Martine VézinaSerge Poisson de Haro

Professeurs HEC MontréalLunch VirtuoseHEC Montréal15 mars 2010

Objectif de la présentation Pourquoi enseigner l’intégration au niveau de

l’entreprise Les défis de l’enseignement de l’intégration Le management stratégique comme discipline

d’intégration Les méthodes d’enseignement de la stratégie La simulation Globstrat L’organisation de l’exercice au BAA Renforcer les apprentissages par les modes

d’évaluation La simulation au programme de MBA Le témoignage d’un étudiant-participant

Discussion

Montrer comment l’outil techno-pédagogique qu’est le logiciel de simulation de gestion peut être mis au service des objectifs d’un cours d’intégration

DEUX CONSTATS

L’organisation : une créature complexe Des liens d’interdépendance entre les fonctions de

l’entreprise… …non directement observables Une performance organisationnelle affectée par la

négligence des interdépendances dans la prise de décision

Un programme de BAA qui forme des généralistes Une troisième année qui valorise la spécialisation Faire prendre conscience aux étudiants

des interdépendances fonctionnelles que le succès de l’organisation = capacité à gérer ces

interdépendances

Sensibiliser les étudiants aux leviers que détient le gestionnaire pour gérer ces interdépendances

Se passe au niveau global de l’organisation Peu de modèles intégrateurs pour la prise de

décision Des modèles d’analyse généraux Pour permettre l’analyse de situations

complexes

La complexité organisationnelle pose donc une difficulté au niveau pédagogique

Des habiletés générales qui se développent dans l’action, la prise de décision

Disposer d’un contexte d’action pertinent…. …… un contexte complexe/global

Une des rares (seule ??) disciplines d’intégration

Qui implique une vision globale et une direction à LT commune à l’ensemble de l’organisation

Qui doit réunir des préoccupations multiples (concurrence, environnement institutionnel, leadership organisationnel, logiques fonctionnelles, etc.)

Qui postule que la performance globale d’une organisation est une question de cohérence interne et externe

DES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ACTIVES

Études de cas complexes

Jeux de rôle

Projet de consultation

Simulations

La simulation est un outil pédagogique qui recrée un contexte

organisationnel simplifié mais dont l’illusion de réalisme est

suffisamment importante pour que les réponses des participants

correspondent à la «vraie vie»

Une question d’équilibre entre

Réalisme et Apprentissages

Conception & modélisation : Daniel PAULProfesseur & Consultant en StratégieUniversité Paris-Dauphine - HEC - Logicia

Prendre en main, en équipe, une entreprise en concurrence avec d’autres,

Définir sa stratégie de développement à long terme,

Mettre en œuvre efficacement cette stratégie, Optimiser le développement et la rentabilité

de l’entreprise, en vue de créer de la Valeur : pour les Actionnaires pour les Partenaires (clients, personnel, fournisseurs) pour l’Entreprise (valeur stratégique)

De 4 à 9 concurrents (équipes) Durée de 6 ans (chaque décision équivaut à 1 an) Possibilité de maîtriser des compétences technologiques

(Communication, Image et Son) Possibilité de créer de 1 à 8 produits, simples ou

complexes Marché domestique; possibilité d’entrer sur 2 autres

marchés géographiques étrangers 3 segments de marchés (Grand public, Professionnels,

Grands comptes) Une complexification croissante de l’activité de

l’entreprise (internationalisation, diversification, partenariats, etc.)

Secteur : Haute technologie Entreprise de fabrication d’écrans plats Gestion des fonctions et allocation des ressources

entre les fonctions : Marketing Production

Ressources humaines Finance/comptabilité

R&D

MarchéTraitement

Performances

Environnement & Veille

DécisionsPrévisions Clôture

Diagnostic

Des équipes multidisciplinairesUne alternance entre séances en classe

et prise de décisionUn horaire de décision qui s’étend sur 4

semaines (S3 à S6)Un support important aux étudiants (3

stagiaires)Des documents (manuels, PPT) de

support aux étudiants et aux enseignants

Management stratégique ▪ Vision et plan d’affaire (début) 5%▪ Diagnostic des succès et échecs (fin) (oral) 10%

Compétences managériales et d’équipe 10%▪ Analyser les succès et les échecs sous l’angle des

compétences managériales et de la dynamique d’équipe

▪ Une réflexion personnelle (introspection)▪ À partir de l’expérience vécue et des

apprentissages faits dans le BAA Performance finale de l’entreprise (valeur de

l’action, positionnement stratégique, potentiel futur de l’entreprise) 10%

Une utilisation de Globstrat en début de parcours… Des étudiants qui ne se connaissent pas Des formations variées Des expériences en entreprises diverses Des équipes constituées par la direction

du programme en fonction des formations et expériences de chaque membre d’une équipe

Former des généralistes, des décideurs Cours fonctionnels (Mkt, TI, GOP) avec

orientation gestionnaire (gestion de la production) plutôt qu’axée sur la maîtrise des techniques fonctionnelles

Une partie significative des cours relève du management des organisations Développer des habilités et développer une

perspective globale Travail de groupes comme mode

dominant d’apprentissage

Profil (ingénieurs, avocats, scientifiques, etc.)

Des spécialistes Quelques années d’expérience

Comme spécialistes Peu d’expérience de gestion, sinon que

très spécifique (gestion d’équipe, etc.) Perspective fonctionnelle, technique,

partielle de l’organisation Réflexion plutôt limitée sur le rôle du

gestionnaire

Intégrer les équipes avec une semaine intensive les obligeant à rapidement se connaître et travailler ensemble

Donner une perspective globale des enjeux de gestion stratégique par un vécu soulignant non seulement l’interdépendance des fonctions de l’entreprise mais aussi la nécessité de cohérence entre elles

Un condensé du contenu du MBA

…..en prenant des décisions

et en analysant leur impact réel sur la

performance...

Obtenir une vue

d'ensemble du management

d’une entreprise ....

…. dans un contexte de

développement d’une

dynamique d'équipe

Gérer une entreprise : simulation

Intensif 5 jours Alternance

▪ Séances en classe (2 X par jour)▪ Concepts▪ Discussion

▪ Séances de travail en équipe▪ Prise de décision Globstrat

Performance 30% (prix action, manoeuvres

de l’entreprise exceptionnelles et avenir de

l’entreprise)

Présentation 20% (Qualité de la présentation

orale finale au conseil d ’administrationPourquoi vous

reconduirait-on ?)

Rapport final 50% (40% équipede gestion 10% individuel)

Des apprentissages variés selon la situation vécue par leur entreprise et leur équipe

Des apprentissages sur le management (stratégique) Avoir une vision globale claire; la suivre et savoir

s’ajuster …. Et la rigueur de l’analyse, les détails Des décisions informées (vs à l’aveugle) Des outils de suivi (tableaux de bord) Maîtriser nos connaissances disciplinaires ET avoir une

connaissance suffisante des autres disciplines Se fixer des objectifs réalistes, voire conservateurs: «Il

vaut mieux atteindre nos objectifs au risque de limiter la croissance, plutôt que de viser trop haut et de les manquer.» (impact sur la performance)

«Il faut tenir compte de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation» (dans la formulation même de la vision stratégique de l’organisation)

Des apprentissages sur le management (stratégique) Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de

développement de l’organisation▪ «On ne peut pas tout faire en même temps»

Gestion de la stratégie d’internationalisation: le bon moment pour entrer, consolider sa position sur le marché domestique d’abord (notoriété, productivité, etc.)

«Nous avons eu du mal, collectivement, à considérer la mondialisation, la globalisation des marchés et de la demande pour nos produits comme élément essentiel à notre croissance» (élément de réflexion tiré du cours de Sociologie des organisations: Les limites cognitives du gestionnaire)

«On a pu mettre à l’épreuve les connaissances acquises en gestion»

Des apprentissages sur le travail en équipe La composition Équipe multidisciplinaire : exigeant mais essentiel

…. même les spécialistes en RH (!!!); être ouvert aux façons différentes de réfléchir; «ça se développe » , l’importance de la vision (stratégie) commune;

«Il est important de bâtir une équipe méticuleusement . Pour ma part, en temps normal je n’aurais pas choisi cette équipe, j’aurais plutôt travaillé avec des gens que je connaissais. Mais finalement, les membres (leur profil de spécialisation) qui composent l’équipe ont un effet direct sur la performance de l’entreprise»

Des apprentissages sur le travail en équipe Le fonctionnement: ce qui explique notre succès/échec

Le plan d’affaires: l’outil de travail le plus utile▪ «C’est ce qui nous a permis de converger dans nos décision en dépit de

nos façons différentes de voir les choses» Arriver préparé aux rencontres d’équipes (analyse préalable de

la performance passée) «… notre trop grande confiance de groupe a abouti à un effet

pervers classique: la pensée de groupe. Nous n’avons ainsi pas su nous remettre en question les uns les autres»

«Les TIC ont été d’une aide cruciale au maintien de l’équipe» «Le travail à distance n’était pas idéal dans Globstrat car la

perte de cohésion était un enjeu important. Nous ne nous connaissions pas au départ et nous devions argumenter pour faire reconnaître le point de vue de notre spécialisation»

«Face à la spécialisation de plus en plus grande des compétences dans les entreprises, il est aussi important d’échanger le plus ouvertement possible pour expliquer pourquoi une idée est bonne ou non. Il est de plus en plus difficile de communiquer entre spécialisations»

Des apprentissages sur soi-même comme manager «J’ai un profil intuitif, mais à travers la simulation, j’ai

découvert que j’avais aussi une tendance à faire un travail d’analyse assez poussé»

«J’ai appris des autres spécialistes de fonction à ne pas sauter des étapes, même si je suis de nature intuitive»

«J’ai réalisé que j’avais des aptitudes pour être un chef de projet, rôle que j’ai toujours refusé par le passé. Les membres de mon équipe manifestaient une confiance envers moi. C’était nouveau pour moi. Je ne prenais pas volontairement le leadership. La simulation m’a donné une assurance pour le futur.»

«Je dois à l’avenir faire preuve d’une écoute plus active, pas seulement des idées, mais saisir les sentiments des autres. Si c’était à refaire, je solliciterais davantage l’avis de certains qui ne s’exprimaient pas naturellement»

L’apprentissage par le succès…

….mais aussi une occasion rare d’apprentissage par l’échec en pouvant avoir une bonne évaluation globale…