RAPPORT DÉVELOPPEMENT DURABLE 2014/15 COCA-COLA … · Coca-Cola HBC Suisse SA 2 Editeur ......

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RAPPORT DÉVELOPPEMENT DURABLE 2014/15 COCA-COLA HBC SUISSE

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  • RAPPORT DVELOPPEMENT DURABLE

    2014/15 COCA-COLA HBC SUISSE

  • Au sujet du rapport

    Relations avec les fournisseurs

    Emballage et recyclage

    Eau

    Bien-tre des consommateurs

    Nos priorits

    Certification du rapport

    Editorial

    Liens principaux

    Engagement social

    Energie et changement climatique

    Indicateurs

    Collaborateurs

    Produit

    Nos activits

    5554

    41

    19

    6

    3

    16

    10

    5

    36

    44

    39

    30

    48

    13

    27

    ContenuRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA2

    EditeurCoca-Cola HBC Suisse SA

    ContactPublic Affairs & CommunicationsCoca-Cola HBC Suisse [email protected]

    Vocabulaire

    http://www.coca-cola.chhttp://www.coca-colahellenic.ch

  • 3

    Notre vision est claire: Tous les jours nous rafrachissons chaque personne

    avec une de nos boissons en Suisse. Nous partageons la joie de vivre et bn-

    ficions de la confiance de la socit en tant que leader reconnu. Cette vision

    est le point de dpart pour notre stratgie par pays que nous avons dve-

    lopp en 2015. Elle soriente au cadre stratgique Play To Win de Coca-Cola

    HBC, notre maison mre. Nous voulos augmenter notre chif fre daffaires, la

    part de march ainsi que notre comptitivit long terme. Nous y parvien-

    drons en nous concentrant sur les quatre piliers suivants. La durabilit est un

    Nachhaltigkeit est partie intgrante de ces quatre piliers:

    Intrt pour le consommateur (consumer relevance): Nous voulons tendre

    le cercle de nos clients et augmenter la frquence dachat de nos produits.

    Pour ce faire, nous proposons une offre adapte chaque besoin et situa-

    tion.

    Prfrence des clients (customer preference): Nous voulons crer une

    plus-value avec nos clients pour ainsi augmenter leur satisfaction. Nous

    crons cette plus-value en adaptant nos marques, varits de gots, em-

    ballages, tailles demballages et types de promotions aux besoins spci-

    fiques des clients.

    Confiance de la communaut (community trust): Nous voulons amliorer

    lacceptation de notre catgorie de boissons centrale (boissons rafrachis-

    santes gazeuses) et acqurir la confiance de la socit en tant quentre-

    prise.

    Leadership en matire des cots (cost leadership): Nous voulons augmenter

    notre flexibilit oprationnelle afin de rinvestir nos conomies sur le mar-

    ch auprs de nos clients et de rester comptitif face aux importations.

    En 2014/15 nous tions particulirement sollicits: Nous nous sommes bien

    positionns avec nos clients dans le commerce de dtail, le commerce de

    gros et la gastronomie en dpit du march stagnant. Dbut 2015, la direction

    a dcid de continuer investir en une infrastructure de la production et de la

    logistique moderne et contemporaine. Par la suite, nous avons investi en une

    ligne de haute vitesse PET Dietlikon et en la cration de 15 nouveaux postes

    de travail. Nous avons par consquent pu regrouper la production du site de

    Dietlikon, mais nous avons hlas d fermer notre installation de remplissage

    ge de presque cinquante ans fin 2015. Au total, 91 collaborateurs de la pro-

    duction, du laboratoire et de la logistique en t concerns. Les chapitres

    nos activits et collaborateurs vous expliquerons comment nous avons

    Madame, Monsieur,

    EditorialRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

    Jrg BurkhalterDirecteur Coca-Cola HBC Suisse SA a. i.

    Prsident CSR Council

  • 4

    pris cette dcision et comment en tant quemployeur

    responsable, nous sommes rests fidles nos valeurs

    dans cette situation dif ficile.

    Malgr de nombreux dfis, nous pouvons une fois de

    plus tre fiers de ce que nous avons accomplis. Je vou-

    drais dj mentionner trois points forts:

    En 2015, notre famille Coca-Cola sest agrandie. Avec

    Coca-Cola Life, le dernier n a das jngste Baby a rus-

    si son dpart sur le march. Il convainc avec son got

    Coca-Cola et 36% moins de sucre grce aux stviolgly-

    cosides issus de la plante stvia. Ainsi nous augmen-

    tons le choix de boissons auprs des consommateurs

    qui voudraient consommer moins de calories.

    En 2014, lEuropean Water Stewardship (EWS) nous a

    dcern la certification dor pour la gestion de leau.

    Ce label nous atteste une gestion durable de leau (mi-

    nrale) une nouveaut sur le march des boissons

    en Suisse. Ce sceau de qualit, entre autres dvelop-

    p par le WWF, est la rcompense pour notre travail

    acharn lors du prlvement de leau, le maniement

    des produits dangereux, laugmentation de lefficience

    de leau et le dialogue avec nos parties prenantes.

    Plus de 95% de nos collaborateurs ont particip au

    sondage annuel des collaborateurs MyVoice en au-

    tomne 2015. Avec lEngagement Index un parmi trois

    indices nous quantifions la fidlisation des collabo-

    rateurs par rapport lentreprise et leur dtermination

    de sengager pour lorganisation. Avec 88% cet indice

    se trouve un niveau remarquablement lev.

    Pour ce rapport, nous nous sommes une fois de plus

    orient aux principes de limportance et de lquilibre. Sur

    les pages suivantes, vous trouverez ainsi toutes les infor-

    mations et donnes par rapport au dveloppement du-

    rable de nos activits. Si un sujet concret vous intresse

    particulirement, je vous conseille dy accder par notre

    GRI G4 Content Index. Vous le trouverez tlcharger sur

    notre site web. SGS Suisse a vrifi les contenus du rap-

    port, nos systmes de gestion et de donnes ainsi que

    lindex GRI mentionn.

    Vous trouverez galement de plus amples informations

    sur notre site web de notre maison mre. Chaque anne,

    Coca-Cola HBC publie un rapport de gestion intgr. De

    plus, lentreprise est reprsente depuis huit as dans lin-

    dice mondial Dow Jones Sustainability; et en 2015 pour la

    deuxime fois conscutive en tant qu Industry Leader

    dans le segment des boissons.

    Pour terminer, je voudrais vous inviter: En 2016, nous

    ftons les 80 ans dexistence de Coca-Cola en Suisse.

    Exactement cet anniversaire nous ouvrons notre Visi-

    tor Center Dietlikon. Vous y apprendrez davantage sur

    notre travail quotidien et notre engagement par rapport

    la durabilit. Venez-vitre nous rendre visite!

    Salutations ptillantes de fracheur,

    Jrg Burkhalter

    Directeur Coca-Cola HBC Suisse SA a. i.

    Prsident CSR Council

    EditorialRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 5

    CERTIFICATIONCERTIFICATION SGS du rapport sur le dveloppement durable 2014/15 de Coca-Cola HBC Schweiz AG ETENDUE La SGS a t mandate par Coca-Cola HBC Schweiz AG pour procder une vrification indpendante des publications concernant ledveloppement durable en 2014/15. Notre champ d'tudes comprenait les devoirs de publication et les chiffres-cls GRI selon l'index GRI publi sur http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/. La vrification (Assurance) est base sur la mthodologie SGS Sustainability Report Assurance et comprenait tous les textes et les donnes figurant dans le rapport sur le dveloppement durable 2014/15 et l'index GRI, ainsi que sur les informations disponibles sur le site Internet de Coca-Cola HBC Schweiz AG auxquelles l'index GRI fait rfrence. Lors de la vrification, il n'a pas t tenu compte des donnes des annes prcdentes.

    CONTENU Le conseil d'administration ou la direction et le management de l'organisation sont responsables des informations figurant dans le rapport sur le dveloppement durable 2014/15, ainsi que sur le site Internet. D'aucune manire la SGS n'a t implique dans la prparation des informations contenues dans l'index GRI. Elle a uniquement ralis un contrle indpendant des donnes et des textes au moyen des Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 4 (2013). La SGS est exclusivement responsable du contenu de la prsente dclaration, ainsi que des opinions qui y sont exprimes.

    INDEPENDANCE ET COMPETENCES DE L'ORGANE DE CERTIFICATION Le Groupe SGS est actif en tant que chef de file mondial dans les domaines des contrles, des tests, des vrifications et des certifications dans plus de 140 pays et fournit des services, y compris la certification des systmes et des services de management. La SGS confirme tre indpendante de Coca-Cola HBC Schweiz AG. Elle est impartiale et il n'existe pas de conflit d'intrts avec l'organisation, ses filiales et ses bnficiaires. Pour cette vrification, l'quipe de certification a t compose sur la base de ses connaissances, son exprience et ses qualifications.

    METHODOLOGIE Sur la base des directives actuelles de Best-Practice, faisant partie des Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 4 (2013), le groupe SGS a dvelopp une srie de protocoles servant la vrification (Assurance) des rapports sur le dveloppementdurable. De plus, la SGS a certifi selon la norme ISO 14001:2004 les systmes de gestion de lenvironnement et selon la norme OHSAS 18001 :2007 les systmes de gestion de la scurit de travail de Coca-Cola HBC Schweiz AG. La vrification (Assurance) a inclus l'analyse des entretiens avec des membres du personnel concerns et le contrle de la documentation et de notes. Les donnes financires, directement tires du rapport financier pralablement vrifi de faon indpendante, n'ont pas t contrles une nouvelle fois dans le cadre du prsent rapport.

    MENTION DE VALIDATION Les dclarations contenues dans le prsent rapport se rfrent la limite du systme donn (Coca-Cola HBC Schweiz AG). Sur la base de la mthodologie susmentionne, nous n'avons pas relev de faits nous permettant de conclure que les informations et donnes publies par Coca-Cola HBC Schweiz AG SA selon l'index GRI 2014/15 pouvaient tre fausses ou errones. Selon nous, les informations et les donnespublies donnent une image juste et quitable des efforts en matire de durabilit entrepris par Coca-Cola HBC Schweiz AG en 2014/15. La mise en place des directives pertinentes selon la GRI a t ralise dans les participations pour lesquelles Coca-Cola HBC Schweiz AG a estim que lesdites directives taient dterminantes, respectivement applicables. Dans un rapport interne, nous avons fait des recommandations en ce qui concerne la poursuite du dveloppement du rapport de dveloppement durable ainsi que du systme de gestion.Nous sommes d'avis que les lacunes qui subsistent encore ne sont pas importantes et que le rapport de durabilit selon l'index GRI, rpond aux exigences Core Option de GRI, Version 4 (2013).

    SIGN AU NOM DE LA SGS

    Albert von Dniken, Lead Auditor Elvira Bieri, Lead Auditor

    Zurich, le 24 mai 2016 www.SGS.COM

    GP5008 Issue 1

    Certification du rapportRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

  • Nos activits

    Nos activits

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

    Le systme Coca-Cola

    2016 est notre anne jubilaire: Coca-Cola est en Suisse

    depuis 80 ans. En 1036, le pionier Max Stoos a conclu le

    premier contrat avec la The Coca-Cola Company (dsi-

    gne ci-aprs comme TCCC) pour le remplissage local

    concessionn de Coca-Cola. TCCC a son sige principal

    Atlanta au sud-est des Etats-Unis et elle est propritaire

    des droits sur la marque. Elle produit le concentr pour

    les produits rguliers, calories rduits ou sans calories

    et organise les stratgies marketing et publicitaires glo-

    bales. De plus, elle dveloppe de nouveaux produits ou

    emballages tels que Coca-Cola Life et la PlantBottle.

    Coca-Cola Suisse SARL est la socit nationale suisse de

    TCCC et organise les mesures marketing et publictaires

    locales.

    Notre maison mre, la Coca-Cola HBC SA (dsigne ci-

    aprs comme CCHBC), a son sige principal Stein-

    hausen ZG. Elle est le plus grand embouteilleur autonome

    de produits prts consommer de TCCC en Europe et a

    des socits nationales sur 28 marchs, principalement

    en Europe centrale et orientale. En tant que socit natio-

    nale suisse, nous achetons des concentrs de boissons,

    des ingrdients et des matires premires, nous produi-

    sons les boissons et livrons les clients suisses dans le

    commerce de dtail (y compris Discounter), commerce de

    gros et outlets tels que les chanes gastronomiques, les

    htels et les Take-Aways et nous les soutenons lors de la

    promotion des ventes.

    March et stratgie

    Au cours des deux dernires annes, notre branche tait

    particulirement sollicite. En 2014, la conjoncture suisse

    tait encore solide vers le haut, mais nos clients taient

    dj fortement sous pression. Suite la revalorisation

    inattendue du franc suisse du 15 janvier 2015, le rle de la

    Suisse avec son haut niveau de prix et de cots sest ac-

    centu. La pression sest encore plus accentue en parti-

    culier sur le commerce de dtail. Au total 10,7 milliards de

    francs suisses ont chapp au commerce de dtail de la

    rgion en 2015, ce qui reprsente environ 10 pourcents du

    Achat des concentrs de boissons, des ingrdients

    et des matires premires

    Production et commercialisation des boissons

    Livraison des clients dans le commerce et la gastronomie

    Promotion des ventes

    SOCIT NATIONALE SUISSE DE LA CCHBC

    Entreprise dembouteillage indpendante

    Socit indpendante, cote en bourse

    (London Stock Exchange, FTSE 100)

    Active dans 28 pays sur trois continents lun des plus importants

    embouteilleurs de boissons non alcoolises au monde

    PARTENAIRE EMBOUTEILLEUR

    Propritaire des droits des marques

    Produit le concentr et la base des boissons pour

    les produits rguliers, calories rduites et sans calories

    Conoit les stratgies marketing et de publicit dans

    le monde entier

    Dveloppe les produits et les emballages

    CONCDANT DE LICENCE

    6

  • 7

    chif fre daffaires dans lensemble de la Suisse.1 Lanne

    du commerce de dtail 2015 tait marque par une cer-

    taine retenue de la part des consommateurs et un recul

    des ventes de 1,7% par rapport 2014, cependant le seg-

    ment food souffrait des proportions infrieures (-0,4%).2

    La retenue de la part des consommateurs suisses crait

    aussi de nombreuses dif ficults la restauration. En

    2014, un recul de ventes de 1,9% (-435 Mio. CHF) en a r-

    sult par rapport lanne prcdente, en particulier la

    consommation de boissons a diminu (-406 mio. CHF).3

    Dans ce contexte, nous avons dvelopp notre stratgie

    par pays en 2015. Conformment notre vision, nous

    voulons augmenter le chif fre daffaires, la part de march

    et notre comptitivit long terme. Pour cela, nous nous

    appuyons sur les quatre piliers Play To Win, le cadre

    stratgique de CCHBC.

    Intrt pour le consommateur (consumer relevance):

    Nous voulons tendre le cercle de nos clients et aug-

    menter la frquence dachat de nos produits. Pour cela,

    nous investissons non seulement en lacceptation de

    notre marque Coca-Cola avec TCCC , mais nous at-

    tendons aussi avec une offre adapte chaque besoin

    et chaque situation du consommateur; par exemple

    avec des boissons sans calories resp. calories r-

    duites, des plus petites tailles demballages ou des

    nouvelles configurations de paquets (cf. Produit/

    vaste choix de boissons).

    Prfrence des clients (customer preference): Nous

    voulons crer une plus-value avec nos clients pour

    ainsi augmenter leur satisfaction. Nous crons cette

    plus-value en adaptant nos marques, varits de

    gots, emballages, tailles demballages et types de

    promotions aux besoins spcifiques des clients. Ce

    faisant, nous agissons de plus en plus en tant que

    conseiller quen tant que vendeur (cf. Concentration

    sur le client ci-dessous).

    Confiance de la communaut (community trust): Nous

    voulons amliorer lacceptation de notre catgorie de

    boissons centrale (boissons rafrachissantes gazeuses)

    et acqurir la confiance de la socit en tant quentre-

    prise. Pour cela, nous apportons depuis des annes

    une contribution avec notre engagement dans les huits

    piorits de la durabilit.

    Leadership en matire des cots (cost leadership):

    Nous voulons augmenter notre flexibilit opration-

    nelle afin de rinvestir nos conomies sur le march

    auprs de nos clients et de rester comptitif face aux

    importations.

    Changements organisationnels

    A la fin 2015 nous avons arrt notre production Bolli-

    gen et regroupe Dietlikon (cf. collaborateurs/ferme-

    ture Bolligen). Du ct positif de cette dcision se trouve

    linvestissement de 15 mio. de francs suisses en une ligne

    moderne de haute vitesse PET, loptimisation de la logis-

    tique et la cration de 15 nouveaux postes de travail au

    site de Dietlikon; du ct ngatif se trouve la fermeture

    de notre socit dembouteillage presque ge de cin-

    quante ans Bolligen et les 91 collaborateurs concernes

    de la production, du laboratoire et de la logistique.

    Les circonstances suivantes ont amen la dcision

    considrable: notre ligne asptique Dietlikon, avec la-

    quelle nous produisons notre Nestea, luttait contre des

    problmes de taux de charge comme les lignes asp-

    Nos activitsRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

    Avancer avec nos clients

    Authenticit Performances de pointe

    Appren-tissage

    Intrt pour les gens

    Collaboration

    Tous les jours nous rafrachissons chaque personne avec une de nos boissons en Suisse. Nous partageons la joie de vivre et bnficions de la confiance de la socit en tant que leader reconnu.

    Vision

    1 GfK Suisse (2016) au nom de la Communaut dintrt du commerce de dtail; avec un taux de change moyenn de 1,24 francs par Euro ainsi que les voyages daffaires et de loisirs, ce montant est cependant trop haut.

    2 Guide sectorial Credit Suisse 2016 et Retail Outlook 20163 Profil sectoriel GastoSuisse 2015. Le profil sectoriel 2016 (anne de rfrence 2015) nest publi quen fin ddition.

  • 8

    tiques CCHBC en Italie et en Tchquie. Pour cette raison,

    on a dcid de desservir la Suisse et lItalie de la mme

    socit dembouteillage en Italie du nord. La dconstruc-

    tion de la ligne asptique Dietlikon a en revanche fait

    de la place pour une nouvelle installation moderne de

    remplissage qui est si efficace quelle a pu reprendre le

    volume actuel de Bolligen. Avec cette tape, les capacits

    de transport ncessaires ont augment et les places pour

    palettes disponibles ont diminu, raison pour laquelle un

    partenariat plus troit sest dvelopp avec notre parte-

    naire logistique Camion Transport SA. Camion Transport

    gre un de ses centres de distribution (y compris rseau

    ferroviaire) Rmlang qui se trouve sept kilomtres de

    Dietlikon. Avec ce nouveau setup logistique, nous obte-

    nons non seulement accs au rseau trs sophystiqu de

    Camion Transport, mais nous avons aussi la possibilit

    de traiter de manire renforce le transport de Nestea de

    lItalie du nord (avec SBB Cargo) et lexpdition de nos pro-

    duits lintrieur de la Suisse par voie ferre (cf. Energie

    et changement climatique/transport par la route et le rail).

    Une autre rorganisation a eu lieu dans la priode sous

    revue dans le domaine Supply Chain. Depuis peu, notre

    dpartement Supply Chain travaille de manire transfron-

    talire avec les dpartements correspondants en Italie,

    Autriche, Hongrie, Tchquie et Slovaquie comme rgion 1

    de CCHBC. Cette nouvelle structure permet un accs plus

    rapide des pratiques et mthodes succs et favorise

    ainsi lchange international. Au cours de cette restructu-

    ration, la direction (Senior Leadership Team) a t largie

    de deux fonctions: le Country Supply Chain Services Ma-

    nager, responsable pour le service clientle, la ligistique

    et la Cold Drink Organisation et le Country Operational

    Sustainability Manager, responsable pour la gestion de

    la qualit, de la scurit et de lenvironnement de lentre-

    prise. De plus, lachat de matires premires et dembal-

    lages pour la rgion 1 a t centralis un peu avant la p-

    riode sous revue (cf. Relations avec les fournisseurs).

    Concentration sur le client

    Nous ne pouvons uniquement grandir si nos clients

    clients grandissent. Pour cette raison, nous vous pro-

    posons un vaste ensemble de services qui cre de la

    plus-value, vous soutient lors de la vente de nos produits

    et qui augmente par consquent votre chif fre daffaires.

    Les plus-values et performances brivement parcourus

    par la suite du parasol gratuit lquipe de conseil

    transsectorielle se sont rtrospctivement avres

    comme lment important lors des rudes ngociations

    contractuelles avec le client.

    Lquipe Supply-Chain value le besoin de nos clients dans

    le domaine logistique et vrifie avec quelles performances

    nous pouvons offrir de la plus-value. Mais on surveille aus-

    si quelles synergies peuvent tre utilises afin daugmen-

    ter lefficacit des frais. Suivant la taille et les exigences,

    nous optimisons les processus de lemballage rutilisable,

    les livraisons, les solutions pour palettes ou les processus

    de commande. La classe dite royale de nos performances

    logistiques est le Vendor Managed Inventory (VMI) une

    solution avec laquelle nous nous chargeons de la gestion

    complte de lentrept (marchandise standard et en action)

    du client en tant que livreur. Pour la Migros nous grons

    ainsi les stocks dans les onze centres de distribution. Pour

    deux autres clients, Coop et Manor, nous administrons la

    marchandise standard (Co-Managed Inventory, CMI).

    Grce nos innovations nous relanons le march, aug-

    mentons la frquence de nos clients et la valeur de toute

    la catgorie des boissons. Lobjectif des innovations tel

    que Coca-Cola Life (cf. Produit) est dacqurir de nou-

    veaux clients et de stimuler le chif fre daffaires de nos

    clients. De plus, nous crons une forte plus-value par le

    Category Management, avec lequel nous conseillons nos

    clients sur une base neutre par rapport tout le groupe

    de marchandise. Nous faisons des recommandations

    sans engagement par rapport lassortiment, le prix,

    la promotion et le placement pour tous les produits de

    la catgorie y compris les produits des concurrents.

    Cela offre la situation win-win suivante: Si toute la cat-

    gorie grandit, alors nos ventes des produits augmentent

    aussi. Nos clients profitent de nos expriences et solu-

    tions concrtes. Nous apprenons encore une fois bien

    connatre nos clients et approfondissons ainsi la relation

    clientle.

    Nous augmentons la vente de nos procuits avec des ser-

    vices de marketing promotionnels pour nos clients. Nos

    quipes mettent disposition les matriaux appropris

    et cela parfaitement adapt au canal de vente spci-

    fique: du menuboard pour une prsentation profession-

    nelle aux matriaux dactivation tels que les parasols et

    les tables, puis aux ristournes partir dun certain vo-

    lume de vente jusquaux activations favorisant la vente de

    rayons ou deuximes points de vente. Pendant la priode

    de lAvent 2015 nous avons ralis une action de dons

    pour les familles dfavorises en Suisse en collaboratio

    avec Coop et notre partenaire, la Croix-Rouge suisse: en

    achetant une bouteille 0,5 l Coca-Cola Life, 30 centimes

    taient verses des personnes en dtresse financire.

    L'importation des bouteilles 2l Coca-Cola des discoun-

    ters Denner et le rapport partiellement unilatral de la

    Nos activitsRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 9

    presse populaire donnaient souvent lieu des discus-

    sions pendant la priode reporting. A lintrieur de cette

    priode, nous avons cependant pu repartir notre relation

    sur des bases communes.

    Satisfaction de la clientle

    Chaque anne, nous effectuons une tude sur la satis-

    faction des clients en coopration avec CCHBC. Deux

    des tudes misent sur nos clients de la gastronomie et

    du commerce de dtail. Ces deux tudes permettent non

    seulement davoir une comparaison avec les 27 socits

    nationales de CCHBC, mais aussi avec nos concurrents

    en Suisse. Linstitut indpendant dtude des marchs

    GfK vrifie la satisfaction de nos cliens le long de deux

    dimensions: la sant de la relation clientle et le juge-

    ment de la qualit des services. Nous avons pu maintenir

    la tendance positive quant la sant des relations chez

    nos clients cls. La qualit des prestations de service par

    rapport la croissance commune, les marges comp-

    titives et les conditions contractuelles justes et claires a

    t mieux note. Des raisons pourraient tre les divers

    projets dans le domaine joint value creation (JVC; crer

    une valeur commune) que nous voudrions continuer fa-

    voriser lavenir afin de collaborer avec nos clients pour

    atteindre leurs objectifs concrets. Pour cela, nous crons

    des quipes transsectorielles (virtual customer teams)

    pour mieux changer les connaissances et le savoir par

    les clients et raliser les solutions sur mesure. Malgr

    lenvironnement dif ficile du march et la revalorisation

    du franc suisse dbut 2015, nous avons atteint une am-

    lioration dans la sant de la relation envers nos clients

    de la gastronomie. Ainsi nous nous situons encore parmi

    les top 3 des fournisseurs interrogs en Suisse. Cepen-

    dant, les rsultats nous montrent aussi que nous devons

    davantage collaborer avec nos clients afin de crer des

    situations win-win explicites.

    En 2015, nous nous sommes pour la premire fois int-

    resss la satisfaction des commerants de boissons

    (Wholesaler). Dans les domaines tenir une promesse et

    probabilit de poursuivre les affaires ensemble, nous

    avons pu atteindre des rsultats positifs. En revanche, la

    sant de la relation et qualit de services ncessite

    des mesures de dveloppement. A lavenir, nous visons

    un renforcement de la collaboration avec nos clients afin

    de trouver les possibilits damlioration et de dvelop-

    pement et de travailler de manire plus cible la rela-

    tion commerciale et nos services. De plus, nous vou-

    drions galement initier dautres JVC.

    Nos activitsRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 10 Nos priorits

    Le dveloppement durable fait partie intgrante de

    notre stratgie dentreprise et contient les huits poits

    forts et objectifs suivants:

    Produit Nous proposons un vaste choix de boissons

    rafrachissantes et irrprochables nos

    consommateurs.

    Energie et changement climatique Nous nous efforcons produire nos boissons

    le plus conergtique possible.

    Bien-tre des consommateurs Nous soutenons nos consommateurs

    adopter un style de vie actif et sain.

    Emballage et recyclage Nous travaillons continuellement pour

    rduire les influences de lenvironnement

    de nos emballages et les dchets.

    Collaborateurs Nous accompagnons nos collaborateurs

    dvelopper leur potentiel, se dvelopper et

    agir de manire sre et responsable.

    Relations avec les fournisseurs Nous entretenons dtroites relations ax

    sur la durabilit avec nos fournisseurs les

    plus importants.

    EauNous mettons tout en uvre pour utiliser

    de manire aussi efficace que possible notre

    ressource naturelle la plus importante.

    Engagement social Nous crons de la valeur ajoute pour la Suisse.

    De plus, nous nous engageons pour des buts

    purement charitables avec des engagements

    bnvoles et des actions de collectes.

    Nos priorits

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 11

    Organisation et ancrage du dveloppement durable

    En tant que thme transversal, la durabilit concerne tous

    les domaines oprationnels et ainsi aussi toute la direc-

    tion. Pour cela, nous utilisons notre CSR Council en tant

    quorgane centrale en matire de dveloppement durab-

    le depuis 2012. Sous la prsidence du directeur, tous les

    membres de la direction et des reprsentants choisis de

    la haute direction se retrouvent trois fois par an afin de

    dsicuter des chances et des risques, des objectifs et des

    mesures ainsi que des rsultats et de leur communicati-

    on. Ainsi le comit a par exemple discut des coopra-

    tions avec CFF Cargo (cf. nergie et changement cli-

    matique) et la collaboration continue avec la Croix-Rouge

    suisse (cf. Engagement social) en 2015. Les dparte-

    ments Public Affairs & Communications et Operational

    Sustainability sont principalement responsables quant

    la ralisation des mesures.

    Le dpartement Operational Sustainability a un rle sp-

    cial en matire de durabilit, tant donn quil est res-

    ponsable de la gestion de la qualit, de la scurit et de

    lenvironnement de toute lentreprise. Dans tout le grou-

    pe, nous tions la premire entreprise stre certifie

    daprs les standards ISO 9001 pour la qualit (en 1995),

    ISO 14001 pour lenvironnement (2001) et OHSAS 18001

    pour la scurit au travail et la protection de la sant

    (2003). Les systmes sont traits, dvelopps et raliss

    sur place avec laide de collaborateurs sur le plan na-

    tional et local de la part des responsables HSE (sant,

    scurit & environnement).

    Le dveloppement durable fait partie intgrante de notre

    vision et stratgie (cf. Nos activits). Nous animons nos

    collaborateurs agir de manire responsable par notre

    code de conduite, des objectifs de performance indivi-

    duels, des formations et formations continues, une infor-

    mation continue et la sensibilisation via Intranet ou des

    projets spcifiques au sujet.

    Objectifs

    Nous fixons des objectifs qualitatifs et quantitatifs en troite

    collaboration avec CCHBC dans tous les huit domaines

    prioritaires afin de devenir plus efficace, dconimiser

    des frais, de rinvestir les conomies de manire cible

    et dinfluencer de manire positive notre rputation. Nous

    sommes compars ces objectifs lchelle du groupe.

    Nos indicateurs centraux sont assembls dans le tableau

    ci-dessous. Tous les autres chiffres se trouvent dans les

    diffrents chapitres et dans lannexe (cf. Indicateurs)

    la fin du rapport.

    Nos priorits

    Collaborateurs

    Nombre d'accidents professionnels avec heures de travail perdues

    > 1 jour par 100 employs plein temps (FTEs) 1,34 2,25 1,80 2,61 1,79 1

    Nombre de jours de travail perdus par des accidents

    professionnels par 100 employs plein temps (FTEs) 35 54,07 35 51,84 42,0

    Bien-tre des consommateurs

    Nombre de personnes qui ont particip aux programmes

    de la promotion d'un style de vie actif 60048 73000 69457 74000 78866 122893

    Eau

    Ratio d'eau: litres d'eau consomms

    par litre de boisson produit (l/lpb) 1,83 1,77 1,74 1,70 1,68 1,53

    Energie et changement climatique

    Ratio d'nergie: Mgajoule par litre de boisson produit (MJ/lpb) 0,309 0,295 0,286 0,283 0,322 0,246

    Emballage et recyclage

    Ratio de dchets: Gramme par litre de boisson produit (l/lpb) 16,84 10,02 9,27 10,77 20,20 18,81

    Objectif Rsultat Objectif Rsultat Objectif Objectif

    2014 2014 2015 2015 2016 2020

    Produit

    Rclamations des consommateurs

    par million d'emballages vendus 0,23 0,26 0,18 0,30 0,21

    Aperu de nos indicateurs centraux de performance

    Les objectifs 2020 se rfrent uniquement la Suisse.

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 12

    Parties prenantes

    Chaque aspect de durabilit est finalement en troite rela-

    tion avec une ou plusieurs de nos parties prenantes. Pour

    cela, nous pouvons uniquement avoir du succs long

    terme en tant quentreprise si nous intgrons de manire

    cible nos parties prenantes centrales dans lensemble de

    la chane de valeur ajoute dans nos activits. Par parties

    prenantes nous parlons de tous les acteurs que nous in-

    fluencons dans notre travail quotidien resp. qui nous influ-

    encent aujourdhui ou lavenir. Notamment nos clients et

    consommateurs, nos collaborateurs, nos livreurs, CCHBC

    et TCCC, nos communes locales et leur population, asso-

    ciations et autorits, organisations non gouvernementales

    ainsi que nos concurrents et les mdias. Nos collabora-

    teurs des diverses divisions se trouvent en interaction

    permanente avec les divers acteurs de ces groupes. Afin

    davoir plus de clart dans ce rseau de relations dense,

    nous avons nouvellement identifi, catgoris et valu

    laide de sept critres spcifiques nos parties prenantes

    dans un projet interne en 2015. Une Stakeholder Map

    interne nous montre quels aspects de durabilit sont im-

    portants pour quoi et quels acteurs nous voulons informer,

    inclure ou acqurir pour des cooprations. Dans la proch-

    aine priode sous revue, nous nous appuierons dessus et

    continuerons systmatiser notre Stakeholder Manage-

    ment. Dans le cadre de la certification daprs lEuropean

    Water Stewardship Standard (cf. Eau) nous avons iden-

    tifi et valu diverses parties prenantes en relation avec

    leau, notre ressource centrale et nous avons labor des

    plans de mesures concrets.

    Gestion des risques

    Au cours de nos interactions avec les diverses parties

    prenantes, en particulier avec les consommateurs via

    lInfoline ou les clients via le Customer Care Center, nous

    identifions rgulirement des sujets (Issues) que nous

    continuons observer ou traiter. Notre quipe de gesti-

    on dvnement et de crise juge tous les mois des sujets

    et incidents actuels. De plus, la direction mne un regist-

    re de risques dtaill qui saisit tous les risques daffaires

    stratgiques et opratifs. Lidentification et la gestion de

    ces risques tous les niveaux de direction est une con-

    dition de base pour notre succs long terme. Chaque

    trimestre, la direction juge les risques oprationnels et

    les mesures ncessaires pour la rduction. Les risques

    stratgiques sont discuts sur un rhythme mensuel. Le

    registre de risques est troitement reli avec le systme

    de gestion dvnements et de crises (IMCR) (cf. Pro-

    duit/scurit maximale des produits).

    Nos prioritsRapport dveloppement durable 2014/15

    Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 13 Produit

    Nous produisons et distribuons les meilleures boissons

    rafrachissantes et veillons un vaste choix de boissons

    et la scurit maximale des produits.

    Vaste choix de boissons

    Notre assortiment croissant couvre un large ventail: de

    boissons rafrachissantes sucres telles que Coca-Cola,

    Fanta ou Sprite jusqu notre eau minrale naturelle Val-

    ser. Entre les deux, nous proposons dans toutes les ca-

    tgories des varits faible teneur en calories et sans

    calories telles que par exemple Coca-Cola Life, Nestea

    Zero (ds 2016) et Monster Absolutely Zero. Nos boissons

    sont mises en bouteille dans plus dune douzaine dem-

    ballages: PET, bouteilles rcuprables, canettes et rser-

    voirs pour la gastronomie.

    En 2015 nous avons vendu un volume de 436 millions de

    litres de boissons de marque (2014: 438 millions de litres).

    Avec cette quantit de boissons on pourrait remplir 174

    bassins olympiques. A la fin de la dernire priode cou-

    verte par le rapport (2013) la vente se trouvait prs de 471

    millions de litres. Les boissons importes (toutes les bois-

    sons en canette et les boissons produites de faon asp-

    tique telles que Nestea) se sont leves un volume de

    88 millions de litres. Nous avons import 20% de toutes

    les boissons vendues de divers pays dEurope (2013: 12%).

    Quant lexploitation conomique dune chane de rem-

    plissage pour canettes, les volumes suisses sont toujours

    bien trop bas et une ligne correspondante ne serait ex-

    ploite que quelques semaines par an.

    Les besoins des consommateurs et ainsi aussi notre as-

    sortiment ne cessent dvoluer. Pour cela, nos experts

    dinnovation dans le domaine du dveloppement com-

    mercial observent le march de prs: au long dun pro-

    cessus dinnovations en cinq tapes, qui va de lide de

    ltude de faisabilit jusqu lintroduction sur le march,

    ils valuent de nouvelles marques, saveurs et tailles dem-

    ballages ou des recettes amliores au sein dquipes in-

    terdisciplinaires. Cela va souvent trs vite de lide jusqu

    lintroduction: cela a pris cinq mois seulement entre le

    premier contact et lintroduction sur le march de Co-

    ca-Cola Life en fvrier 2015. Lors des projets dinnovation

    nous travaillons troitement avec TCCC. La The Coca-Cola

    Company effectue des recherches intenives en particulier

    dans le domaine des dulcorants de source naturelle afin

    de continuer baisser la teneur en calories de nos bois-

    sons (cf. Bien-tre des consommateurs).

    Produit

    149660680 litres

    93844450 litres

    73224685 litres

    NOS BESTSELLERS

    2015

    COCA-COLA

    Valser Coca-Cola zero

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 14 Produit

    Innovations de produits

    2014 et 2015 taient marques par des innovations dans

    diverses catgories de produits. Au cours de la priode

    de rfrence, plusieurs varits de marques ont rejoint

    notre assortiment comme par exemple Fanta Lemon,

    Powerade Blood Orange ou Valser Limelite, qui jusqu

    prsent ntait disponible que chez le Valser Service et

    non pas dans le commerce de dtail. Cependant un de

    nos forts absolus tait lintroduction de Coca-Cola Life en

    fvrier 2015: notre petit dernier dans la famille Coca-Cola

    convainc par le vritable got de Coca-Cola et 36% moins

    de sucre grce au got sucr driv des glycosides de

    stviol de la plante sucrante stvia. Bien quelle ait t

    lance quen fvrier, Coca-Cola Life se positionne avec

    environ 9 millions de litres dj au huitime rang di-

    rectement derrire Sprite. Nous sommes en particulier

    contents avec la vente des petits emballages dans le

    commerce de dtail et dans les Take-Aways; nous de-

    vons continuer investir dans le positionnement du bb

    Coca-Cola dans les divers domaines de la gatsronomie.

    Et notre Valser Silence Sportscap na surtout pas le droit

    de manquer, car son emballage est remarquable deux

    points de vue: dune part nous rpondons aux besoins

    de nos consommateurs avec la fermeture de la bouteille

    sportive et daurtre part elle marque le dbut de la Plant-

    Bottle de TCCC en Suisse (cf. Emballage et recyclage).

    De plus, nous avons de nouveau mis davantage de ca-

    nettes, des plus petits emballages et des configurations

    de paquet sur le march avec lesquels nous atteignons

    mieux les ados et les personnes seules avec des petites

    corbeilles. 2016 est aussi plac sous le signe de cet effort.

    Scurit maximale des produits

    Des inspecteurs indpendants contrlent rgulirement

    nos systmes de qualit, de lenvironnement et de la s-

    curit et le respect des dispositions strictes de la lgis-

    lation suisse sur les denres alimentaires. De plus, SGS

    Suisse vrifie le respect des standards ISO 9001/14001-

    resp. OHSAS 18001 ainsi que des normes de la scuri-

    t alimentaire FSSC 22000 et PAS220 lors de laudit an-

    nuel de surveillance ou de recertification. En outre, nous

    sommes tenus aux lignes directives KORE de TCCC. Ces

    lignes directives en matire de qualit, denvironnement

    et de scurit du travail vont non seulement au-del des

    dispositions lgales, mais aussi des standards mention-

    ns ci-dessus. TCCC et les cross-border auditors du

    systme Coca-Cola System vrifient le respect de ces

    lignes directives au moyen daudits effectus limpro-

    viste. De plus, nous effectuons des exercices internes de

    traabilit des produits deux fois par an. Ainsi nous ga-

    rantissons une transparence totale de nos flux de mar-

    chandise dau moins un maillon de la chane de valeur

    vers le haut et le bas. Grce nos systmes SAP nous

    pouvons par exemple dire prcisment de chauque cou-

    vercle de bouteille PET de quel livreur et de quelle livrai-

    son il provient, quand et sous quelles conditions il a t

    viss sur la bouteille et quand et quel client la bouteille

    a t livre.

    Afin de garantir la haute qualit constante de nos pro-

    duits au point de vente, nos collaborateurs externes ainsi

    que des Mystery Shopper qui font des achats de test

    anonymes ou des visites dans des tablissements gas-

    tronomiques, vrifient rgulirement la qualit de nos

    produits. Outre nous recevons des feedbacks de clients et

    consommateurs via le Customer Care Center ou lInfoline.

    Nous utilisons ces indications pour amliorer continuelle-

    ment nos systmes, poursuivons chaque rclamation et

    achevons en rgle gnrale chaque cas de rclamation

    en accord avec le client ou le consommateur en lespace

    de 72h. Depuis 2012, les rclamations sont stables. En

    2014, il y avait 0,26 rclamations par million dembal-

    lages vendus et en 0,30 en 2015.

    Afin de pouvoir ragir de manire rapide et comptente

    par rapport aux vnements tels que des incidents dans

    le domaine de la qualit du produit, nous grons un sys-

    tme de gestion de crise et dincidents (Incident Manage-

    ment & Crisis Resolution, IMCR). Lquipe de base IMCR,

    un groupe denviron une douzaine de cadres spciale-

    ment forms de toute entreprise, se retrouver mensuel-

    lement pour une analyse de la situation et discuter de

    sujets actuels et des revendications des groupes dint-

    rts, surtout ceux des clients et des consommateurs. En

    cas dvnement, les membres dquipe sont en mesure

    de rapidement prendre les mesures ncessaires dans

    leurs domaines dactivit. Lquipe IMCR est audite par

    CCHBC et TCCC laide de tests rguliers: durant deux

    jours lquipe doit remdier divers vnements (hypo-

    thtiques) en fonction de la situation et rsoudre les pro-

    blmes qui se prsentent en temps utile.

    Notre engagement pour des produits srs commence

    dj avant lembouteillage commercial des boissons.

    Avant que nous lancions un nouveau produit sur le

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 15 Produit

    march suisse, nous effectuons des tests dtailles de

    la scurit alimentaire au-del des dipositions lgales.

    Au cours de ces tests, entre autres les ingrdients (cf.

    Bien-tre des consommateurs) et leurs proprits, le ma-

    triel demballage prvu et le processus de production

    sont tudis selon les risques possibles.

    vnements et incidents

    Les quatres cas suivants et notre manire dagir rapide

    resp. proactive montrent que nous en faisons pas de com-

    promis lis la qualit et la scurit de nos produits:

    Ltude mandate par des mdecins en faveur de la

    protection de lenvironnement (MfE) par rapport aux

    contaminations prsumes des bouteilles deau mi-

    nrale a attir lattention mdiatique en 2013 (cf.

    rapport sur le dveloppement durable 2012/13, page

    15) et nous occupait aussi pendant la priode sous re-

    vue. En coopration avec les membres de lAssociation

    suisse des sources deau minrales et des produc-

    teurs de soft drinks (SMS) nous entranions une deu-

    xime voie dtude qui a confirm les rsultats de lMfE.

    Rappel important: Chacun sait que des objets tels que

    des bouteilles cdent des substances aux denres ali-

    mentaires. Pour cela la loi impose des valeurs limites

    correspondantes. Les valeurs dans notre bouteille de 1l

    Valser Classic se trouvaient sans exception clairement

    sous les limites de migration lgales. Par consquent,

    nous avons incit nos livreurs deffectuer eux-mmes

    des analyses de la matire et de la matire brute. Les

    sources de certaines matires trangres ont ainsi

    pur tre clarifies et dautres pas encore. En 2016 un

    grand chantillonnage avec la participation de tous les

    membres SMS est en cours. Les rsultats finaux sont at-

    tendus pour la fin de lanne. Les mesures appropries

    pourront ensuite tre adaptes afin de rduire ou dli-

    miner les concentrations de matires trangres.

    En 2014, des bouteilles Coca-Cola de 1,5l au got m-

    diocre ont t mises en vente, ce qui a lgitimement

    contribu chauffer les esprits de nos clients. La raison

    tait un dysfonctionnement de la station de mlange

    dans nos usines dembouteillage qui mlangent le

    sirop avec leau potable Bolligen. En effet, les res-

    ponsables de production avaient remarqu la faute et

    y avaient de suite remdi, mais ils avaient omis de

    rincer linstallation et les conduites et dliminer la mar-

    chandise dj produite. Ces manquements graves ont

    t examin linterne et abondamment discut avec

    les personnes concernes.

    A la mi 2015, la laboratoire cantonal de Zurich contes-

    tait une fausse dlcaration de colorant de notre pro-

    duit commercial Monster Absolutely Zero (priode de

    production 2013/14) fabriqu Rpublique tchque. Les

    clarifications rapides de notre part ont confirm que le

    colorant effectivement utilis ntait pas indiqu sur la

    canette. Par consquent, la Monster Energy Company a

    de suite lanc une tude qui a confirm que le colorant

    utilis est innoffensif et, le cas chant, quil ne fallait

    pas sattendre des atteintes inacceptables la sant.

    Face aux rsultats de ltude et puisque la recette a t

    adapte entre temps, que tous les produits ont t ven-

    dus et on pour la pluspart t consommes, le chimiste

    cantonal a class laffaire en septembre 2015.

    Le 8 octobre 2015, des canettes gantes Coca-Cola se

    trouvaient subitement devant la porte de notre sige

    principal Brttisellen. Comme annonc prcdem-

    ment, un groupe dactivistes de linitative des Alpes

    sest retrouv devant notre btiment afin de remettre

    de manire mdiatique la pierre du diable Co-

    ca-Cola pour des transports transalpins absurdes.

    Linitative des Alpes partaient du principe que nous

    produisons notre Coca-Cola en Suisse, que nous le

    transportons par la suite en Italie pour tre mis en ca-

    nettes et que nous le retransportons de nouveau en

    suisse le tout en camion. Chez les boissons refroidies,

    nous expliquions aux activistes que nos boissons en

    canettes sont directement prouites en Italie et que ds

    2016, ils nous seront livrs en Suisse en train et plus

    en camion (cf. Energie et changement climatique).

    Suite notre conversation ouverte et aux informations

    transparents par rapport la situation, nous avons

    pu dmontrer que le reproche principale tait faux et

    que nous travaillons depuis quelques temps trans-

    frer les transports par le Gotthards de la route sur le

    rail. Malheureusement les faits nont t correctement

    restitus dans la mdiatisation que lors du second ou

    troisime essai.

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

    http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/http://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/

  • 16

    Bien-tre des consommateurs

    Pour le bien-tre de nos consommateurs nous misons sur

    la rduction de la teneur en calories de nos boissons, des

    infromations nutritionnelles transpartents, un marketing res-

    ponsable et la promotion dun style de vie sain et actif.

    Socit en volution

    Notre socit se trouve en plein bouleversement aussi

    en ce qui concerne les questions dalimentation et dac-

    tivit physique. Dune part, la sant et le bien-tre sont

    une mgatendence, dautre part le surpoids et lobsit

    (adiposit) augmentent et chargent les systmes de san-

    t.4 Dans ce contexte, lAssociation suisse des sources

    deaux minrals et des producteurs de soft-drinks (SMS)

    a pour la premire fois mis en place le moniteur dali-

    mentation et dactivit physique chez gfs.bern en 2014.5

    Depuis ce temps-l, cette tude observe lattitude sociale

    des Suisses par rapport la sant, lalimentation et lacti-

    vit physique laide dun sondage reprsentatif de 1008

    lecteurs. La deuxime partie de ltude (2015) confirme

    que les personnes questionnes ont une conscience

    trs marque pour un style de vie sain, une alimentation

    quilibre et de lactivit physique; cette conscience a

    tendance augmenter avec lge. La responsabilit in-

    dividuelle juge une nette majorit denviron 86% comme

    valeur centrale quand il sagit de questions sur lalimenta-

    tion. 45% des personnes interroges voit aussi lindustrie

    de lalimentation et des boissons comme responsable.

    65% trouvent que ltiquetage actuel des valeurs de r-

    frence des lments nutritifs est insuffisant. L ou des

    mesures tatques sont demandes, des programmes de

    prvention, les transferts des connaissances et des coo-

    prations bases sur des projets avec lconomie sont fa-

    voriss. Des interdictions, des impts ou des subventions

    daliments sains ne trouvent clairement pas de majorits.

    Le surpoids comme sujet controvers

    Afin de maintenir le mtabolisme, notre corps a besoin de

    protines, graisses, hydrates de carbone et deau. Toute-

    fois, cette dernire ne livre pas dnergie, resp. de calo-

    ries. Pour le bilan nergtique du coprs peu importe si

    les calories sont ingrez par lalimentation ou la boisson

    chaque calorie compte. Pour contrler le poids, une loi

    simple compte: Nous prenons du poids en ingrant plus

    de calories que nous en consommons par une activit

    physique et mentale. Pour cela, le rapport annuel sur la

    nutrition de lOFSP (2012) repre la cause principale pour

    la surcharge pondrale suite au manque dactivit phy-

    sique et un dsequilibre nutritionnel. Mme si dans un

    dbat public maintes tentatives ont t entreprises afin

    de faire un lien direct entre le surpoids et la consomma-

    tion de boissons sucres. Ces simplifications ne vont pas

    assez loin et mconaissent la complexit interactions.

    En plus de la prdisposition gntique, les influences de

    lenvironnement, les situations individuelles de la vie et

    Bien-tre des consommateurs

    4 Sur la priode allant de 1992 2012, le tau de personnes obses ou adipeuses de la population suisse a augment de 30,4% 41,1%. Au cours de 20 annes, le taux de personnes adipeu-ses a presque doubl (2012: 10,3%) (Office fdral de la statistique: Sondage sur la sant en Suisse (2012), dveloppement du Body Mass Index (BMI)). Le sondage sur la sant est effectu tous les cinq ans et dernirement en 2012.

    5 http://www.gfsbern.ch/de-ch/Detail/monitor-ernaehrung-und-bewegung-2015-wunsch-nach-weniger-wirbel-um-ernaehrung (mars 2016)

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 17

    les comportements sont dcisifs. Une tude allemande6

    montre par exemple que les groupes dge qui ont la

    plus grande accumulation dadiposit, consomment le

    moins de boissons sucres. Pour cela, la responsabilit

    individuelle des consommateurs est depuis longtemps

    au centre de nos activits.

    Rduction de la teneur en calories

    Afin de non seulement rafrachir les consommateurs,

    mais aussi de leur faciliter le contrle du poids, nous

    proposons un vaste choix de boissons sans calories ou

    calories rduites (cf. Produit/vaste choix de bois-

    sons) et travaillons aussi avec TCCC pour continuer r-

    duire la teneur en calories de nos boissons. En 2015, tout

    notre portefeuille de produits y compris Valser qui ne

    contient pas de calories avait une teneur en calories en

    moyenne de 85 kilojoules (kJ) resp. 20 kilocalories (kcal)

    par 100ml sur le papier. En comparaison avec 2011 (93

    kJ/100ml) cela reprsente une rduction de 8%. Pondr

    par le volume effectif vendu, cela revient une teneur

    moyenne de calories lgrement leve de 88 kJ/100ml

    et une rduction de 10% par rapport 2011 (98 kJ/100ml).

    Entre temps, presque six sur dix boissons vendues (58%)

    proviennent de notre assortiment deau ou de calories r-

    duites; 42% ne contiennent pas de sucre.

    Dclaration nutritionnelle transparente

    Grce la dclaration nutritionnelle claire et compr-

    hensible sur tous les emballages de boissons (y com-

    pris quantit de rfrence pour une adulte moyen), nous

    donnons la possibilit nos consommateurs de contr-

    ler eux-mmes les calories quils ingrent. Sur lavant de

    lemballage, les consommateurs voient en un coup doeil

    combien de calories sont contenues dans une portion de

    la boisson achete et quelle part des besoins journa-

    liers cela correspond.

    Notre transparence va au-del de la pure dclaration

    nutritionnelle. Depuis 2014 nous informons le grand

    public sous www.whatsinacocacola.ch sur les ingr-

    dients et les connaissances scientifiques par rapport

    Coca-Cola, Coca-Cola Zero et Coca-Cola Light. En 2016,

    nous continuerons dvelopper le canal dinformation et

    au temps des mdias sociaux galement le canal din-

    teraction afin de rpondre au besoin de transparence

    croissant des consommateurs. De plus, nous appliquons

    cela auprs de nos propres collaborateurs. Avec le pro-

    gramme dambassadeur interne sain et rafrachi avec

    Coke & Co., nous informons de manire cible notre

    personnel depuis 2012 sur les produits, les ingrdients,

    les questions et discussions par rapport lentreprise.

    Ainsi ils peuvent prendre leurs responsabilits pour leur

    propre alimentation et encourager des personnes de leur

    cercle de famille et damis.

    Edulcorants

    Divers dulcorants sont utiliss dans nos boissons ca-

    lories rduites. Les dulcorants sont des substituts na-

    turels ou produits synthtiquement de sucre qui sont

    pratiquement sans calories et qui ont un pouvoir sucrant

    bien plus fort que le sucre industriel (saccharose). Nous

    utilisons quatre sortes ddulcorants avec les numros E 7

    suivants dans nos boissons: acesulfame-K (E950), aspar-

    tame (E951), cyclamate (E952) et stviolglycoside (E960).

    Sur le plan juridique, les dulcorants sont des additifs

    alimentaires qui sont jugs et surveills par des experts.

    Jusqu prsent, il ny a pas dtudes scientifiques qui as-

    socient laspartame ou dautres dulcorants pauvres en

    calories un effet stimulant lapptit, des altrations

    comportementales, des altrations neurologiques ou

    mme un cancer.8 Nos quatre dulcorants disposent

    dun sucrant relativement lev et ils sont largement in-

    frieurs la concentration maximale autorise. Ils sont

    souvent utiliss de manire combine.

    Responsabilit dans le marketing et la vente

    Nous percevons aussi notre responsabilit par rapport

    nos consommateurs dans le marketing et la vente. Dans

    le systme Coca-Cola mondial, des principes marketing

    unitaires sont applicables par rapport la protection des

    enfants. Pour cela, nous nous sommes volontairement

    engags en Suisse en 2010 avec des producteurs de

    denres alimentaires et de boissons de ne pas faire de

    publicit par rapport aux enfants en-dessous de 12 ans

    et de laisser rgulirement vrifier que les normes com-

    munes (ci-dessous) sont respectes. Le Swiss Pledge (

    www.swiss-pledge.ch) unit entre-temps 13 organisations.

    6 Rapport sur la nutrition DGE 2008; enqute nationales alimentaires II, rapport sur les rsultats 2ime partie, calculs Association de la sidrurgie des boissons sans alcool 2008.7 La lettre E reprsente lEurope o tous les additifs sont classifis depuis plus de 40 ans daprs des catgories avec des numros E correspondants. Les additifs contiennent des numros E

    quand ils sont permis dans lUE et en Suisse et quand ils ont effectuune valuation globale de la scurit. Lautorisation est constamment surveille et juge selon de nouvelles connais-sances scientifiques. Un numro E est souvent erronment considr comme synonyme de mauvais. Trs peu de gens sont conscients que beaucoup de numros E dsignent aussi des substances naturelles. Lacide ascorbique (vitamine C) contient par exemple le numro E300.

    8 Nous renvoyons ce propos sur la publication disponible par rapport aux dulcorants (Edulcorants: Quest-ce au juste et quels sont leurs avantages?) da la Fondation Suisse de lObsit et de la Socit Suisse de Nutrition; voir aussi Le rapport sur le dveloppement durable 2012/13, page 17).

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

    Bien-tre des consommateurs

    http://www.whatsinacocacola.chhttp://www.swiss-pledge.chhttp://www.swiss-pledge.chhttp://www.coca-colahellenic.ch/Sustainability/

  • 18

    Nous avons les critres minimaux suivants:

    Aucune publicit destine des enfants de moins de 12

    ans.

    Aucune communication spcifique au produit dans

    les coles primaires (enfants de moinds de 12 ans),

    moins que cela soit expressment demand ou auto-

    ris par la gestion des tablissements scolaires des

    fins ducatives.

    Toute publicit destine aux enfants de moins de 12

    ans signifie une publicit pour un public cible avec un

    pourcentage minimal de 35% denfants de moins de 12

    ans.

    Les rsultats actuels du monitoring pour 2014 sont connus.

    Le monitoring contenait tous les enclenchements public-

    taires adresss aux enfants de moins de 12 ans (TV, presse

    crite et sites Internet) sur les aliments et les boissons.

    Lentreprise indpendante dtudes de march Media Fo-

    cus a vrifi au total 123000 spots tlviss, 39 ditions

    de magazines denfants et 45 sites Internet. Selon Media

    Focus 99%, 100% resp. environ 90% taient conformes aux

    directives de Swiss Pledge.

    Promotion dun style de vie sain et actif

    Une alimentation quilibre et un exercice physique suf-

    fisant jouent un rle central pour la sant physique et

    mentale de la personne. Pour cette raison, lactivit phy-

    sique et le sport reprsentent depuis toujours une partie

    importante de lengagement stratgique de TCCC. Nous

    misons encore plus fortement avec TCCC sur notre enga-

    gement dans le domaine du footbal, la discipline spor-

    tive la plus importante de Coca-Cola en Suisse depuis

    2015. En tant que partenaire de coopration exclusif de

    gruempi.ch, nous proposons aux commites dorganisa-

    tions des 100 plus grands tournois damateurs en Suisse

    deux paquets de coopration attrayants avec des bons

    pour des boissons, des balles et des ustensiles gratuis

    pour les fans. En 2015 nous avons atteints environ 60000

    fans de football. La Coca-Cola Junior League (CCJL), qui

    a dj ft son 12me anniversaire, continue jouer un

    rle central dans notre engagement pour le football de

    base. Coca-Cola soutient lAssociation suisse de football

    et encourage les juniors de 13 19 ans dans le cadre de

    la CCJL. Avec lengagement de Coca Cola, environ 10000

    talents de football sactivent dans les catgories A, B et

    C. Au total, 252 quipes se battent dans environ 5500

    match pour le succs sportif et lentre dans la finale de

    la CCJL. Depuis 2012, la star du football suisse Xherdan

    Shaqiri sengage en tant quambassadeur de la marque

    pour un style de vie actif et soutient les programmes

    suisses de Coca-Cola pour davantage dactivit phy-

    sique et de sport au quotidien. Finalement, nous aidons

    en tant que sponsor principal tous les communauts de

    football de Brttisellen, Dietlikon, Vals et Steinhausen.

    Nous avons list toutes les activits sous le signe de la

    promotion dun style de vie actif et de davantage dac-

    tivit physique au quotidien sur la plateforme www.

    get-active.ch. Sous la devise get active nous soutenons

    galement des collaborateurs engags lors dinitatives

    sportives prives resp. des participations des vne-

    ments sportifs par une contribution de sponsoring.

    Pour terminer, Cocao-Cola contribue depuis 2014 la

    semaine dactivits physiques avec les communes Diet-

    likon/Wangen-Brttisellen. Dans ce cas, la semaine na

    pas sept, mais dix jours; lors de laquelle les prestataires

    dans le domaine du sport des communes ouvrent leurs

    portes. Au total plus de 80 entranements sont dispo-

    sition de la population locale. Cette dernire est invite

    y participer selon son humeur et sans obligation. Les

    offres comportent les domaines de lactivit physique, de

    lalimentation et de la dtente. Lobjectif de la semaine

    dactivits physiques est danimer la plus grande partie

    possible de la population de Wangen-Brttisellen et Diet-

    likon bouger rgulirement et plus. En 2014, nous avions

    effectu en parallle une Move Week pour nos collabo-

    rateurs. Pendant une semaine, tous les participants por-

    taient sur eux un podomtre et saisissaient leurs pas par-

    courus. Cette initative na Die Initiative na pas manqu

    son effet: au total 43 millions de pas ou 34000 km ont

    t parcourus par 603 collaborateurs pour comparer: A

    lquateur le tour de la terre mesure environ 40000 km.

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

    Bien-tre des consommateurs

    http://www.get-active.chhttp://www.get-active.ch

  • 19

    Plus de 50 ans

    Employs non dirigeants 199

    Manager 23

    Senior Manager 0

    Total 222

    Entre 30 et 50 ans

    Employs non dirigeants 377

    Manager 168

    Senior Manager 8

    Total 553

    Collaborateurs

    Afin de nous rapprocher de notre vision, nous investis-

    sons considrablement dans lengagement, le dvelop-

    pement, la sant et la scurit de nos collaborateurs ain-

    si que dans lquilibre de la vie prive et professionnelle.

    Diversit Nous avons employ 959 collaborateurs diviss sur 918

    postes plein temps (2013: 1003 resp. 962) - tous nos site

    la fin de 2015. Dont 20 apprentis dans quatre diffrents

    mtiers et 19 Management Trainees. En rgle gnrale, ils

    pourront rester la fin de leur formation. Les quotas se

    trouvaient entre 62% et 100% en 2014/15. Notre personnel

    consiste en 33 nationalits: outre les personnes issues de

    la Suisse (72%; 2013: 75%), nous employons des collabo-

    rateurs qui proviennent surtout des pays voisins. En outre,

    un coup doeil sur notre statistique dges montre que

    nous sommes une entreprise relativement jeune: 60% des

    collaborateurs ont entre 30 et 50 ans.

    Personnel selon lge, le niveau de fonction et le sexe

    en comparaison avec le dernier rapport, nous ne men-

    tionnons sous Senior Manager plus que les membres du

    Senior Leadership Team (direction). Chif fres partir du 31

    dcembre 2015.

    Moins de 30 ans

    Employs non dirigeants 133

    Manager 10

    Senior Manager 0

    Total 143

    Proportion dhommes et de femmes

    Employs non dirigeants 78 % 22 %

    Manager 80 % 20 %

    Senior Manager 87 % 13 %

    Collaborateurs Collaborateurs

    Explication

    Employs non dirigeants Manager Senior Manager

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 20 Collaborateurs

    Pour nous il est d'une importance essentielle defaire oc-

    cuper des positions par la personne la mieux approprie

    indpendamment du sexe. Pour cela, nous voulons qui-

    librer le quota des sexes lors de nos programmes Fast

    Forward (voir le dveloppement des collaborateurs)

    et davantage tenir compte de l'quilibre des sexes lors

    du recrutement de nouveaux collaborateurs. La part de

    femmes au sein de l'entreprise est de 21% (2013: 22%). Au

    niveau des Manager et des Senior Manager, la part se

    trouve prs de 20% (2013: 30%).

    Dans la direction, les rapports entre les sexes ont aus-

    si chang au cours des changements organisationnels

    (cf. Nos activits): Dans la direction compose de huit

    membres se trouvait une femme (CFO) la fin de lan-

    ne 2015. Et en 2013, il y avait une femme et six hommes.

    Nos collaborateurs sont rmunrs indpendamment du

    sexe. Ceci est prVu dans notre ligne directive interne par

    rapport aux salaires, primes spciales et dfinitions des

    postes. La rmunration se fonde sur la performance in-

    dividuelle et les fourchettes de salaires dfinies qui sont

    relis aux diffrentes positions (Job Grades) y compris des

    aspects tels que lanciennet et lexprience.

    Fermeture Bolligen

    Avec la fermeture de notre socit dembouteillage Bol-

    ligen fin 2015 (cf. Nos activits), la direction a pris une

    dcision capitale et unique fin 2015 aprs un examen mi-

    nutieux de linfrastructure de la production et de la logis-

    tique. Certes un site de production a dj une fois t fer-

    m Bussigny (2003). Mais avec au total 91 personnes, le

    chiffre de personnes concernes Bolligen est sans com-

    paraison. Raison de plus pourquoi la direction a inform

    personnellement et temps les collaborateurs du site par

    rapport lintention de fermeture et a initi la procdure

    de consultation prscrite par la loi en cas de licenciements

    collectifs selon en vertu de larticle 335d-g CO. Cet article

    La fluctuation a lgrement baiss au cours des dernires annes.

    Les chiffres reprsentent dun part notre march affair et exigeant

    et dautre part les hautes attentes auprs des collaborateurs

    notre entreprise.

    Fluctuation du personnel (%)

    2011 2012 2013 2014 2015

    14 14 14 13 12

    prvoit dcouter les collaborateurs concerns et de discu-

    ter et vrifier des alternatives posibles. La direction a vrifi

    en dtail et avec attention toutes les propositions alterna-

    tives; mais finalement quand mme dcid de fermer le

    site. Dans le cadre de la procdure de consultation et des

    ngociations de plans sociaux, les responsables ont inclu

    le syndicat Unia qui est localement bien ancr. Un plan so-

    cial complet a pu tre cr en troite collaboration respec-

    tueuse avec les personnes concernes qui sorganisaient

    dans une reprsentation des travailleurs nouvellement

    cre organisierten et le syndicat. Ce plan social conte-

    nait des retraites anticipes, de laide professionnelle pour

    la rorientation professionnelle et des incitations indivi-

    duelles la performance pour le maintient de lentreprise

    Bolligen. Rtrospectivement, nous pouvons retenir que

    nous avons pu trouver des solutions socialement accep-

    tables grce ai service proactif de lUnia et heurseument

    viter des cas dexception. De plus, nious avons atteint

    tous les objectifs de production et de logistique fixs pour

    2015 grce aux structure incitatives cres.

    Entre temps, nous avons vendu la proprit, la DN Im-

    mobilien SA. A lavenir, la proprit sera gre par la Ka-

    blan SA avec sige principale Ostermundigen. La Kablan

    SA est une entreprise qui offre des solutions logistiques

    travers toute la Suisse pour des appareils lectriques,

    des prestations de conseil et de vente de cbles, de pro-

    duits LAN et industriels et la fabrication de conducteurs

    de cuivre et dondes lumineuses depuis 1991. Depuis peu,

    elle exploite un entrept central Bolligen et emploie un

    de nos anciens collaborateurs. Tous les collaborateurs de

    Bolligen qui ntaient pas concerns pas la fermeture de

    lentreprise de remplissage, ont dplace leur emplace-

    ment tout proche Ostermundigen. Notre nouvelle pro-

    rit offre de la place pour le Valser Service et pour les

    quipes des divers dpartements.

    Valeurs et code de conduite

    Nos six valeurs unitaires travers tous les pays CCHBC au-thenticit, collaboration, performance de pointe, appren-tissage, intrt pour lhomme et avancer avec nos clients sont maintenues dans le code de comportement valable

    dans tout le groupe. Afin dancrer les valeurs dans notre

    entreprise, nous avons thmatis et discut les valeurs

    dans divers domaines de fonction et quipes par linitiative

    MyVoice (cf. Engagement des employs) en 2015 et nous

    avons dclin la signification pour le travail quotidien.

    Le code de conduite est valable pour tous les collabora-

    teurs de Coca-Cola HBC Suisse. Vous lobtenez ds len-

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 21 Collaborateurs

    tre dans notre entreprise avec le contrat de travail et vous

    signez une dclaration de consentement. De plus, il est

    thmatis pour les nouveaux collaborateurs dans le cadre

    des journes dintroduction. En 2015, 97% de tous les co-

    laborateus ont suivi une formation du code. En compl-

    ment du code de conduite, nous avons une ligne directive

    anti-corruption spare et un manuel compliance depuis

    2012 qui informent nos collaborateurs sur les corrlations

    essentielles, les exigences et les questions par rapport

    la fraude et la corruption. De plus, le manuel CCHBC

    sur la lgislation en matire de concurrence est obliga-

    toire pour les collaborateurs. En relation avec le code et

    les lignes directives, nous entretenons uns systme de

    notification (Whistleblowing par une hotline SpeakUp

    externe) dans lequel les collaborateurs peuvent signaler

    des cas suspects. Au cours des dernires annes, prin-

    cipalement des informations relatives aux infractions par

    rappart aux conflits dintrts et lutilisation inpropre de

    biens de lentreprise ont ta faites par ce systme; en

    2015 nous avions reu deux informations. Notre auditeur

    interne poursuit toutes les informations et fait un rapport

    la direction une fois par trimestre. Finalement, des pe-

    tits groupes ou quipes schangent dans le cadre de for-

    mations ou entranements individuels sur des questions

    daffaires actuelles avec le service juridique interne, par

    exemple par rapport des questions de droit de pour-

    suite avec lquipe Credit/Controlling ou par rapport des

    questions de marketing en relation avec la loi fdrale sur

    les loteries.

    Engagement des employs

    Par le sondage de la satisfaction des collaborateurs My-

    Voice de CCHBC9 nous mesurons chaque anne la sa-

    tisfaction des collaborateurs, leur lien avec lentreprise

    et leur engagement par rapport lorganisation. Ceci

    a lieu laide de trois indices: Lindex dengagement

    du collaborateur mesure entre autres le lien envers

    lentreprise, l empressemeant de faire plus et le bien-

    tre au lieu de travail. Lindex des valeurs donne des

    renseignements si les collaborateurs comprennent les

    valeurs de lentreprise, sils y croient et savent comment

    ils peuvent agir conformment aux valeurs. Finalement,

    l index dambassadeur montre si les collaborateurs

    occupent un rle dambassadeurs en ayant confiance

    en lentreprise et en recommandant les produits et ser-

    vices leurs proches et connaissances. Le sondage

    des collaborateurs t ef fectu en automne 2015 la

    dernire fois avec encore une fois une grande partici-

    pation de plus de 95%. Les rsultats ont une fois de plus

    aussi valu de manire rjouissante: en comparaison

    avec 2014, l index de lengagement des collaborateurs

    est rest 88%, lindex de valeur a augment de trois

    pourcents 81% et l index dambassadeur augment

    de un pourcent 91%. Lors de lanalyse des rsultats

    anonymiss, nous avons identifi cinq champs dactivi-

    t potentiels qui seront davantage prciss par les col-

    laborateurs en 2016. Les membres de la direction, les

    responsables RH, les collaborateurs et ambassadeurs

    MyVoice choisis discutent des dif frents sujets afin de

    mieux comprendre les dfis actuels et spcifier les pro-

    chaines tapes damlioration ncessaires. De plus, les

    17 ambassadadrices et ambassadeurs MyVoice servent

    de liaison entre la direction et les collaborateurs. Ils font

    progrsser les Sie treiben les dif frents champs dap-

    plication, servent de baromtre de lhumeur et sont la

    premire instance en cas de questions ou demandes

    particulires.

    Nous mettons piont un programme Recognition en

    relation avec lengagement des collaborateurs. Ce pro-

    gramme vise favoriser lestime et la participation des

    collaborateurs. En font partie, outre les cadeurs pour les

    jubils danciennet et les vnements spciaux tels que

    le mariage, aussi des primes spontanes et le manage-

    ment dides. Cette dernire na t trs peu utilise dans

    la priode couverte par le rapport. Actuellement, nous

    sommes proccups par des alternatives viables. Les

    mmos damlioration sont cependant toujours en service

    nos sites de production. Les collaborateurs ont la possi-

    bilit de faire des recommandations et des propositions

    damlioration concrtes. En 2015 nos employs Dietlikon

    et Vals ont au total fait 162 petites et grandes propositions

    dans le domaine de la qualit, de la scurit des denres

    alimentaires, de la production efficace, de lenvironne-

    ment et de la scurit ou de lentretien. Dj 55% ont t

    raliss jusqu fin 2015.

    Dveloppement des collaborateurs

    Le dveloppement de nos collaborateurs commence

    dj lors du recrutement des candidats appropris. Nous

    misons toujours sur le cultural fit, autrement dit sur la

    comptabilit de nos systmes de valeur et de culture et

    de notre marque demployeur avec la devise Make Coke

    happen every day. Lors de la priode sous revue, notre

    processus de recrutement a en grande partie t dloca-

    lis au Shared Service Center de CCHBC en Bulgarie, ce

    qui a particulirement men des problmes de gestion

    lors de la phase initiale. Entre temps, les nouveaux pro-

    9 Dans le dernier rapport, le sondage a t ralis sous le titre de Employee Engagement Index (EEI). Entre temps, CCHBC collabore avec un nouveau fournisseur qui offre de meilleures possibilits de comparaison au sein du systme Coca-Cola et avec dautres entreprises importantes pour la branche. Les valeurs 2015 ne sont donc plus comparables avec celle de 2013.

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 22 Collaborateurs

    cessus sont tablis et nous nous concentrerons lavenir

    de manire renforce sur le recrutement via les mdias

    sociaux. Nous frayons de nouvelles voies lors du contact

    cibl et lacquisition des jeunes diplms de lenseigne-

    ment universitaire en 2016. Lanalyse interne du ranking

    des employeurs les plus attrayants pour les jeunes di-

    plms duquel nous tions sortis des top 15 a rvl

    que nous ne nous tions pas suffisamment tourns de

    manire spcifique au groupe cible vers des nouveaux

    talents dans le pass. Pour cela, nous sommes en train

    de rvaluer les priorits, les groupes cibles et les ca-

    naux de communication. A lavenir, nous investisserons

    de manire renforce dans lencadrement des travaux

    de bachelor et de master et nous incluerons ausssi nos

    Trainees actuels lors du recrutement aux foires et aux

    confrences.

    Afin de promouvoir de manire efficace et systmatique

    le dveloppement individuel des collaborateurs, nous

    nous appuyons sur nos cinq champs de comptence

    (Key Result Areas, KRAs): 1. Lead and Inspire, 2. Create

    Partnerships for Growth, 3. Innovate for Growth, 4. Ma-

    nage with Excellence, 5. Deliver sustainable Growth. Tout

    le processus du dveloppement y compris lvaluation

    individuelle des comptences est construit daprs ces

    KRAs. Au dbut du processus se trouve la convention dob-

    jectifs avec le suprieur et la discussion sur les attentes.

    Durant un an, ces ngociations sont souvent traites. A

    la fin de la priode de rfrence, tous les collaborateurs

    reoivent une valuation sur cette base. Par la suite, les

    rsultats sont saisis dans le People-Development-Forum

    (PDF). Les Manager et Senior Manager se retrouvent dans

    le cadre dun PDF afin de discuter en plnum des forces

    et options de dveloppement, ainsi que du potentiel pour

    des futures positions de leurs collaborateurs directement

    subordonns. Les rsultats PDF forment la base pour un

    plan de dveloppement individuel qui affirme aussi le be-

    soin de formation et dont la ralisation consquente doit

    soutenir les collaborateurs dans leur future performance.

    Nous nous employons rendre ce processus plus per-

    mable travers les diffrents dpartements ou aussi

    travers plusieurs pays.

    Ces efforts sont bien entendu aussi marqus par notre

    objectif long terme dassurer systmatiquement de lin-

    trieur que le personnel occupe les positions de cadre

    pourvoir. En 2015, nous avons dpass lobjectif de 75%

    avec un quota denviron 80%. Afin datteindre un quota

    dautorenouvellement plus haut lavenir, nous misons

    sur les programmes Fast Forward (FF). Et en 2016 un troi-

    sime programme FF3 se joindra aux deux programmes

    existants FF1 et FF2. Le FF1 quatre jours de formation pr-

    pare les collaborateurs leur position de leader en tant

    que responsable dquipe. Le FF2 six jours de forma-

    tion sadresse aux quipes qui se prparent la direction

    stratgique de responsables dquipe. Et le FF3 six jours

    de formation a comme but de soutenir le saut dans la

    direction et contient des travaux de projet et des mento-

    rings rgionaux travers CCHBC. Au centre de chaque

    programme FF se trouve un projet de travail pratique sur

    un sujet actuel de management ou de stratgie. En outre,

    les programmes sont complts par des sminaires sp-

    cifiques suivant le niveau durant lesquels les instruments

    de management et les capacits individuelles doivent

    tre approfondis resp. amliors. De plus, nous avons

    cr un propre programme de gestion des talents pour

    nos Business Developers au sein de lorganisation de

    vente en 2014.

    De plus, nous disposons dun instrument efficace avec

    notre programme Management Trainee pour recruter et

    former la nouvelle gnration de cadres. Ce programme

    offre aux jeunes diplms de luniversit la possibilit

    de faire la connaissance de divers domaines au sein de

    Coca-Cola HBC Suisse SA; il consiste en une partie on-

    the-job et des formations internes. Des plans de dvelop-

    pement individuels permettent dlargir les connaissances

    spcialises et les comptences personnelles de chaque

    Trainee. Au cours de tout le programme, un mentor se

    trouve aux cts du Management Trainee. Un an plus tard,

    le potentiel de dveloppement du Management Trainee

    est saisi et les tremplins professionnels sont discuts.

    Formation continue et entranement

    Afin de pouvoir offrir des possibilits de qualification et de

    fromation appropries nos collaborateurs (le Valser Ser-

    vice y compris); nous entretenons une vaste offre de for-

    mation pour certains collaborateurs ou certaines quipes.

    Il vise assurer la ralisation du savoir en comportement.

    Notre offre comporte des cours et des entranements qui

    sont ouverts tous les collaborateurs et qui couvrent nos

    KRA. Etant donn que chaque amlioration de qualit

    exige la volont dapprentissage et de changement per-

    sonnel des personnes concernes, notre quipe Learning

    & Development (L&D) soutient les suprieurs de fixer les

    objectifs individuels au pralable. De plus, la ralisation

    de lobjectif est contrle quelques semaines aprs len-

    tranement. Les services danimation de dveloppement

    dquipe, de mdiation et de coaching font galement

    partie de loffre de L&D sont ouverts aux collaborateurs

    ou aux quipes. De plus, les dpartements Commercial

    et Supply Chain disposent doffres de formation continue

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 23 Collaborateurs

    spcifiques. Dans la priode du rapport, nous avons com-

    prim notre L&D et nous lavons rorient vers la formule

    70-20-10. Par consquent, 70% du dveloppement on the

    job, 20% par Mentoring et seulement 10% grce des

    entranements externes auront lieu. En 2015, chaque col-

    laborateur sest dvelopp en interne et/ou en externe en

    moyenne durant 15 heures (2014: 20). Cette rduction est

    dune part de la formule 70-20-10 (cinq cours ont t

    biff au total) et dautre part d au fait que depuis peu

    les jours dcole des apprentis ne comptent plus comme

    formation continue.

    Scurit au travail

    La scurit de nos collaborateurs, en particulier dans

    la production et dans la logistique, ont la plus grande

    priorit. Pour cette raison, nous entretenons une ges-

    tion de scurit moderne daprs le standard OHSAS

    18001 (recertifi en octobre 2014) et nous respectons les

    lignes directives KORE de la TCCC. De plus, nous sommes

    membre de la solution par groupe dentreprises de bois-

    sons (SGEB), qui a t valide par la Commission fdrale

    de coordination pour la scurit au travail CFST en tant

    que solution globale (G04). Avec 26 autres entreprises du

    secteur de boissons suisse, nous travaillons avec des ob-

    jectifs concrets la rduction continue des accidents pro-

    fessionnels et des journes dabsence qui en rsultent.

    Pour 2022, la SGEB a fix pour objectif de rduire les jour-

    nes dabsence de 10% en comparaison avec 2011 et le

    nombre daccidents de 6 par 100 personnes employes

    plein temps.

    Nous enregistrons chaque accident qui ncessite une

    assistence mdicale dans notre statistique et nous le si-

    gnalons notre compagnie dassurance SUVA. De plus,

    chaque accident professionnel est analys par notre per-

    sonnel de la scurit. Ils prennent des mesures dam-

    lioration o cela est possible et ncessaire. En plus de la

    douleur individuelle cre par les accidents, des cots di-

    rects (primes dassurance et poursuites du versement du

    salaire) et indirects (temps, absences, cots frictionnels

    ou risques de rputation) sont dans tous les cas occas-

    sionns pour nous en tant quentreprise. Pour cette rai-

    son, nous avons un grand intrt dviter tout accident en

    nous concentrant sur les situations qui peuvent mener

    des accidents: actions dangeureuses, menaces par des

    machines ou des installations ainsi que des notifications

    daccidents vits de justesse. Ces dernires ne sont pas

    signales la compagnie dassurence, mais sont quand

    mme saisies dans notre statistique, values et traites

    de manire systmatique.

    Accidents professionnels

    En 2015, 40 accidents de travail (2013: 36) se sont produits

    qui ncessitaient une assistance mdicale. La production

    et la vente resp. la distribution de nos produits en taient

    surtout concernes. Au cours de cette priode sous revue,

    les causes de blessures les plus frquentes taient une

    fois de plus les risques de glissade, la chute ou le faux

    pas (part encore croissante), suivis de contact accidentel

    resp. des personnes qui se sont heurts ou taps. Dans

    moins de la moiti des cas, notamment 24 (2013: 16), lac-

    cident a eu pour consquence une journe dabsence le

    jour suivant. Nous nous trouvons 21% au-dessus de notre

    moyenne sur cinq ans de 20 cas. Un coup deil sur notre

    nombre daccidents professionnels de nos comptiteurs

    SGEB montre cependant que nous nous trouvons environ

    Pour 2016 nous nous sommes fixs un objectif ambitieux: 1,70 afin

    de tomber bien en-dessous de lobjectif indicatif au sein du groupe.

    Nombre daccidents professionnels avec journe dabsence

    de plus dun jour par 100 employs plein temps (FTEs)

    Nombre des journes dabsence suite des accidents

    professionnels par 100 employs plein temps (FTEs):

    2011 2011

    1,81 29,5

    2012 2012

    2,07 59,0

    2013 2013

    1,66 67,7

    2014 2014

    2,25 54,1

    2015 2015

    2,61 51,8

    Rapport dveloppement durable 2014/15 Coca-Cola HBC Suisse SA

  • 24

    33% en-dessous de la moyenne (2012: 25%) avec nos

    chif fres daccidents professionnels par 100 personnes

    employes plein temps (2014).10 Les 21 (2014) resp. 24

    accidents (2015) ont occasionns 424 reps. 578 journes

    dabsence. En comparaison avec 2013 qui a entran 16

    acidents et 651 journes dabsence, il sagit donc dun

    dveloppement rjouissant. Toutefois: nous nous battons

    avec un nombre trop lev de journes dabsence (ab-

    sence de plus dun mois): on parlait de trois cas en 2011,

    de quatre cas en 2012 et de six cas en 2013, mais en 2014

    et 2015 on parle dj de quatre resp. neuf cas. Parmi les

    accidents professionnels, il y a eu de graves accidents en

    2014 et 2015 (fractures).

    Prvention et amlioration continue

    Finalement, chaque accident est un accident de trop. Pour

    cela, tous les collaborateurs sont appels apporter une

    contribution la rduction des accidents. Nos spcialistes

    de la scurit du travail sur place jouent un rle particu-

    lier, autrement dit les responsables de la scurit, les sa-

    nitaires dentreprise et les personnes de contact pour les

    matires dangereuses. Ils exercent entre autres une in-

    fluence sur le comportement de leurs collgues de travail

    avec le Toolbox Talks. Ces Talks concernent lutilisation

    sre et conforme des instrumentes de tra