Remerciements

Soyons reconnaissants aux personnes qui nous donnent du bonheur; elles sont les charmants jardiniers par qui nos mes sont fleuries Marcel Proust

Ce nest pas parce que cest tel un rituel que jaborde ce rapport par lassurance de mes immenses gratitudes tous ceux qui mont paule pour laccomplir, mais cest parce que je suis consciente de limportance davouer mes louanges toutes les personnes qui sans lesquelles ce travail naurait jamais pu voir le jour.Je ne saurais entamer ce modeste rapport sans dabord remercier les personnes qui ont contribu son laboration, ceux qui mont beaucoup appris au cours de ce stage, et mme ceux qui ont eu la gentillesse den faire un moment trs profitable.Avant tout je tiens remercier Mr. ABOULMAJD Mohamed mon professeur encadrant de stage, pour son aide norme, ses conseils pertinents, son soutien prcieux, sa diligence, sa disponibilit tout au long de mon stage.Et je saisie cette occasion pour exprimer mes considrations Mr. AMAHANE Responsable de Dpartement finance-Service de Recouvrement- de la socit, pour son soutien et sa disponibilit durant toute ma priode de stage. Et bien sr merci notre chre cole qui, travers cette opportunit, ma permis de mettre en pratique mes acquis thoriques et de mouvrir sur le monde professionnel.

Sommaire

Remerciement..2 Introduction....4Partie1: Lenvironnement gnral de ltude...5Section1: Prsentation du secteur dactivit de lentreprise5I. Historique de Coca-Cola..5II. Coca-Cola aujourdhui5.III. Prsentation de la NABC..7IV. Service production au sein de la CBGS.. 12Section 2: Le BSC levier oprationnel pour amliorer la performance 14

I. Apparition du Balanced Scoracard14II. Dfinition du Balanced Scorecard..15III. Les pralables et les principes fondamentaux du Balanced Scorecard..16IV. Les quatre perspectives du Balanced Scorecard....17V. Les relations de cause effet du Balanced Scorecard....19VI. Les principales fonctions du Balanced Scorecard..20. VII: Les limites du Balanced Scorecard......21

Partie 2: llaboration du Balanced Scorecardde lentreprise Coca-Cola..22

Section 1: Dmarche Gnrale22I. Mthodologie dlaboration..23II. La population23III. Questionnaires...24IV. Analyse des rsultats.24V. Droulement des entretiens...25

Section 2: Le pralable la conception du Balanced Scorecard.25I. Diagnostic gnral....25II. Prsentation de la stratgie du Groupe Coca-Cola...26

Partie 3: les travaux de conception du Balanced Scorecard de lentreprise Coca-Cola.27

Section 1: llaboration de la carte stratgique de lentreprise Coca-Cola.27I. Dfinition de la carte Stratgique.................27II. La conception de la carte stratgique de lentreprise Coca-Cola..27

Section2: La conception du Balanced Scorecard de lentreprise Coca-Cola35I. Llaboration du Balanced Scorecard..35

Conclusion 38

IntroductionGnrale:Lambition de chaque entreprise est dtre la plus performante en termes de matrise technique, de cration de valeur et de satisfaction de ses clients, cest pour cela quelle doit optimiser ses diffrents cots afin de garder une croissance rgulire et dtre toujours comptitive.La fonction contrle de gestion ne peut se comprendre sans une rfrence lenvironnement des entreprises qui les contraint voluer et sadapter. Dans ce cadre, les directions adressent au contrle de gestion des demandes nouvelles en termes danalyse de la performance et de la gestion du couple Valeur/cot. Le rle du contrle de gestion soriente alors vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles attributions vont faire merger de nouvelles comptences au contrleur de gestion.Le contrle de gestion est au service de la politique gnrale de lentreprise dfinie comme recouvrant stratgie et structure et il a pour objectif actuel dtre un systme dinformation et de pilotage permanent de lensemble de lorganisation.Les dcideurs ne demandent pas seulement au contrle de gestion de calculer les cots et de mesurer les rsultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de lensemble des activits pour aider en temps rel les prises de dcision tout au long du processus stratgique et oprationnel.Dans ce contexte, le contrle de gestion a besoin dun outil pertinent afin de laider prendre de bonnes dcisions au bon moment pour atteindre les objectifs de lentreprise.Cest dans cette perspective que je me suis oriente pour laborer mon rapport de stage de l entreprise au sein de la direction financire. Ce rapport a pour objectif de rpondre la problmatique suivante: La conception et la mise en place dun Balanced Scorecard au sein de l entreprise COCA-COLA travers une approche mthodologique rigoureuse et adapt.

Partie1: Lenvironnement gnral de ltude.Section 1: Prsentation du secteur dactivit de l entreprise

I. HISTORIQUE DU COCA-COLA : Le secteur des boissons gazeuses a connu beaucoup de dveloppement depuis le 19me sicle grce l'apparition de la fameuse boisson Coca-Cola. Aprs la mort de POMBERTON, le jeune pharmacien dAtlanta ASA-GRIGGS CANDLER a pris la relve. En avril 1891 il devenait l'unique propritaire de Coca-Cola. En 1897, le docteur POMBERTON a abandonn la vente des produits de comptoir pour se consacrer la fabrication des mdicaments dans ce domaine, il eut beaucoup de succs avec son immense usine VIN-COLA. FRANK.M.ROBINSON lancien comptable de la Compagnie Chimique POMBERTON est celui qui avait invent le nom de cette boisson ainsi que le signe Coca-Cola. En 1913, HAROLD HIRCH, lavocat de la Compagnie Gnrale de Coca-Cola dcide de crer une bouteille unique pour cette boisson, et c'est ALEXENDER SAMEULSON de dessiner la forme de cette bouteille.II. COCA-COLA AUJOURD'HUI : La Compagnie Coca-Cola est aujourdhui la plus grande compagnie de rafrachissement du monde, elle produit plus de 400 marques et commercialise 4 des 5 marques de soft drinks les plus vendues au niveau mondial : Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta et Sprite. La multinationale est prsente dans plus de 200 pays o des postes de travail sont crs et o des initiatives culturelles et environnementales sont dveloppes. Au Maroc, Coca-Cola apparut en 1947 : Un bateau usine, qui tait accost au port de Tanger, produisait alors la boisson pour les soldats amricains. De nos jours son activit au pays reprsente 1.5 % du PIB national, et emploi 70 000 personnes de faon directe et indirecte. Coca-Cola International vient de mettre le grappin sur TopS. Un rachat qui en annonce dautres et qui installe un quasi-monopole de fait sur le march marocain que cette multinationale, trs puissante, explique par la mise en uvre de sa philosophie : un pays, un embouteilleur.

La marque Tops, proprit de la Cobomi, vient de tomber dans lescarcelle de la North African Botling Compagny (NABC en abrg), une holding dtenue 70% par lespagnol Cobega et {30% par Coca-Cola international et dont la finalit est le regroupement de tous les embouteilleurs Coca-Cola sous une seule et mme bannire. Coca cola Une des forces de la marque est de s'tre impose comme une marque internationale. Dans quasiment chaque pays o il s'implante, Coca-Cola installe des usines et embauche la main-duvre locale.Les produits de COCA COLA :

III. PRESENTATION DE LA NABC : La NABC fut cre le 25\12\2003 suite au regroupement de 05 socits : la SCBG, la CBGN, la CBGS, SOBOMA et COBOMI embouteilleurs de Coca-Cola.

1) SCBG : Socit Centrale des Boissons Gazeuses :Cre le 1er mai 2000 par lONA suite la sparation des activits boissons gazeuses et bire de la SBM.LONA se dsengage de la SCBG et de SBM en faveur du groupe Castel le 15 avril 2003.En septembre 2003 ECCBC rachte la SCBG.La SCBG compte actuellement 1 site de production Casablanca quips au total de 6 lignes de production (4 verre et 2 PET) qui desservent travers les centres de distribution situs : Casablanca, El Jadida, Settat, Kenitra, Mohammedia. 2) CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord :Cration de la CBGN en 1952 par deux groupes d'associs : la famille Ben Abdellah et le groupe suisse France Hauss .La CBGN achte lunit SIM en 1997. La mme anne la CBGS est acquise par The Coca-Cola Holding.Finalement, ECCBC acquiert la CBGN en 2002. Lunit de production de la CBGN situ au quartier industriel Sidi Brahim Fs dispose de 2 lignes verre ainsi que 2 lignes PET ; les centres de distribution de la socit sont au nombre de six tablis : Fs, Mekns, Sidi Slimane, Er-Rachidia, Khnifra et khmessat. 3) COBOMI : La Compagnie des boissons marocaines et internationales :La COBOMI a dmarr son activit en juin 1999 en se spcialisant dans la production de bire et boissons gazeuses. Rachete le 1er avril 2005 par NABC.Actuellement, elle se spcialise dans la production et la vente de boissons gazeuses (BG) en PET, Orangina, leau de table en PET, jus (Miami) et la boisson nergtique Burn. A lexport, COBOMI est le seul site qui dispose dune ligne de conditionnement des jus et dune station de remplissage des bag in box et pot mix. 4) SOBOMA : Socit des Boissons Mauritanienne :Cration de la SOBOMA en 1974 par la Socit des Brasseries Ouest Africaine (SOBOA).SOBOMA est acquise en 1992 par Castel puis par Cobega en 1995.Lunit de production de la SOBOMA est Nouakchott.5) CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses Du Sud :Cration de la CBGS en 1968 Safi.Acquisition de la Socit Industrielle Marocaine SIM en 1997.The Coca-Cola Holding achte la CBGS en 1999.ECCBC acquiert la CBGS en novembre 2002.La CBGS dispose dune usine de production Marrakech munie de 2 lignes dembouteillage verre et dune ligne PET. Les sept centres de distribution de la CBGS se situent : Moukawama, El Kela, Beni Mellal, Khouribga, Sidi Bennour, Safi et Essaouira. Capital de 2.280.000 dh.

CA 2010 : 708.056.718 dh

Effectif permanent CBGS : est de 451 personnes (dont 21 femmes).

Certification CBGS :Raison sociale Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud

2003Certification Phase 2 - systme Coca-Cola

2004Certification HACCP

2004 Certification SMI (Iso 9001 vers 2000, Iso 14 001 vers 2004, OHSAS 18001(VERSION 1999)

2006Certification volution 3 - systme Coca-Cola

2007audit de suivi volution 3

2008Certification ISO 9001VERSION 2000Certification ISO 14001 VERSION 2004Certification OSHAS 18001 VERSION 2007Certification TCCSM ENVIRONNEMENT

2009Certification ISO 9001 Version 2008OSHAS 18001 VERSION 2007ISO 14001 VERSION 2004

2010Conformit QSE Coca cola

2010Certification ISO 22000Recertification ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Fiche technique:

Raison sociale Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud

Forme juridique Socit anonyme

Capital social 2.280.000 DH

Activit Embouteillage et commercialisation des boissons gazeuses

Secteur dactivit Agroalimentaire

Adresse 791, Route Essaouira, Marrakech

Tlphone 0524-42-44-00

Fax 0524-42-44-04

Date de cration 1968

Patente 46 20 32 75

Identifiant fiscale 065101531

N RC 3301

N CNSS 1385568

Lorganigramme de la CBGS :

IV. Service production au sein de la CBGS :Ce service prend en charge le processus de production ds la matire premire jusqu'au produit finis. Il est considr comme tant l'un des plus importants services dans la compagnie.Actuellement CBGS dispose de trois lignes de productions : deux lignes de verres et une ligne PET:Ligne verre N1 : nomme SASIB, capacit minimale 12000bouteille/h, fabrique les produits de taille : 20cl, 35cl.Ligne verre N2 : nomme ORTHMAN, capacit minimale 12000bouteille/h, fabrique les produits de taille : 1 litre.Ligne PET : dans cette ligne les bouteilles sont en plastique, la capacit minimale est de 20000 bouteille/h, et fabrique tous les produits dont les volumes : 1/2L, 2/2L, 3/2L, 4/2L.

Section 2: Le BSC levier oprationnel pour amliorer la performance

I. Problmatique de la performance dans le contexte actuel:

Auparavant, pour les dirigeants des entreprises, la performance de lentreprise tais synonyme de performance financire et de productivit. Aujourdhui, ils sont obligs de rpondre des questions plus complexes qui interviennent dans la cration de richesse: Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires? Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller? Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de samliorer?

Une multitude de notions phares sont venues enrichir le contexte de lentreprise: la qualit, le management, les activits transverses, la gestion de projet, la gestion des stocks, la relation client, la relation fournisseurs, la planification, la prvision, la mesure de la valeur, les tableaux de bords, la rmunration lie la performance et le Knowledge Management. Il sagit de nouvelles disciplines qui participent dans la ralisation de la performance de lentreprise et la rendent plus complexe mesurer. II. Apparition du Balanced Scorecard: Cest au dbut des annes 90 quun nouveau concept de pilotage de la performance a fait rvolution dans le monde de management. Il sagit bien videment du Balanced Scorecard qui sest impos comme un outil incontournable de pilotage stratgique et de mesure de la performance.Le Balanced Scorecard est n aux tats Unis. A son origine, se trouve les chercheurs Robert Kaplan et David Norton aprs des annes de recherches sur les systmes de mesure des performances faites auprs de nombreuses entreprises amricaines.Lobjectif de la recherche, tais dessayer de mettre en place de nouveaux outils de mesure de la performance permettant aux managers des entreprises davoir une vision globale, raliste, rapide, et fiable de leurs entreprises. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil fallait leur associer des informations plus oprationnelles.De ce fait, lobjectif du Balanced Scorecard est de relativiser le regroupement unilatral des indicateurs financiers, tels que le chiffre daffaires, les cots et les bnfices vers un plan multidimensionnel de mesure de la performance de lentreprise. Il se prsente sous forme dun tableau de bord associant des indicateurs financiers et autres en quatre perspectives.III. Dfinition du Balanced Scorecard: Robet S.Kaplan et David Norton expliquaient, lors dun congrs en 1992 que Chaque collaborateur de lentreprise doit comprendre son rle et la faon dont il contribue au succs de la stratgie telle quelle a t dfinie au niveau stratgique. Une simple description des postes ne saurait ainsi suffire, elle doit tre largie aux objectifs et moyens dont les salaris disposent pour les atteindre. Une prsentation concrte, comprhensible et date de la stratgie globale permet de crer une motivation tous les niveaux de lentreprise et constitue en cela un levier essentielDe cette explication les deux chercheurs, essayaient de montrer limportance de leur innovation, le Balanced Scorecard. Il sagit dun nouvel outil qui permet aux salaris de sapproprier la stratgie de leur socit et participer sa russite.Le Balanced Scorecard pourrait se dfinir ainsi: Un tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions concrtes.Le Balanced Scorecard se prsente sous forme dun tableau de bord constitu dun ensemble dindicateurs, directement reli la stratgie dvelopp par lentreprise, offrant son utilisateur lopportunit de prendre conscience de celle-ci et davoir les moyens de piloter tous les dterminants de la performance.Il constitue une mthode qui permet lentreprise de passer de la dfinition de sa stratgie au pilotage de sa mise en uvre en passant par la dfinition, suivant quatre axes (Finance, Client, Processus, Apprentissage), des objectifs stratgiques associs, par des relations de cause effets entre ces objectifs et les actions mettre en place.IV. Les pralables et les principes fondamentaux du Balanced Scorecard:Le Balanced Scorecard constitue un projet de changement. Il implique une mobilisation de tous les facteurs pour sa mise en uvre et une volont relle pour sa russite.Dans cette perspective, il fournit un cadre idal pour dcrire et communiquer la stratgie de faon cohrente et claire en se basant sur cinq principes fondamentaux constituant des cls de succs de tout le projet. Il sagit de: Traduire la stratgie en terme oprationnels: Pour cela, il revient dcrire de manire claire la stratgie de lentreprise et la traduire en objectifs et ce, travers des cartes stratgiques retraant les relations de causalit entre eux. Lobjectif est dexpliciter et de justifier la valeur de lactif immatriel et sa contribution la valeur de lactif matriel et de lorganisation.

Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie: Pour cela, lorganisation oriente stratgie doit dfinir des liaisons susceptibles de crer les synergies entre les secteurs, centres de profits et dpartements, pour effacer les cloisonnements fonctionnels qui existent entre les diffrentes spcialits et qui constituent une barrire majeure lapplication de la stratgie.

Faire en sorte que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous: Pour cela, la communication de la stratgie est ncessaire pour que les salaris comprennent la stratgie et mnent leurs activits quotidiennes de manire contribuer au succs de cette stratgie.

Transformer la stratgie en un processus continu: Pour cela, lorganisation oriente stratgie doit adopter un processus double boucle, lune qui intgre la gestion de la tactique(les budgets et les analyses financires priodiques) et lautre la gestion de la stratgie dans un processus fluide et tactique. Autrement dit, relier la stratgie au processus budgtaire.

Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants: Pour cela, lappropriation de la stratgie et lengagement actif de lquipe dirigeante est indniable pour crer lorganisation oriente stratgie, les quatre premiers principes tournent autour de loutil, du cadre et des processus daccompagnement, mais il est important de souligner quil faut plus que des outils pour grer un tel projet de changement.

V. Les quatre perspectives du Balanced Scorecard:

Les quatre axes du Balanced Scorecard savoir: laxe financier, laxe client, laxe processus et laxe organisationnelle reprsentent selon les auteurs une synthse exhaustive des critres de performance qu'une stratgie de conqute managriale moderne se doit de prendre en compte dans son laboration et dans son valuation pour tendre vers l'efficacit.Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation: Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires? Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller? Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de samliorer?

FINANCES"Pour nous faire confiance, qu'attendent nos actionnaires?"ObjectifIndicateurValeurVUE CLIENT"Qu'attendent de nous nos clients pour intensifier leurs relations?"ObjectifIndicateurValeurInitiativesVUE PROCESSUS"Dans quel processus devons-nous exceller pour satisfaire nos clients et actionnaires?ObjectifIndicateurValeurInitiativesVUE INNOVATION ET GESTION DES CONNAISSANCES"Comment l'organisation doit-elle innover et voluer pour atteindre ses objectifs stratgiques"ObjectifIndicateurValeurInitiativesVision et Stratgie

1. LAXE FINANCIER: Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de filconducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du BSC. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de cause effet dont le but ultime est damliorer laperformance financire.

Dans cet axe, le seul point qui mrite dtre not est que, les objectifs financiers dune entreprise dans sa globalit et des diffrentes entits qui la composent ne sont pas ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques chacune dentre elles :

En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de financement ncessaire au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entranant un cash-flow ngatif. Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services. En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques : objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis, rsultat dexploitation, marge brute dexploitation, EVA, ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet, lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en quantits et en valeurs est en forte croissance. En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.

2. LAXECLIENT :Ce segment adresse les changements organisationnels ncessaires dans l'entreprise pour amliorer la satisfaction client. Il doit intgrer non seulement les mesures perues par le client telles que la qualit, le respect des dlais, la performance, mais aussi les revenus et cots gnrs par les nouveaux produits et services proposs aux clients.3. LAXE PROCESSUS INTERNES :Ce segment concerne les processus qui permettent la cration de produits et services livrs aux clients. Il met l'accent sur les activits et les processus cls ncessaire pour fournir dans des conditions optimales d'efficience, de qualit et de productivit. Les objectifs positionns sur ce segment peuvent tre raliss court ou moyen terme, et incluent l'ajout de nouveaux processus identifis comme ncessaire dans le processus de cration de valeur initi par le segment "innovation".

4. LAXEAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNELLE:Ce segment est fondamental dans l'entreprise puisqu'il conditionne troitement son avenir sur le march. Il est le fondement de la stratgie qui consiste analyser un march et y rpondre avec un produit/service adapt. Le segment innovation et apprentissage comprend lecapital humain(comptences, connaissances, etc.), lecapital informationnel(donnes, informations, bases clients, etc.) et l'organisation de l'entreprise.C'est la combinaison de ces 3 facteurs qui permet l'entreprise d'atteindre les objectifs commerciaux qu'elle s'est fixe.VI. Les relations cause effet du Balanced Scorecard:Un Balanced Scorecard bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de relations cause effet entre les diffrents axes. Il doit faire apparatre clairement le rapport entre les objectifs des quatre axes et lenchanement des relations de cause effet entre les mesures de rsultats et les dterminants de la performance.Cependant, les relations cause effet seront reprsentes par des interdpendances entre objectifs rpartis sur les quatre axes. Ces relations dessinent la stratgie et permettent darticuler les initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise. Par consquent, la stratgie doit tre dfinie avec soin afin de mettre en vidence des interdpendances entre objectifs des diffrents axes.Aprs avoir dfinis les relations de cause effet, nous allons passer la prsentation de la carte stratgique, qui est considr son tour comme la feuille de route qui de manire itrative fera voluer lorganisation. La carte stratgique est un diagramme qui dcrit comment une organisation peut crerde la valeur, en connectant les objectifs stratgiques de lentreprise dans des relations de cause effet entre les quatre perspectives. Nous reprsentons travers le schma ci-dessous, un modle type de carte stratgique des relations de cause effet entre les objectifs des diffrents axes: VII. Les principales fonctions du Balanced ScorecardLe Balanced Scorecard en tant quinstrument de mise en uvre de la stratgie a pour objectif de remplir trois fonctions principales: Communiquer la stratgie: La conception du Balanced Scorecard avait pour but de mieux traduire la stratgie et dassurer son dploiement dune manire efficace. Ceci passe en premier temps par une communication claire et prcise de ses lments lensemble de lorganisation. Aligner les actions aux buts stratgiques : Le Balanced Scorecard permet daligner les actions la stratgie de lentreprise travers un changement dans les comportements, habitudes et les motivations de lensemble de ses acteurs. En dautres termes, cet outil vise responsabiliser toutes les parties prenantes. Mesurer la performance : Le contrle stratgique et ladaptation continuelle de lorganisation aux changements de lenvironnement ne sont pas possibles sans une mesure de la performance de lentreprise et de celle de ses acteurs.

VII.Les limites du Balanced Scorecard : Malgr les avantages innombrables du Balanced Scorecard, certaines limites se prsentent. En effet : Le Balanced Scorecard repose sur la notion dun quilibre qui nest pas si facile obtenir. Beaucoup dentreprises commencent une dmarche de mise en place de BSC et obtiennent finalement un tableau de bord, avec un axe financier trs dvelopp, qui nest pas du tout quilibr.Le BSC est facilement associ une logique de top-down dans la dmarche de mise en place. Or une dmarche bottom-up, reste plus spcifique et plus adapte et est prfrable pour obtenir un pilotage efficace. Certes, lapproche top-down garantit une application cadre de la stratgie, mais elle ne tient pas compte du terrain, des attentes des acteurs et de leurs ambitions.

La dmarche de mise en place du BSC est trop rigoureuse et trop peu souple. Elle nest pas suffisamment adaptable la personnalit dune entreprise.

Partie II: laboration du balanced srocared de lentreprise Coca-ColaSection1: La dmarche poursuivie

La dmarche poursuivie pour la conception du Balanced Scorecard chez Coca-Cola est sous forme dentretiens avec les responsables de chaque dpartement. Cette dmarche nous permettra de dceler les objectifs, les indicateurs de suivi, les actions correctives .Le schma ci-dessous trace le cheminement des tapes ncessaire pour la mise en place et lapplication dun Balanced Scorecard au sein du groupe Coca-Cola.

Synthse Balanced Scorecard Mission/Vision/Valeurs de Coca-ColaObjectifs Stratgiques de Coca-ColaAxe Financier Axe CommercialAxe Processus Interne Axe Apprentissage Organisationnel Axe Risque Axe Spcifique Objectifs Stratgiques/Axe Facteurs Cls de Succs (FCS)/AxeLes indicateurs /AxeCarte Stratgique

I. Mthodologie dlaboration: Interviews:

Il sagit dune tude qualitative qui a t mene sous forme dentretien semi directifs offrant lavantage de ne pas trop diriger les rponses des interviews sur des champs dinvestigation limits, et donnant une libert permettant une relle expression des points de vue et perceptions.Aprs avoir tabli le consensus sur la Stratgie de Coca-Cola et aprs avoir tabli le consensus sur les objectifs et le rle futur du Balanced Scorecard au sein de l entreprise, la premire tape dlaboration consistais mener des interviews auprs des Responsables des dpartements concerns.Lobjectif tant de comprendre et de faire commenter les objectifs stratgiques de Coca-Colaet de faire des propositions de mesures pour les diffrents axes du tableau de bord prospectif.Cet entretien rpond deux objectifs la fois: objectifs directs et objectifs indirects. Directement, nous cherchons travers ces interviews de prsenter le Balanced Scorecard aux responsables des dpartements, de rponde aux diffrentes questions qui peuvent se poser et de rassembler leurs premiers commentaires sur la stratgie du Coca-Cola.Indirectement, nous essayons travers ce premier entretien dinciter lensemble des responsables rflchir la manire de traduire la stratgie et les objectifs de lentreprise en mesures oprationnelles concrtes et didentifier les inquitudes que peuvent susciter la mise en place de ce tableau de bord.II. La population :La population retenue est constitue des responsables de chaque dpartement. Il sagit de:

Finance &Contrle de Gestion Ressources Humaines et Communication Recherche & Dveloppement Commercial Scurit & Conditions de Travail Exploration &Dveloppement

Les responsables de chacun de ses dpartements ont t interrogs pour pouvoir dfinir les besoins de chacun deux, en termes dobjectifs et dindicateurs pour chaque axe du Balanced Scorecard.III. Questionnaires

Les diffrentes questions poses lors des interviews portais sur: Le niveau de comprhension de la stratgie de Coca-Cola La perception de cette stratgie La dfinition et le choix des objectifs et indicateurs pertinents pour chaque axe du Balanced Scorecard ainsi lutilit de ce Tableau de bord au niveau de chaque dpartement. Les failles du systme de gestion actuel et son impact sur limplmentation de ce nouvel outil. A la suite de ces interviews, nous avons tabli une liste de besoins par dpartements en terme dobjectifs et dindicateurs que nous allons dtailler par la suite au niveau de chaque axe du Balanced Scorecard. IV. Analyse des rsultats:Aprs avoir tabli cette liste de besoins, nous avons effectus une analyse de donnes qui nous a permis de mettre en lumire une premire liste dobjectifs, de mesures, de priorits, dobstacles personnels et organisationnels.Tous les besoins taient classs par dpartement, une concertation avec les responsables de chaque dpartement et leurs salaris a t effectue pour valider et btir ce tableau de bord prospectif.Il faut noter que lors de lanalyse, certains besoins et indicateurs ont d tre carts pour ne pas trop charger le tableau de bord prospectif et le rendre plus complet et le plus lisible possible.

Choix des indicateurs de performances:

Le choix des indicateurs de performance doit rpondre un certain nombre de critres, notamment:

La fidlit: C'est--dire bien reflter le sens et limportance de laspect tudi. La clart et le lien avec laction: C'est--dire pouvoir tre facilement compris. Le risque de manipulation: C'est--dire ne pas tre facilement manipulable. La capacit danticipation: Cest la capacit de pourvoir alert avant que les consquences ne soient irrversibles.

Cette tape de choix des indicateurs sest avr dterminante, elle consiste effectuer une slection de linformation identifie, qui est souvent volumineuse, afin de ne retenir que les aspects jugs essentiels.

Facteurs cl de succs (FCS):

Ce sont les comptences matriser, les conditions respecter pour atteindre les objectifs stratgiques, il sagit donc de rpondre la question suivante : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ?

V. Droulement des entretiens :Le climat gnral de cette intervention a t caractris par une disponibilit des responsables et un esprit de coopration.Section 2 : Le pralable la conception du Balanced Scorecard I. Diagnostic Gnral: Analyse SWOT:FORCESFAIBLESSES

Plus grosse part de march dansle monde dans le secteur des boissons non alcoolises Enormes campagnes de marketing et de publicit Plus importante chane de distribution de boissons Clientle fidlise Pouvoir de ngociation des prix Concentration sur la production de boissons gazifies Portefeuille de produits peu diversifi Fortes dettes dues des acquisitions Echec de l'introduction de nouvelles marques possession de marques qui ne rapportent pas assez de revenus

Opportunits

Menaces

Croissance de la consommation d'eau en bouteille Croissance de la demande de nourriture et boissons saines Expansion travers des acquisitions

Modification des habitudes de consommation Rarfaction de l'eau Concurrence de la marque PepsiCo March des boissons gazifies satur

II /Prsentation de la stratgie DE lentreprise de Coca-Cola1. Vision stratgique:tre un oprateur leader dans la rgion par la performance, linnovation et la responsabilit2. Les axes stratgiques:

La stratgie du groupe:

La stratgie de lentreprise vise maximiser la valeur long terme pour les Actionnaires en mettant en uvre une approche quilibre axe sur la durabilit.Les succs se fondent sur une stratgie cohrente mettant laccent sur la qualit , la diversit des produits, la diversification gographique, lintgration verticale, la croissance continue en investissant dans des projets forte valeur ajoute et la valorisation du capital humain.

De cette stratgie, on peut dcliner les axes majeurs suivants et qui servent les objectifs de croissance durable et rentable :

Poursuivre le dveloppement du portefeuille des ressources afin datteindre la taille critique dans chacune de ses activits. Investir dans de nouveaux projets rsultant des efforts de R&D et prsentant une forte valeur ajoute. Saisir, de manire slective, les opportunits qui permettent de mettre profit son exprience et son savoir-faire. Agir de manire responsable vis--vis de ses actionnaires, ses clients, ses salaris, ses fournisseurs et les communauts avoisinant ses sites dexploitation. Partie III: les travaux de conception du Balanced Scorecard de lentreprise Coca-Cola

Section 1: llaboration de la carte stratgique de lentreprise Coca-Cola.

I: Dfinition de la carte StratgiqueLa carte stratgique constitue un cadre idal de description de la stratgie. Son objectif est de lexpliciter travers une chane de cause effet qui relie les rsultats aux lments qui induisent les objectifs stratgiques. Elle permet ainsi de retracer le processus par lequel les actifs immatriels contribuent dans la cration de la performance et de la richesse matrielle pour laxe financier ou celui du client.La carte stratgique constitue donc, un point de rfrence commun et comprhensible pour lensemble du personnel dune organisation. Elle aide lorganisation voir sa stratgie de faon cohrente, intgre et systmique .II:La conception de la carte Stratgique de lentreprise Coca-Cola1. La dfinition des axes du Balanced Scorecard: En raison de lactivit de lentreprise Coca-Cola nous proposons, en effet, de construire un Balanced Scorecard diffrent de celui des autres entits, Comportant des axes plus adapts ses objectifs stratgiques et ses principales activits qui se caractrisent par une certaine spcificit. Nous proposons, en effet, de construire le Balanced Scorecard autour de cinq axes:

laxe Financier, laxe Commercial, laxe Processus interne, laxe apprentissage organisationnel, laxe Risque.

a. Axe Finance:

Lamlioration de la performance financire est un objectif permanent de lentreprise . Cet axe permet de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Lobjectif principal de ce segment est de choisir des indicateurs pertinents intgrs dans une relation cause effet dont le but ultime est damliorer la performance financire.Cet Axe se trouve au sommet du Balanced Scorecard, ses indicateurs ont t dfinies sur la base des objectifs et indicateurs des axes prcdents. B: Axe Commercial:

La politique commerciale et marketing est fonde sur la satisfaction, la fidlisation et le maintien dune relation long terme et durable avec ses clients.

Dune part, avec ses produits diversifis, , travers la distribution de ses produits, gre des courants daffaires avec plus dune cinquantaine de clients de renomme mondiale, leaders dans leurs secteurs dactivits respectifs. C: Axe Processus interne :

Il est essentiel didentifier les processus cls susceptibles damliorer la performance et par consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs .A travers lanalyse de cet axe, cest une vision transversale que lon veut tablir, ceci en analysant la productivit, les relations fournisseurs, ainsi que la place du processus dinnovation dans tout changement dcid dans le cadre oprationnel. La maitrise de cet axe permet facilement datteindre les objectifs de laxe commercial ainsi de mieux mesurer la croissance et la rentabilit financire de lensemble de lentreprise .D: Axe Apprentissage organisationnel:

Cet axe permet de dfinir les comptences, le savoir-faire, la technologie et lambiance de travail ncessaires pour promouvoir les processus de lentreprise ainsi que ses activits prioritaires. Cet Axe constitue les moyens et les facteurs permettant datteindre les objectifs des autres axes qui restent .E: Axe Risque:

Toute activit conomique est porteuse de risques qui peuvent mettre en pril lentreprise, son fonctionnement, sa rentabilit, son dveloppement ou sa prennit. Devant cette prsence continue de risques, Coca-Cola se trouve dans la ncessit didentifier les risques encourus, dvaluer leurs consquences ainsi que leur gravit, et de mettre en uvre des actions visant les maitriser le mieux possible. 2. Les Relation Cause Effetentre les axes de la Balanced Scorecard: Un Balanced Scorecard bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de relations de cause effet. Il doit faire apparatre clairement le rapport entre les objectifs des cinq axes de manire ce quils soient dabord valids puis exploits.. Il doit dmontrer les liens qui existent entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage.

La chane de causalit poursuit, en fait, deux buts :- Rendre visible et mesurable le dploiement de la stratgie au travers dun petit nombre dindicateurs susceptibles dorienter laction.- Favoriser le dveloppement dinitiatives stratgiques et limplication des collaborateurs de lentreprise.

Au niveau de Coca-Cola voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet

Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ?Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfaire ?Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationnels amliorer ?Pour amliorer les processus oprationnels comment assurer lattractivit et la rtention du capital humain, dans le cadre du dveloppement durable ?Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques queCoca-Cola doit matriser? Et quelles sont les mesures damlioration continue quelle doit entreprendre?

Les relations Cause Effet entre les axes du Balanced Scorecard3. La carte stratgique Globale de lentreprise Coca-Cola: Afin de dfinir la carte stratgique; il faut identifier les principaux objectifs stratgiques de lentreprise . Nous avons prsent dans un premier temps la vision dont la volont daffirmer en tant que leader incontest dans ses activits de base, et dans de nouvelles activits forte valeur ajoute. Cette carte stratgique permet de procurer aux responsables un cadre pour dcrire et grer la stratgie dans une conomie du savoir. Elle slabore progressivement partir des stratgies arrtes. Elle se dcline en objectifs stratgiques, exige une analyse des relations causes-effets et se concrtise par des mesures, des plans daction, contrls par des indicateurs de performance. La tche darrter les objectifs stratgiques pour chaque axe doit tre mene avec le plus grand soin. En effet, les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de manire concrte et agissent, de manire dterminante, sur lavenir de linstitution. Interprtes de la stratgie, ces objectifs saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats escompts.

Carte stratgique de laxe risque:

Suite une interview avec les responsable des dpartements: Financement et , Contrle de gestion et Risk management, nous avons fait le consensus sur les principaux objectifs de cet axe, sur les facteurs cls de succs qui correspondent lensemble des lments permettant lentreprise de russir la ralisation de ses objectifs ainsi nous avons identifi lensemble des in Carte stratgiques:

Grer et rduire le risque professionnelRduire les crances douteuses et irrcuprablesMatriser et rduire les risques

dicateurs de performance. Carte Stratgique de lAxes Apprentissage Pour tablir la carte stratgique de laxe Apprentissage Organisationnel, nous avons men un entretien avec le responsable Dpartement Ressources Humaines et le responsable Dpartement Systme dinformation. travers cet entretien, nous avons dfinis les objectifs stratgiques dterminants de cet axe, les facteurs cls de succs ainsi lensemble des indicateurs ncessaires pour la mesure du degr datteinte de ces objectifs. les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique:

Objectifs StratgiquesFacteurs cls de succsIndicateurs de performanceResponsable axe

Assurer une gestion de carrires dynamique et valorisante La mise en place des dispositifs de promotion

Taux dencadrement Taux de promotion Turnover Responsable dpartement Ressources Humaines

Assurer les formations et le dveloppement des comptences Plan de formation continue pour tout le personnel Ratio de formation

accroitre la productivit

Valoriser et rcompenser le personnel performant Ratio de productivit

Capacit des systmes dinformation

Poursuivre lamlioration des systmes dinformation existants Capacit du systme dinformation

Responsable dpartement Systme dinformation

La carte stratgique:

Amliorer la productivitCapacit des systmes dinformationAssurer une gestion de carrires dynamique et valorisanteAssurer les formations et le dveloppement des comptences

Carte Stratgique Processus interne:

Linterview avec les responsables du Dpartement Recherche et dveloppement et Dpartement exploration et dveloppement tait une occasion la fois pour comprendre le ct technique et pour se mettre daccord sur les objectif stratgique du processus interne du groupe.Une autre interview sest droul part avec le Responsable dpartement achat , qui nous a aid complter la liste des besoins en objectifs, en facteurs cls de succs et en indicateurs de ce dit Axe. Carte Stratgique de laxe Commercial:

Suite une interview avec le Responsable du dpartement Commercial, nous avons dfinis les objectifs stratgiques dterminants de cet axe et nous avons tabli une liste de besoins en indicateurs et en facteur cls ncessaires pour la russite de ces objectifs.

les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique:

Objectifs StratgiquesFacteurs cls de succsIndicateurs de performanceResponsable axe

Renforcer la satisfaction client

Enqute de satisfaction des clients chaque trimestre Taux de satisfaction des clients Rentabilit commerciale Responsable du dpartement Commercial

Offrir un produit de qualit

Amliorer et sauvegarder la qualit des produits et services rendus Assistance lamlioration des outils de production

Taux de satisfaction des commandes

Accroitre le Chiffre daffaire par Client

Satisfaction des clients Offrir des produits de qualit volution Chiffre daffaires par Client

La Carte stratgique:

Offrir des produits de qualitRenforcer la satisfaction des clientsAccroitre le chiffre daffaire par client

Carte Stratgique de lAxe Financier:

Suite une interview avec le Responsable du dpartement financier et contrle de gestion , nous avons dfinis les objectifs stratgiques dterminants de cet axe et nous avons tabli une liste de besoin en indicateurs et en facteur cls ncessaires pour la russite de ces objectifs. Les lments ncessaires pour tablir la carte stratgique sont;

Objectifs StratgiquesFacteurs cls de succsIndicateurs de performanceResponsable axe

Prenniser une croissance profitable moyen terme Accroitre la productivit et la production Accroitre le CA par client

Taux de croissance du Chiffres daffaires

Responsable du dpartement financier et contrle de gestion

Crer de la valeur pour lactionnaire

La rationalisation des cots Des opportunits de croissance rentable EVA:Economic value added Taux de marge dexploitation

Matriser les charges financires

Autofinancement Poids des charges financires

Optimiser lutilisation des actifs

Return on Capital Employed (ROCE)

La Carte stratgique:

Optimiser lutilisation des actifsRduire les charges financiresAccroitre le Chiffre daffaire de Coca-ColaCrer la valeur pour lactionnaireSuivi de lvolution des prix de revient

Section2: La conception du Balanced Scorecard de l entreprise Coca-ColaI. Llaboration du Balanced Scorecard:Afin de faciliter la gestion et la manipulation du Balanced Scorecard, nous avons dcid denvoyer en premier temps, toute personne impliqu dans llaboration et la mise en place de cet outil, un tableau de bord [footnoteRef:2]rsumant les objectifs par axe, les indicateurs de performances propres chaque axe, et indiquant le poste de la personne Responsable axe. [2: ]

Une fois le responsable valide les objectifs qui sont lies son activit, les mesures ncessaires pour atteindre ces objectifs ainsi que lensemble des indicateurs de performance, nous passons au choix de larchitecture du Balanced Scorecard, du logiciel qui sera utilis en premier temps pour tester la faisabilit et la fiabilit de loutil et de la priodicit de lapplication de ce tableau.1. Priodicit:Suite une runion avec la responsable du dpartement Contrle de gestion nous avons jug important dutiliser le Balanced Scorecard aprs chaque clture trimestriels soit 4 fois par an. Le choix de cette priodicit sexplique par plusieurs facteurs qui se prsentent comme suit: Pour assurer un suivi permanent de lvolution de lactivit . Ce suivi,nous permettra de juger de la progression ralise en direction des objectives des rsultats et didentifier les points forts et faibles du systme de gestion actuel afin de prendre les bonnes et opportunes dcisions. Pour permettre aux responsables des diffrents dpartements de mettre le doigt sur les points tonnant et de prendre les dcisions concernant les actions correctives et d'agir plus rapidement. Pour avoir une vision raliste de ltat davancement des ralisations de la priode par rapport au budget de la priode et par rapport au budget de lanne. Normalement Coca-Cola doit communiquer semestriellement les tats financiers, et vue limportance de son activit et la diversit de ses produits, elle essaye de rpartir lanalyse sur deux trimestre afin dallger la charge du travail. Pour faciliter ltablissement des prvisions Budgtaire qui se fait durant la fin du 3me trimestre soit Fin Septembre. Pour assurer lactualisation des budgets qui se fait normalement durant la fin du premier trimestre soit fin Mars. Pour avoir une vraie chance damorcer des changements dans la performance.Architecture du Balanced Scorecard: AxeObjectifs stratgiquesIndicateurs de performanceTrimestrielcart TrimestrielCumul priodecart cumul

Budget2014Rel2013

RelBudgetR/BRelBudgetR/BR/12

Valeur%Valeur %

2. Mthode dutilisation:Pour rpondre aux objectifs de notre projet et pour pouvoir rsoudre notre problmatique, il faut essayer travers le logiciel Excel, de crer des applications et des formules dveloppes qui permettront dautomatiser le Balanced Scorecard de sorte ce quil soit rempli dune faon automatique. De ce fait, il convient dalimenter en information bien dautres tableaux qui existent sur le mme fichier Excel que le Balanced Scorecard et qui se prsentent comme suit: Bilan et CPC consolids pour le trimestre en question; sil sagit du Balanced Scorecard . Bilan et CPC sociaux pour le trimestre en question. Pour laxe client, nous aurons besoin des informations concernant le nombre de clients, taux de satisfaction des clients, taux de satisfaction des commandes pour le trimestre en question. Pour laxe apprentissage organisationnel, nous avons un besoin en information concernant les effectifs du nombre de dparts Volontaires, le nombre de promotion, la masse salariale, le nombre daccidents et le taux de satisfaction du systme dinformation. Pour laxe processus interne, nous aurons besoin du taux de satisfaction des fournisseurs et le temps de rponse aux rclamations.Et pour faciliter cette tche, il convient denvoyer avec le fichier Excel un tableau de bord qui dcrit le besoin en informations pour chaque Axe, et la personne Responsable de la communication de ces informations. et au niveau de chaque axe nous exprimons notre besoin en informations ncessaires pour le calcul de lensemble des indicateurs.

Communication du Balanced Scorecard:

Directement aprs chaque clture, nous envoyons le fichier du Balanced Scorecard aux diffrents dpartements, pour quil soit aliment en informations. A la date M+9; cest--dire neuf jours aprs la clture; le Balanced Scorecard doit tre remis au dpartement Contrle de gestion . A ce moment-l, nous procdons lanalyse de lensemble des indicateurs de performance et les graphiques dont lintrt est de permettre de visualiser les volutions des performances et mieux apprhender les changements et les rythmes et vers la fin nous mneront des interprtations concernant chaque type dindicateurs. Une fois lanalyse est boucle, une synthse sera communique au Top management et aux diffrents dpartements concerns par le Balanced Scorecard. A la date[footnoteRef:3]M+13, cest--dire treize jours aprs la clture; le dpartement contrle de gestion vrifie sur le systme si les informations communiques par les diffrents dpartements pour alimenter le Balanced Scorecard ont t modifies. [3: ]

Rsultats de lutilisation du balanced Scorecard: la simplicit et la clart du fichier envoy aux responsables des dpartements, va leurs permettre de le manipuler facilement et de lalimenter en information en un temps rduits. Les tableaux communiqus aux diffrents dpartements taient paramtrs de la mme faon, figs et scuriss de sorte ce quils ne soient pas modifis et pour viter toute sous-estimation des chiffres. A la date M+13, un contrle doit tre effectu pour voir si il ya eu des modifications dans les informations communiques au niveau du Balanced ScorecardPour rsumer, le Balanced Scorecard apparait efficace pour pallier linsuffisance des outils de pilotage utiliss actuellement par Coca-Cola. Dans la mesure o il a permis de rduire le dlai de communication des reporting, de rsoudre le problme de sous-estimation des chiffres et de rduire la perte dans lanalyse.

ConclusionGnrale:

Dans un environnement instable, lanalyse de lexistant et surtoutlanticipation savrent indispensables. Ainsi, les quipes dirigeantes ont besoin d'un outil de pilotage qui balise les priorits, qui dlivre plus de visibilit sur le futur et qui apporte une meilleure cohrence interne.Cest dans ce cadre que sinscrit le projet du Balanced Scorecard standardis. Il sagit dundocument dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il apporte une vision bien plus globale que de simples indicateurs. C'est un outil vivant qui claire la stratgie et favorise la canalisation des nergies sur l'essentiel. Le Balanced Scorecard doit permettre Coca-Cola danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans les plus brefs dlais.Ainsi, il doit tre laffaire de tout le personnel de lentreprise. Dans la mesure sont invites participer la conception et la mise en place de cet instrument. Il faut quelles se sentent propritaires de leurs indicateurs si nous esprons que les informations soient fiables et exploitables . Notre intervention au sein de l entreprise Coca-Cola avait pour objectif la conception de son tableau de bord prospectif. Compte tenu de la dimension stratgique de cette mission, nous avons effectu un diagnostic de la stratgie et du systme de pilotage actuels de lentreprise. Cela nous a permis de dceler Et pour atteindre le niveau de performance prvu dans le Balanced Scorecard, Par ailleurs, tais une vraie occasion qui nous a permis dapprofondir et de mettre en pratique nos connaissances acquises en contrle de gestion lHEEC Marrakech. Aussi, il nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de nos prcdentes expriences.

3DIRECTEUR Mr DEXPLOITATION

Assistante de direction

Ressources HumainesGestion des stocks MAT. PREM./EMBALLAGESProduction

MaintenanceGestion Stocks PF Planification DIRECTEUR INDUSTRIEL CENTRAL

Management QSE

Systme dinformation

Sces TECHNIQUESLogistiqueDveloppement / formation Facturation / Recouvrement / caisses :

Gestion des stocks PDR IND. / parc auto / froid Service gnraux Et Contrle porte Achats

Gestion paieGestion tempsGestion effectifsParc autoAffaires Sociales SucreFiltreuse Poste de dissolutionPassage par les filtresSirop de sucre+ concentrSirop finalSiroperie: Ligne PET:PrformesouffleuseSou tireuseEtiqueteuse Dateuse & codageEmballage final Ligne SASIB & ORTHMAN :LaveuseSou tireusedateuse, codageEmballage finalProduits finis