RAPPORT DÉVELOPPEMENT DURABLE 2014/15 COCA-COLA … · Coca-Cola HBC Suisse SA 2 Editeur ......

RAPPORT DVELOPPEMENT DURABLE

2014/15 COCA-COLA HBC SUISSE

Au sujet du rapport

Relations avec les fournisseurs

Emballage et recyclage

Eau

Bien-tre des consommateurs

Nos priorits

Certification du rapport

Editorial

Liens principaux

Engagement social

Energie et changement climatique

Indicateurs

Collaborateurs

Produit

Nos activits

5554

41

19

6

3

16

10

5

36

44

39

30

48

13

27

ContenuRapport dveloppement durable 2014/15

Coca-Cola HBC Suisse SA2

EditeurCoca-Cola HBC Suisse SA

ContactPublic Affairs & CommunicationsCoca-Cola HBC Suisse [email protected]

Vocabulaire

http://www.coca-cola.chhttp://www.coca-colahellenic.ch

3

Notre vision est claire: Tous les jours nous rafrachissons chaque personne

avec une de nos boissons en Suisse. Nous partageons la joie de vivre et bn-

ficions de la confiance de la socit en tant que leader reconnu. Cette vision

est le point de dpart pour notre stratgie par pays que nous avons dve-

lopp en 2015. Elle soriente au cadre stratgique Play To Win de Coca-Cola

HBC, notre maison mre. Nous voulos augmenter notre chif fre daffaires, la

part de march ainsi que notre comptitivit long terme. Nous y parvien-

drons en nous concentrant sur les quatre piliers suivants. La durabilit est un

Nachhaltigkeit est partie intgrante de ces quatre piliers:

Intrt pour le consommateur (consumer relevance): Nous voulons tendre

le cercle de nos clients et augmenter la frquence dachat de nos produits.

Pour ce faire, nous proposons une offre adapte chaque besoin et situa-

tion.

Prfrence des clients (customer preference): Nous voulons crer une

plus-value avec nos clients pour ainsi augmenter leur satisfaction. Nous

crons cette plus-value en adaptant nos marques, varits de gots, em-

ballages, tailles demballages et types de promotions aux besoins spci-

fiques des clients.

Confiance de la communaut (community trust): Nous voulons amliorer

lacceptation de notre catgorie de boissons centrale (boissons rafrachis-

santes gazeuses) et acqurir la confiance de la socit en tant quentre-

prise.

Leadership en matire des cots (cost leadership): Nous voulons augmenter

notre flexibilit oprationnelle afin de rinvestir nos conomies sur le mar-

ch auprs de nos clients et de rester comptitif face aux importations.

En 2014/15 nous tions particulirement sollicits: Nous nous sommes bien

positionns avec nos clients dans le commerce de dtail, le commerce de

gros et la gastronomie en dpit du march stagnant. Dbut 2015, la direction

a dcid de continuer investir en une infrastructure de la production et de la

logistique moderne et contemporaine. Par la suite, nous avons investi en une

ligne de haute vitesse PET Dietlikon et en la cration de 15 nouveaux postes

de travail. Nous avons par consquent pu regrouper la production du site de

Dietlikon, mais nous avons hlas d fermer notre installation de remplissage

ge de presque cinquante ans fin 2015. Au total, 91 collaborateurs de la pro-

duction, du laboratoire et de la logistique en t concerns. Les chapitres

nos activits et collaborateurs vous expliquerons comment nous avons

Madame, Monsieur,

EditorialRapport dveloppement durable 2014/15

Coca-Cola HBC Suisse SA

Jrg BurkhalterDirecteur Coca-Cola HBC Suisse SA a. i.

Prsident CSR Council

4

pris cette dcision et comment en tant quemployeur

responsable, nous sommes rests fidles nos valeurs

dans cette situation dif ficile.

Malgr de nombreux dfis, nous pouvons une fois de

plus tre fiers de ce que nous avons accomplis. Je vou-

drais dj mentionner trois points forts:

En 2015, notre famille Coca-Cola sest agrandie. Avec

Coca-Cola Life, le dernier n a das jngste Baby a rus-

si son dpart sur le march. Il convainc avec son got

Coca-Cola et 36% moins de sucre grce aux stviolgly-

cosides issus de la plante stvia. Ainsi nous augmen-

tons le choix de boissons auprs des consommateurs

qui voudraient consommer moins de calories.

En 2014, lEuropean Water Stewardship (EWS) nous a

dcern la certification dor pour la gestion de leau.

Ce label nous atteste une gestion durable de leau (mi-

nrale) une nouveaut sur le march des boissons

en Suisse. Ce sceau de qualit, entre autres dvelop-

p par le WWF, est la rcompense pour notre travail

acharn lors du prlvement de leau, le maniement

des produits dangereux, laugmentation de lefficience

de leau et le dialogue avec nos parties prenantes.

Plus de 95% de nos collaborateurs ont particip au

sondage annuel des collaborateurs MyVoice en au-

tomne 2015. Avec lEngagement Index un parmi trois

indices nous quantifions la fidlisation des collabo-

rateurs par rapport lentreprise et leur dtermination

de sengager pour lorganisation. Avec 88% cet indice

se trouve un niveau remarquablement lev.

Pour ce rapport, nous nous sommes une fois de plus

orient aux principes de limportance et de lquilibre. Sur

les pages suivantes, vous trouverez ainsi toutes les infor-

mations et donnes par rapport au dveloppement du-

rable de nos activits. Si un sujet concret vous intresse

particulirement, je vous conseille dy accder par notre

GRI G4 Content Index. Vous le trouverez tlcharger sur

notre site web. SGS Suisse a vrifi les contenus du rap-

port, nos systmes de gestion et de donnes ainsi que

lindex GRI mentionn.

Vous trouverez galement de plus amples informations

sur notre site web de notre maison mre. Chaque anne,

Coca-Cola HBC publie un rapport de gestion intgr. De

plus, lentreprise est reprsente depuis huit as dans lin-

dice mondial Dow Jones Sustainability; et en 2015 pour la

deuxime fois conscutive en tant qu Industry Leader

dans le segment des boissons.

Pour terminer, je voudrais vous inviter: En 2016, nous

ftons les 80 ans dexistence de Coca-Cola en Suisse.

Exactement cet anniversaire nous ouvrons notre Visi-

tor Center Dietlikon. Vous y apprendrez davantage sur

notre travail quotidien et notre engagement par rapport

la durabilit. Venez-vitre nous rendre visite!

Salutations ptillantes de fracheur,

Jrg Burkhalter

Directeur Coca-Cola HBC Suisse SA a. i.

Prsident CSR Council

EditorialRapport dveloppement durable 2014/15


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CERTIFICATIONCERTIFICATION SGS du rapport sur le dveloppement durable 2014/15 de Coca-Cola HBC Schweiz AG ETENDUE La SGS a t mandate par Coca-Cola HBC Schweiz AG pour procder une vrification indpendante des publications concernant ledveloppement durable en 2014/15. Notre champ d'tudes comprenait les devoirs de publication et les chiffres-cls GRI selon l'index GRI publi sur http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/. La vrification (Assurance) est base sur la mthodologie SGS Sustainability Report Assurance et comprenait tous les textes et les donnes figurant dans le rapport sur le dveloppement durable 2014/15 et l'index GRI, ainsi que sur les informations disponibles sur le site Internet de Coca-Cola HBC Schweiz AG auxquelles l'index GRI fait rfrence. Lors de la vrification, il n'a pas t tenu compte des donnes des annes prcdentes.

CONTENU Le conseil d'administration ou la direction et le management de l'organisation sont responsables des informations figurant dans le rapport sur le dveloppement durable 2014/15, ainsi que sur le site Internet. D'aucune manire la SGS n'a t implique dans la prparation des informations contenues dans l'index GRI. Elle a uniquement ralis un contrle indpendant des donnes et des textes au moyen des Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 4 (2013). La SGS est exclusivement responsable du contenu de la prsente dclaration, ainsi que des opinions qui y sont exprimes.

INDEPENDANCE ET COMPETENCES DE L'ORGANE DE CERTIFICATION Le Groupe SGS est actif en tant que chef de file mondial dans les domaines des contrles, des tests, des vrifications et des certifications dans plus de 140 pays et fournit des services, y compris la certification des systmes et des services de management. La SGS confirme tre indpendante de Coca-Cola HBC Schweiz AG. Elle est impartiale et il n'existe pas de conflit d'intrts avec l'organisation, ses filiales et ses bnficiaires. Pour cette vrification, l'quipe de certification a t compose sur la base de ses connaissances, son exprience et ses qualifications.

METHODOLOGIE Sur la base des directives actuelles de Best-Practice, faisant partie des Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 4 (2013), le groupe SGS a dvelopp une srie de protocoles servant la vrification (Assurance) des rapports sur le dveloppementdurable. De plus, la SGS a certifi selon la norme ISO 14001:2004 les systmes de gestion de lenvironnement et selon la norme OHSAS 18001 :2007 les systmes de gestion de la scurit de travail de Coca-Cola HBC Schweiz AG. La vrification (Assurance) a inclus l'analyse des entretiens avec des membres du personnel concerns et le contrle de la documentation et de notes. Les donnes financires, directement tires du rapport financier pralablement vrifi de faon indpendante, n'ont pas t contrles une nouvelle fois dans le cadre du prsent rapport.

MENTION DE VALIDATION Les dclarations contenues dans le prsent rapport se rfrent la limite du systme donn (Coca-Cola HBC Schweiz AG). Sur la base de la mthodologie susmentionne, nous n'avons pas relev de faits nous permettant de conclure que les informations et donnes publies par Coca-Cola HBC Schweiz AG SA selon l'index GRI 2014/15 pouvaient tre fausses ou errones. Selon nous, les informations et les donnespublies donnent une image juste et quitable des efforts en matire de durabilit entrepris par Coca-Cola HBC Schweiz AG en 2014/15. La mise en place des directives pertinentes selon la GRI a t ralise dans les participations pour lesquelles Coca-Cola HBC Schweiz AG a estim que lesdites directives taient dterminantes, respectivement applicables. Dans un rapport interne, nous avons fait des recommandations en ce qui concerne la poursuite du dveloppement du rapport de dveloppement durable ainsi que du systme de gestion.Nous sommes d'avis que les lacunes qui subsistent encore ne sont pas importantes et que le rapport de durabilit selon l'index GRI, rpond aux exigences Core Option de GRI, Version 4 (2013).

SIGN AU NOM DE LA SGS

Albert von Dniken, Lead Auditor Elvira Bieri, Lead Auditor

Zurich, le 24 mai 2016 www.SGS.COM

GP5008 Issue 1

Certification du rapportRapport dveloppement durable 2014/15


Nos activits

Nos activits

Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

Le systme Coca-Cola

2016 est notre anne jubilaire: Coca-Cola est en Suisse

depuis 80 ans. En 1036, le pionier Max Stoos a conclu le

premier contrat avec la The Coca-Cola Company (dsi-

gne ci-aprs comme TCCC) pour le remplissage local

concessionn de Coca-Cola. TCCC a son sige principal

Atlanta au sud-est des Etats-Unis et elle est propritaire

des droits sur la marque. Elle produit le concentr pour

les produits rguliers, calories rduits ou sans calories

et organise les stratgies marketing et publicitaires glo-

bales. De plus, elle dveloppe de nouveaux produits ou

emballages tels que Coca-Cola Life et la PlantBottle.

Coca-Cola Suisse SARL est la socit nationale suisse de

TCCC et organise les mesures marketing et publictaires

locales.

Notre maison mre, la Coca-Cola HBC SA (dsigne ci-

aprs comme CCHBC), a son sige principal Stein-

hausen ZG. Elle est le plus grand embouteilleur autonome

de produits prts consommer de TCCC en Europe et a

des socits nationales sur 28 marchs, principalement

en Europe centrale et orientale. En tant que socit natio-

nale suisse, nous achetons des concentrs de boissons,

des ingrdients et des matires premires, nous produi-

sons les boissons et livrons les clients suisses dans le

commerce de dtail (y compris Discounter), commerce de

gros et outlets tels que les chanes gastronomiques, les

htels et les Take-Aways et nous les soutenons lors de la

promotion des ventes.

March et stratgie

Au cours des deux dernires annes, notre branche tait

particulirement sollicite. En 2014, la conjoncture suisse

tait encore solide vers le haut, mais nos clients taient

dj fortement sous pression. Suite la revalorisation

inattendue du franc suisse du 15 janvier 2015, le rle de la

Suisse avec son haut niveau de prix et de cots sest ac-

centu. La pression sest encore plus accentue en parti-

culier sur le commerce de dtail. Au total 10,7 milliards de

francs suisses ont chapp au commerce de dtail de la

rgion en 2015, ce qui reprsente environ 10 pourcents du

Achat des concentrs de boissons, des ingrdients

et des matires premires

Production et commercialisation des boissons

Livraison des clients dans le commerce et la gastronomie

Promotion des ventes

SOCIT NATIONALE SUISSE DE LA CCHBC

Entreprise dembouteillage indpendante

Socit indpendante, cote en bourse

(London Stock Exchange, FTSE 100)

Active dans 28 pays sur trois continents lun des plus importants

embouteilleurs de boissons non alcoolises au monde

PARTENAIRE EMBOUTEILLEUR

Propritaire des droits des marques

Produit le concentr et la base des boissons pour

les produits rguliers, calories rduites et sans calories

Conoit les stratgies marketing et de publicit dans

le monde entier

Dveloppe les produits et les emballages

CONCDANT DE LICENCE

6

7

chif fre daffaires dans lensemble de la Suisse.1 Lanne

du commerce de dtail 2015 tait marque par une cer-

taine retenue de la part des consommateurs et un recul

des ventes de 1,7% par rapport 2014, cependant le seg-

ment food souffrait des proportions infrieures (-0,4%).2

La retenue de la part des consommateurs suisses crait

aussi de nombreuses dif ficults la restauration. En

2014, un recul de ventes de 1,9% (-435 Mio. CHF) en a r-

sult par rapport lanne prcdente, en particulier la

consommation de boissons a diminu (-406 mio. CHF).3

Dans ce contexte, nous avons dvelopp notre stratgie

par pays en 2015. Conformment notre vision, nous

voulons augmenter le chif fre daffaires, la part de march

et notre comptitivit long terme. Pour cela, nous nous

appuyons sur les quatre piliers Play To Win, le cadre

stratgique de CCHBC.

Intrt pour le consommateur (consumer relevance):

Nous voulons tendre le cercle de nos clients et aug-

menter la frquence dachat de nos produits. Pour cela,

nous investissons non seulement en lacceptation de

notre marque Coca-Cola avec TCCC , mais nous at-

tendons aussi avec une offre adapte chaque besoin

et chaque situation du consommateur; par exemple

avec des boissons sans calories resp. calories r-

duites, des plus petites tailles demballages ou des

nouvelles configurations de paquets (cf. Produit/

vaste choix de boissons).

Prfrence des clients (customer preference): Nous

voulons crer une plus-value avec nos clients pour

ainsi augmenter leur satisfaction. Nous crons cette

plus-value en adaptant nos marques, varits de

gots, emballages, tailles demballages et types de

promotions aux besoins spcifiques des clients. Ce

faisant, nous agissons de plus en plus en tant que

conseiller quen tant que vendeur (cf. Concentration

sur le client ci-dessous).

Confiance de la communaut (community trust): Nous

voulons amliorer lacceptation de notre catgorie de

boissons centrale (boissons rafrachissantes gazeuses)

et acqurir la confiance de la socit en tant quentre-

prise. Pour cela, nous apportons depuis des annes

une contribution avec notre engagement dans les huits

piorits de la durabilit.

Leadership en matire des cots (cost leadership):

Nous voulons augmenter notre flexibilit opration-

nelle afin de rinvestir nos conomies sur le march

auprs de nos clients et de rester comptitif face aux

importations.

Changements organisationnels

A la fin 2015 nous avons arrt notre production Bolli-

gen et regroupe Dietlikon (cf. collaborateurs/ferme-

ture Bolligen). Du ct positif de cette dcision se trouve

linvestissement de 15 mio. de francs suisses en une ligne

moderne de haute vitesse PET, loptimisation de la logis-

tique et la cration de 15 nouveaux postes de travail au

site de Dietlikon; du ct ngatif se trouve la fermeture

de notre socit dembouteillage presque ge de cin-

quante ans Bolligen et les 91 collaborateurs concernes

de la production, du laboratoire et de la logistique.

Les circonstances suivantes ont amen la dcision

considrable: notre ligne asptique Dietlikon, avec la-

quelle nous produisons notre Nestea, luttait contre des

problmes de taux de charge comme les lignes asp-

Nos activitsRapport dveloppement durable 2014/15


Avancer avec nos clients

Authenticit Performances de pointe

Appren-tissage

Intrt pour les gens

Collaboration

Tous les jours nous rafrachissons chaque personne avec une de nos boissons en Suisse. Nous partageons la joie de vivre et bnficions de la confiance de la socit en tant que leader reconnu.

Vision

1 GfK Suisse (2016) au nom de la Communaut dintrt du commerce de dtail; avec un taux de change moyenn de 1,24 francs par Euro ainsi que les voyages daffaires et de loisirs, ce montant est cependant trop haut.

2 Guide sectorial Credit Suisse 2016 et Retail Outlook 20163 Profil sectoriel GastoSuisse 2015. Le profil sectoriel 2016 (anne de rfrence 2015) nest publi quen fin ddition.

8

tiques CCHBC en Italie et en Tchquie. Pour cette raison,

on a dcid de desservir la Suisse et lItalie de la mme

socit dembouteillage en Italie du nord. La dconstruc-

tion de la ligne asptique Dietlikon a en revanche fait

de la place pour une nouvelle installation moderne de

remplissage qui est si efficace quelle a pu reprendre le

volume actuel de Bolligen. Avec cette tape, les capacits

de transport ncessaires ont augment et les places pour

palettes disponibles ont diminu, raison pour laquelle un

partenariat plus troit sest dvelopp avec notre parte-

naire logistique Camion Transport SA. Camion Transport

gre un de ses centres de distribution (y compris rseau

ferroviaire) Rmlang qui se trouve sept kilomtres de

Dietlikon. Avec ce nouveau setup logistique, nous obte-

nons non seulement accs au rseau trs sophystiqu de

Camion Transport, mais nous avons aussi la possibilit

de traiter de manire renforce le transport de Nestea de

lItalie du nord (avec SBB Cargo) et lexpdition de nos pro-

duits lintrieur de la Suisse par voie ferre (cf. Energie

et changement climatique/transport par la route et le rail).

Une autre rorganisation a eu lieu dans la priode sous

revue dans le domaine Supply Chain. Depuis peu, notre

dpartement Supply Chain travaille de manire transfron-

talire avec les dpartements correspondants en Italie,

Autriche, Hongrie, Tchquie et Slovaquie comme rgion 1

de CCHBC. Cette nouvelle structure permet un accs plus

rapide des pratiques et mthodes succs et favorise

ainsi lchange international. Au cours de cette restructu-

ration, la direction (Senior Leadership Team) a t largie

de deux fonctions: le Country Supply Chain Services Ma-

nager, responsable pour le service clientle, la ligistique

et la Cold Drink Organisation et le Country Operational

Sustainability Manager, responsable pour la gestion de

la qualit, de la scurit et de lenvironnement de lentre-

prise. De plus, lachat de matires premires et dembal-

lages pour la rgion 1 a t centralis un peu avant la p-

riode sous revue (cf. Relations avec les fournisseurs).

Concentration sur le client

Nous ne pouvons uniquement grandir si nos clients

clients grandissent. Pour cette raison, nous vous pro-

posons un vaste ensemble de services qui cre de la

plus-value, vous soutient lors de la vente de nos produits

et qui augmente par consquent votre chif fre daffaires.

Les plus-values et performances brivement parcourus

par la suite du parasol gratuit lquipe de conseil

transsectorielle se sont rtrospctivement avres

comme lment important lors des rudes ngociations

contractuelles avec le client.

Lquipe Supply-Chain value le besoin de nos clients dans

le domaine logistique et vrifie avec quelles performances

nous pouvons offrir de la plus-value. Mais on surveille aus-

si quelles synergies peuvent tre utilises afin daugmen-

ter lefficacit des frais. Suivant la taille et les exigences,

nous optimisons les processus de lemballage rutilisable,

les livraisons, les solutions pour palettes ou les processus

de commande. La classe dite royale de nos performances

logistiques est le Vendor Managed Inventory (VMI) une

solution avec laquelle nous nous chargeons de la gestion

complte de lentrept (marchandise standard et en action)

du client en tant que livreur. Pour la Migros nous grons

ainsi les stocks dans les onze centres de distribution. Pour

deux autres clients, Coop et Manor, nous administrons la

marchandise standard (Co-Managed Inventory, CMI).

Grce nos innovations nous relanons le march, aug-

mentons la frquence de nos clients et la valeur de toute

la catgorie des boissons. Lobjectif des innovations tel

que Coca-Cola Life (cf. Produit) est dacqurir de nou-

veaux clients et de stimuler le chif fre daffaires de nos

clients. De plus, nous crons une forte plus-value par le

Category Management, avec lequel nous conseillons nos

clients sur une base neutre par rapport tout le groupe

de marchandise. Nous faisons des recommandations

sans engagement par rapport lassortiment, le prix,

la promotion et le placement pour tous les produits de

la catgorie y compris les produits des concurrents.

Cela offre la situation win-win suivante: Si toute la cat-

gorie grandit, alors nos ventes des produits augmentent

aussi. Nos clients profitent de nos expriences et solu-

tions concrtes. Nous apprenons encore une fois bien

connatre nos clients et approfondissons ainsi la relation

clientle.

Nous augmentons la vente de nos procuits avec des ser-

vices de marketing promotionnels pour nos clients. Nos

quipes mettent disposition les matriaux appropris

et cela parfaitement adapt au canal de vente spci-

fique: du menuboard pour une prsentation profession-

nelle aux matriaux dactivation tels que les parasols et

les tables, puis aux ristournes partir dun certain vo-

lume de vente jusquaux activations favorisant la vente de

rayons ou deuximes points de vente. Pendant la priode

de lAvent 2015 nous avons ralis une action de dons

pour les familles dfavorises en Suisse en collaboratio

avec Coop et notre partenaire, la Croix-Rouge suisse: en

achetant une bouteille 0,5 l Coca-Cola Life, 30 centimes

taient verses des personnes en dtresse financire.

L'importation des bouteilles 2l Coca-Cola des discoun-

ters Denner et le rapport partiellement unilatral de la



9

presse populaire donnaient souvent lieu des discus-

sions pendant la priode reporting. A lintrieur de cette

priode, nous avons cependant pu repartir notre relation

sur des bases communes.

Satisfaction de la clientle

Chaque anne, nous effectuons une tude sur la satis-

faction des clients en coopration avec CCHBC. Deux

des tudes misent sur nos clients de la gastronomie et

du commerce de dtail. Ces deux tudes permettent non

seulement davoir une comparaison avec les 27 socits

nationales de CCHBC, mais aussi avec nos concurrents

en Suisse. Linstitut indpendant dtude des marchs

GfK vrifie la satisfaction de nos cliens le long de deux

dimensions: la sant de la relation clientle et le juge-

ment de la qualit des services. Nous avons pu maintenir

la tendance positive quant la sant des relations chez

nos clients cls. La qualit des prestations de service par

rapport la croissance commune, les marges comp-

titives et les conditions contractuelles justes et claires a

t mieux note. Des raisons pourraient tre les divers

projets dans le domaine joint value creation (JVC; crer

une valeur commune) que nous voudrions continuer fa-

voriser lavenir afin de collaborer avec nos clients pour

atteindre leurs objectifs concrets. Pour cela, nous crons

des quipes transsectorielles (virtual customer teams)

pour mieux changer les connaissances et le savoir par

les clients et raliser les solutions sur mesure. Malgr

lenvironnement dif ficile du march et la revalorisation

du franc suisse dbut 2015, nous avons atteint une am-

lioration dans la sant de la relation envers nos clients

de la gastronomie. Ainsi nous nous situons encore parmi

les top 3 des fournisseurs interrogs en Suisse. Cepen-

dant, les rsultats nous montrent aussi que nous devons

davantage collaborer avec nos clients afin de crer des

situations win-win explicites.

En 2015, nous nous sommes pour la premire fois int-

resss la satisfaction des commerants de boissons

(Wholesaler). Dans les domaines tenir une promesse et

probabilit de poursuivre les affaires ensemble, nous

avons pu atteindre des rsultats positifs. En revanche, la

sant de la relation et qualit de services ncessite

des mesures de dveloppement. A lavenir, nous visons

un renforcement de la collaboration avec nos clients afin

de trouver les possibilits damlioration et de dvelop-

pement et de travailler de manire plus cible la rela-

tion commerciale et nos services. De plus, nous vou-

drions galement initier dautres JVC.



10 Nos priorits

Le dveloppement durable fait partie intgrante de

notre stratgie dentreprise et contient les huits poits

forts et objectifs suivants:

Produit Nous proposons un vaste choix de boissons

rafrachissantes et irrprochables nos

consommateurs.

Energie et changement climatique Nous nous efforcons produire nos boissons

le plus conergtique possible.

Bien-tre des consommateurs Nous soutenons nos consommateurs

adopter un style de vie actif et sain.

Emballage et recyclage Nous travaillons continuellement pour

rduire les influences de lenvironnement

de nos emballages et les dchets.

Collaborateurs Nous accompagnons nos collaborateurs

dvelopper leur potentiel, se dvelopper et

agir de manire sre et responsable.

Relations avec les fournisseurs Nous entretenons dtroites relations ax

sur la durabilit avec nos fournisseurs les

plus importants.

EauNous mettons tout en uvre pour utiliser

de manire aussi efficace que possible notre

ressource naturelle la plus importante.

Engagement social Nous crons de la valeur ajoute pour la Suisse.

De plus, nous nous engageons pour des buts

purement charitables avec des engagements

bnvoles et des actions de collectes.

Nos priorits


11

Organisation et ancrage du dveloppement durable

En tant que thme transversal, la durabilit concerne tous

les domaines oprationnels et ainsi aussi toute la direc-

tion. Pour cela, nous utilisons notre CSR Council en tant

quorgane centrale en matire de dveloppement durab-

le depuis 2012. Sous la prsidence du directeur, tous les

membres de la direction et des reprsentants choisis de

la haute direction se retrouvent trois fois par an afin de

dsicuter des chances et des risques, des objectifs et des

mesures ainsi que des rsultats et de leur communicati-

on. Ainsi le comit a par exemple discut des coopra-

tions avec CFF Cargo (cf. nergie et changement cli-

matique) et la collaboration continue avec la Croix-Rouge

suisse (cf. Engagement social) en 2015. Les dparte-

ments Public Affairs & Communications et Operational

Sustainability sont principalement responsables quant

la ralisation des mesures.

Le dpartement Operational Sustainability a un rle sp-

cial en matire de durabilit, tant donn quil est res-

ponsable de la gestion de la qualit, de la scurit et de

lenvironnement de toute lentreprise. Dans tout le grou-

pe, nous tions la premire entreprise stre certifie

daprs les standards ISO 9001 pour la qualit (en 1995),

ISO 14001 pour lenvironnement (2001) et OHSAS 18001

pour la scurit au travail et la protection de la sant

(2003). Les systmes sont traits, dvelopps et raliss

sur place avec laide de collaborateurs sur le plan na-

tional et local de la part des responsables HSE (sant,

scurit & environnement).

Le dveloppement durable fait partie intgrante de notre

vision et stratgie (cf. Nos activits). Nous animons nos

collaborateurs agir de manire responsable par notre

code de conduite, des objectifs de performance indivi-

duels, des formations et formations continues, une infor-

mation continue et la sensibilisation via Intranet ou des

projets spcifiques au sujet.

Objectifs

Nous fixons des objectifs qualitatifs et quantitatifs en troite

collaboration avec CCHBC dans tous les huit domaines

prioritaires afin de devenir plus efficace, dconimiser

des frais, de rinvestir les conomies de manire cible

et dinfluencer de manire positive notre rputation. Nous

sommes compars ces objectifs lchelle du groupe.

Nos indicateurs centraux sont assembls dans le tableau

ci-dessous. Tous les autres chiffres se trouvent dans les

diffrents chapitres et dans lannexe (cf. Indicateurs)

la fin du rapport.

Nos priorits

Collaborateurs

Nombre d'accidents professionnels avec heures de travail perdues

> 1 jour par 100 employs plein temps (FTEs) 1,34 2,25 1,80 2,61 1,79 1

Nombre de jours de travail perdus par des accidents

professionnels par 100 employs plein temps (FTEs) 35 54,07 35 51,84 42,0


Nombre de personnes qui ont particip aux programmes

de la promotion d'un style de vie actif 60048 73000 69457 74000 78866 122893

Eau

Ratio d'eau: litres d'eau consomms

par litre de boisson produit (l/lpb) 1,83 1,77 1,74 1,70 1,68 1,53

Energie et changement climatique

Ratio d'nergie: Mgajoule par litre de boisson produit (MJ/lpb) 0,309 0,295 0,286 0,283 0,322 0,246

Emballage et recyclage

Ratio de dchets: Gramme par litre de boisson produit (l/lpb) 16,84 10,02 9,27 10,77 20,20 18,81

Objectif Rsultat Objectif Rsultat Objectif Objectif

2014 2014 2015 2015 2016 2020

Produit

Rclamations des consommateurs

par million d'emballages vendus 0,23 0,26 0,18 0,30 0,21

Aperu de nos indicateurs centraux de performance

Les objectifs 2020 se rfrent uniquement la Suisse.


12

Parties prenantes

Chaque aspect de durabilit est finalement en troite rela-

tion avec une ou plusieurs de nos parties prenantes. Pour

cela, nous pouvons uniquement avoir du succs long

terme en tant quentreprise si nous intgrons de manire

cible nos parties prenantes centrales dans lensemble de

la chane de valeur ajoute dans nos activits. Par parties

prenantes nous parlons de tous les acteurs que nous in-

fluencons dans notre travail quotidien resp. qui nous influ-

encent aujourdhui ou lavenir. Notamment nos clients et

consommateurs, nos collaborateurs, nos livreurs, CCHBC

et TCCC, nos communes locales et leur population, asso-

ciations et autorits, organisations non gouvernementales

ainsi que nos concurrents et les mdias. Nos collabora-

teurs des diverses divisions se trouvent en interaction

permanente avec les divers acteurs de ces groupes. Afin

davoir plus de clart dans ce rseau de relations dense,

nous avons nouvellement identifi, catgoris et valu

laide de sept critres spcifiques nos parties prenantes

dans un projet interne en 2015. Une Stakeholder Map

interne nous montre quels aspects de durabilit sont im-

portants pour quoi et quels acteurs nous voulons informer,

inclure ou acqurir pour des cooprations. Dans la proch-

aine priode sous revue, nous nous appuierons dessus et

continuerons systmatiser notre Stakeholder Manage-

ment. Dans le cadre de la certification daprs lEuropean

Water Stewardship Standard (cf. Eau) nous avons iden-

tifi et valu diverses parties prenantes en relation avec

leau, notre ressource centrale et nous avons labor des

plans de mesures concrets.

Gestion des risques

Au cours de nos interactions avec les diverses parties

prenantes, en particulier avec les consommateurs via

lInfoline ou les clients via le Customer Care Center, nous

identifions rgulirement des sujets (Issues) que nous

continuons observer ou traiter. Notre quipe de gesti-

on dvnement et de crise juge tous les mois des sujets

et incidents actuels. De plus, la direction mne un regist-

re de risques dtaill qui saisit tous les risques daffaires

stratgiques et opratifs. Lidentification et la gestion de

ces risques tous les niveaux de direction est une con-

dition de base pour notre succs long terme. Chaque

trimestre, la direction juge les risques oprationnels et

les mesures ncessaires pour la rduction. Les risques

stratgiques sont discuts sur un rhythme mensuel. Le

registre de risques est troitement reli avec le systme

de gestion dvnements et de crises (IMCR) (cf. Pro-

duit/scurit maximale des produits).

Nos prioritsRapport dveloppement durable 2014/15


13 Produit

Nous produisons et distribuons les meilleures boissons

rafrachissantes et veillons un vaste choix de boissons

et la scurit maximale des produits.

Vaste choix de boissons

Notre assortiment croissant couvre un large ventail: de

boissons rafrachissantes sucres telles que Coca-Cola,

Fanta ou Sprite jusqu notre eau minrale naturelle Val-

ser. Entre les deux, nous proposons dans toutes les ca-

tgories des varits faible teneur en calories et sans

calories telles que par exemple Coca-Cola Life, Nestea

Zero (ds 2016) et Monster Absolutely Zero. Nos boissons

sont mises en bouteille dans plus dune douzaine dem-

ballages: PET, bouteilles rcuprables, canettes et rser-

voirs pour la gastronomie.

En 2015 nous avons vendu un volume de 436 millions de

litres de boissons de marque (2014: 438 millions de litres).

Avec cette quantit de boissons on pourrait remplir 174

bassins olympiques. A la fin de la dernire priode cou-

verte par le rapport (2013) la vente se trouvait prs de 471

millions de litres. Les boissons importes (toutes les bois-

sons en canette et les boissons produites de faon asp-

tique telles que Nestea) se sont leves un volume de

88 millions de litres. Nous avons import 20% de toutes

les boissons vendues de divers pays dEurope (2013: 12%).

Quant lexploitation conomique dune chane de rem-

plissage pour canettes, les volumes suisses sont toujours

bien trop bas et une ligne correspondante ne serait ex-

ploite que quelques semaines par an.

Les besoins des consommateurs et ainsi aussi notre as-

sortiment ne cessent dvoluer. Pour cela, nos experts

dinnovation dans le domaine du dveloppement com-

mercial observent le march de prs: au long dun pro-

cessus dinnovations en cinq tapes, qui va de lide de

ltude de faisabilit jusqu lintroduction sur le march,

ils valuent de nouvelles marques, saveurs et tailles dem-

ballages ou des recettes amliores au sein dquipes in-

terdisciplinaires. Cela va souvent trs vite de lide jusqu

lintroduction: cela a pris cinq mois seulement entre le

premier contact et lintroduction sur le march de Co-

ca-Cola Life en fvrier 2015. Lors des projets dinnovation

nous travaillons troitement avec TCCC. La The Coca-Cola

Company effectue des recherches intenives en particulier

dans le domaine des dulcorants de source naturelle afin

de continuer baisser la teneur en calories de nos bois-

sons (cf. Bien-tre des consommateurs).

Produit

149660680 litres

93844450 litres

73224685 litres

NOS BESTSELLERS

2015

COCA-COLA

Valser Coca-Cola zero


14 Produit

Innovations de produits

2014 et 2015 taient marques par des innovations dans

diverses catgories de produits. Au cours de la priode

de rfrence, plusieurs varits de marques ont rejoint

notre assortiment comme par exemple Fanta Lemon,

Powerade Blood Orange ou Valser Limelite, qui jusqu

prsent ntait disponible que chez le Valser Service et

non pas dans le commerce de dtail. Cependant un de

nos forts absolus tait lintroduction de Coca-Cola Life en

fvrier 2015: notre petit dernier dans la famille Coca-Cola

convainc par le vritable got de Coca-Cola et 36% moins

de sucre grce au got sucr driv des glycosides de

stviol de la plante sucrante stvia. Bien quelle ait t

lance quen fvrier, Coca-Cola Life se positionne avec

environ 9 millions de litres dj au huitime rang di-

rectement derrire Sprite. Nous sommes en particulier

contents avec la vente des petits emballages dans le

commerce de dtail et dans les Take-Aways; nous de-

vons continuer investir dans le positionnement du bb

Coca-Cola dans les divers domaines de la gatsronomie.

Et notre Valser Silence Sportscap na surtout pas le droit

de manquer, car son emballage est remarquable deux

points de vue: dune part nous rpondons aux besoins

de nos consommateurs avec la fermeture de la bouteille

sportive et daurtre part elle marque le dbut de la Plant-

Bottle de TCCC en Suisse (cf. Emballage et recyclage).

De plus, nous avons de nouveau mis davantage de ca-

nettes, des plus petits emballages et des configurations

de paquet sur le march avec lesquels nous atteignons

mieux les ados et les personnes seules avec des petites

corbeilles. 2016 est aussi plac sous le signe de cet effort.

Scurit maximale des produits

Des inspecteurs indpendants contrlent rgulirement

nos systmes de qualit, de lenvironnement et de la s-

curit et le respect des dispositions strictes de la lgis-

lation suisse sur les denres alimentaires. De plus, SGS

Suisse vrifie le respect des standards ISO 9001/14001-

resp. OHSAS 18001 ainsi que des normes de la scuri-

t alimentaire FSSC 22000 et PAS220 lors de laudit an-

nuel de surveillance ou de recertification. En outre, nous

sommes tenus aux lignes directives KORE de TCCC. Ces

lignes directives en matire de qualit, denvironnement

et de scurit du travail vont non seulement au-del des

dispositions lgales, mais aussi des standards mention-

ns ci-dessus. TCCC et les cross-border auditors du

systme Coca-Cola System vrifient le respect de ces

lignes directives au moyen daudits effectus limpro-

viste. De plus, nous effectuons des exercices internes de

traabilit des produits deux fois par an. Ainsi nous ga-

rantissons une transparence totale de nos flux de mar-

chandise dau moins un maillon de la chane de valeur

vers le haut et le bas. Grce nos systmes SAP nous

pouvons par exemple dire prcisment de chauque cou-

vercle de bouteille PET de quel livreur et de quelle livrai-

son il provient, quand et sous quelles conditions il a t

viss sur la bouteille et quand et quel client la bouteille

a t livre.

Afin de garantir la haute qualit constante de nos pro-

duits au point de vente, nos collaborateurs externes ainsi

que des Mystery Shopper qui font des achats de test

anonymes ou des visites dans des tablissements gas-

tronomiques, vrifient rgulirement la qualit de nos

produits. Outre nous recevons des feedbacks de clients et

consommateurs via le Customer Care Center ou lInfoline.

Nous utilisons ces indications pour amliorer continuelle-

ment nos systmes, poursuivons chaque rclamation et

achevons en rgle gnrale chaque cas de rclamation

en accord avec le client ou le consommateur en lespace

de 72h. Depuis 2012, les rclamations sont stables. En

2014, il y avait 0,26 rclamations par million dembal-

lages vendus et en 0,30 en 2015.

Afin de pouvoir ragir de manire rapide et comptente

par rapport aux vnements tels que des incidents dans

le domaine de la qualit du produit, nous grons un sys-

tme de gestion de crise et dincidents (Incident Manage-

ment & Crisis Resolution, IMCR). Lquipe de base IMCR,

un groupe denviron une douzaine de cadres spciale-

ment forms de toute entreprise, se retrouver mensuel-

lement pour une analyse de la situation et discuter de

sujets actuels et des revendications des groupes dint-

rts, surtout ceux des clients et des consommateurs. En

cas dvnement, les membres dquipe sont en mesure

de rapidement prendre les mesures ncessaires dans

leurs domaines dactivit. Lquipe IMCR est audite par

CCHBC et TCCC laide de tests rguliers: durant deux

jours lquipe doit remdier divers vnements (hypo-

thtiques) en fonction de la situation et rsoudre les pro-

blmes qui se prsentent en temps utile.

Notre engagement pour des produits srs commence

dj avant lembouteillage commercial des boissons.

Avant que nous lancions un nouveau produit sur le


15 Produit

march suisse, nous effectuons des tests dtailles de

la scurit alimentaire au-del des dipositions lgales.

Au cours de ces tests, entre autres les ingrdients (cf.

Bien-tre des consommateurs) et leurs proprits, le ma-

triel demballage prvu et le processus de production

sont tudis selon les risques possibles.

vnements et incidents

Les quatres cas suivants et notre manire dagir rapide

resp. proactive montrent que nous en faisons pas de com-

promis lis la qualit et la scurit de nos produits:

Ltude mandate par des mdecins en faveur de la

protection de lenvironnement (MfE) par rapport aux

contaminations prsumes des bouteilles deau mi-

nrale a attir lattention mdiatique en 2013 (cf.

rapport sur le dveloppement durable 2012/13, page

15) et nous occupait aussi pendant la priode sous re-

vue. En coopration avec les membres de lAssociation

suisse des sources deau minrales et des produc-

teurs de soft drinks (SMS) nous entranions une deu-

xime voie dtude qui a confirm les rsultats de lMfE.

Rappel important: Chacun sait que des objets tels que

des bouteilles cdent des substances aux denres ali-

mentaires. Pour cela la loi impose des valeurs limites

correspondantes. Les valeurs dans notre bouteille de 1l

Valser Classic se trouvaient sans exception clairement

sous les limites de migration lgales. Par consquent,

nous avons incit nos livreurs deffectuer eux-mmes

des analyses de la matire et de la matire brute. Les

sources de certaines matires trangres ont ainsi

pur tre clarifies et dautres pas encore. En 2016 un

grand chantillonnage avec la participation de tous les

membres SMS est en cours. Les rsultats finaux sont at-

tendus pour la fin de lanne. Les mesures appropries

pourront ensuite tre adaptes afin de rduire ou dli-

miner les concentrations de matires trangres.

En 2014, des bouteilles Coca-Cola de 1,5l au got m-

diocre ont t mises en vente, ce qui a lgitimement

contribu chauffer les esprits de nos clients. La raison

tait un dysfonctionnement de la station de mlange

dans nos usines dembouteillage qui mlangent le

sirop avec leau potable Bolligen. En effet, les res-

ponsables de production avaient remarqu la faute et

y avaient de suite remdi, mais ils avaient omis de

rincer linstallation et les conduites et dliminer la mar-

chandise dj produite. Ces manquements graves ont

t examin linterne et abondamment discut avec

les personnes concernes.

A la mi 2015, la laboratoire cantonal de Zurich contes-

tait une fausse dlcaration de colorant de notre pro-

duit commercial Monster Absolutely Zero (priode de

production 2013/14) fabriqu Rpublique tchque. Les

clarifications rapides de notre part ont confirm que le

colorant effectivement utilis ntait pas indiqu sur la

canette. Par consquent, la Monster Energy Company a

de suite lanc une tude qui a confirm que le colorant

utilis est innoffensif et, le cas chant, quil ne fallait

pas sattendre des atteintes inacceptables la sant.

Face aux rsultats de ltude et puisque la recette a t

adapte entre temps, que tous les produits ont t ven-

dus et on pour la pluspart t consommes, le chimiste

cantonal a class laffaire en septembre 2015.

Le 8 octobre 2015, des canettes gantes Coca-Cola se

trouvaient subitement devant la porte de notre sige

principal Brttisellen. Comme annonc prcdem-

ment, un groupe dactivistes de linitative des Alpes

sest retrouv devant notre btiment afin de remettre

de manire mdiatique la pierre du diable Co-

ca-Cola pour des transports transalpins absurdes.

Linitative des Alpes partaient du principe que nous

produisons notre Coca-Cola en Suisse, que nous le

transportons par la suite en Italie pour tre mis en ca-

nettes et que nous le retransportons de nouveau en

suisse le tout en camion. Chez les boissons refroidies,

nous expliquions aux activistes que nos boissons en

canettes sont directement prouites en Italie et que ds

2016, ils nous seront livrs en Suisse en train et plus

en camion (cf. Energie et changement climatique).

Suite notre conversation ouverte et aux informations

transparents par rapport la situation, nous avons

pu dmontrer que le reproche principale tait faux et

que nous travaillons depuis quelques temps trans-

frer les transports par le Gotthards de la route sur le

rail. Malheureusement les faits nont t correctement

restitus dans la mdiatisation que lors du second ou

troisime essai.


http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/

16


Pour le bien-tre de nos consommateurs nous misons sur

la rduction de la teneur en calories de nos boissons, des

infromations nutritionnelles transpartents, un marketing res-

ponsable et la promotion dun style de vie sain et actif.

Socit en volution

Notre socit se trouve en plein bouleversement aussi

en ce qui concerne les questions dalimentation et dac-

tivit physique. Dune part, la sant et le bien-tre sont

une mgatendence, dautre part le surpoids et lobsit

(adiposit) augmentent et chargent les systmes de san-

t.4 Dans ce contexte, lAssociation suisse des sources

deaux minrals et des producteurs de soft-drinks (SMS)

a pour la premire fois mis en place le moniteur dali-

mentation et dactivit physique chez gfs.bern en 2014.5

Depuis ce temps-l, cette tude observe lattitude sociale

des Suisses par rapport la sant, lalimentation et lacti-

vit physique laide dun sondage reprsentatif de 1008

lecteurs. La deuxime partie de ltude (2015) confirme

que les personnes questionnes ont une conscience

trs marque pour un style de vie sain, une alimentation

quilibre et de lactivit physique; cette conscience a

tendance augmenter avec lge. La responsabilit in-

dividuelle juge une nette majorit denviron 86% comme

valeur centrale quand il sagit de questions sur lalimenta-

tion. 45% des personnes interroges voit aussi lindustrie

de lalimentation et des boissons comme responsable.

65% trouvent que ltiquetage actuel des valeurs de r-

frence des lments nutritifs est insuffisant. L ou des

mesures tatques sont demandes, des programmes de

prvention, les transferts des connaissances et des coo-

prations bases sur des projets avec lconomie sont fa-

voriss. Des interdictions, des impts ou des subventions

daliments sains ne trouvent clairement pas de majorits.

Le surpoids comme sujet controvers

Afin de maintenir le mtabolisme, notre corps a besoin de

protines, graisses, hydrates de carbone et deau. Toute-

fois, cette dernire ne livre pas dnergie, resp. de calo-

ries. Pour le bilan nergtique du coprs peu importe si

les calories sont ingrez par lalimentation ou la boisson

chaque calorie compte. Pour contrler le poids, une loi

simple compte: Nous prenons du poids en ingrant plus

de calories que nous en consommons par une activit

physique et mentale. Pour cela, le rapport annuel sur la

nutrition de lOFSP (2012) repre la cause principale pour

la surcharge pondrale suite au manque dactivit phy-

sique et un dsequilibre nutritionnel. Mme si dans un

dbat public maintes tentatives ont t entreprises afin

de faire un lien direct entre le surpoids et la consomma-

tion de boissons sucres. Ces simplifications ne vont pas

assez loin et mconaissent la complexit interactions.

En plus de la prdisposition gntique, les influences de

lenvironnement, les situations individuelles de la vie et


4 Sur la priode allant de 1992 2012, le tau de personnes obses ou adipeuses de la population suisse a augment de 30,4% 41,1%. Au cours de 20 annes, le taux de personnes adipeu-ses a presque doubl (2012: 10,3%) (Office fdral de la statistique: Sondage sur la sant en Suisse (2012), dveloppement du Body Mass Index (BMI)). Le sondage sur la sant est effectu tous les cinq ans et dernirement en 2012.

5 http://www.gfsbern.ch/de-ch/Detail/monitor-ernaehrung-und-bewegung-2015-wunsch-nach-weniger-wirbel-um-ernaehrung (mars 2016)


17

les comportements sont dcisifs. Une tude allemande6

montre par exemple que les groupes dge qui ont la

plus grande accumulation dadiposit, consomment le

moins de boissons sucres. Pour cela, la responsabilit

individuelle des consommateurs est depuis longtemps

au centre de nos activits.

Rduction de la teneur en calories

Afin de non seulement rafrachir les consommateurs,

mais aussi de leur faciliter le contrle du poids, nous

proposons un vaste choix de boissons sans calories ou

calories rduites (cf. Produit/vaste choix de bois-

sons) et travaillons aussi avec TCCC pour continuer r-

duire la teneur en calories de nos boissons. En 2015, tout

notre portefeuille de produits y compris Valser qui ne

contient pas de calories avait une teneur en calories en

moyenne de 85 kilojoules (kJ) resp. 20 kilocalories (kcal)

par 100ml sur le papier. En comparaison avec 2011 (93

kJ/100ml) cela reprsente une rduction de 8%. Pondr

par le volume effectif vendu, cela revient une teneur

moyenne de calories lgrement leve de 88 kJ/100ml

et une rduction de 10% par rapport 2011 (98 kJ/100ml).

Entre temps, presque six sur dix boissons vendues (58%)

proviennent de notre assortiment deau ou de calories r-

duites; 42% ne contiennent pas de sucre.

Dclaration nutritionnelle transparente

Grce la dclaration nutritionnelle claire et compr-

hensible sur tous les emballages de boissons (y com-

pris quantit de rfrence pour une adulte moyen), nous

donnons la possibilit nos consommateurs de contr-

ler eux-mmes les calories quils ingrent. Sur lavant de

lemballage, les consommateurs voient en un coup doeil

combien de calories sont contenues dans une portion de

la boisson achete et quelle part des besoins journa-

liers cela correspond.

Notre transparence va au-del de la pure dclaration

nutritionnelle. Depuis 2014 nous informons le grand

public sous www.whatsinacocacola.ch sur les ingr-

dients et les connaissances scientifiques par rapport

Coca-Cola, Coca-Cola Zero et Coca-Cola Light. En 2016,

nous continuerons dvelopper le canal dinformation et

au temps des mdias sociaux galement le canal din-

teraction afin de rpondre au besoin de transparence

croissant des consommateurs. De plus, nous appliquons

cela auprs de nos propres collaborateurs. Avec le pro-

gramme dambassadeur interne sain et rafrachi avec

Coke & Co., nous informons de manire cible notre

personnel depuis 2012 sur les produits, les ingrdients,

les questions et discussions par rapport lentreprise.

Ainsi ils peuvent prendre leurs responsabilits pour leur

propre alimentation et encourager des personnes de leur

cercle de famille et damis.

Edulcorants

Divers dulcorants sont utiliss dans nos boissons ca-

lories rduites. Les dulcorants sont des substituts na-

turels ou produits synthtiquement de sucre qui sont

pratiquement sans calories et qui ont un pouvoir sucrant

bien plus fort que le sucre industriel (saccharose). Nous

utilisons quatre sortes ddulcorants avec les numros E 7

suivants dans nos boissons: acesulfame-K (E950), aspar-

tame (E951), cyclamate (E952) et stviolglycoside (E960).

Sur le plan juridique, les dulcorants sont des additifs

alimentaires qui sont jugs et surveills par des experts.

Jusqu prsent, il ny a pas dtudes scientifiques qui as-

socient laspartame ou dautres dulcorants pauvres en

calories un effet stimulant lapptit, des altrations

comportementales, des altrations neurologiques ou

mme un cancer.8 Nos quatre dulcorants disposent

dun sucrant relativement lev et ils sont largement in-

frieurs la concentration maximale autorise. Ils sont

souvent utiliss de manire combine.

Responsabilit dans le marketing et la vente

Nous percevons aussi notre responsabilit par rapport

nos consommateurs dans le marketing et la vente. Dans

le systme Coca-Cola mondial, des principes marketing

unitaires sont applicables par rapport la protection des

enfants. Pour cela, nous nous sommes volontairement

engags en Suisse en 2010 avec des producteurs de

denres alimentaires et de boissons de ne pas faire de

publicit par rapport aux enfants en-dessous de 12 ans

et de laisser rgulirement vrifier que les normes com-

munes (ci-dessous) sont respectes. Le Swiss Pledge (

www.swiss-pledge.ch) unit entre-temps 13 organisations.

6 Rapport sur la nutrition DGE 2008; enqute nationales alimentaires II, rapport sur les rsultats 2ime partie, calculs Association de la sidrurgie des boissons sans alcool 2008.7 La lettre E reprsente lEurope o tous les additifs sont classifis depuis plus de 40 ans daprs des catgories avec des numros E correspondants. Les additifs contiennent des numros E

quand ils sont permis dans lUE et en Suisse et quand ils ont effectuune valuation globale de la scurit. Lautorisation est constamment surveille et juge selon de nouvelles connais-sances scientifiques. Un numro E est souvent erronment considr comme synonyme de mauvais. Trs peu de gens sont conscients que beaucoup de numros E dsignent aussi des substances naturelles. Lacide ascorbique (vitamine C) contient par exemple le numro E300.

8 Nous renvoyons ce propos sur la publication disponible par rapport aux dulcorants (Edulcorants: Quest-ce au juste et quels sont leurs avantages?) da la Fondation Suisse de lObsit et de la Socit Suisse de Nutrition; voir aussi Le rapport sur le dveloppement durable 2012/13, page 17).



http://www.whatsinacocacola.chhttp://www.swiss-pledge.chhttp://www.swiss-pledge.chhttp://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/

18

Nous avons les critres minimaux suivants:

Aucune publicit destine des enfants de moins de 12

ans.

Aucune communication spcifique au produit dans

les coles primaires (enfants de moinds de 12 ans),

moins que cela soit expressment demand ou auto-

ris par la gestion des tablissements scolaires des

fins ducatives.

Toute publicit destine aux enfants de moins de 12

ans signifie une publicit pour un public cible avec un

pourcentage minimal de 35% denfants de moins de 12

ans.

Les rsultats actuels du monitoring pour 2014 sont connus.

Le monitoring contenait tous les enclenchements public-

taires adresss aux enfants de moins de 12 ans (TV, presse

crite et sites Internet) sur les aliments et les boissons.

Lentreprise indpendante dtudes de march Media Fo-

cus a vrifi au total 123000 spots tlviss, 39 ditions

de magazines denfants et 45 sites Internet. Selon Media

Focus 99%, 100% resp. environ 90% taient conformes aux

directives de Swiss Pledge.

Promotion dun style de vie sain et actif

Une alimentation quilibre et un exercice physique suf-

fisant jouent un rle central pour la sant physique et

mentale de la personne. Pour cette raison, lactivit phy-

sique et le sport reprsentent depuis toujours une partie

importante de lengagement stratgique de TCCC. Nous

misons encore plus fortement avec TCCC sur notre enga-

gement dans le domaine du footbal, la discipline spor-

tive la plus importante de Coca-Cola en Suisse depuis

2015. En tant que partenaire de coopration exclusif de

gruempi.ch, nous proposons aux commites dorganisa-

tions des 100 plus grands tournois damateurs en Suisse

deux paquets de coopration attrayants avec des bons

pour des boissons, des balles et des ustensiles gratuis

pour les fans. En 2015 nous avons atteints environ 60000

fans de football. La Coca-Cola Junior League (CCJL), qui

a dj ft son 12me anniversaire, continue jouer un

rle central dans notre engagement pour le football de

base. Coca-Cola soutient lAssociation suisse de football

et encourage les juniors de 13 19 ans dans le cadre de

la CCJL. Avec lengagement de Coca Cola, environ 10000

talents de football sactivent dans les catgories A, B et

C. Au total, 252 quipes se battent dans environ 5500

match pour le succs sportif et lentre dans la finale de

la CCJL. Depuis 2012, la star du football suisse Xherdan

Shaqiri sengage en tant quambassadeur de la marque

pour un style de vie actif et soutient les programmes

suisses de Coca-Cola pour davantage dactivit phy-

sique et de sport au quotidien. Finalement, nous aidons

en tant que sponsor principal tous les communauts de

football de Brttisellen, Dietlikon, Vals et Steinhausen.

Nous avons list toutes les activits sous le signe de la

promotion dun style de vie actif et de davantage dac-

tivit physique au quotidien sur la plateforme www.

get-active.ch. Sous la devise get active nous soutenons

galement des collaborateurs engags lors dinitatives

sportives prives resp. des participations des vne-

ments sportifs par une contribution de sponsoring.

Pour terminer, Cocao-Cola contribue depuis 2014 la

semaine dactivits physiques avec les communes Diet-

likon/Wangen-Brttisellen. Dans ce cas, la semaine na

pas sept, mais dix jours; lors de laquelle les prestataires

dans le domaine du sport des communes ouvrent leurs

portes. Au total plus de 80 entranements sont dispo-

sition de la population locale. Cette dernire est invite

y participer selon son humeur et sans obligation. Les

offres comportent les domaines de lactivit physique, de

lalimentation et de la dtente. Lobjectif de la semaine

dactivits physiques est danimer la plus grande partie

possible de la population de Wangen-Brttisellen et Diet-

likon bouger rgulirement et plus. En 2014, nous avions

effectu en parallle une Move Week pour nos collabo-

rateurs. Pendant une semaine, tous les participants por-

taient sur eux un podomtre et saisissaient leurs pas par-

courus. Cette initative na Die Initiative na pas manqu

son effet: au total 43 millions de pas ou 34000 km ont

t parcourus par 603 collaborateurs pour comparer: A

lquateur le tour de la terre mesure environ 40000 km.



http://www.get-active.chhttp://www.get-active.ch

19

Plus de 50 ans

Employs non dirigeants 199

Manager 23

Senior Manager 0

Total 222

Entre 30 et 50 ans


Manager 168

Senior Manager 8

Total 553

Collaborateurs

Afin de nous rapprocher de notre vision, nous investis-

sons considrablement dans lengagement, le dvelop-

pement, la sant et la scurit de nos collaborateurs ain-

si que dans lquilibre de la vie prive et professionnelle.

Diversit Nous avons employ 959 collaborateurs diviss sur 918

postes plein temps (2013: 1003 resp. 962) - tous nos site

la fin de 2015. Dont 20 apprentis dans quatre diffrents

mtiers et 19 Management Trainees. En rgle gnrale, ils

pourront rester la fin de leur formation. Les quotas se

trouvaient entre 62% et 100% en 2014/15. Notre personnel

consiste en 33 nationalits: outre les personnes issues de

la Suisse (72%; 2013: 75%), nous employons des collabo-

rateurs qui proviennent surtout des pays voisins. En outre,

un coup doeil sur notre statistique dges montre que

nous sommes une entreprise relativement jeune: 60% des

collaborateurs ont entre 30 et 50 ans.

Personnel selon lge, le niveau de fonction et le sexe

en comparaison avec le dernier rapport, nous ne men-

tionnons sous Senior Manager plus que les membres du

Senior Leadership Team (direction). Chif fres partir du 31

dcembre 2015.

Moins de 30 ans


Manager 10

Senior Manager 0

Total 143

Proportion dhommes et de femmes

Employs non dirigeants 78 % 22 %

Manager 80 % 20 %

Senior Manager 87 % 13 %

Collaborateurs Collaborateurs

Explication

Employs non dirigeants Manager Senior Manager


20 Collaborateurs

Pour nous il est d'une importance essentielle defaire oc-

cuper des positions par la personne la mieux approprie

indpendamment du sexe. Pour cela, nous voulons qui-

librer le quota des sexes lors de nos programmes Fast

Forward (voir le dveloppement des collaborateurs)

et davantage tenir compte de l'quilibre des sexes lors

du recrutement de nouveaux collaborateurs. La part de

femmes au sein de l'entreprise est de 21% (2013: 22%). Au

niveau des Manager et des Senior Manager, la part se

trouve prs de 20% (2013: 30%).

Dans la direction, les rapports entre les sexes ont aus-

si chang au cours des changements organisationnels

(cf. Nos activits): Dans la direction compose de huit

membres se trouvait une femme (CFO) la fin de lan-

ne 2015. Et en 2013, il y avait une femme et six hommes.

Nos collaborateurs sont rmunrs indpendamment du

sexe. Ceci est prVu dans notre ligne directive interne par

rapport aux salaires, primes spciales et dfinitions des

postes. La rmunration se fonde sur la performance in-

dividuelle et les fourchettes de salaires dfinies qui sont

relis aux diffrentes positions (Job Grades) y compris des

aspects tels que lanciennet et lexprience.

Fermeture Bolligen

Avec la fermeture de notre socit dembouteillage Bol-

ligen fin 2015 (cf. Nos activits), la direction a pris une

dcision capitale et unique fin 2015 aprs un examen mi-

nutieux de linfrastructure de la production et de la logis-

tique. Certes un site de production a dj une fois t fer-

m Bussigny (2003). Mais avec au total 91 personnes, le

chiffre de personnes concernes Bolligen est sans com-

paraison. Raison de plus pourquoi la direction a inform

personnellement et temps les collaborateurs du site par

rapport lintention de fermeture et a initi la procdure

de consultation prscrite par la loi en cas de licenciements

collectifs selon en vertu de larticle 335d-g CO. Cet article

La fluctuation a lgrement baiss au cours des dernires annes.

Les chiffres reprsentent dun part notre march affair et exigeant

et dautre part les hautes attentes auprs des collaborateurs

notre entreprise.

Fluctuation du personnel (%)

2011 2012 2013 2014 2015

14 14 14 13 12

prvoit dcouter les collaborateurs concerns et de discu-

ter et vrifier des alternatives posibles. La direction a vrifi

en dtail et avec attention toutes les propositions alterna-

tives; mais finalement quand mme dcid de fermer le

site. Dans le cadre de la procdure de consultation et des

ngociations de plans sociaux, les responsables ont inclu

le syndicat Unia qui est localement bien ancr. Un plan so-

cial complet a pu tre cr en troite collaboration respec-

tueuse avec les personnes concernes qui sorganisaient

dans une reprsentation des travailleurs nouvellement

cre organisierten et le syndicat. Ce plan social conte-

nait des retraites anticipes, de laide professionnelle pour

la rorientation professionnelle et des incitations indivi-

duelles la performance pour le maintient de lentreprise

Bolligen. Rtrospectivement, nous pouvons retenir que

nous avons pu trouver des solutions socialement accep-

tables grce ai service proactif de lUnia et heurseument

viter des cas dexception. De plus, nious avons atteint

tous les objectifs de production et de logistique fixs pour

2015 grce aux structure incitatives cres.

Entre temps, nous avons vendu la proprit, la DN Im-

mobilien SA. A lavenir, la proprit sera gre par la Ka-

blan SA avec sige principale Ostermundigen. La Kablan

SA est une entreprise qui offre des solutions logistiques

travers toute la Suisse pour des appareils lectriques,

des prestations de conseil et de vente de cbles, de pro-

duits LAN et industriels et la fabrication de conducteurs

de cuivre et dondes lumineuses depuis 1991. Depuis peu,

elle exploite un entrept central Bolligen et emploie un

de nos anciens collaborateurs. Tous les collaborateurs de

Bolligen qui ntaient pas concerns pas la fermeture de

lentreprise de remplissage, ont dplace leur emplace-

ment tout proche Ostermundigen. Notre nouvelle pro-

rit offre de la place pour le Valser Service et pour les

quipes des divers dpartements.

Valeurs et code de conduite

Nos six valeurs unitaires travers tous les pays CCHBC au-thenticit, collaboration, performance de pointe, appren-tissage, intrt pour lhomme et avancer avec nos clients sont maintenues dans le code de comportement valable

dans tout le groupe. Afin dancrer les valeurs dans notre

entreprise, nous avons thmatis et discut les valeurs

dans divers domaines de fonction et quipes par linitiative

MyVoice (cf. Engagement des employs) en 2015 et nous

avons dclin la signification pour le travail quotidien.

Le code de conduite est valable pour tous les collabora-

teurs de Coca-Cola HBC Suisse. Vous lobtenez ds len-


21 Collaborateurs

tre dans notre entreprise avec le contrat de travail et vous

signez une dclaration de consentement. De plus, il est

thmatis pour les nouveaux collaborateurs dans le cadre

des journes dintroduction. En 2015, 97% de tous les co-

laborateus ont suivi une formation du code. En compl-

ment du code de conduite, nous avons une ligne directive

anti-corruption spare et un manuel compliance depuis

2012 qui informent nos collaborateurs sur les corrlations

essentielles, les exigences et les questions par rapport

la fraude et la corruption. De plus, le manuel CCHBC

sur la lgislation en matire de concurrence est obliga-

toire pour les collaborateurs. En relation avec le code et

les lignes directives, nous entretenons uns systme de

notification (Whistleblowing par une hotline SpeakUp

externe) dans lequel les collaborateurs peuvent signaler

des cas suspects. Au cours des dernires annes, prin-

cipalement des informations relatives aux infractions par

rappart aux conflits dintrts et lutilisation inpropre de

biens de lentreprise ont ta faites par ce systme; en

2015 nous avions reu deux informations. Notre auditeur

interne poursuit toutes les informations et fait un rapport

la direction une fois par trimestre. Finalement, des pe-

tits groupes ou quipes schangent dans le cadre de for-

mations ou entranements individuels sur des questions

daffaires actuelles avec le service juridique interne, par

exemple par rapport des questions de droit de pour-

suite avec lquipe Credit/Controlling ou par rapport des

questions de marketing en relation avec la loi fdrale sur

les loteries.

Engagement des employs

Par le sondage de la satisfaction des collaborateurs My-

Voice de CCHBC9 nous mesurons chaque anne la sa-

tisfaction des collaborateurs, leur lien avec lentreprise

et leur engagement par rapport lorganisation. Ceci

a lieu laide de trois indices: Lindex dengagement

du collaborateur mesure entre autres le lien envers

lentreprise, l empressemeant de faire plus et le bien-

tre au lieu de travail. Lindex des valeurs donne des

renseignements si les collaborateurs comprennent les

valeurs de lentreprise, sils y croient et savent comment

ils peuvent agir conformment aux valeurs. Finalement,

l index dambassadeur montre si les collaborateurs

occupent un rle dambassadeurs en ayant confiance

en lentreprise et en recommandant les produits et ser-

vices leurs proches et connaissances. Le sondage

des collaborateurs t ef fectu en automne 2015 la

dernire fois avec encore une fois une grande partici-

pation de plus de 95%. Les rsultats ont une fois de plus

aussi valu de manire rjouissante: en comparaison

avec 2014, l index de lengagement des collaborateurs

est rest 88%, lindex de valeur a augment de trois

pourcents 81% et l index dambassadeur augment

de un pourcent 91%. Lors de lanalyse des rsultats

anonymiss, nous avons identifi cinq champs dactivi-

t potentiels qui seront davantage prciss par les col-

laborateurs en 2016. Les membres de la direction, les

responsables RH, les collaborateurs et ambassadeurs

MyVoice choisis discutent des dif frents sujets afin de

mieux comprendre les dfis actuels et spcifier les pro-

chaines tapes damlioration ncessaires. De plus, les

17 ambassadadrices et ambassadeurs MyVoice servent

de liaison entre la direction et les collaborateurs. Ils font

progrsser les Sie treiben les dif frents champs dap-

plication, servent de baromtre de lhumeur et sont la

premire instance en cas de questions ou demandes

particulires.

Nous mettons piont un programme Recognition en

relation avec lengagement des collaborateurs. Ce pro-

gramme vise favoriser lestime et la participation des

collaborateurs. En font partie, outre les cadeurs pour les

jubils danciennet et les vnements spciaux tels que

le mariage, aussi des primes spontanes et le manage-

ment dides. Cette dernire na t trs peu utilise dans

la priode couverte par le rapport. Actuellement, nous

sommes proccups par des alternatives viables. Les

mmos damlioration sont cependant toujours en service

nos sites de production. Les collaborateurs ont la possi-

bilit de faire des recommandations et des propositions

damlioration concrtes. En 2015 nos employs Dietlikon

et Vals ont au total fait 162 petites et grandes propositions

dans le domaine de la qualit, de la scurit des denres

alimentaires, de la production efficace, de lenvironne-

ment et de la scurit ou de lentretien. Dj 55% ont t

raliss jusqu fin 2015.

Dveloppement des collaborateurs

Le dveloppement de nos collaborateurs commence

dj lors du recrutement des candidats appropris. Nous

misons toujours sur le cultural fit, autrement dit sur la

comptabilit de nos systmes de valeur et de culture et

de notre marque demployeur avec la devise Make Coke

happen every day. Lors de la priode sous revue, notre

processus de recrutement a en grande partie t dloca-

lis au Shared Service Center de CCHBC en Bulgarie, ce

qui a particulirement men des problmes de gestion

lors de la phase initiale. Entre temps, les nouveaux pro-

9 Dans le dernier rapport, le sondage a t ralis sous le titre de Employee Engagement Index (EEI). Entre temps, CCHBC collabore avec un nouveau fournisseur qui offre de meilleures possibilits de comparaison au sein du systme Coca-Cola et avec dautres entreprises importantes pour la branche. Les valeurs 2015 ne sont donc plus comparables avec celle de 2013.


22 Collaborateurs

cessus sont tablis et nous nous concentrerons lavenir

de manire renforce sur le recrutement via les mdias

sociaux. Nous frayons de nouvelles voies lors du contact

cibl et lacquisition des jeunes diplms de lenseigne-

ment universitaire en 2016. Lanalyse interne du ranking

des employeurs les plus attrayants pour les jeunes di-

plms duquel nous tions sortis des top 15 a rvl

que nous ne nous tions pas suffisamment tourns de

manire spcifique au groupe cible vers des nouveaux

talents dans le pass. Pour cela, nous sommes en train

de rvaluer les priorits, les groupes cibles et les ca-

naux de communication. A lavenir, nous investisserons

de manire renforce dans lencadrement des travaux

de bachelor et de master et nous incluerons ausssi nos

Trainees actuels lors du recrutement aux foires et aux

confrences.

Afin de promouvoir de manire efficace et systmatique

le dveloppement individuel des collaborateurs, nous

nous appuyons sur nos cinq champs de comptence

(Key Result Areas, KRAs): 1. Lead and Inspire, 2. Create

Partnerships for Growth, 3. Innovate for Growth, 4. Ma-

nage with Excellence, 5. Deliver sustainable Growth. Tout

le processus du dveloppement y compris lvaluation

individuelle des comptences est construit daprs ces

KRAs. Au dbut du processus se trouve la convention dob-

jectifs avec le suprieur et la discussion sur les attentes.

Durant un an, ces ngociations sont souvent traites. A

la fin de la priode de rfrence, tous les collaborateurs

reoivent une valuation sur cette base. Par la suite, les

rsultats sont saisis dans le People-Development-Forum

(PDF). Les Manager et Senior Manager se retrouvent dans

le cadre dun PDF afin de discuter en plnum des forces

et options de dveloppement, ainsi que du potentiel pour

des futures positions de leurs collaborateurs directement

subordonns. Les rsultats PDF forment la base pour un

plan de dveloppement individuel qui affirme aussi le be-

soin de formation et dont la ralisation consquente doit

soutenir les collaborateurs dans leur future performance.

Nous nous employons rendre ce processus plus per-

mable travers les diffrents dpartements ou aussi

travers plusieurs pays.

Ces efforts sont bien entendu aussi marqus par notre

objectif long terme dassurer systmatiquement de lin-

trieur que le personnel occupe les positions de cadre

pourvoir. En 2015, nous avons dpass lobjectif de 75%

avec un quota denviron 80%. Afin datteindre un quota

dautorenouvellement plus haut lavenir, nous misons

sur les programmes Fast Forward (FF). Et en 2016 un troi-

sime programme FF3 se joindra aux deux programmes

existants FF1 et FF2. Le FF1 quatre jours de formation pr-

pare les collaborateurs leur position de leader en tant

que responsable dquipe. Le FF2 six jours de forma-

tion sadresse aux quipes qui se prparent la direction

stratgique de responsables dquipe. Et le FF3 six jours

de formation a comme but de soutenir le saut dans la

direction et contient des travaux de projet et des mento-

rings rgionaux travers CCHBC. Au centre de chaque

programme FF se trouve un projet de travail pratique sur

un sujet actuel de management ou de stratgie. En outre,

les programmes sont complts par des sminaires sp-

cifiques suivant le niveau durant lesquels les instruments

de management et les capacits individuelles doivent

tre approfondis resp. amliors. De plus, nous avons

cr un propre programme de gestion des talents pour

nos Business Developers au sein de lorganisation de

vente en 2014.

De plus, nous disposons dun instrument efficace avec

notre programme Management Trainee pour recruter et

former la nouvelle gnration de cadres. Ce programme

offre aux jeunes diplms de luniversit la possibilit

de faire la connaissance de divers domaines au sein de

Coca-Cola HBC Suisse SA; il consiste en une partie on-

the-job et des formations internes. Des plans de dvelop-

pement individuels permettent dlargir les connaissances

spcialises et les comptences personnelles de chaque

Trainee. Au cours de tout le programme, un mentor se

trouve aux cts du Management Trainee. Un an plus tard,

le potentiel de dveloppement du Management Trainee

est saisi et les tremplins professionnels sont discuts.

Formation continue et entranement

Afin de pouvoir offrir des possibilits de qualification et de

fromation appropries nos collaborateurs (le Valser Ser-

vice y compris); nous entretenons une vaste offre de for-

mation pour certains collaborateurs ou certaines quipes.

Il vise assurer la ralisation du savoir en comportement.

Notre offre comporte des cours et des entranements qui

sont ouverts tous les collaborateurs et qui couvrent nos

KRA. Etant donn que chaque amlioration de qualit

exige la volont dapprentissage et de changement per-

sonnel des personnes concernes, notre quipe Learning

& Development (L&D) soutient les suprieurs de fixer les

objectifs individuels au pralable. De plus, la ralisation

de lobjectif est contrle quelques semaines aprs len-

tranement. Les services danimation de dveloppement

dquipe, de mdiation et de coaching font galement

partie de loffre de L&D sont ouverts aux collaborateurs

ou aux quipes. De plus, les dpartements Commercial

et Supply Chain disposent doffres de formation continue


23 Collaborateurs

spcifiques. Dans la priode du rapport, nous avons com-

prim notre L&D et nous lavons rorient vers la formule

70-20-10. Par consquent, 70% du dveloppement on the

job, 20% par Mentoring et seulement 10% grce des

entranements externes auront lieu. En 2015, chaque col-

laborateur sest dvelopp en interne et/ou en externe en

moyenne durant 15 heures (2014: 20). Cette rduction est

dune part de la formule 70-20-10 (cinq cours ont t

biff au total) et dautre part d au fait que depuis peu

les jours dcole des apprentis ne comptent plus comme

formation continue.

Scurit au travail

La scurit de nos collaborateurs, en particulier dans

la production et dans la logistique, ont la plus grande

priorit. Pour cette raison, nous entretenons une ges-

tion de scurit moderne daprs le standard OHSAS

18001 (recertifi en octobre 2014) et nous respectons les

lignes directives KORE de la TCCC. De plus, nous sommes

membre de la solution par groupe dentreprises de bois-

sons (SGEB), qui a t valide par la Commission fdrale

de coordination pour la scurit au travail CFST en tant

que solution globale (G04). Avec 26 autres entreprises du

secteur de boissons suisse, nous travaillons avec des ob-

jectifs concrets la rduction continue des accidents pro-

fessionnels et des journes dabsence qui en rsultent.

Pour 2022, la SGEB a fix pour objectif de rduire les jour-

nes dabsence de 10% en comparaison avec 2011 et le

nombre daccidents de 6 par 100 personnes employes

plein temps.

Nous enregistrons chaque accident qui ncessite une

assistence mdicale dans notre statistique et nous le si-

gnalons notre compagnie dassurance SUVA. De plus,

chaque accident professionnel est analys par notre per-

sonnel de la scurit. Ils prennent des mesures dam-

lioration o cela est possible et ncessaire. En plus de la

douleur individuelle cre par les accidents, des cots di-

rects (primes dassurance et poursuites du versement du

salaire) et indirects (temps, absences, cots frictionnels

ou risques de rputation) sont dans tous les cas occas-

sionns pour nous en tant quentreprise. Pour cette rai-

son, nous avons un grand intrt dviter tout accident en

nous concentrant sur les situations qui peuvent mener

des accidents: actions dangeureuses, menaces par des

machines ou des installations ainsi que des notifications

daccidents vits de justesse. Ces dernires ne sont pas

signales la compagnie dassurence, mais sont quand

mme saisies dans notre statistique, values et traites

de manire systmatique.

Accidents professionnels

En 2015, 40 accidents de travail (2013: 36) se sont produits

qui ncessitaient une assistance mdicale. La production

et la vente resp. la distribution de nos produits en taient

surtout concernes. Au cours de cette priode sous revue,

les causes de blessures les plus frquentes taient une

fois de plus les risques de glissade, la chute ou le faux

pas (part encore croissante), suivis de contact accidentel

resp. des personnes qui se sont heurts ou taps. Dans

moins de la moiti des cas, notamment 24 (2013: 16), lac-

cident a eu pour consquence une journe dabsence le

jour suivant. Nous nous trouvons 21% au-dessus de notre

moyenne sur cinq ans de 20 cas. Un coup deil sur notre

nombre daccidents professionnels de nos comptiteurs

SGEB montre cependant que nous nous trouvons environ

Pour 2016 nous nous sommes fixs un objectif ambitieux: 1,70 afin

de tomber bien en-dessous de lobjectif indicatif au sein du groupe.

Nombre daccidents professionnels avec journe dabsence

de plus dun jour par 100 employs plein temps (FTEs)

Nombre des journes dabsence suite des accidents

professionnels par 100 employs plein temps (FTEs):

2011 2011

1,81 29,5

2012 2012

2,07 59,0

2013 2013

1,66 67,7

2014 2014

2,25 54,1

2015 2015

2,61 51,8


24

33% en-dessous de la moyenne (2012: 25%) avec nos

chif fres daccidents professionnels par 100 personnes

employes plein temps (2014).10 Les 21 (2014) resp. 24

accidents (2015) ont occasionns 424 reps. 578 journes

dabsence. En comparaison avec 2013 qui a entran 16

acidents et 651 journes dabsence, il sagit donc dun

dveloppement rjouissant. Toutefois: nous nous battons

avec un nombre trop lev de journes dabsence (ab-

sence de plus dun mois): on parlait de trois cas en 2011,

de quatre cas en 2012 et de six cas en 2013, mais en 2014

et 2015 on parle dj de quatre resp. neuf cas. Parmi les

accidents professionnels, il y a eu de graves accidents en

2014 et 2015 (fractures).

Prvention et amlioration continue

Finalement, chaque accident est un accident de trop. Pour

cela, tous les collaborateurs sont appels apporter une

contribution la rduction des accidents. Nos spcialistes

de la scurit du travail sur place jouent un rle particu-

lier, autrement dit les responsables de la scurit, les sa-

nitaires dentreprise et les personnes de contact pour les

matires dangereuses. Ils exercent entre autres une in-

fluence sur le comportement de leurs collgues de travail

avec le Toolbox Talks. Ces Talks concernent lutilisation

sre et conforme des instrumentes de tra

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