Séminaire de recherche

MontréalNovembre 2002

Les collaborations en R&D; sources de « ruptures » par l’apprentissage organisationnel?

Marc InghamEDHEC - France

Plann Un itinéraire de recherches (1991-2002)

n Apprentissages organisationnels dans les collaborations en R&D chez l’entreprise x (1991-…)

n Apprentissages et création de connaissances dans les projets de R&D (2000-…)

n Innovations-produit: connaissances et avantages concurrentiels (2002-…)

n Innovations et stratégies de rupture: apprentissages et création de connaissances(2001,…)

Plan

n Le choix du thème de ce séminairen Les constats « surprenants » tirés des

analyses de cas.n Les difficultés méthodologiques

rencontréesn Les interrogations et pistes de recherches

Un itinéraire de recherches au sein de l’entreprise X: 1991-2002

1991-1995

Analyse longitudinale: 5 Coopérations (3 majeures) ; 4 principaux domaines d’apprentissages; 26 processus

Entreprise partenaire 1: TEP

Entreprise partenaire 2: Proton

Entreprise partenaire 3: Ionisation-stérilisation

Connaissances scientifiques et techniques

Négociation Connaissance du partenaire

Gestion R&D

MéthodeAnalyse exploratoire Etude de cas longitudinale

Objet« Processus »

Contenu : Niveaux d’entités,types d’apprentissages, leviers et freins,…

Un itinéraire de recherches au sein de l’entreprise X: 1991-2002

19911995

(1996-1998) Avec Caroline Mothe

Connaissances scientifiques et techniques

Leviers et freins Apprentissages et « appropriation »

Hypothèses (entreprise X + autres cas) et test sur Projets Eureka1999-2000

Avec C. Mothe

Confiance dans l’ accordprotonthérapie

2001-2002

Avec Liz Borredon

Mentoring et création de connaissances en R&D

1996-1997 Connaissance des marchés. Avec J.M.Xuereb

Quelques « extensions »: 1. création et de connaissances dans les projets de R&D et 2. liens aux avantages concurrentiels

1997 et 1999 Séjours au Japon

2001-2002

Avec CarolineDelmeire

Création de connaissances: aspects technologiques et organisationnels

2002-…

Avec PhilippeByosiere

Innovation: Typologie de Connaissances et avantages concurrentiels

(2002-…) Innovations: Apprentissages, créations de connaissances et stratégies de « ruptures »

Choix du thème de ce séminaire

n Les constats « surprenants » tirés des cas de l’entreprise X.

n Les difficultés méthodologiques rencontrées

n Les interrogations et pistes de recherches

Les principales sourcesn Plusieurs aspects tirés de

n « L’apprentissage dans les coopérations », Revue Française de gestion, Janvier-Février 1994

n Ingham M., Mothe « How to Learn in R&D partnerships » R&D management, 28(4) 1998; « La coopération en R&D: les déterminants de l’apprentissage organisationnel », RFG, Janvier-Février 2000

n « Apprentissages organisationnels dans le contexte de partenariats en R&D: le cas de la gestion de projets chez Alpha» dans Quelin B. et Arrègle J.L. « Le management stratégique des compétences » Spécialité Groupe HEC, Ellipses, Chap.6.2000

n « Les collaboration en R&D: sources de « ruptures » par l’apprentissage organisationnel », Gestion 2000, Mai-juin 2002

Concepts centraux

n Apprentissage organisationnel: processus d’interactions sociales qui a pour projet et/ou pour résultat l’acquisition et l’exploitation de nouvelles connaissances organisationnelles

Collaboration entre entreprisesn Une définition « ad hoc » et « opportuniste »

…n Accord explicite, établi dans une

perspective de durée par des entreprises indépendantes et qui forme un contexte dans lequel des membres de ces organisations interagissent pour en réaliser l’objet.

Constatn Apprentissage organisationnel: une façon

(parmi bien d’autres) d’étudier le changement organisationnel ?n Apprentissages: entités (individus,

groupes,…), étendue (nombre d’entités); types (dim cognitives/ comportementale); temps (« moments » et rapidité), importance ( degré de nouveauté des connaissances acquises ou produites),…

n Changements : dimensions similaires?

« Transformations » et « ruptures »

n Transformation: Lente, syn.: évolution , transition; Rapide, syn. : mutation, révolution (Le Nouveau Petit Robert, 1995)

n Rupture: « Différence tranchée entre des choses qui se suivent »; « changement brusque et majeur » (Nouveau Petit Robert, 1995)

Quelques constats … et une question…parmi bien d’autresn Littérature riche, fragmentée et débattuen Les collaborations peuvent être « sources »

et « lieux » d’apprentisages organisationnels.n Question: les résultats de ces

apprentissages en termes de connaissances organisationnelles acquises ou produites sont elles sources de « ruptures » pour les individus et les groupes qui apprennent ou ont appris?

Une exploration en trois étapes

n Etape 1. Accent mis sur les « objets » et « résultats » (connaissances) des apprentissages

n Etape 2. Transferts des « résultats » dans l’organisation: « appropriation ».

n Etape 3. « Leviers » et « freins » à ces apprentissages

Quels types d’apprentissages?

n Ceux qui modifient « profondément » les connaissances, comportements ou pratiques.n « double boucle » et « deutero » learning

(Argyris et Schön)n « niveau II » et « niveau III » (Bateson)n « retournement » ou« restructuration

(Hedberg)

Quelles connaissances?

n Qui sont jugées par les décideurs comme étant utiles pour résoudre les questions qui se posent dans l’organisation (Duncan Weiss, 1979).

n Tant tacites qu’explicites (Teece 1986,Nonaka,1994, &Takeuchi 1995)

Apprendre des collaborations R&D n Apprentissage : écarts entre motifs et

résultatsn Motifs: Acquérir des compétences du

partenaire, renforcer et étendre les bases de connaissances scientifiques & techniques,…

n Difficulté d’apprécier « ex ante » les résultats attendus (S&T) incertains (Ring, 1994)

n Dynamique de la collaboration (Doz,1994, 1996)

Quelques résultats

Recherche « source » (1991-1995) revisitée

Le terrainn La « chance »:

n 199O: Accord avec entreprise partenaire 1 vient de débuter; quatre nouveaux accords dont deux majeurs entre 1991 et 1994 (entreprises partenaires 1 et 2): possibilité de suivre l’évolution en « direct ».

n …2002: entreprise X m’accueille depuis plus de 10 ans: possibilité d’approfondissement et d’extension des thèmes de recherche.

Le terrain.

n Créée en 1986 (essaimage)n Nouveau concept de cyclotron (Cyclone

30) = innovation « révolutionnaire »n Croissance interne soutenue et

collaborations (1990-1997)n Croissance par acquisitions (1998-2001)n 2002: 1500 personnes.

Les intentions et les difficultés rencontrées dans la recherche

Recherche « source » 1991-1995

L’intention… la réalité

n Intention: Analyser les processus d’apprentissages organisationnels dans des collaborations R&D établies par différentes entreprisesn Réalité: recherche limitée à une entreprise

de petite taille à l’époque.

Méthode; recherche « source » (1991-1995)

n Analyse « longitudinale » de cas: n Principale source d’informations:

entrevues, documents internes; documents externes.

n Méthode classique inspirée de Yin,Eisenhardt, Glaser&Strauss, Miles&Huberman)n Difficultés rencontrées dans l’application des

principes et méthodes.

Méthode; recherche « source » (1991-1995)

n Principales difficultés:n Difficulté de réaliser les codages et de

développer les interprétations directement après les entrevues et analyses de documents.

n Difficulté de déceler une « saturation » et d’arrêter le processus: risque d’asphyxie.

n Application des méthodes de présentation des données (parfois impression de s’éloigner de la réalité du terrain)

L’intention

n Essayer de comprendren Les contenus et processus

d’apprentissages ( passage de l’individuel au groupe et surtout retour vers l’individuel)… n Difficultés rencontrées: analyse des processus

malgré la taille limitée de l’organisation.

n Les « leviers et les freins »

L’intention… la réalité n Confronter à chaque étape les résultats à la

littérature et approfondir certains aspects pour développer progressivement un schéma d’interprétationn Difficultés rencontrées: littérature fragmentée,

débattue et en pleine évolution au cours de la recherche.

n Au départ, quelques thèses et articles (Hamel,Dodgson), … Au cours de la recherche: multiplication des travaux.

L’intention… la réalité

n Pouvoir analyser les phénomènes chez les partenaires ( apprentissages inter et intra-organisationnel)n Limitation de la recherche aux

apprentissages réalisés par les membres d’IBA (une trentaine de personnes concernées)

Les « domaines » :n « attendus » (contenu de l’accord)

n Connaissances scientifiques et techniquesn Négociation et gestion des accordsn Connaissance du partenairen Connaissance des marchés (applications-

marchés internationaux)

n « inattendus » n Gestion de la R&D, Connaissances

scientifiques hors objet de l’accord, etc…

Les « freins » et les « leviers »n Nature des connaissances engagées

(Taxonomie de Teece);

n tacite-articulée;n non articulable-articulablen non enseignable- enseignable;n non observable a l’usage- observable; n élément d’un système- indépendanten complexe-simple

Les « freins » et les « leviers »n Le contenu de l’accord formeln La configuration (fonctions couvertes,

répartition des tâches) – La transparence organisationnelle, l’expérience en R&D,…

n Les comportements : coopération-compétition – implication- motivation , dialogue…

n Rôle du leader et « mentor »n La confiance,…

Apprentissages « significatifs »

n 26 processus étudiés.n Critères retenus: impact (changement dans

les pratiques (perçu)) durabilité; amplitude (nombre de personnes concernées), rapidité d’adoption

Objet et contenu des apprentissages à l’entreprise X

Docum préprototype

Planning ++Coût- budget ++Docum ++Coordin +

Gestion R&D

Nouveaux clientsNouveaux clientsConditions d’utilisation

Marchés

Stérilisation-ionisation

Techno/ Proton thérapie

Techno/TEPApplications

Principes scientifiques

Concepts/ calculConcepts/sous ensembles +

S&T

Entreprise partenaire 3

Entreprise partenaire 2

Entreprise partenaire 1

Objet

Pourquoi peu d’apprentissages significatifs dans les domaines « attendus »?

n S&T: entreprise x leader scientifique dans la plupart des projets: adoption des design développés par entreprise x; aspects centraux des équipements (cyclotrons)

n Applications/ marchés: technologies très spécifiques et applications très spécialisés; connaissances limitées au projet

Les apprentissages retenus

n Entreprise partenaire 1n Calcul du prix de revient n Contrôle des coûtsn Nomenclature et documentation des

machines et des pièces de rechange

n Entreprise partenaire 2n Méthode de gestion des projets de R&D

Coût de revient et contrôle

n Situation de départ à l’entreprise Xn Peu orienté vers les coûts.

n Calculs « grossiers » sur petit tableur et basés sur les observations « historiques » (éléments centraux des équipements)

n Méthode affinée par la suite sous l’impulsion de la direction financière.

Coût de revient et contrôlen Initié par entreprise partenaire

1 (pression)n Quoi?

n Départ: Canevas de présentation des données. Arrivée: nouveau système hybride adopté rapidement dans les projets de R&D

n Qui?n Coordonateur du projet à

l’entreprise X avec l’aide du représentant de l’entreprise partenaire 1 (dialogue, aide)

n Réflexions au sein de l’équipe technique et du management pour alimenter le canevas (coûts techniques et non techniques)

n Synthèse réalisée par les deux groupes; reconnaissance de l’utilité

n Initié par entreprise partenaire 1 (pression)

n Quoi? n Départ:Canevas permettant de

fixer les coûts cibles et d’anticiper les écarts. Arrivée: adoption du système dans les projets de R&D et orientation plus marquée vers les préoccupations de coûts.

n Qui?n Cadre chargé des interfaces

avec l’entreprise partenaire 1 avec l’aide du représentant de l’entreprise partenaire 1

n Discussion interne intense sous la conduite de la cellule financière; reconnaissance de l’utilité

Nomenclature: machines et pièces de rechange

n Situation de départ à l’entreprise Xn Différentes machines en développement

parallèle (stades différents)n Manque de codification et de

documentation (ex: solutions apportées au cours du développement non codifiées ou rangées), pertes de temps etc…

Nomenclature: machines et pièces de rechangen Initié par entreprise partenaire

1 (pression)n Quoi?

n Départ: nomenclature en vigueur à entreprise partenaire 1. Arrivée: système hybride adopté rapidement dans les projets R&D;documents, programmes info, bases de données

n Qui?n Interactions entre cadres de

entreprise partenaire 1et ingénieurs TEP et responsables planning de l’entreprise X. Ensuite collaboration interne entre responsables de projets et planning. Equipes projets.

n Initié par entreprise partenaire 1 (pression commerciaux)

n Quoi?n Départ: nomenclature en

vigueur à entreprise partenaire 1. Arrivée: système hybride documents (listes prix), bases de données

n Qui?

n Interactions entre technico-commerciaux de entreprise partenaire 1 et de l’entreprise X (responsable appro). Ensuite collaboration interne à l’entreprise X. (commerciaux-approvisionnement)

Méthode de planning et suivi des projets R&D

n Situation de départ à l’entreprise X: n R&D « à l’arraché ». Développement

rapide et efficace mais manque d’efficience reconnue. Pas de standardisation des outils et méthodes de planning et de suivi.

Méthode de planning et suivi des projets R&Dn Initié par l’entreprise partenaire 2n Quoi?

n Départ: Ouvrage offert et explications sur le système, aide à l’utilisation dans le projet Protonthérapie. Arrivée: adoption (à des degrés divers) de la méthode pour les projets R&D (projets très complexes)

n Qui?n Interactions entre les coordonateurs de projets. Le

coordinateur de l’entreprise X explique à son tour aux responsables de projets, extension aux équipes projets.

Discussion

n Caractéristiques communes et différencesn Ils contribuent tous à modifier les pratiques en

matière de gestion de la R&D (mais à des degrés divers)

n Une « pression » déclenche le processusd’apprentissage. Exercée par le partenaire, pris en relais par un ou plusieurs responsables de l’entreprise X (surtout managers)

Les formes de « pression »n Multiplication de questions, exigence quant à

l’adoption d’une méthode commune, …n Intervention directe du partenaire au début de

processus; dialogue et aide.n Apprentissage individuel réalisé au travers de cette

interactionn Réflexions collectives internes qui se développent au

fur et à mesure de la familiarisation à la nouvelle méthode et à la prise de conscience de son utilité. (pratiques en vigueur comparées aux avantages perçus)

Passages de l’individuel au collectifn Ceux qui ont appris servent de relais et d’initiateurs

des apprentissage scollectifsn Prise de conscience collective des avantages.n Attitude proactive de certains membres, supportés

par la direction (légitimation e timplication dans le processus), contribue à maintenir une « pression » interne.

n Apprentissage au niveau « groupe » par le biais d’un dialogue informel qui alimente une réflexion collective plus formelle.

Renforcement des apprentissages « collectifs ».

n La prise de conscience partagée de la nécessité et de l’utilité d’apprendre joue un rôle central.

n Esprit d’ouverture et dialogue contribuent à s’interroger de façon critique et à remettre progressivement en cause les pratiques. Ceci semble influencer la motivation à apprendre des nouvelles méthodes.

n Le dialogue informel cède progressivement le pas à une réflexion collective guidée par les managers.

Renforcement des apprentissages

n La recherche active d’informations afin d’alimenter les schémas et méthodes stimule un apprentissage par la réflexion collective dans (et au travers de) l’action.

Apprentissages et connaissances

n Etape 1. « Comprendre »les méthodes et les outils et donner un « sens ».

n Combinaison de connaissances explicitesn Familiarisation aux éléments constitutifs et aux

concepts centraux qu’ils véhiculentn Importance du rôle des « formats » de

présentation qui seront adaptés et combineront des contenus de connaissances « nouveaux » et « existant ». (degré de nouveauté et effort de simplification)

Apprentissages et connaissances

n Etape 2.n Alimentation des schémas par une collecte

d’informations impliquant un plus grand nombre de personnes.

n Phénomène de « bourgeonnement » des apprentissages au sein des groupes chargés de produire les informations (réflexion collective dans l’action et essais et erreurs)

Apprentissages et connaissances

n Etape 2 (Suite)n Effort permanent d’articulation de

connaissances tacites et de combinaison de connaissances explicites au travers des schémas de présentation plus complets et standardisés permettant d’encoder l’information récurrente et d’actualiser les connaissances explicites.

Apprentissages et connaissances

n Etape 3. Diffusion au sein de l’organisation et renforcement des apprentissages n Utilisation plus routinières des méthodes et

formats permet d’accomplir les apprentissages et contribue à l’adoption de nouveaux comportements en matière de gestion de la R&D

Apprentissages et connaissances

n Etape 3. (suite)n Apprentissages: (du collectif à l’) individuel mais

aussi collectif.n Individuel: utilisation répétée des méthodes et

alimentation des systèmes; intériorisation progressive.

n Collectif: « habitude collective » d’utilisation (connaissances tacites) et référence aux méthodes et schémas pour orienter les réflexions et décisions dans le pilotage des projets de R&D (connaissances explicites)

Quelques Conclusionsn Peu d’apprentissages « significatifs » selon

nos critèresn Passage de l’individuel au collectif et du

collectif à l’individueln Importance de la codification et de schémas

de référence communs dans les processus n Rôle des interactions sociales et de la

réflexion dans l’action.