L'entreprise apprenante - HEC Montréal | École de gestion

R.Jacob, 2001

CETOCETO

L'entreprise apprenante - innovante:présentation d'un cadre opératoire

Étude Observatoire DEC

L'entreprise apprenante - innovante:L'entreprise apprenante - innovante:présentation d'un cadre opératoireprésentation d'un cadre opératoire

ÉtudeÉtude Observatoire DEC Observatoire DEC

Réal Réal Jacob, professeurJacob, professeurService de l'enseignement du management,Service de l'enseignement du management,

École des Hautes Études CommercialesÉcole des Hautes Études CommercialesMembre du comité de direction, CETOMembre du comité de direction, CETO

Directeur scientifique, CEFRIODirecteur scientifique, CEFRIO

9 octobre 20019 octobre 2001

Séminaire Centre d'études en transformation des organisations

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Plan de la présentation

Contexte des travaux de recherche appliquée

Questions posées

Fondements conceptuels et énoncés

Cadre opératoire

Conclusion

Quelques références et sites www pertinents

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Programme d'études de veille stratégique, Observatoire sur les PME / DEC www.dec-ced.gc.ca/fr/obs-plan.htm

Chaire Bombardier Produits Récréatifs sur l'entreprise réseau / UQTR www.uqtr.ca/inrpme

Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises / Groupement des chefs d'entreprise / UQTR (LaRePE) www.pdg-pme.ca

Sources d'informationSources d'information

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Vers la PME GLOBALEVers la PME GLOBALE

ESPACE DEFONCTIONNEMENT(lieux d’opération, provenance des ressources)

Mondial

LocalESPACEDE MARCHÉ

Local

Source : Inspiré de Olivier Torrès, L’entrepreneuriat face à la globalisation in Histoire d’entreprendre (dirigé par Thierry Verstraete) , ÉditionsEMS, 2000

PMEglobale

Stratégied’intégrationfonctionnelle

Mondial

PMEmanagériale

StratégieD’exportation

simple

PMEentrepreneuriale

Stratégiede proximité

ESPACE DEFONCTIONNEMENT(lieux d’opération, provenance des ressources)

Mondial

LocalESPACEDE MARCHÉ

Local

Source : Inspiré de Olivier Torrès, L’entrepreneuriat face à la globalisation in Histoire d’entreprendre (dirigé par Thierry Verstraete) , ÉditionsEMS, 2000

PMEglobale

Stratégied’intégrationfonctionnelle

Mondial

PMEmanagériale

StratégieD’exportation

simple

PMEentrepreneuriale

Stratégiede proximité

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PMECPMEC

PMECPMEC PMEC+PMEC+

PMEC+PMEC+

Être les MEILLEURS

Produits existantsMarchés existants

Meilleures pratiques

Être DIFFÉRENTS

Produits nouveauxNouveaux marchés

Être DIFFÉRENTS

Produits nouveauxNouveaux marchés

INNOVATION +INNOVATION +

EXPORTATION+EXPORTATION+

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Quatre questions

• Gestion de la chaîne de valeur et nouvelles formes d’organisation :Pourquoi, comment et avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-elles devenir des entreprises “ transformées ”?

• Gestion des NTIC/SI et commerce électronique : Pourquoi, commentet avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-elles devenir desentreprises “ étendues ”?

• Gestion de la commercialisation internationale et globale : Pourquoi,comment et avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-ellesdevenir des entreprises “ internationales ”?

Gestion de l’innovation et de la connaissance : Pourquoi, comment et avec l’aide de qui

les PME québécoises doivent-elles devenir des entreprises“ apprenantes ”?

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Cadres conceptuel global et spécifiquesdes études de veille stratégique

Commun aux quatre études

Voir article– Raymond, L. (2000). Mondialisation,

économie du savoir et compétitivité: uncadre de veille des tendances et enjeuxstratégiques pour la PME. Gestion, vol. 25(2), 29-38

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Cadre méthodologiquede cueillette de données (a)

Production de recherche Production institutionnelle

Littérature publique Bases de données informatisées (ex:ABI-INFORM), manuelles (ex:

Research in…); recherche sur Internetvia méta-fureteur);

identification de colloqueset congrès clés

Bases de données informatisées (ex:BADADUQ), manuelles (ex: Researchin…); recherche sur Internet via méta-fureteur); sites WEB institutionnels.

Littérature grise Réseaux de contacts INRPME;Filière informationnelle WEB

(ex: sites, groupes de discussions).

Réseaux de contacts DEC;Réseaux de contacts INRPME;Filière informationnelle WEB

(ex: sites, groupes de discussions).

Commun aux quatre études

1. Analyse de données secondaires de veille

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Cadre méthodologiquede cueillette de données (b)

2. Groupe de discussions («Focus group») avec desdirigeants de PME et des intermédiaires dedéveloppement

- un résumé synthèse et un montage vidéo- deux rencontres par groupe de discussion avec dirigeants de PME

a) perceptions et connaissances des enjeuxb) réactions aux tendances et pratiques exemplaires identifiées

- une rencontre de réactions avec des intermédiaires de développement par thématique- au total 12 groupes de discussions

a) 8 avec des dirigeants de PMEb) 4 avec des intermédiaires du développement

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Quatre rapports thématiquesQuatre rapports thématiqueset deux synthèseset deux synthèses

Synthèse Synthèse INTÉGRATIVEINTÉGRATIVE

DéfisDéfisORGANISATIONNELSORGANISATIONNELS

Défis INSTITUTIONNELSDéfis INSTITUTIONNELSSynthèse STRATÉGIQUE

Voir`Jacob, R., Ouellet, P. (2001).Globalisation, économie du savoir et compétitivité:

une synthèse des tendances et enjeux stratégiques pour la PME québécoise.Observatoire DEC.

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La PME « apprenante - innovante »

• Perspective théorique– Pfeffer: émergence, construction sociale

«enacted organization»– Morgan: cerveau, flux d'information– Littérature apprentissage organisationnel

(visée descriptive) et organisationapprenante (visée prescriptive)

– Littérature sur la gestion desconnaissances

– Perspective interactionnelle innovation

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CETOCETO

La nouvelle compétitivité est baséede plus en plus sur la maîtrise des

savoirs et de moins en moins surle contrôle des ressources

La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »:énoncés de baseénoncés de base

R.Jacob, 2001

CETOCETO

• De 2 % en 1980 à 35% en 2001 (Le pourcentage des revenus tiré des

alliances par les 1000 plus grandes firmesau monde)

• De 6 % en 1951 à plus de 85% en 1998 (Produits locaux exposés à la compétition

internationale)• De 24 à 10 mois entre 1993 et 1998

(Temps moyen de réponse R/D au marché)

Quelques tendances économiques

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CETOCETO

De la donnée à la décision

DonnéeDonnée

InformationInformation

ConnaissanceConnaissance

DécisionDécision

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CETOCETO

La nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur la maîtrisedes savoirs et leur richesse et de moins en moins sur le

contrôle des ressources

Les savoirs compétitifs sont de plusen plus la résultante du maillage

de savoirs tacites et de savoirsexplicites

La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »: énoncés de base énoncés de base

R.Jacob, 2001

CETOCETO

Les Les savoirssavoirs explicites explicites

d'expertise,d'expertise, formalisés, formalisés, observablesobservables

Les Les savoirssavoirstacites, tacites,

expérientielsexpérientiels,,contextualiséscontextualisésnon-codifiésnon-codifiés

30% 70%

Des Des savoirs savoirs complémentairescomplémentaires

R.Jacob, 2001

CETOCETO IV

Connaissancetacite

(non structuré)

I

III

Connaissanceexplicite

(structuré)

II

EnvironnementEnvironnement

FocusFocus

Com

ple

xité

Com

ple

xité

Faible

Élevée

Opérationnel Stratégique

Statique Dynamique

Source: Value-Based Knowledge Management, Tissen, Andriessen et Deprez, 1998

R.Jacob, 2001

CETOCETO

La nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur la maîtrisedes savoirs et leur richesse et de moins en moins sur le

contrôle des ressources

Les savoirs compétitifs sont de plus en plus la résultante dumaillage de savoirs tacites et de savoirs explicites

Les savoirs compétitifs sont de plusen plus collectifs

La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »:énoncés de baseénoncés de base

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CETOCETO

Savoirs individuels

ExplicitesTacites

Savoirs individuels

ExplicitesTacites

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

PRATIQUES de GESTION ET d'ORGANISATION DU TRAVAILPRATIQUES de GESTION ET d'ORGANISATION DU TRAVAIL

Quatre processusSocialisation

ExtériorisationCombinaison

Intériorisation

Quatre processusSocialisation

ExtériorisationCombinaison

Intériorisation

Adaptation de Nonaka et Takeuchi (1998)

La transformation des La transformation des savoirssavoirs

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Valorisation de l'innovationValorisation de l'innovationpar l'interactionpar l'interaction

Innovation classique

Séquentielle

Collectifs d'apprentissagechaîne de valeur

FormelFonction R/D

Informel

Interactive

Innovation diffuse

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Nouvelle compétitivité dans le contextedes connaissances et de l'apprentissage (2)

• Apprendre rapidement (ex: accès rapide àl'information structurante sur les marchés, lesavancées technologiques, formation juste-en-tempsdes personnes-clés);

• Apprendre à apprendre (apprentissage en doubleboucle) (ex: savoir se remettre en question;ouverture aux nouvelles idées, gestion de lacréativité);

• Apprendre en collectif (ex: apprentissage dansl'action; organisation du travail basée sur la notiond'équipe, implication des travailleurs).

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APPRENDRERAPIDEMENT

AVANTAGE

CONCURRENTIEL

APPRENDRE

EN COLLECTIF

AP

PR

EN

DR

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AP

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EN

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Faible Élevée

Faible

Élevée

Limité

à

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embl

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l’org

anisa

tion

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Dimension STRATÉGIE :Une PME apprend et innove en autant

que l'équipe de direction incarne elle-même la perspectivede la connaissance et de l'apprentissage

Défis:

- développer des équipes de direction porteuses d'une nouvelle capacité à se remettre en question, à légitimer la culture du savoir et de l'apprentissage et à traduire une vision forte

- développer des équipes de direction dont l'avoir intellectuel est aussi riche que l'environnement avec lequel la PME est en transaction

Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante »de la PME « innovante - apprenante »

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Complexité des impératifs

technologiques, concurrentiels

et commerciaux

Accentuation de l'incertitudeet des risques

1970-1980 1980-1990 1990-...

Leadership individuelDirigeant central

Leadership partagéDirigeant

et organisation

Leadership ouvertDirigeant, organisation,

réseau

Julien et Jacob, 1999. Revue Gestion.

Évolution dela centralité du dirigeant

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Dimension INDIVIDU: une PME apprend et innove en autant que chacun des individus qui la compose soit lui-même porteur d'une

capacité d'apprentissage et de créativitéDéfis:- Intensification des investissements financiers au niveau du développement de la main-d'œuvre.- Développement de formations continues et juste-en-temps, notamment pour les compétences-clés.- Mise en place de formations “qualifiantes” qui dépassent la maîtrise immédiate du poste de travail.

- Alignement des modèles de rétention et de rémunération en vue de valoriser ceux qui apprennent et ceux qui détiennent des savoirs clés.

Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante » de la PME « innovante - apprenante » (2)(2)

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Courbe des savoirs techniques

Logique de la formation continue , JAT

Logique de la formation continue , JAT

Logique de la formation qualifiante

Logique de la formation qualifiante

Courbe des savoirs stratégiques

Deux logiques complémentaires de formation en entreprise

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Livraisonfixe

Livraisonsur mesure selon les besoins del'apprenant

Physique

TEMPS

Méthodes classiques

«Learning Technologies»Centres virtuelsd'apprentissage

Formation Internet enmode autoformation

e-coaching

LIEU Virtuel

Formation JAT, individualisée

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• Types de savoirs développés– savoirs techniques et stratégiques

• Savoirs stratégiques = qualifiants– savoirs génériques (ex: langues,

fonctionnement de l ’économie)– analytiques (ex: habiletés d’analyse et de

résolution de problèmes)– relationnels (ex: travail en équipe)– gestion (ex: analyse coûts-bénéfices,

analyse économique d ’un poste de travail)

Formation qualifiante: développer des savoirs stratégiques

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Dimension ORGANISATION DU TRAVAIL: une PME apprend et innove en autant que son organisation du travail le permetteDéfis:- Mettre en place une organisation du travail “apprenante” basée sur l'intensification de l'apprentissage en équipe, de l'apprentissage dans l'action et l'amélioration des capacités collectives de résolution de problèmes.

- Alignement des pratiques de rémunération et collective, de supervision et de relations de travail en vue de valoriser les apprentissages en collectif.


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Ensemble Leaders

Groupe de résolution deproblèmes «task forces»

55% 70%

Groupe d’améliorationcontinue

55% 57%

Équipes de travailresponsabilisées ou ESA

28% 45%

Coaching 65% 76%

Source: Training & Development, 1999

L'équipe comme lieu d'apprentissageL'équipe comme lieu d'apprentissage

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Dimension INFORMATION: une PME apprend et innove en autant qu'elle s'alimente continuellement d'information compétitive et pré-compétitive qui est partagée et intégrée rapidement à ses processus d'affaires

Défis:

- Développer une capacité à se connecter à des “knowledge network”à signaux forts - surveiller (ex: Sites Internet, Centre de veille, bases de données) et à signaux faibles - devancer (ex: Centre de recherche, communauté virtuelle de pratique) (l'information est dans les réseaux).- Développer une capacité à valoriser l'information riche en intelligence stratégique


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CETOCETO

Durée de vie des savoirs / opportunités Veille

stratégique«Knowledge networks»

et«Benchmarking»

Veille stratégique«Knowledge networks»

et«Benchmarking»

Information et veille stratégiqueInformation et veille stratégique

Vitesse d'arrivéedes savoirs / opportunités

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CETOCETO

PÔLECULTUREL

PROMOUVOIR UN ÉTAT DE NON

QUIÉTUDE UN ESPRIT D’ÉVEIL

PÔLEORGANISATIONNELMETTRE EN ŒUVREDES PROCESSUS DERECHERCHE ET DE

GESTION DE L’INFORMATION

PÔLESTRATÉGIQUE

DÉFINIRDES OBJECTIFS ET

DES BESOINSD’INNOVATION

JULIEN, P.A., RAYMOND, L., JACOB, R., RAMANGALAHY, C. Different types of technological scanning in manufacturing SMEs:

an empirical analysis of patterns and. Entrepreneurship and Regional Development, vol. 11, 281-300, 1999.

R.Jacob, 2001

CETOCETO

INFORMATIONINFORMATIONSTRUCTURANTESTRUCTURANTE

PrivéePrivéePré-compétitivePré-compétitive

DEVANCERDEVANCER

INFORMATIONINFORMATIONCIRCULANTECIRCULANTE

PubliquePubliqueCompétitiveCompétitive

SURVEILLERSURVEILLER

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CETOCETO

INFORMATIONINFORMATIONCIRCULANTECIRCULANTE

Connexion à desConnexion à desréseaux à signaux fortsréseaux à signaux forts

SURVEILLERSURVEILLER

Exemples• Réseaux d'entreprises et ressources en

information (www.enterweb.org/network-f.htm)

• ADRIQ - Le réseau québécois des entreprisesinnovantes www.adriq.com

• Sous-traitance industrielle du Québec(www.stiq.com)

• CRIQ - ViGiPro (www.vigipro.com)• Réseau Canadien de la technologie (RCT)

(http://rct.cnrc.ca)• VIGICOM

(www.icgq.qc.ca/vigicom/INDEX1.HTML)• CRIM (www.crim.ca)• Valotech (www.valotech.org)• SME's (www.bizmove.com)• American Quality and Productivity Center (www.apqc.org)• Centre de veille stratégique sur e-commerce

(www.ebusinessforum.com)• Centre d'outils de diagnostic et d'analyse

comparative• http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/strate

gy/frndoc/fwelcome.html

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CETOCETO INFORMATIONINFORMATIONSTRUCTURANTESTRUCTURANTE

Connexion à des Connexion à des réseaux àréseaux à

signaux faiblessignaux faibles

DEVANCERDEVANCER

Exemples

• Centres de liaison et de transfert (CLT)

(n = 6)(www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)

• Centres collégiaux de transfert detechnologie (CCTT) (n =23)((www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)

• Consortiums de recherche industrielle

( n = 12)

• Centres fédéraux de recherche (n = 17)

• Centres de recherche du gouv. du Québec(n = 4)

• Centres de recherche universitaire etautres dans tous les domaines (ex:recherche, production, gestion, RH, etc.)(www.acfas.ca/repertoire/index.html)

(www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)

« Killer Applications »

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Un outil Un outil informatisé D'ANALYSE COMPARATIVEinformatisé D'ANALYSE COMPARATIVEconvivial, complet convivial, complet , simple, simple, , et développéet développé

uniquement uniquement pourpour les les PMEPME www.pdg-pme.ca

Un partenariat Groupement des chefsUn partenariat Groupement des chefsd'entreprises du Québec et l'Institut ded'entreprises du Québec et l'Institut de

recherche sur les PME de l'UQTR - Laboratoirerecherche sur les PME de l'UQTR - Laboratoiresur la performance des entreprisessur la performance des entreprises

et Développement économique Canadaet Développement économique Canada

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CETOCETO

opérationnel-interne

organisationnel-interne

opérationnel-externe

organisationnel-externe

5 dimensionsOPÉRATIONNELLES35 points d’évaluation

5 dimensions5 dimensionsOPÉRATIONNELLESOPÉRATIONNELLES35 points d’évaluation35 points d’évaluation

6 dimensionsORGANISATIONNELLES19 points d’évaluation

6 dimensions6 dimensionsORGANISATIONNELLESORGANISATIONNELLES19 points d’évaluation19 points d’évaluation

Soutenir PME « classe mondiale »Soutenir PME « classe mondiale »Ex: Chaire BBD

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CETOCETO

IntelligenceIntelligence

ConnaissancesConnaissances

InformationInformation

DonnéesDonnées

Connaissances appliquées aux décisions

Information intégrée en contexte

Données reliées entre elles

Faits non reliés entre eux

Univers de l'INFORMATION«Knowledge market »

Univers duTRANSFERT

Univers de la DÉCISION

Centres de veille

PME

Des centres de veilleDes centres de veille capables de transférer capables de transférer

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Dimension RÉSEAU: une PME apprend et innove en autant qu'elle puisse s'insérer à des réseaux synergiques

Défis:

- Identification de réseaux porteurs- Capacité à faire confiance- Capacité à partager de l'information riche- Capacité à interagir


JULIEN, P.A., JACOB, R. La fin de la firme ? Vers une nouvelle compétitivité basée sur la synergie créatrice.In C. Palloix et Y. Rizopoulos (sous la direction) : Firmes et Économie Industrielle (pp. 351-368).

Paris : L’Harmattan, collection Économie et Innovation, 1997.

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CETOCETO

ex: Les groupes d'apprentissage par les pairs de la Chaire BBD

ex: Les clubs d'entraide et les clubs sur mesure du Groupement des chefs d'entreprises du Québec

ex: Cercle de maillage sur les ETAG's

Les communautés d'apprentissageLes communautés d'apprentissage

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CETOCETO FOURNISSEURSFOURNISSEURSPMEPMEParticipation active

à la mise sur pied du réseau

à Trois-Rivièresà Trois-Rivières

UniversitéUniversitédu Québecdu Québec

Support et orientationde l'intégration en réseau

Responsabilitéde la création du réseau

Développement d’un réseau synergique basé sur l’apprentissage collectif

Exemple d'apprentissage colletifExemple d'apprentissage colletif en réseau en réseau

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CETOCETO

M H T R I S Q

ADRIQ

CEFRIOAssociations

F I Q

CPLQ

MontréalTechno.

CEFRIO Membres

Membres

MembresMembres

Membres

Membres

Membres

CPLQ

Membres

MembresMembres

Membres

MembresMembres

Membres

Conseilscientifique

CRIMFormation

R-D Comitéconsultatif

Comitéconsultatif

Accélérattechnolog

C T LComité

consultatif

Comitéconsultatif

Québec

Centre natSécuritéComité

consultatif

Comitéconsultatif

B a sSt-Laurent

OutaouaisComité

consultatif

C MIR

C L T

Groupessocio-écon

Centresde

rechercheM H T

Ministères organismes

AssociationsEntreprises

Universités

CRIM-Réseau

x

z

y

MembresAG-CA

C R I M

CRIM

CRIM

C R I M

Source: Yves Sanssouci, CRIM, février 2001

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CETOCETO

un espace de promotion de l'intercommunication

favoriser l'intensification des interactions et del'apprentissage croisé au sein des milieux

améliorer l'efficience de la diffusion desconnaissances et leur traduction en opportunitésd'affaires

construire une capacité d'action collective forte

Le rôle du territoire en tant que « réseau de valeur »

Source: Julien, PA. (2000).

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CIMIC

ACTION PME

Centre universitaire Beauce-Appalaches

SITTE Conseil économique de la Beauce Chefs de file de la région = champions

Le cas de la Beauce

Source: Julien, PA. (2000).

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Des politiques publiquesdifférenciées

Instruments dirigés versPME individuelles

(Logique organisationnelle)

Développement de capacitésorganisationnelles avancées

Fournir les intrants dans le processus de croissance

Instruments dirigés vers développementet l'interaction avec l'environnementde support (logique Interactionnelle)

A

C D

B

•Source: Graphique inspiré de C. Nauwelaers et René Wintjes, SME Policy and the regional dimension of innovation • Towards a new paradigm for innovation policy?, MERIT, Université de Maastricht, août 2000

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Infrastr ucture te chnol ogi que et organi sati onnel leInfrastr ucture te chnol ogi que et organi sati onnel le

E xpli ci te -T acite

T aci te-Expli citeT aci te-Taci te

E xpli ci te -E xplic ite

Pr oce ssusPr oce ssusinformationnelsinformationnels

Dif fu s ionIden tif icat ion

P art age

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Com pétence s Com pétence s

Organisa-Organisa-tionnell estionnell es

Nouvel les

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Réseaux

Rét roact ion

Antenne de vei ll e

Ba se d eBa se d ed on n ée sd on n ée s

Mémoireorganisationnelle

So urces in tra etin teror gani sa tio nn elles Stratégie

Stratégie

Stratégie

Stratégie

Stratégie

Stratégie

Stratégie

Stratégie

Cu ltu re

Cu ltu re

Cu ltu re

Cu ltu re

Cu ltu re

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Cu ltu reCu ltu re

Créat ion

Source: Jacob, R., Turcot, S. (2000). La PME «apprenante»: information, connaissance, interaction, intelligence,Rapport de veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME, Université du Québec à Trois-Rivières, 94p.

En guise de conclusionPME « innovante - apprenante »

Information, interaction, innovation, intelligence

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R.Jacob, 2001

CETOCETO

• Tapscott, D. The digital economy: promise and peril in the age of networked

intelligence. New-York: McGraw-Hill. 1996.

• Tapscott, D., Ticoll, D. Digital capital: harnessing the power of business webs.

Harvard Business Scool Press. 2000.

• Teare, R.E. (1998). Developing a curriculum for organizational learning. Journal of

Worplace Learning, vol. 10 (2), 95-121.

• Tissen, R., Andriessen, D., Deprez, F.L. Value-based knowledge management:

creating the 21st century company, knowledge intensive, people rich. Addison-

Wesley. 1998.

• Thompson, J., Cole, M. (1997). Strategic competency - the learning challenge.

Journal of Workplace Learning, vol. 9 (5), 153-162.

R.Jacob, 2001

CETOCETO

• Strategic Road: un site qui vous fait naviguer à travers d’autres sites surdifférentes thématiques en gestion avec plus de 15 000 liens.– http://www.strategic-road.com/gestion/

• Le carrefour du futur. Le site de Joel De Rosnay, un des sites les plusbranchés sur les tendances émergentes avec de nombreux liens avecd’autres sites qui s’intéressent à l’avenir des organisations.– http://194.199.143.5/derosnay/index.html

• CEFRIO: Pour se tenir à jour sur le rôle des technologies de l’information au niveau de la transformation des organisations; très riche en contenu

importable.– http://www.cefrio.qc.ca

• Site de Don Tapscott, auteur de nombreux ouvrages sur l'ère du numériqueet des réseaux– http://www.nplc.com

• Site sur les équipes de travail– http://www.workteams.unt.edu/

• American Productivity and Quality Center: Centre de meilleures pratiques.Études sur gestion des savoirs, intelligence compétitive, etc…– (www.apqc.org/):

R.Jacob, 2001

CETOCETO

• Une communauté de pratique en réseau: le cas de la CSST– http://www.tact.fse.ulaval.ca/fr/html/telecat/cpcsst.html

• Sur la globalisation et la PMEapprenante - Réseau - www.dec-ced.gc.ca/fr/obs-plan.htm• Programme du travail de Direction ressources humaines Canada.

Informations sur la législation, les innovations en milieux, analyseinteractive d’innovations de gestion dans plus de 200 conventionscollectives, etc.– http://labour-travail.hrdc-drhc.gc.ca/doc/lab-trav/fra/index.cfm

• L'Apprentissage Organisationnel, Infos, SOMMAIRE, Reseau d'Activitesà Distance

– http://www.reseau.org/rad/approrga.htm

• Une bibliothèque virtuelle sur la gestion des compétences. Plusieurstextes disponibles gratuitement en «Fulltext»

- http://www.brint.com/k

• KMWorld.com correspond à un site web spécialisé en gestion desconnaissances

L'entreprise apprenante - HEC Montréal | École de gestion

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