cocher la ou les bonnes

rponses.

- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez rpondre par VRAI ou FAUXaux constations proposes par l exercice.

- Questions trous dans lesquelles vous aurez deviner le mot qui manque.

- Questions de production crite dans lesquelles vous aurez rpondre librement par une

synthse dides personnelles que vous aurez dvelopper et nous remettre pour

correction.

Vous serez guids tout le long de ces exercices et plus particulirement dans lexercice

trous, par des explications vous aidant retrouver le mot recherch.

Remarque :Dans ce type dexercices, si vouscliquez sur licne Aide ou H int vous obtenez les lettres avec lesquelles commencent le mot correspondant la casevide!.


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Dans tous les chapitres, lauto valuation est enrichie par ce que lon a appel des

situations problmes . Ce sont des exemples d entreprises fictives dans lesquelles

nous avons imagin un ou des problmes rsoudre en faisant rfrence vos

connaissances thoriques retenues du cours.

Ces situations problmes feront l'objet du contenu des sances d'enseignement distance.

Les ressourcessous forme de lectures relatives au chapitre tudi que vous aurez lirepour une meilleure comprhension du dit chapitre.

Vous trouverez dans chaque contenu de chapitre des renvois des lectures plus dtailles et

de plus amples explications et ce par le biais de liens internes.


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2 Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Le concept d'entreprise et son environnement

Objectif spcifique

Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :

Dfinir lentreprise, Dcrire les dimensions de lentreprise, Expliquer les principales fonctions de lentreprise, Dfinir lenvironnement de lentreprise, Dcrire les caractristiques actuelles de lenvironnement, Expliquer la relation de lentreprise avec son environnement.

Concept de l'Entreprise

1. Quelques Dfinitions

Dfinition de l'entreprise

- Il nexiste pas de dfinition prcise de lentreprise qui fasse aujourdhui lobjetdun consensus entre les diffrentes disciplines qui sy intressent. Dans uneconomie, la production est principalement issue de lactivit des entreprises. Ilexiste cependant une trs grande diversit entre elles, du petit commerce de quartieraux grandes socits employant de trs nombreux salaris.

- Renault, le Croissant Rouge, la poste, une cole... ==> voil une liste d'agentsconomiques qui ont pour point commun de produire des biens et des services;pourtant, toutes ces units de production ne sont pas des entreprises.

- Une entreprise est une unit de production qui vend ses produits sur un march.Elle produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitationagricole, une boucherie, un cabinet de mdecin sont ainsi des entreprises. Enrevanche, une administration est une unit de production de services non

marchands, mais ce nest pas une entreprise.

- Une administration ( un tribunal, un lyce, un hpital ) a une activitproductive mais les services quelle produit ne sont pas vendus sur un marchmoyennant le paiement dun prix. Plus gnralement lentreprise est dfinie comme une organisation, dote de ressources humaines, matrielles et financires en vuedexercer une activit conomique de faon stable et structure

Dictionnaire de gestion, Nathan 1994


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2. Classification des entreprises

a. Classification Sectorielle

Classification Sectorielle: Que veut dire un secteur conomique ?

Il permet de classer les entreprises ayant la mme activit principale dans lesecteur, au sein duquel elles ralisent cette activit. Traditionnellement, on distingue3 secteurs:

Le secteur primaire: reprsentant toutes les activits conomiquesproductives de matires premires/ lagriculture, la pche, lextraction desressources naturelles.

Le secteur secondaire: couvrant lensemble des activits conomiquesdestines transformer des matires premires en biens productifs ou enbiens de consommation/ lindustrie y compris le btiment.

Le secteur tertiaire: il sagit, en gnral des services/ administration,banques, assurances

b- Classification Juridique

Le secteur priv:Ce secteur rassemble les entreprises individuelles dune part et

les entreprises socitaires de lautre.

Les entreprises individuelles sont caractrises par le fait quune mmepersonne fournissant le capital, le travail et la direction est responsable surses biens personnels. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de351.389, rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire NationaldEntreprises 31/12/98).

Les entreprises socitaires: comprennent : Les socits de personnesfondes sur lintuitue personae cest dire sur la considration de lapersonne des associs. Ce type de socits est cre par plusieurspersonnes. On y distingue :

-- Socit en Nom Collectif (SNC) o tous les associs sont tenuspersonnellement et solidairement des dettes de la socit.

-- Socit en Commandite Simple (SCS) o certains associs sont tenuspersonnellement et solidairement des dettes de la socit Ce sont les commandits.Les autres associs n'ont pas la qualit de commerant et ne sont responsables qu'concurrence de leurs apports. Ce sont les commanditaires.

Les socits de capitaux fondes sur les capitaux apports par lesactionnaires qui nen sont responsables que dans la limite de leursapports.(Socits anonymes et socits en commandites par actions) En


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Kamoun Rym & Ben Ammar Salima

Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 4799, rparties entre lensembledes gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ).

Les socits responsabilit limite (SARL) sont une forme hybride de

socits, forme intermdiaire entre la socit de personnes et la socit decapitaux. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 35.556, rpartiesentre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises31/12/98).

Le secteur public: Il rassemble les entreprises publiques, semi publiques, lestablissements publics industriels et commerciaux ainsi que les rgies directes.

Les entreprises publiques ont des capitaux entirement fournis par lEtat. Lesvagues de privatisation ont considrablement rduit leur nombre.

Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par lEtat et dautres,par des privs./ TUNINTER

Les tablissements publics industriels et commerciaux disposent delautonomie financire et de la personnalit juridique/ CEPEX, CETIME .

Les rgies directes: nont ni l'autonomie financire ni la personnalit juridique.Cest une exploitation caractre conomique, gre par lEtat et constituantparfois le monopole/ la rgie de TABAC.

Le secteur de lconomie sociale:Ce secteur est reprsent par les entreprises(mutuelles ou coopratives) fondes sur des valeurs telle que la solidarit, lesrapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive de profits. Cesentreprises cherchent apporter leurs membres un service au meilleur prix. EnTunisie, ces entreprises sont au nombres de 842 rparties entre lensemble desgouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ).

c. Classification Selon la Taille

Rien nest plus dlicat que de dfinir la dimension dune entreprise; et pourtantcette classification est celle qui diffrencie le mieux les pratiques de gestion des

entreprises. Un seul critre ne permet pas de comparer avec certitude la taille desentreprises. Plusieurs autres critres sont retenus/ le nombre de personnesemployes, le capital investi, le chiffre daffaires ralis, linvestissementncessaire...


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3. Dimensions et finalits

a. Dimensions de lEntreprise

LEntreprise apparat comme un ensemble cohrent comportant trois dimensionsprincipales: conomique, sociale et politique, et dont les finalits peuvent tre de cefait multiples et parfois divergentes.

En raisonnant sur les liens de lentreprise avec les acteurs de son milieuenvironnant et sur les relations entre ses diffrentes composantes, nous pouvonsconsidrer que lentreprise est un systme vivant, ouvert sur son environnement.

Cette dmarche systmique qui considre lorganisation comme un ensemblecomplexe dlments en interaction, distinct de son environnement avec lequel ilpeut tre en relation, met en vidence plusieurs dimensions complmentaires delentreprise.

Lentreprise, unit de production et de rpartition

Cest une mthode traditionnelle de cration de richesse que lon mesure par lavaleur ajoute .

Elle prsente aussi une fonction dutilit sociale car elle distribue des revenus. Larichesse, ainsi cre est rpartie grce au partage de la valeur ajoute (lentreprisecre une valeur ajoute quand la valeur de sa production est suprieure la valeur

des biens et services quelle a consomms) entre:

La rmunration du travail,

La rmunration du capital (par les dividendes verss aux actionnaires),

Le paiement des impts lEtat et de cotisations aux organismes sociaux,

L'autofinancement (part de la VA que lentreprise affecte son propredveloppement).

Lentreprise, organisation sociale

Lentreprise est un lieu o se rencontre un groupe dindividus appel encoreacteurs sociaux. Les individus impliqus dans lentreprise sont porteurs:

De comptences diverses et de savoir faire multiples;

D'aspirations,dintrts, dexigences individuelles et collectives. Il faut doncassurer la cohrence du rseau en supposant la communaut dobjectifs entreles participants lorganisation, la mise en place de procdures decoordination, de coopration et de communication.

Lentreprise, systme politique


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Lorganisation est un lieu daffrontements, dantagonismes, de conflits lis desambitions personnelles ou des oppositions dintrts collectifs.

b. Finalits et buts de lEntreprise

La recherche du profit

Cest la finalit de la majorit des entreprises mais une double prcision simpose:

Les acteurs de lorganisation, actionnaires, dirigeants, salaris poursuiventleurs buts propres qui ne se confondent pas ncessairement avec le principede la maximisation du profit.Certains conflits peuvent survenir entre des actionnaires soucieux dunerentabilit maximum court terme et des dirigeants proccups par le longterme et dont les objectifs sont orients vers la recherche dune position

scurisante.

La recherche du profit maximum est critiquable sur le plan thorique et nestpas valide par lobservation de la ralit.En effet, la maximisation du profit suppose une dmarche doptimisation miseen uvre par des individus parfaitement rationnels.Cette conception est irraliste compte tenu de la complexit des variablesenvironnantes matriser et des limites dans la capacit des individus accder toute linformation et la traiter.

Les objectifs secondaires

Pour assurer sa survie, lentreprise doit se fixer une srie dobjectifscorrespondant aux diffrents axes de son dveloppement: Objectifs en termesdinnovation, dexpansion, de dveloppement

4. Fonctions

1- La fonction de direction:Prvoir, organiser, coordonner et contrler. Les gestionnaires modernes voient cettefonction dans tout acte de dfinition dune politique gnrale et dun programme

dactions intressant lensemble de lentreprise dans ses relations avec sonenvironnement

2- La fonction financire:consiste rechercher et obtenir les capitaux ncessaires l'entreprise.

3- La fonction sociale ou personnel:dont le rle est de recruter, voire de former et danimer la ressource humaine.

4- La fonction approvisionnement:a pour tche de fournir les inputs cest dire les moyens matriels ncessaires la

production.


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5- La fonction technique ou de production:assure la combinaison des facteurs quon dsigne par les 5M : Men (main duvre);Machines; Matriels (matire premire); Money (capitaux); Management (direction).

6- La fonction commerciale:Elle assure la commercialisation des produits. Chacune de ces fonctions peuventtre affectes un service (unit hirarchique constitue par une ou plusieurspersonnes et qualifie par la nature des travaux ou de la fonction quil assure. ).

Une fonction peut tre rpartie entre plusieurs services: exemple: La fonctioncommerciale peut tre rpartie entre plusieurs services:

service tude march service vente service marketing

L'entreprise et son environnement

1. Quelques dfinitions

Dans le contexte social actuel, les dirigeants d'entreprises doivent tre conscientsdes contraintes extrieures auxquelles ils sont confronts.

Auparavant les dirigeants se proccupaient principalement de satisfaire lesbesoins de leurs clients, de leurs employs, de leurs fournisseurs... Aujourd'hui ils

doivent travailler avec plusieurs groupes de la socit.

Ces relations avec les diffrentes composantes de l'environnement ne sont nisimples ni univoques. En effet, l'entreprise est la fois en situation de dpendance etd'autonomie .

Le degr de dpendance et d'autonomie dpend du contexte concurrentiel danslequel elle se trouve et des caractristiques propores de son environnementtechnologique, conomique, juridique, social, thique...

Dfinition :

L'environnement peut se dfinir comme "l'ensemble des forces extrieures quiagissent et ragissent au profit et l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous lesfacteurs sociologiques, conomiques, juridiques et technologiques, qui ont uneincidence sur la vie de l'entreprise".

Dictionnaire conomique et social, dition Nathan 1994.

On dcompose, en gnral, l'environnement de l'entreprise en deux sousensembles:

L'environnement immdiat:


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Qui rassemble les dterminants directs de l'organisation et que l'action del'entreprise peut influencer plus ou mois sensiblement/ les fournisseurs, les clients,les employs, les distributeurs... de l'entreprise.

L'environnement gnral:

Sur lequel l'entreprise a des moyens d'actions limits ou nuls. Il est constitu par:

Environnement Economique: Prix des matires premires, taux d'intrt,taux d'inflation, niveaux des salaires constituent des contraintes quiconditionnent le chiffres d'affaires, la productivit, les bnfices.

Environnement politico lgal:Le gouvernement intervient en mettant deslois et des rglements pour:

*Renforcer l'efficacit conomique en remdiant aux dfaillances

*Redistribuer les revenus

*Poursuivre des objectifs sociaux (scurit de travail, smig, anti pollution),

Environnement thique: Concerne la base du comportement moral del'entreprise. L'thique du monde des affaires dpend de l'thique personnelle(honntet, sens de la justice) et de l'thique corporative (respect del'employ, normes quitables),

Environnement Technologique: Impose de s'adapter aux innovations pourtre davantage efficace. Cet environnement concerne les techniques etprocds de transformation mais aussi de nouvelles technologies del'information et de la communication (NTIC) ( exp: l'informatique, labureautique, les images virtuelles, Internet ),

Environnement social: Se traduit, en tant que force d'influence, traversl'volution du comportement de consommation, la croissance dmographique,les groupes d'ge de la population, les classes sociales...

Environnement international: La plante est un vaste march o se

concurrencent les entreprises et o le commerce international joue un rleprimordial.

2. Relations de l'entreprise avec son environnement

Relations de complmentarit: Certains objectifs de la firme ne peuvent treatteints qu'avec la participation active d'autres firmes pour une:

matrise de march (augmentation de part de march),

diversification vers d'autres produits ou d'autres activits,


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spcialisation (concentration de l'effort sur un secteur donn),

matrise des cots (sous-traitance,obtention de conditions financiresfavorables ),

complmentarit des moyens...

Relations de concurrence: Les marchs constituent le terrain privilgi de laconcurrence entre les firmes et conditionnent de ce fait leur profitabilit

3. Caractristiques actuelles de l'environnement

L'environnement actuel de l'entreprise est qualifi de:

Complexe:Pour toutes les raisons indiques dans le texte.

Turbulent: Parce que toutes ces variables prendre en compte dans lesrflexions stratgiques ne cessent d'augmenter. Ces variables sont instables,sujettes des volutions parfois brutales, radicales et imprvisibles.

Les nouvelles attentes du consommateur

Un consommateur plus inquiet et plus rflchi.

* Baisse de l'attrait pour des produits nouveaux dont l'innovation est

artificielle ou purement de mode,

*Baisse de la valeur d'image au profit de la valeur d'usage.

Un consommateur vivant dans un espace de temps de plus en plus contract

*Temps de dplacement, de production, de diffusion et de communication deplus en plus rduit,

*Ncessit de: concevoir vite, produire vite et vendre vite,

* Client de plus en plus press de gagner du temps pour l'exploiter dansd'autres occupations.

Un consommateur plus comptent, plus srieux, plus exigent.

*Sensibilit au prix,

* Rsistance aux pratiques commerciales peu srieuses,

* La satisfaction des clients devient la cl de survie de l'entreprise(fidlisation, tat d'esprit, service ),


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*Un consommateur prt payer le prix de la vraie qualit c'est dire de lavaleur ajoute ou du service.

L'environnement des entreprises du XXI sicle

Une mondialisation: Ouverture des marchs et apparition de marchsnouveaux,

Une comptition plus rude: rsultant de la mondialisation qui augmente lenombre de concurrents,

Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide desproduits et des quipements: Qu'il s'agisse de dlais de livraison, de vitessede transport, de temps de dveloppement d'un nouveau produit;le tempsncessaire pour qu'une technologie nouvelle ou un nouveau produit se diffuse

l'autre bout de la plante diminue chaque anne.

Essentiel retenir

Considrer lentreprise comme un systme vivant, rgul, finalis et ouvert surson environnement permet de porter sur elle un regard plus global. Lapprochesystmique met en vidence le fait quune entreprise, unit de production et derpartition, doit aussi sanalyser comme une organisation sociale o se rencontrentdes individus ou groupes, ayant des besoins et des aspirations quils cherchent satisfaire travers leur participation lorganisation. Lentreprise est galement un

systme politique, lieu de conflits, daffrontements, doppositions dintrts individuelset collectifs.

Souligner le caractre multidimensionnel de lentreprise permet par ailleurs dene pas limiter les buts de cette dernire la seule recherche du profitmaximum. Dautres buts et objectifs peuvent paralllement safficher/prennit de lentreprise, utilit sociale, dveloppement des ressourceshumaines

Par del la diversit et lhtrognit des situations, toutes les entreprisesfont face des problmes trs semblables, quelque soit leur taille, leur activit

ou leur statut: les mutations de lenvironnement, conomique, technologique,juridique et social, laugmentation accrue de la concurrence, les exigencescroissantes des consommateurs, la matrise dun environnement complexe etincertain obligent les entreprises repenser leurs modes de fonctionnementde manire radicale.


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Ressources

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Auto-valuation : voir le site


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La gestion et le gestionnaire

Objectif spcifiqueAu terme du chapitre, ltudiant (e) doit tre capable de :

Dfinir les fonctions de gestion et celle de lentreprise. Dcrire les quatre fonctions de la gestion : la planification, lorganisation, la

direction et le contrle. Dcrire les comptences des gestionnaires. Expliquer comment on peut mesurer le rendement des gestionnaires. Dcrire lvolution de la pense gestionnelle : de lcole classique lcole

moderne.

Quelques Dfinitions

Notre socit est influence par un ensemble de structures organisationnellescomme les coles primaires et secondaires, les universits, les hpitaux, les quipesde foot.

Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurspersonnes "gestionnaires", visant des buts communs, en utilisant des ressourcespour atteindre les buts viss.

A/ Une 1re dfinition stipule que la nature mme de la gestion est " des'assurer que les ressources d'une organisation sont utilises de faon optimale c'est dire qu'elles sont bien utilises, de bonnes fins ".

Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considre trois facteurscls:

Economie:Comment obtenir les ressources au moindre cot ?

Par une analyse cot/ avantage avant d'investir et de dpenser;

Par le choix stratgique de la meilleure alternative pour l'entreprise.

Rendement:Comment exploiter les ressources de la faon la plus adquatepour atteindre le plein rendement ?.

Il se mesure par le rapport: QUANTITES D' EXTRANTS/QUANTITESD'INTRANTS

Exp: le cot unitaire est le cot total/ quantits d'extrants

Efficacit:Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?


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Objectifs non raliss

Bonne utilisation des ressources

Objectifs raliss

Bonne utilisation des ressources

Objectifs non ralissMauvaise utilisation des ressources

Objectifs ralissMauvaise utilisation des ressources

Grille d'utilisation des ressources

Cette grille montre la faon dont les concepts d'conomie, de rendement etd'efficacit sont relis.

Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs viss, mme s'il utilise mal lesressources dont il dispose ; Comme il peut trs bien utiliser ses ressources, sans

toutefois les utiliser de bonnes fins. L'idal est de raliser les objectifs en utilisantles ressources d'une faon optimale c'est dire en les utilisant bien (conomie etrendement) et de bonnes fins (efficacit).

B/ Une 2me dfinition peut tre donne la gestion:" c'est le processus parlequel on planifie, organise, dirige et contrle les ressources d'une organisation afind'atteindre les buts viss ".

La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs(entreprise automobile, quipe de foot, hpital, ...): Elles sont constitues degestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'un but commun.

Le rle des gestionnaires est toujours le mme; s'assurer que:

les objectifs et stratgies sont bien dfinis = c'est la planification le travail entre les individus de son unit est coordonn = c'est l'organisation ces individus travaillent avec efficacit = c'est la direction le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contle

Processus de Gestion

La gestion suit un processus appel PODC(planification, organisation, direction,contrle).

1. Phase de Planification

La planification est " un processus systmatique et continu de prparation del'avenir ". C'est une rflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".

Pour ce faire, le gestionnaire:

dcide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer l'atteinte desobjectifs;


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Comptences du Gestionnaire

Vu les caractristiques de l'environnement actuel, MINTRBERG identifie troistypes de comptences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, savoir:

1. Rle Interpersonnel ou Comptences relies aux Relations Humaines

Capacit de motiver; Capacit de communiquer; Capacit d'tre leader c'est dire le fait d'occuper une position dominante au

sein d'un groupe et d'en exercer la direction.

Le leader est caractris par les mots suivants: vision, confiance, capacitcrative, courage, communication, prise de risque, visibilit, absence d'gosme.

2. Rle Informationnel ou Comptences relies la Recherche et laDiffusion de l'Information

Capacit de chercher l'information; Capacit de trier et filtrer l'information; Capacit de transmettre l'information.

3. Rle Dcisionnel ou Comptences relies la Prise de Dcision

Capacit d'initier des projets; Capacit de rpartir les ressources; Capacit de ngocier

Pense Gestionnelle

1. L'cole classique (1900)

Ide directrice: On peut augmenter la faible productivit de l'ouvrier sansaugmenter sa fatigue et en le gratifiant d'un meilleur salaire.

Organisation Scientifique du Travail. TAYLOR (1865.1915) S'intresse laproduction dans les ateliers.(OST): analyse, dcomposition, dlimitation,chronomtrage, Concepteurs/ Excuteurs, Spcialisation des tches etspcialisation des individus.

Organisation Administrative du Travail. FAYOL (1841.1925) Privilgie lafonction administrative. Fayol est le premier dfinir les grandes fonctions del'entreprise:

*Technique: produire, transformer,

* Commerciale: acheter, vendre,


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* Financire: grer des capitaux, Comptable: faire l'inventaire, tablir lebilan

* Administrative: P. O. D. C

Les thories de la Bureaucratie de M. WEBER (1864.1920)C'est la formela plus efficace de l'organisation. Elle s'appuie sur:

* une stricte dfinition des tches et de l'autorit de chacun;

* une structure hirarchique qui contrle tout;

* un systme cohrent de rgles applicables chaque cas particulier,

* Des relations rduites impersonnelles et formalistes entre fonctions et nonentre individus;

* Emploi en fonction des qualifications professionnelles.

EN RSUMPour l'cole classique,

L'Homme

est un tre logique et raisonnable; est naturellement fraudeur;

est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire; recherche la scurit et une dfinition claire de son travail; assimile bien les tches simples et faciles.

Elle suppose que l'entreprise est un systme

rationnel, ferm, statique, mcaniste.

Il est possible de dgager des principes universels

Supervision et contrle ncessaire; Coordination impose par le haut; Dlgation d'autorit de haut en bas; Systme quitable de rmunration; Dfinition rigoureuse des tches; Division du travail, spcialisation; Gestion objective et impersonnelle; Le profit est la mesure de la performance; Ngligence des facteurs humains.


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2. L'cole des Relations Humaines (1930)

Elle se dveloppe, en raction contre les insuffisances de l'cole classique dontelle est en fait complmentaire.

Ide directrice: La motivation des individus et l'efficacit des organisationsdpendent de la capacit de ces dernires prendre en compte les besoins del'Homme au travail.

MAYO: Tout individu, dans son activit, prouve des besoins de relation, decoopration, d'appartenance un groupe.

MASLOW: Le travail peut tre une source de satisfaction et de ralisationpersonnelle, avec sa " Pyramide de Besoins ".

MAC GREGOR: L'entreprise doit confier aux individus des responsabilits etadopter un style participatif de direction.

HERZBERG:La motivation des individus ne peut s'obtenir qu'avec l'largissementet l'enrichissement du contenu de leurs tches.

EN RSUM

L'cole des relations humaines a mis l'accent sur la dimension sociale del'organisation;

Elle a t l'origine de rflexion sur la motivation incitant les entreprises valoriser la composante humaine dans la recherche de l'efficacit conomique;

L'cole des relations humaines a mis en vidence le sentiment d'appartenance un groupe de travail;

Mais on lui reproche,

son inefficacit oprationnelle car la coopration amicale ne constitue pas unemotivation suffisante;

sa mconnaissance du rle de la technologie; du son ignorance le poids de l'environnement; son champs d'action limit, focalis sur l'Homme social uniquement.

3. L'cole des Systmes Sociaux(1950-1960)

Avec l'cole classique et l'cole des relations humaines, l'entreprise est unsystme ferm sans relations avec les diffrentes composantes de l'environnement

Aujourd'hui, l'entreprise est partiellement dpendante de son environnement.Elle dispose d'une certaine autonomie et contribue modifier certainescaractristiques de son environnement.


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L'entreprise est un systme ouvert, vivant.

NAISSANCE DE PLUSIEURS APPROCHES SYSTEMIQUES

a- Le courant socio technique (EMERY et TRIST)

L'entreprise est un systme socio technique c'est dire que son efficacitdpendrait de l'optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales; Il peutexister plusieurs manires d'organiser par la mise en place d'quipes semiautonomes

b- La thorie du comportement (CYERT et MARCH )

L'entreprise est considre comme un ensemble de groupes diffrents dont les

objectifs sont distincts bien qu'ils aient tous intrt cooprer;L'entreprise est une organisation complexe ayant des motivations multiples;Cette thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes:

Quasi solution des conflits, Volont d'viter l'incertitude, Recherche sur les problmes, Education de l'organisation.

c- La thorie de la dcision SIMON

L'entreprise est un lieu de problmes et de dcisions individuelles;

Dans toute organisation, il existe deux types de dcisions:

Dcisions programmes:procdures routinires et rptitives telles que letraitement des commandes, des factures.

Dcisions non programmes: problmes non structurs ou de grandeimportance tels que le lancement d'un nouveau produit

Cette thorie montre que la rationalit des dcisions (c'est dire leuradquation aux buts) est limite car:

L'environnement est complexe pour l'apprhender en totalit La connaissance des consquences de la dcision est toujours incomplte; On ne peut examiner qu'un choix limit de situations pour prendre les

dcisions adquates.

EN RSUM

L'organisation est un systme social o:

de nombreux groupes interagissent; se nouent des conflits de personnes et de groupes ayant des motivations

diffrentes;


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C'est ainsi que la gestion moderne considre l'entreprise non plus comme unsystme, ferm en vase clos, indpendant de son milieu externe, mais comme uneentit, en corrlation avec son environnement. Le fait de s'y adapter devient unimpratif pour assurer la survie et la prennit de l'entreprise et de l'organisation,plus gnralement.

Ressources

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Le gestionnaire et la Planification

Objectif spcifique


Dfinir la notion de planification, Dcrire la dmarche de la planification, Expliquer les notions dobjectif, de mission, de politique et de stratgie, Enumrer les diffrents types de planification, Dgager les principaux avantages et inconvnients de la planification

Dfinitions

La planification consiste dterminer de quelle faon les ressources d'uneentreprise seront utilises pour obtenir les rsultats dsirs. Elle permet de choisirentre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la faon laplus efficace.

La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser :

1.Dtection des points faibles et forts;2.Dtermination des objectifs court et moyen termes;

3.Apprciation de l'cart entre la situation actuelle et l'objectif;4.Identification des activits mettre en uvre pour atteindre les objectifs.

POURQUOI PLANIFIER?

Pour coordonner les activits de l'entreprise; Pour s'assurer que le futur est pris en considration; Pour dfinir les objectifs long terme: Pour agir sur le futur et le contrler; Pour matriser son environnement en perptuel changement.

La dmarche de la Planification

La planification s'articule autour de grands axes et objectifs de dveloppement,dcids par la direction gnrale.

Ces axes sont ensuite dclins en plans oprationnels dans chaque division etfonction de l'entreprise et ce, sous forme de stratgies.

Les plans comportent des actions et des moyens mettre en uvre par lesoprationnels.


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Ce processus de planification peut s'oprer par aller-retour entre le niveau de laformulation stratgique et le niveau oprationnel.

Economie et Gestion de l'entreprise, d. Nathan 1994

La dmarche de la planification.

1. La notion de Mission

C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise.

La mission de l'entreprise dsigne non seulement un savoir faire matris et descomptences propres (mtier de l'entreprise) mais aussi l'utilit que procurent lesproduits aux clients.

Exemples de missions d'entreprises connues:

Mission de DISNEY " rendre les gens heureux ".

Mission de SONY " accueillir positivement les difficults techniques et sefocaliser sur des produits sophistiqus qui ont une grande utilit pour les gens".

2. La notion d'Objectifs

- Une quipe de football a pour objectif de remporter la coupe.- Un athlte qui participe aux jeux olympiques a pour objectif de remporter lamdaille d'or.

- Un tudiant a pour objectif de russir ses tudes...


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l'OBJECTIFn'est pas un REVE mais

Des fins que vise l'activit, Une source de motivation,

Une force motrice.

L'objectif est toujours accompagn d'un plan d'action, d'un cheminement prcisd'activits qui prcisent comment atteindre l'objectif.

Un objectif se dfinit par 4 composantes:

Une dimension, un attribut, Une chelle de mesure, Une norme, Un horizon temporel.

Exemple:

Atteindre un taux (chelle) de rentabilit (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans(temps).L'objectif gnral est subdivis en:

Sous objectifs gnrauxeux mmes subdiviss en Objectifs spcifiques

Exemple

Objectif Gnral Sous Objectifs Gnraux Objectifs Spcifiques

I-Augmenter le CA 10.000 MD en5 ans(Commercialisation )

* Elargir la part de marchde 10% par an

* Agir sur la publicit

* Elargir le rseau dedistribution

II-Amliorer la qualit du personnelcommercial d'ici 5 ans( Ressourceshumaines )

* Formation dans letechnico commercial

* Recrutement d'un chefde produit et d'un chef devente

* Modification du systmede rmunration en unsystme plus motivant

Atteindre unerentabilit des

capitaux de 18% en5 ans

* Remplacer certainesmachines


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III-Moderniser les quipements en 5ans (production)

* Amliorer le processusde fabrication

* Mise en place de laqualit totale

La fixation des objectifs dpend de:

L'tude de l'environnement interne de l'entreprise ou l'tude des forces et desfaiblesses de l'entreprise ou encore le diagnostic interne de l'entreprise:

Position de l'entreprise sur son march (parts de march dtenues, Chiffresd'affaires ou volume de vente de chaque produit, qualit et efficacit du

rseau de distribution .). Position de l'entreprise vis vis de ses facteurs de production (capacit de

production des quipements, capacit de la main d'uvre, importance duservice Recherche et Dveloppement);

Facteurs de comptitivit de l'entreprise (force financire, comptences de ladirection, techniques de gestion utilises).

L'tude de l'environnement externe l'entreprise ou l'tude des menaces et desopportunits de l'environnement ou encore le diagnostic externe de l'entreprise.

Etude de la concurrence (nombre, stratgies, caractristiques des produits

des concurrents); Etude de la demande (volution des gots, des besoins); Etude du progrs technologique (suivi de l'volution technologique et de toute

nouveaut pouvant modifier les stratgies d'actions de l'entreprise...) Etude de l'environnement politico lgal.

L'aspiration des dirigeants:

Etude de leur comportement face au risque.Les caractristiques d'un objectif valable:

Des objectifs hirarchiss; Des objectifs quantifiables et mesurables; Des objectifs ralisables; Des objectifs cohrents et accepts; Des objectifs flexibles et rvisables.

3. La notion de Stratgie

C'est une dmarche concrte qui tend orienter l'activit du gestionnaire vers laconcrtisation de la mission et des objectifs de l'entreprise.

La stratgie est un choix parmi plusieurs options stratgiques:


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La spcialisation:Stratgie de l'entreprise qui concentre ses moyens et sonsavoir faire sur une seule activit (exemple: L'entreprise Laino, spcialisedans les produits laitiers).

La diversification:Stratgie qui consiste ce que la firme soit prsente sur

d'autres marchs et activits afin de rpartir les risques ( Exemple:L'entreprise Poulina, diversifie entre l'agroalimentaire et le tourisme parexemple).

L'innovation:Stratgie de l'entreprise qui s'investit dans le dveloppement denouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel (exemple: Ledveloppement de l'emballage en Display).

Alliances et Coopration: Stratgie qui se traduit par des accords entreentreprises pour diffrentes raisons financires, de rpartition de risque, departage de savoir faire distincts (exemple: Dlice / Danone).

Acquisition: Stratgie d'achat d'entreprises existantes qui oprent soit dansle mme secteur soit dans des secteurs diffrents.

4. La notion de Politiques

Elle reprsente une orientation encore plus dtaille et plus canalise versl'action. Les caractristiques d'une politique valable

Relie aux objectifs de l'entreprise. Comprise par les personnes qui vont l'appliquer. Suffisamment flexible pour permettre une marge de manuvre aux

oprationnels.

Ecrite et exprime clairement. Stable mais sujette un changement.

Une politique est l'orientation prendre pour le plan d'action.Une stratgie dtermine les moyens d'y arriver et la faon dont les ressources serontutilises pour atteindre les objectifs.

Exemples de politiques

Politique de production: Pour l'achat des matires premires, la prfrenceserait donne,par exemple aux fournisseurs tunisiens.

Politique financire: Pour l'achat d'une autre entreprise, il faut se baser sur,par exemple, un auto financement plutt que sur un emprunt bancaire ouencore les dividendes seront distribus une fois / an

Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur legrand Tunis pour augmenter le CA de 5% cette anne ou encore ladistribution des produits devrait se faire par les propres canaux de l'entreprise.

Politique de personnel: Tous les nouveaux employs devraient suivre desprogrammes de formation.

5. La notion de Budget

Il exprime en termes chiffrs les rsultats prvus sur une priode qui peut trel'anne, le semestre, le mois


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La budgtisation est le processus par lequel la direction:

Rpartit les ressources de l'entreprise aux units administratives; Evalue les rsultats financiers de ses dcisions;

Traduit les intentions de l'entreprise en tches prcises; Identifie les ressources dont chaque dirigeant a besoin pour mener bien ses

tches; Etablit des objectifs prcis en matire de finance (normes, ratios) qui serviront

de contrle au rendement.

La budgtisation constitue une tche cruciale du processus de planification et decontrle. On distingue les budgets suivants:

Budget de ventes Budget des investissements Budget de production Budget des approvisionnements Budget des services fonctionnels Budget de trsorerie: budget de synthse de tous les autres budgets qui

prvoie tous les encaissements et tous les dcaissements

Les diffrents types de planification

On distingue gnralement 2 formes de planification:

1. La planification Stratgique

Plan dpassant en gnral 5 ans. Plan dterminant les objectifs gnraux de l'entreprise.


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Plan dterminant les politiques et les stratgies qui faciliteront l'affectation etl'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs.

2. La planification Oprationnelle

Consiste laborer des plans dtaills court terme gnralement unepriode ne dpassant pas 5 ans et dont la valorisation constitue les budgets;

Consiste clater les objectifs stratgiques en sous objectifs spcifiques; Consiste attribuer chaque service le sous objectif qu'il doit raliser, ainsi

que le rle et la responsabilit qu'il doit assumer, pour la mise en uvre de lastratgie retenue.

Intrts et limites de la planification

Le formalisme de la planification est une manire de se protger contre l'instabilitcroissante de l'environnement, mais aussi d'introduire de la rationalit dans lesprocessus de dcisions au sein d'organisations de plus en plus complexes: Uneexprience de changement mal matrise est souvent l'origine de la mise en placed'une dmarche de planification au sein de l'entreprise.

Considre comme un instrument permettant de matriser l'avenir et d'organiser lechangement, la planification n'limine pas le risque. Elle est rapidement devenuel'objet de contradictions et de dbats, souponne d'introduire rigidit etpragmatisme dans les organisations. Les turbulences de l'environnementconomique et politique ont accentu le sentiment d'une inadquation des

procdures formelles de prise de dcision, qui constituent un obstacle audveloppement de la pense stratgique.

De ce fait, on reproche la planification d'accentuer le caractre centralis desprocessus de dcision, de renforcer la sparation entre les diffrents niveaux del'entreprise, d'introduire des lments de rigidit dans un contexte incertain etmouvant

1. Intrts de la Planification

Favorise des activits rflchies et mthodiques: Permet de saisir les opportunits. Fournit une base de contrle. Oblige avoir une vision d'ensemble. Intensifie et quilibre l'utilisation des moyens de l'entreprise (humains,

techniques et financiers).

2. Limites de la Planification

Risque d'erreur; Est coteuse;

Etouffe les initiatives; Retarde l'action;


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Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant; Accentue les diffrences de niveaux hirarchiques

3. Risque d'une Planification Inefficace

Manque d'engagement des dirigeants; Manque de prcision dans l'laboration des objectifs; Formation inadquate des dirigeants pour l'laboration des plans d'action de

l'entreprise; Non utilisation des objectifs pour l'valuation de la performance des

gestionnaires; Un processus de planification non formel.

Essentiel retenir

RETENEZ QUE

Planifier, c'est diriger, organiser selon un plan c'est dire selon un ensemble dedispositions adaptes en vue de la ralisation d'un projet.C'est donc le fait de concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir.

CE QU'ELLE N'EST PAS:

La planification n'est pas la prvision car en plus de la volont deconnaissances, on y trouve la volont d'actions.

La planification ne conduit pas dcider pour le futur; elle permet de prendredes dcisions aujourd'hui en fonction de leurs consquences venir.

La planification n'limine pas le risque.

CE QU'ELLE EST:

La planification est un instrument d'action: elle donne l'entreprise le moyend'agir sur le futur.

La planification est un instrument de cohrence: elle assure l'ajustement entreles personnes, les divisions et les chances.

La planification est un instrument de motivation: elle engendre une si bonnecirculation de l'information que chacun se sent motiv par la russite del'ensemble.

Toute dmarche de planification inclut:

des objectifs: Ce sont des noncs de rsultats qu'on dsire obtenir. des stratgies: Ce sont des moyens utiliser pour exploiter les ressources. des politiques: Ce sont des lignes directrices suivre pour l'laboration des

plans. des budgets: permettant aux gestionnaires de rpartir leurs ressources,

d'valuer les rsultats financiers des dcisions.


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On distingue gnralement:

La planification oprationnelle qui vise l'efficacit court terme del'exploitation des ressources de l'entreprise.

La planification stratgique qui vise le dveloppement des activits del'entreprise tout en prenant compte de l'environnement interne et externe(menaces, opportunits, forces et faiblesses: MOFF).

Dans la pratique, la distinction entre planification stratgique et planificationoprationnelle n'est pas trs nette l'instabilit de l'environnement ne permet plus,systmatiquement, aux entreprises, de faire des plans plus de 5 ans.Ces 2 planifications sont de plus en plus intgres.Force est cependant de constater que malgr les limites de la planification dans uncontexte incertain, mouvant et donc instable, de nombreuses entreprises conserventaujourd'hui des systmes de planification stratgique, bien tudis afin d'viter tout

risque de tomber dans les consquences d'une planification inefficace.

Le Chaos Management, TOM PERTERS

Ressources

cliquez pour lire les articles suivants 1 2 3 : voir le site


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Bibliographie

Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.

Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.

Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.

Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET ditionVUIBERT, 1995.

La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.


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Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992.

Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992.

La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES ,CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986.

La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, ditionG.MORIN,1995.

Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994.

Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER,dition HATIER , 1996.

Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON,dition NATHAN 1993.

Revues Tunisiennes:

LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise.

Revues Etrangres:

Le Dirigeant, Capital, Management.


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Le gestionnaire et la Prise de Dcision

La prise de dcision fait partie intgrante des tches quotidiennes d'un

gestionnaire. Certaines dcisions sont assez difficiles prendre alors que d'autrespeuvent tre considres comme routinires.

Que faire avec un employ qui n'est pas ponctuel?

Dans quel secteur devons nous investir les bnfices de l'entreprise?

Comment devons nous ragir face une rduction de prix des concurrents?

Comment devra- t- on introduire notre nouveau produit sur le march?

Objectif spcifique


Comprendre limportance des dcisions en matire de gestion, Enumrer la typologie des dcisions, Dcrire le processus de dcision, Comprendre le mcanisme de certains outils daide la prise de dcision

Quelques dfinitions

La prise de dcision a t dfinie par G.TERRY et S.FRANKLIN comme tant Le choix dun mode de comportement entre deux ou plusieurs comportementspossibles .

Afin daboutir la meilleure des dcisions, il convient de chercher le maximum depossibilits.

Quand il ny a pas de choix, dalternatives ou de slection, on ne peut parler deprise de dcision, pourquoi ?

Dcider = choisir une option que lon juge profitable et qui est suprieureaux autres options.

Dcider = renoncer dautres options donc, sans choix, pas de prise dedcision

*La dcision se manifeste chaque tape du processus de gestion :


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Planification (Exemple):

* Quels objectifs devons nous fixer ?

* Quelles stratgies devons nous adopter ?

* Quelles politiques devons nous laborer ?

Organisation (Exemple):

* Comment structurer lorganigramme ?

* Quel niveau de communication entre les units ?

* Quels sont les rles de ces units ?.

Direction (Exemple):

* Quel mcanisme pour augmenter le taux de productivit ?

* Quels stages de formation pour les cadres employs ?

* Quel pouvoir dautorit attribuer aux cadres ?

Contrle (Exemple):

* Comment valuer le rendement des activits des units ?

* Qui juge de la performance des cadres ? Comment ?

Typologie des dcisions

Le gestionnaire doit prendre des dcisions trs varies :

Exemple:

Autoriser un employ suivre un stage de perfectionnement. Dcider de lancer un nouveau produit ou de pntrer un nouveau march. Construire une nouvelle usine.

La premire dcision est relativement simple et comporte peu de risques.La deuxime et la troisime dcision sont plus complexes et comportent un plusgrand risque.


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Exemples:

Achat de logiciel, choix d'une matire premire

Dcisions organisationnelles:

Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise.

Exemples :

Dcision de lancer un nouveau produit, dcision de recrutement,dcision d'abandonner un produit non rentable

3. Typologie Selon l'Univers

Univers certain ou dtermin: Le gestionnaire possde assez d'informationspour pouvoir dterminer le rsultat de la dcision avec certitude.

Univers alatoire: Le gestionnaire n'est pas certain car le rsultat de sesrflexions stratgiques dpend de plusieurs facteurs variables.

Univers incertain: Le gestionnaire n'a aucune information objective sur lesfluctuations. Il est compltement la merci des vnements. Le gestionnaire n'a pas

le choix et doit se baser sur:

Son intuition: Dcision base sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendreen considration les avantages et les inconvnients de chaque possibilit.

Son exprience: Dcision base sur ce que le gestionnaire a dj observpersonnellement: Une mauvaise ou une bonne exprience peut influencerpositivement ou ngativement sa dcision.

Son jugement: Dcision base sur les connaissances antrieures du dcideurface une situation. Il se rfrera aux situations semblables qu'il a vcuesauparavant afin de prvoir les consquences ventuelles et probables de ladcision.

Ce sont des dcisions qui ne sont pas particulirement efficaces et quipeuvent entraner de mauvais rsultats car aucune situation ne ressemble une autre.

Processus de dcision

Que les dcisions soient faciles ou difficiles prendre, le gestionnaire doit passer travers toutes les tapes d'un processus,sinon il risque de choisir la mauvaiseoption.


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Le fonctionnement de l'organisation: La dcision est influence par lesinteractions sociales caractrisant toute organisation. Par exemple, lesdcisions qui engagent l'avenir de l'entreprise supposent un rel consensus etun compromis satisfaisant pour tous les membres de l'entreprise.

Aide la prise de dcision

C'est une mthode qui s'appuie sur des calculs de probabilit sur certainesvariables pour obtenir un rsultat pondr par projet. Le schma ci dessous retraceun exemple de choix entre l'agrandissement moyen ou important d'une usine que ledcideur doit prendre en fonction des cots et des recettes pondres de chaquesituation.

L'entrepreneur choisira d'agrandir son projet de manire importante car les revenussont plus importants.

Essentiel retenirRETENEZ QUE

La prise de dcision est une activit du gestionnaire. Prendre une dcisionconsiste essentiellement faire un choix entre diffrentes possibilits. La prise dedcision s'applique dans toutes les fonctions de gestion: La planification,l'organisation, la direction et le contrle. Il y a plusieurs types de dcisions.

Selon la classe:


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Des dcisions programmes, de nature rptitive et des dcisions nonprogrammes qui arrivent plus rarement.

Selon l'objectif:

Des dcisions de gestion, des dcisions techniques et des dcisionsorganisationnelles.

Selon l'univers:

dtermin dans lequel le dcideur peut prciser d'une faon assezjuste les consquences de sa dcision;

alatoire o le dcideur peut tenir compte des facteurs incertainspuisque les fluctuations peuvent tre prvues par des probabilits;

incertain o le dcideur ne possde aucune information objective surles fluctuations futures. Le dcideur se rfrera alors son intuition, sonjugement et son exprience.

Quelque soit l'ordre de difficults de la dcision prendre, le gestionnaire doitsuivre un processus comportant 8 tapes:

1-Diagnostic de la situation;

2-Identification du problme;

3-Runion et analyse des lments pertinents;

4-Identification des options possibles;

5-Evaluation des aspects positifs ou ngatifs de chaque option;

6-Prise de dcision;

7-Contrle;

8-Evaluation et rtroaction.

De plus en plus, les entreprises utilisent des techniques d'aide la prise dedcision pour quantifier les rsultats anticips, la rentabilit du projetd'investissement, le profit attendu, les cots exigs

Parmi les mthodes tudies, l'arbre de dcision: outil quantitatif d'aide la prise

de dcision qui s'appuie sur des calculs de probabilit pour obtenir un rsultatpondr par projet.


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Bibliographie



Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.

Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET ditionVUIBERT, 1995.









Revues Tunisiennes:


Revues Etrangres:



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Le gestionnaire et L'Organisation

Objectif spcifique


Distinguer la ligne horizontale et la ligne verticale ou encore la lignehirarchique et la ligne fonctionnelle,

Expliquer la notion de structure, Dcrire les principales formes de structure Dfinir les principes de lorganisation, Expliquer la notion dorganigramme, Dfinir les caractristiques dune structure, Enumrer les dterminants dune structure

Quelques dfinitions

L'organisation est le processus qui consiste instaurer une structureorganisationnelle, permettant des individus de travailler ensemble efficacement eten harmonie en vue de raliser les objectifs planifis.

La structure organisationnelle dfinit les relations formelles entre les diffrentes

units administratives.

On peut comparer la structure organisationnelle une maison. En effet, pour voircomment une maison est structure, il suffit de consulter les plans de l'architecte quireproduisent prcisment comment la maison est construite et comment les pices,les units et les matriaux sont assembls.

Principes de l'organisation

Une organisation bien structure rpond certains principes de base tels quedfinis par L.F URWICK:

1- Principe d'objectifs:Chaque unit administrative a une mission ou une raisond'tre remplir, laquelle doit tre dfinie avec prcision.

2- Principe de spcialisation: Chaque unit doit, autant que possible, sespcialiser dans un domaine particulier. Le travail accomplir doit tre effectu pardes personnes comptentes et ayant des aptitudes distinctives.

3- Principe de coordination: Ce principe joue un rle important puisque lestches effectuer par les diffrents spcialistes sont souvent troitement lies.


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Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d'entre aide, de conseil, derecommandations, sans aucune obligation d'excution du travail.

Ce sont des liaisons de spcialistes ayant l'autorit et le pouvoir de dcision.

Liaisons de conseil: C'est la relation entre un cadre hirarchique et unspcialiste, celui ci n'ayant ni autorit sur le premier, ni pouvoir de dcision.

Organes diffrents:

* Oprationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, deconception);

* Fonctionnels qui assurent des activits de soutien aux servicesoprationnels (finance, comptabilit, gestion des ressources humaines);

* D'tat majorqui conseillent et assistent les responsables dans la prparationde leur dcisions.

2. Les caractristiques d'une Structure

La division de l'entreprise en units distinctes repose sur le principe despcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dansl'organisation. L'existence de liaisons entre les diffrents organes se justifie par lancessaire unit d'action, par le besoin de coordonner les activits afin d'assurer lacohrence globale de l'organisation.

a. Spcialisation

Par fonctions ou par produits,


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Sa lenteur (la prise de dcision ralentie par la circulation de l'information lelong de la ligne hirarchique);

Sa rigidit (le respect des rgles et des procdures laisse peu d'initiative).

Dans un environnement instable et peu prvisible, les entreprises cherchent desmodalits de structure mettant l'accent sur les missions et les objectifs atteindrec'est dire plus souples et plus dcentralises, moins troitement formalises, quitte laisser un certain flou dans l'nonc des principes organisationnels.

Organisation et Gestion de l'entreprise; d. Nathan 1997

Les diffrents types de structures

Classiquement, on distingue 5 types de structures:

1.Structure Hirarchique ou Pyramidale

2.Structure Fonctionnelle

3.Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line)

4.Structure Divisionnelle (dcentralise)

5.Structure Matricielle ou en Projet

1. Structure Hirarchique ou Pyramidale

Cette structure se base sur:

L' unit de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'unseul chef (Principe de Fayol).

La hirarchie:C'est la voie que suivent toutes les communications partant del'autorit suprieure en passant par tous les niveaux de dcision

La diffrenciation des rles: Lis aux grandes fonctions de l'entreprise /finance, production, commercialisation.

Le regroupement des units:Autour des activits oprationnelles La formalisation des procdures: Sparation de la conception et de

l'excution: Fonctionnels / Oprationnels. Le pouvoir de dcision:Centralis autour de la direction gnrale.


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Avantages Inconvnients

Plus grande clart; Responsabilits bien dfinies; Disciplines et contrle facilits;

Difficult de coordination; Lenteur de communication; Arbitrage de conflits difficile; Initiative peu stimule; Fragilit de la chane.

2. Structure Fonctionnelle

Elle dcoule directement de la ncessit de spcialisation impose parl'Organisation Scientifique de Travail.

Pour tre efficace,il convient d'tre spcialis, de diviser les tches en raison dela croissance et de la complexification des entreprises.


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Comptence accrue;

Initiative plus importante; Spcialisation favorisant

l'expertise; Accs facile aux collaborateurs

concerns par un problme.

Dilution des responsabilits; Difficults pour rsoudre les

problmes relevant de plusieursdomaines;

Conflits entre spcialistes decomptences diffrentes;

L'existence de plusieurs chefs; Structure du pouvoir peu claire.

3. Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line)

Elle est compose d'une double ligne:

Une ligne disposant d'une autorit gnrale (pouvoir de commandement) Une ligne disposant d'une autorit dans la spcialit (pouvoir de conseil).


Dcisions assistes plus facilementpar des mthodes modernes;

Meilleure connaissance desproblmes complexes;

Meilleure communication entre

concepteurs et excuteurs.

Abus de pouvoir par les tatsmajors;

Cration d'une faussehirarchie parallle;

Risque de conflits entre

oprationnels et fonctionnels.


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4. Structure Divisionnelle (dcentralise)

Les divisions reposent le plus souvent sur des marchs produits, clientle, zonegographique.

Ce type de structure est gnralement adopt par les grandes entreprises o unelarge autonomie est accorde aux diffrentes divisions.

Leur objectif, est de nature globale fix par la direction gnrale: profit, rentabilit.Chaque division doit rpondre aux besoins de son march propre et correspond une entreprise mono-activit: c'est donc un ensemble intgr d'units autonomesdont la direction gnrale constitue le sommet stratgique.


Motivation Dlgation des pouvoirs Flexibilit aux exigences

produits/ marchs Assure une bonne coordination

autour de chaque activit

Risque de conflits Dsconomie d'chelle cause de la

dispersion des ressources Difficult de coordination entre

divisions

5. Structure Matricielle ou en Projet

Sa vocation est de remdier aux inconvnients des structures fonctionnelles etdivisionnelles par la cration d'une double structure d'autorit.Le principe consiste maintenir des dpartements par fonctions et d'y superposer

des groupes oprationnels.Les membres de l'organisation sont rattachs la fois:


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De manire permanente un dpartement en fonction de leur spcialit; Pour une dure variable, une cellule oprationnelle en fonction du produit,

de la rgion ou du projet sur lequel ils travaillent.


Adaptation rapide auchangement;

Segmentation desmarchs: Economie d'chelle; Dveloppement de

comptencesspcialises;

Adapte pour lesgrandes entreprises.

Abus de pouvoir

Problme de coordination; Fragilise l'organisation cause de la double

hirarchie (responsable fonctionnel d'un ctet chef de produit ou de projet de l'autre);

Remise en cause du principe de l'unit decommandement;

Problme d'quilibre du pouvoir entre lesresponsables;

Coteux en personnel.

Le choix d'une structure est une dcision contingente un certain nombre defacteurs affectant l'organisation: ge; taille; environnement; pouvoir

" Toute organisation est la rsultante d'une adaptation un niveau decomplexit de tches et d'un niveau d'incertitude de l'environnement "

" Marmuse Politique gnrale " d 1998


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Essentiel retenir

La 2me fonction du gestionnaire est l'organisation: Elle consiste crer desstructures organisationnelles qui permettront des individus de travaillerefficacement ensemble en vue de raliser les mmes objectifs.

Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principessuivants:objectifs, spcialisation, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, subordination et continuit.La structure est l'ensemble des fonctions et des relations dterminant de manireformelle les missions de chaque unit de l'entreprise et les modalits de collaborationentre les units.

Les diffrents organes constitutifs de la structure sont associs pardiffrents types de liaisons:

Diffrents organes

*Oprationnels, d'exploitation

*Fonctionnels (soutien aux oprationnels)

*Etat major (conseil aux dcideurs)

Diffrentes liaisons

* Hirarchiques

*Fonctionnelles

*De conseil

Les trois caractristiques d'une structure :

Spcialisation: dfinit le mode de dcoupage de l'entreprise en unitsdistinctes.

Coordination: assure la cohrence globale et l'unit d'action Formalisation: dtermine le niveau de prcision dans l'nonc des fonctions et

des liaisons entre units.

Les facteurs influenant la conception d'une structure:

Orientations stratgiques de l'entreprise Technologie, Caractristiques de l'environnement

Caractristiques propres de l'entreprise, Secteur d'activit


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Les diffrents types de structures

Mode de dcoupage

des activits


Structurefonctionnelle

Spcialisationpar fonctions

Clart del'organisation

Centralisationforte,

Concentrationdes ressources,

Coordination,

Economied'chelle,

Communicationdifficile

Dveloppementdes comptencesspcialises

Structuredivisionnelle

Division selon Structure

dcentralise, Dispersion des

ressources

les produits Coordination

efficace autour dechaque activit,

Dsconomiesd'chelles

les marchs Structure

facilementadaptable

Dveloppementdifficile descomptencesspcialises

les zonesgographiques

Structurematricielle

Dcoupagepar fonctionset par projets

cumul desavantages d'unestructurefonctionnelle etdivisionnelle

systme degestion fragilepar le doublecommandement


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Ressources

Lentreprise horizontale et la rduction des niveaux hirarchiques.


Bibliographie



Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economieet Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT,1995.









Revues Tunisiennes:


Revues Etrangres:



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Le gestionnaire et la Direction

Objectif spcifique


Discuter les plus importantes thories de la motivation, Expliquer limportance de la motivation dans la direction, Dfinir les notions de pouvoir et de style de commandement, Enumrer les diffrents types de pouvoir.

Quelques dfinitionsNous pouvons ainsi dfinir la direction comme, " un lment qui consiste

pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupepour qu'ils travaillent ensemble et de plein gr des tches lies les unes aux autresafin d'atteindre les objectifs fixs. La direction implique alors une influence et uneinteraction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ".

Olivier Glinier (1991) propose un inventaire des tches de direction gnrale etmet en vidence ainsi l'apport cratif, la ncessit de prendre des dcisionscomplexes et la capacit conduire des ngociations tous les niveaux.

Connaissance des faits:Prvision de l'volution externe et diagnostic desproblmes internes.

Dtermination des buts et des objectifs:(orientations politiques) Organisation des moyens:Programmes et budgets Dfinition de la structure des responsabilits d'excution:Communication

des objectifs et des programmes, dlgation, coordination des quipes etgroupe de travail.

Conduite des Hommes:Choix, perfectionnement, motivation. Contrle:Mesure et valuation de l'excution, actions correctives.

==> On dira alors que l'quipe dirigeante finalise, c'est dire oriente la stratgiede l'entreprise, anime par un certain style de commandement, organise la structureet son fonctionnement et enfin contrle les rsultats.

La motivation

Elle est dfinie comme tant " l'ensemble des impulsions, des dsirs, des besoins,des prfrences, qui incitent une personne ragir favorablement ".

La motivation est donc troitement lie au comportement d'un individu.


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Une personne motive fournira sans doute une meilleure performance etpourra tre rcompense par consquent. Pourquoi ?

Choisir la rcompense approprie est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==>une hausse de salaires

Pour d'autres ==>un voyage

D'autres encore ==>un beau bureau.

Plusieurs thories ont t dveloppes pour mieux cerner cette notion.

a.thorie des Besoins de Maslow

Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l'eau, lesommeil, les aliments, la chaleur, l'abri, l'argent

Besoins de scurit:Besoins de protection contre des forces physiques etpsychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'un accident autravail, la crainte d'tre malade..

Besoins sociaux:Sentiment d'appartenance une collectivit; besoin d'treaccept par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.

Besoins d'estime: Une fois les besoins sociaux combls, l'individu tentera

d'tre reconnu, d'avoir un certain pouvoir sur les autres, d'tre apprci etrespect.

Besoin de ralisation de soi:Besoin d'accomplissement personnel c'est dire de la capacit d'exercer sa propre crativit.

Dans la socit actuelle, les besoins primaires jouent un rle mineur pourplusieurs personnes.Les thoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent treconsidrs comme plus appropris pour motiver les personnes dans leurtravail.

" Peaple in organisations " La gestion moderne : thorie et cas.


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Cette thorie a contribu, de faon significative, comprendre et dtecter lesdiffrentes motivations des individus au travail.

La dcouverte de Maslow a t de comprendre:

Qu'aucun des dsirs n'est absolu, ds que l'un deux est satisfait, il cessed'tre important ;

Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au prcdant.

Comment satisfaire les besoins secondaires

*Besoins sociaux

Promouvoir l'esprit d'quipe; Organiser des rencontres rgulires avec les subordonns; Assigner les tches ncessitant des rapports interpersonnels.

*Besoins d'estime

Offrir des tches prsentant des dfis rels; Dlguer plus d'autorit; Faire participer les subordonns l'laboration des objectifs; Encourager les subordonns et reconnatre leur travail.

*Besoins de ralisation de soi

Promouvoir la crativit et l'innovation; Donner des tches ncessitant l'utilisation des comptences diverses/

intellectuelle, artistique

2. La thorie des deux Facteurs de Herzberg

Cette thorie suppose l'existence de deux classes d'lments motivants:

Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygine principalement relis l'environnement mme o s'effectue le travail. / Scurit de l'emploi, Salaire,

Conditions de travail, Relations interpersonnelles.Ce sont des facteurs qui ne dclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaitsmais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygine nousexpose la maladie mais y recourir ne garantit pas la sant.

Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement lis au travail luimme. / Sentiment d'achvement, progression, possibilit de promotion,accomplissement, intrt du travail, responsabilitCe sont des facteurs qui dclenchent vritablement la motivation.

Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent tre limins par de bonnesconditions de travail, une bonne rmunration et les facteurs de motivationpeuvent tre assurs par l'enrichissement et l'largissement des tches.


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Ces thories ont t critiques car elles supposent qu'il existe une faon unique etuniverselle de motiver tous les travailleurs.

3. Les thories du Processus de la Motivation

Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularits de lapersonne.

a/- La thorie des attentes de VROOM b/- La thorie de L'EQUITE

La motivation de l'individu est fonctionde:

L'effort fourniafin d'atteindre uncertain rendement

La probabilit d'obtenir unercompense

L'importanceaccorde larcompense

* Attente: probabilit que les effortsentraneront une amlioration durendement et par la mme unercompense qui a une utilit relative l'individu

L'quit des gains que retire unindividu de la relation d'change avec sonentreprise se ralise travers lacomparaison de son rapport inputs/outputs celui de ses collgues au

travail.

L'individu offre une force de travail l'organisation sous forme d'inputs/letemps de travail,le degr d'engagementdans le travail,la crativit...Il s'en dgageun outputsous forme de salaire, d'emploistable, de formation, d'avancement...

L'individu ne peut tre motiv que s'il ale sentiment d'quit c'est dire

l'quilibre entre son rapport inputs/outputset celui de ses collgues.

*Le rapportinput/outputse mesurepar le gain que l'individu retire par rapport sa contribution


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Pouvoir et style de direction

Les dirigeants sont investis d'un pouvoir formel qui leur permet d'agir surle comportement des autres membres de l'organisation. Pour que cesderniers acceptent de se soumettre un tel systme de pouvoir, il faut qu'ilsen reconnaissent la lgitimit.La manire dont les dirigeants mettent en uvre leur pouvoir et exercentleur style de direction constitue un dterminant essentiel de leur lgitimit.

Haute Performance, Charles Garfield dition Hachette1991

1.pouvoir et la Lgitimit

On peut dfinir le pouvoir comme tant " la capacit d'influencer le comportementdes autres et de les contrler ".Pourquoi un individu obit-il aux ordres qu'il reoit ? Les subordonns acceptent lesordres parce qu'ils croient qu'ils sont lgitimes.

L'analyse de M. Weber est une rflexion sur la lgitimit du pouvoir et avancequ'elle a cinq sources possibles :

La lgitimit elle mme ou pouvoir lgitime: Est base sur l'autoritofficielle dtenue par un gestionnaire dans une organisation / un parent, unagent de police, un professeur, un juge ont tous un pouvoir lgitime sur nous.

La lgitimit charismatique ou pouvoir charismatique: Est la capacitd'influencer les autres grce une forte personnalit et l'admiration suscitechez l'entourage. Ce pouvoir fait natre chez les subordonns un dsird'identification au gestionnaire. C'est donc un pouvoir issu des personnes etli aux facteurs motionnels que leurs personnalits est capable de susciter.

La lgitimit issue de l'expertise ou pouvoir d'expertise: Est relie lacomptence, aux connaissances et l'habilit d'un individu.Les membres de l'organisation reconnaissent les comptences techniques,professionnelles, relationnelles ou autres lui confrant ainsi le droit de lesinfluencer. Un mdecin, un avocat, un informaticien dtiennent un pouvoird'expertise incitant les autres personnes les suivre.

La lgitimit issue de la fonction ou pouvoir lgal:S'appuie sur un droitabstrait et impersonnel. Pour Weber, cette lgitimit caractrise lesorganisations bureaucratiques o les objectifs et les moyens sont clairementtablis, les comptences et les rmunrations biens dfinies, la hirarchieclaire et accepte,ce qui limine ainsi tout risque d'incertitude.


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Aujourd'hui, pour qu'un employ donne sa meilleure performance, il doit vouloirfaire le travail.Le rle principal du gestionnaire est donc de crer un environnement qui permette ses subordonns de se motiver eux mme.Le gestionnaire doit donc tre capable de

comprendre les sources de motivation de ses subordonns.

Maslow,par sa thorie des besoins, stipule que les besoins humains suivent unesquence ascendante.

Herzbergsoutient que les besoins des individus sont regroups en 2 catgoriesprincipales: de satisfaction et d'insatisfaction et qu'ils ne sont satisfaits que parl'enrichissement et l'largissement des tches individuelles.

Vroom introduit la notion d'attentes dont la motivation est fonction de l'effortfourni, de la probabilit d'tre rcompens et de l'importance de cette rcompense

pour l'individu.

La thorie de l'quit fait que l'individu ne peut tre motiv que s'il trouve unquilibre entre son rapport input/output et celui de ses collgues.

L'autorit des dirigeants est fonde sur une lgitimit qui explique pourquoiles individus obissent aux ordres qu'ils reoivent.Cette lgitimit peut avoirdiffrentes origines :

La lgitimit charismatique fonde sur les caractristiques exceptionnelles dudirigeant.

La lgitimit lgale fonde sur un droit abstrait et impersonnel donnant uneautorit formelle.

La lgitimit issue de l'expertise fonde sur la comptence et les habilits desindividus.

La lgitimit base sur l'autorit officielle dtenue par le dirigeant. La lgitimit coercitive et rcompensante base sur le Systme Sanctions /

Rcompenses.

Le pouvoir dans les organisations ne se limite pas l'autorit de ses dirigeantsmais diffrentes influences formelles ou informelles manant d'acteurs internes et

externes l'entreprise.Le style de direction est une composante essentielle de l'efficacit de l'organisationincitant se poser la question du mode idal de management.On distingue deuxgrands types de styles:

Le style dominante participative, Le style dominante autoritaire

Le style de direction rsulte de la confrontation du :

Systme de valeurs du dirigeant

*Macgregor qui encourage fortement la gestion participative


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*Black et Mouton qui montrent diffrents styles de gestion axs d'une partsur la production et d'autre part sur l'aspect humain.

*Tonnenbaum et Shmidt qui indiquent l'importance pour le gestionnaire

d'adopter un style qui lui permettra d'agir le mieux possible dans diffrentessituations.

Attente des subordonns Caractristiques de la situation.

L'efficacit d'un style de direction n'est donc pas lie seulement la personnalitdu dirigeant mais aussi d'autres variables telles que la structure et le modeorganisationnel de l'entreprise, son environnement, sa culture, les attentes etl'attitude des subordonns

Ressource :voir le site


Bibliographie



Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economieet Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT,1995.









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Le gestionnaire et le Contrle

Objectif spcifique


Dfinir la notion de contrle, Dcrire les principales tapes du processus de contrle, Enumrer les diffrentes formes de contrle, Dterminer les caractristiques dun systme de contrle efficace, Expliquer pourquoi la fixation des normes est elle importante

Quelques dfinitions

Le contrle peut tre dfini comme un processus qui permet augestionnaire:

d'valuer sa performance; de comparer les rsultats obtenus ses plans et ses objectifs; de prendre les mesures appropries pour remdier aux situations

dfavorables.

L'objet du contrle est donc:

de mesurer les rsultats de jouer un rle de communication (l'analyse des rsultats doit tre

communique pour qu'elle soit efficace); de constituer un facteur de motivation.

Etapes de processus de contrleUnits

OrganisationnellesService Commercial

ServiceProduction

ServiceEntretien

ObjectifsEtre plus actif sur lemarch

Amliorer laqualit duproduit

Rduire lescharges

Etape 1 :

Identifier les critresde rendement

Nombre d'unitsvendues

Nombre de clientsvisits par jour etpar vendeur

Tauxde rejetenpourcentage

Chargesd'entretien au m2

245.000 0.05 % 0.750 DT


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Etape 2 :

Fixer les normes derendement

3 Clients

Etape 3 :

valuer les rsultats

250.000

3 Clients0.06 % 0.700 DT

Etape 4 :

Evaluation des cartsentre le prvu et leralis

+ 5000 - 0.01 % + 0.05 DT

Etape 5 :

Appliquer les mesuresncessaires pourcorriger les situationsdfavorables

A la suite de l'valuationdes carts, tout cartpositif est jug comme uneperformance et tout cartngatif doit donner lieu une analyse approfondiepour une performancefuture.

Une norme est donc une rfrence laquelle se rfrera le dirigeant chaque foisqu'il cherchera valuer ses rsultats.

*La fixation des normes de rendement est importante plus d'un niveau :

La connaissance des normes par les employs est un facteur de motivation; Une norme juste et ralisable assure la validit du processus de contrle; Des normes de rendement ni trop leves ni trop faibles poussent les

employs devenir plus productifs; La connaissance du rsultat de sa performance pousse l'employ travailler

beaucoup mieux avec un meilleur moral.

*Les critres de rendement sont bien choisis:

Ainsi, un gestio

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