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METHODOLOGIE

DE PROJET

Par Vincent DALONNEAU Maj - Août 2011

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TABLE DES MATIERES

DE QUOI PARLE-T-ON ? Page 3 LE CYCLE DE PROJET

1) La programmation Page 4 2) L’identification Page 4 3) L’analyse du/des problèmes Page 6

3.1. L’arbre à problèmes Page 7 3.2. L’arbre à objectifs Page 8

4) Instruction ou élaboration du plan d’action Page 9 PRESENTATION DU PROJET

1) Document de projet Page 11 1.1. Cadre de référence du projet Page 12 1.2. Méthodologie de projet

1.2.1. Proposition d’action Page 12 1.2.2. La stratégie d’intervention Page 14 1.2.3. Le budget Page 17 1.2.4. Annexes Page 18

2) Conseils pratiques

2.1. Critères de validation du projet Page 18 2.2. Trame d’un projet Page 19 2.3. Style du document Page 19

BOÎTES À OUTILS

1) Diagnostic 1.1. Méthode d’enquêtes et de recueil de données Page 20 1.2. Analyse des parties prenantes Page 21 1.3. Les diagrammes Page 22 1.4. Les outils de planification Page 25

2) La conception du projet

2.1. Exemples d’indicateurs Page 27 2.2. Suivi/évaluation Page 27

SOURCES Page 28

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DE QUOI PARLE-T-ON ?

Quelques définitions

Projet Ce que l’on se propose de faire à un moment donné. Tout ce par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui même dans un sens donné ». (Le petit Robert). Le projet est l’ensemble des actions qui vont permettre, dans un temps donné, avec des moyens donnés, de passer d’une situation problématique A à une situation améliorée B

Programme Un programme est généralement un ensemble de projets individuels menés par une organisation dans un pays donné».Mais peut être aussi « Un secteur thématique d’intervention constitué également par un ensemble de projets individuels menés par l’organisation dans le monde entier. »

Programmation Action de prévoir et d’organiser une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat » (Le Petit Robert)

Planification La planification consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en oeuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus » (Le Petit Robert)

Un projet de développement qu’est ce que c’est ? - C'est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées collectivement, - Limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent des moyens humains, financiers, matériels, pour améliorer

la situation d'un groupe de personnes données.

Pourquoi projet de développement ? Parce qu’il s’agit d’une démarche collective visant à améliorer les conditions de vie d’un ensemble de personnes que l’on parle de projet de développement et non de projet tout court.

Il est important de rappeler que l’on ne

programme jamais seul. Un projet est le fruit

d’un travail concerté et négocié.

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a

a

LE CYCLE DE PROJET

1) LA PROGRAMMATION La programmation est une suite logique et méthodique de phases qui doivent permettre, à partir de l’observation d’une situation, de proposer un certain nombre d’activités pertinentes, cohérentes et planifiées en vue d’améliorer cette situation. Pour garantir le caractère méthodique des activités de programmation, nous proposons ici d’en décrire les cinq phases distinctes qui devront se succéder de manière ordonnée. Ces cinq phases proposées sont :

I – Observation de la situation (L’identification) II - Analyse du ou des problèmes III - Programmation des objectifs et de la stratégie (instruction) IV - Plan d’action V - Évaluation de la programmation et programmation de l’évaluation

2) L’IDENTIFICATION L’objectif est d’acquérir une vision globale de la situation et du ou des systèmes en présence. Identifier le ou les problèmes ainsi que les ressources et savoir-faire existants qui pourraient atténuer ou résoudre ces problèmes.

Connaître, comprendre et expliquer le contexte d’intervention Mettre en œuvre un diagnostic pour : Décrire les besoins de la population, Mettre en lumière les points forts et les points faibles, Identifier les acteurs en présence et comment les associer Identifier les enjeux et les problèmes essentiels et comment les résoudre,

La collecte des données soit se faire suivant 3 axes :

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Les besoins Ce sont les manques, les problèmes observés par les professionnels. On entend par professionnels les personnes qui de par leurs compétences et leurs fonctions, sont en position d’observation de la situation. Ils ne vivent pas nécessairement la situation qu’ils observent. Les demandes C’est l’expression des manques et des problèmes vécus par la communauté. “ Communauté ” : Groupe social dont les membres vivent ensemble, ou ont des biens, des intérêts communs. Les ressources et savoir-faire Ce sont les compétences développées par les professionnels et la communauté en vue de résoudre ou d’atténuer la situation problématique observée ou vécue. Il est important de mettre en valeur ces initiatives, car lors de la mise en œuvre du projet, le principe d’action de renforcer et d’accompagner ces savoir-faire locaux. Il est en outre important de tenir compte des programmes initiés par les autres institutions internationales pour éviter la compétition et favoriser les complémentarités.

IDENTIFICATION DU OU DES PROBLEMES, Généralement, la collecte d’informations sur une situation donnée, aboutit à pré-identifier un nombre plus ou moins important de problèmes. Le plus souvent, le champ des problèmes est très vaste et il est difficile de donner des priorités, ou en tout cas, de sélectionner des problèmes de manière argumentée. Afin de réduire de manière pertinente ce champ des problèmes, il faut s’assurer que les problèmes identifiés sont l’expression d’un besoin et d’une demande, et qu’il existe des ressources et des savoir-faire locaux qui pourraient les atténuer.

1. Phase exploratoire-collecte d’informations générales (population, géographie, services existants, acteurs locaux en présence...):

Se documenter pour recueillir des informations qui existent déjà sur l’environnement du projet (rapports, cartes, site internet...)

Rencontrer des acteurs clés : ONG, associations, autorités locales... Formuler des hypothèses pour préparer la conduite du diagnostic

2. Mettre en œuvre le diagnostic :

Favoriser une “démarche participative“ associant les bénéficiaires et les acteurs locaux, Divers outils peuvent être utilisés : Entretiens individuels, Focus Group, Calendrier, Cartographie,

étude de cas, Observation directe... 3. Organiser et Analyser les éléments recueillis : identifier les problèmes et rechercher des solutions adaptées

Comment formuler un problème Le plus souvent, les gens interrogés expriment les problèmes qu’ils observent où qu’ils rencontrent comme une absence de solution, un manque de moyens. Car, en général une personne qui formule un problème le fait souvent guidée par sa propre expérience, par sa propre compétence. Or un problème devrait être formulé comme la description d’une situation dans laquelle un humain ressent une difficulté, une gêne, une insatisfaction, voire une frustration devant un état de fait. La formulation doit être précise, nuancée et donner des indications de temps, de population cible et de lieu.

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Problème = situation insatisfaisante actuelle, c’est-à-dire: - besoins insatisfaits ou risquant de l’être; - situations directement ressenties comme négatives; Causes de ces insatisfactions: gaspillages, conflits, sous-investissement, etc. Précaution: - Éviter de réfléchir en termes de «solutions absentes». Réfléchir sans idée préconçue sur le futur projet; - Formuler les problèmes de façon précise et claire; - Décomposer les problèmes et éviter les répétitions.

Un problème bien formulé, c’est: Un problème bien formulé, ce n’est pas:

- Une seule idée (décomposer les idées); - Exprimé comme une situation négative; - Combine une perception subjective (partiale), et une réalité objective; - Distingue les états stationnaires («revenus bas») et les situations tendancielles («revenus diminués»).

- L’état des contraintes naturelles (pluie insuffisante); - Une absence de solutions particulières quand d’autres pourraient être possibles (ex.: pointer le manque d’eau est acceptable, mais pas le manque d’eau minérale); - Des problèmes mineurs ou individuels.

3) L’ANALYSE DU/DES PROBLEMES Voici un tableau permettant une lecture synthétique des informations L’analyse des problèmes consiste à :

Identifier tous les problèmes dans le champ d’intervention du projet Hiérarchiser et relier ensuite les problèmes par des liens de causalité :

Problème = situation insatisfaisante à laquelle on souhaite remédier

Cause = origine du problème

Conséquence = effet engendré par ce problème Exemple : Problème de multiplication des dépôts d’ordures sauvages dans un quartier

CAUSES CONSEQUENCES

Les habitants déversent les déchets dans la rue Prolifération des moustiques et des mouches Les charretiers déposent les ordures ménagères dans le quartier

Détérioration des conditions de vie et de santé des habitants

Les sites de transit sont trop éloignés Mauvaise image du quartier Les populations sont peu sensibilisées aux problèmes de Méconnaissance des risques encourus et continuité des

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santé publiques liés aux dépôts sauvages d’ordures familles à déposer les déchets dans la rue

3.1. L’arbre à problèmes L’arbre à problèmes à pour objectif de : Visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et leurs conséquences

Identifier les liens existants entre les problèmes L’analyse des problèmes est une démarche méthodologique qui consiste à :

identifier tous les problèmes qui se posent dans le champ d’intervention du projet ;

hiérarchiser et relier ensuite les problèmes par des liens de causalité.

L’arbre à problèmes met en évidence une hiérarchie de problèmes. Une fois réalisé, il est relativement simple de le convertir en arbres à objectifs (= hiérarchie d’objectifs). Cette procédure (arbre à problèmes / arbre à objectifs) est à la base de la plupart des méthodes de planification de projets et de cadres logiques. Voici un exemple :

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3.1. L’arbre à objectifs L’objectif de l’arbre à objectifs :

Identifier et hiérarchiser les objectifs

Visualiser les relations moyens/fins

Montrer les différentes alternatives pour le projet L’analyse des objectifs consiste à transformer les problèmes identifiés dans l’arbre à problèmes en objectifs que les activités peuvent viser. Si l’analyse des problèmes est correcte, on devrait retrouver une cohérence dans la relation de causes à effets devenant une relation moyens - fins. Comme l’arbre à problèmes, l’arbre à objectifs se présente de telle sorte que le tronc est l’objectif principal à atteindre (= objectif spécifique) ; les racines sont les objectifs opérationnels (ou résultats) et les branches sont les objectifs généraux. Reprenons le même exemple :

L’arbre à objectifs n’est pas simplement une inversion des termes de l’arbre à problèmes :

Certains problèmes peuvent ne pas être traités (non réalisables dans le cadre d’une intervention) ;

De nouveaux objectifs, non déduits de l’arbre à problèmes peuvent être introduits parce qu’ils sont importants pour la cohérence de l’ensemble.

Dans le contexte de la méthode « cadre logique », une différence est faite entre trois niveaux d’objectifs :

les objectifs généraux (ou globaux) sont des objectifs à long terme ; le projet contribue à la réalisation de ces objectifs mais ne permet pas de les réaliser ;

les objectifs spécifiques (objectifs du projet) sont les résultats à atteindre avec le projet ; ce pourquoi l’intervention est menée ;

les résultats sont les produits directs des activités menées dans le cadre du projet en vue d’atteindre le (ou les) objectif(s) spécifique(s).

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Enfin, les OG sont atteints

4) INSTRUCTION ou ELABORATION DU PLAN D’ACTION Le plan d’action permet d’affiner la planification des actions que l’on veut mettre en œuvre. Il vise à préciser pourquoi, comment, quand, et avec qui chacune des actions va être réalisée. Le plan d’action s’élabore en deux temps : Détermination de la logique d’intervention établissement du chronogramme d’activités (mise en ordre des différentes activités prévues pour atteindre l’ensemble des objectifs fixés, selon un calendrier précis) Les objectifs de cette étape sont donc les suivant : Définir les objectifs, enjeux, orientations du projet Définir les actions, activités à réaliser avec des priorités Identifier les moyens humains et matériels nécessaires à la réalisation des activités Programmer les activités dans le temps

Le cadre logique Le cadre logique est un outil de présentation synthétique du projet, qui est utilisé en phases de programmation et de pilotage. A partir de la logique d’intervention élaborée pour la mise en œuvre de l’Action :

Il fixe les éléments du suivi des résultats et objectifs = indicateurs objectivement vérifiables et sources de vérification ;

Il décrit les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités ;

Il énonce les conditions préalables à la réalisation des activités et identifie les hypothèses sur lesquelles est bâti le projet, pour obtenir les résultats attendus et atteindre les objectifs fixés.

Voici les éléments du cadre logique :

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables

Moyens/sources de vérification

Hypothèses

Objectifs Globaux

Quels sont les objectifs généraux d’ensemble auxquels le projet va contribuer ?

Quels sont les indicateurs clefs liés à ces objectifs ?

Quelles sont les sources d’information pour ces indicateurs ?

Objectif Spécifique

Quel objectif spécifique le projet doit-il atteindre comme contribution aux objectifs globaux ?

Quels indicateurs montrent en détail que l’objectif est atteint ?

Quelles sources d’informations existent ? Quelles sont les méthodes pour les obtenir ?

Quels facteurs et conditions sont-elles nécessaires pour atteindre cet objectif ?

Résultats Quels sont les résultats attendus ?

Indicateurs de vérification et de mesure

Quelles sont les sources d’informations ?

Quelles sont les conditions externes ?

Activités Quelles sont les activités clefs à mettre en œuvre afin de produire les résultats attendus ?

Moyens Quels moyens sont requis pour faire ces activités

Coûts Quels sont les coûts du projet ? Leur nature ?

Quelles conditions sont requises avant le début du projet ?

Si les activités sont Si les moyens Si les fonds sont Si les conditions

Alors, les résultats

seront atteints

L’ O.S. est aussi atteint

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Bien menées sont présents disponibles favorables

Sens de lecture du cadre logique Vertical L’objectif global L’objectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc. L’objectif spécifique L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet. Les résultats du projet Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets génèrent plus d’un résultat. Les activités Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun d’eux.

Horizontal Logique d’intervention Détails de chaque point de la première colonne. Indicateurs Les indicateurs doivent être chiffrés. Ils permettront de savoir si les résultats sont atteints et donner une base pour un meilleur suivi. Un bon indicateur doit être : adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs; faciles à utiliser; compréhensibles; clairs (sans ambiguïté), précis et fiables; sensibles aux changements induits par le projet et à même d’en rendre compte; indépendants les uns des autres; peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants du projet. Sources de vérification

Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs : Origine (localisation), forme disponible (type de document, données de suivi… études thématiques), … Hypothèses Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action des partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce qu’on suppose que ces

conditions spécifiques seront remplies.

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PRESENTATION DU PROJET

1) DOCUMENT DE PROJET Cette étape correspond à l’écriture du document narratif, dans lequel sont définis les objectifs de l’intervention, les activités à réaliser, l’échéancier, les moyens à mettre en œuvre. Le document de projet est accompagné d’un budget prévisionnel. Cette proposition doit être rédigée indépendamment des critères et valeurs des éventuels financeurs, il s’agit du document de référence du projet interne à l’organisation et à partir duquel seront déclinées les versions à adapter suivant les spécificités de chaque bailleur (sans toutefois dénaturer le projet).

Schématisons…

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Voici également un tableau qui peut être utile à la formulation du projet :

1.1. Cadre de référence du projet

Effet entonnoir Le contexte

Les problématiques La justification

Le Contexte Où se situe le pays ? Quels en sont les problèmes généraux ? Représente la situation actuelle du pays où le projet sera effectué. Les informations doivent être d’ordre général : Géographique, démographique, économique et social. Il est important de citer ces sources et également d’appuyer la narration par des tableaux, des cartes, et surtout des chiffres…

Les problématiques Quels sont les problèmes de la zone ? Représente le lien entre le contexte et l’action envisagée. Il est important de se baser sur le diagnostic et d’identifier clairement les problèmes spécifiques devant être traités par l'action. Partez du contexte général pour ensuite analyser les problèmes et de leur interrelation à tous les niveaux.

La justification

Situation général (Pays)

Situation spécifique (Zone, région, …)

Problématiques de la zone

Justification du projet

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En quoi votre projet est nécessaire ? Représente le problème majeur que le projet entend résoudre. Il faut pour cela démontrer la pertinence de la proposition par rapport aux besoins et contraintes en général du/des pays ou région(s) et du groupe cible/des groupes de bénéficiaires finaux en particulier. Identifier clairement les problèmes spécifiques devant être traités par l'action et les besoins perçus et les contraintes des groupes cibles.

Résumé Pour le résumé, vous pouvez par exemple schématiser les problématiques et la justification grâce à l’arbre à problèmes et l’arbre à objectif.

1.2. Méthodologie de projet

1.2.1. Proposition d’action

Les objectifs généraux C’est la finalité, le pourquoi de l’opération, le sens, ce qui doit rester stable sur le long terme et se poursuivre au-delà du projet. La finalité donne son sens à l’action ; elle est le pourquoi de l’opération qui cherche à répondre au problème prioritaire identifié dans un milieu donné. L’objectif général est directement formulé de manière positive à partir du problème.

L’objectif spécifique Objectif central du projet. L’objectif spécifique devrait répondre au problème central et devrait être défini en termes de bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s). Il devrait également exprimer les bénéfices équitables pour les hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif spécifique par projet.

Les résultats attendus « Produits » des activités mises en œuvre. L’ensemble des résultats contribue à la réalisation de l’objectif spécifique, à savoir le moment où les groupes cibles commencent à percevoir les bénéfices durables. Les résultats attendus sont en corrélation avec les activités et les indicateurs.

Les activités Ce sont les solutions proposées pour agir sur les causes qui se trouvent dans les parties moyennes et basses de l’arbre causal, et plus spécifiquement sur les causes identifiées comme déterminantes. Ces activités doivent s’appuyer le plus possible sur les savoir -faire locaux identifiés lors de la phase d’observation. Le but est d’identifier et décrire en détail chaque activité et leur efficacité devant être entreprise pour produire des résultats, en justifiant le choix des activités, en indiquant leur séquence et leurs relations entre elles et en spécifiant s'il y a lieu le rôle de chaque partenaire (ou associés ou sous-contractants) dans les activités. En se référant aux activités identifiées dans le cadre logique, il s’agit de: Détailler les composantes de chaque activité; Préciser la durée de chaque composante; Repérer les interactions entre les activités; Fixer à qui en revient la responsabilité.

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Les indicateurs Indicateurs Objectivement Vérifiables montrent si les objectifs ont été atteints aux trois plus hauts niveaux du cadre logique. Les IOV servent de point de départ à la mise en place d’un système de suivi approprié. Des indicateurs sont identifiés pour chaque élément de la structure du projet. Les indicateurs, qui sont des descriptions opérationnelles des objectifs, des activités et des résultats de l'action, permettent d'apprécier quantitativement et qualitativement les changements et donc de suivre et d'évaluer le projet. Ils doivent inclure des éléments relatifs à: La quantité: combien? La qualité: quoi? Les bénéficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui? La période: à partir de quand et pour combien de temps? Le lieu: où?

1.2.2. La stratégie d’intervention

Les moyens mis en œuvre Il existe 3 types de Moyens :

- Les ressources humaines : C’est l’ensemble des personnes ou des groupements de personnes qui seront mobilisés par cette activité. Cela comprend le personnel national et expatrié, les partenaires institutionnels, les groupements informels. Au moment de l’identification des ressources humaines, la question à approfondir est : “ Quelles sont les compétences et les capacités que la ou les personnes sollicitées dans le cadre du projet devront posséder ? Au cas où ces ressources humaines sont nominativement identifiées, la question devient : “ La personne ou les personnes identifiées ont elles toutes les compétences pour mener les tâches ou les activités qui leur sont attribuées ? ”. Si non, il faudra programmer de nouvelles tâches ou activités pour leur permettre de les acquérir.

- Les ressources matérielles : Ce sont tous les éléments nécessaires et suffisants pour la mise en œuvre des activités et des tâches.

- Les ressources financières : C’est la traduction budgétaire du projet en coûts directs activités. A partir de ces données, l’administrateur pourra finaliser le budget complet du projet. On devra indiquer chaque bailleur et leurs montants. Remarque générale concernant l’ensemble des ressources mises à disposition du projet Pour l’ensemble des ressources qui sont affectées à des actions qui devront se poursuivre au-delà du projet, il est nécessaire de prévoir des activités et des tâches qui permettront à ces ressources d’être disponibles et opérationnelles après l’arrêt du projet. (L’indemnisation des ressources humaines, la maintenance et le renouvellement des équipements, etc.).

Les bénéficiaires Il est important de fournir une description détaillée des groupes cibles et des bénéficiaires finaux et une estimation de leur nombre, tout en indiquant le mode de calcul. Il existe 2 types de bénéficiaires : direct et indirect. Les bénéficiaires directs, comme sont nom l’indique, sont directement touches par le projet. Prenons un exemple : Un projet concernant l’amélioration de la pêche. Ce sont les pêcheurs qui seront directement touchés.

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Les bénéficiaires indirects sont les personnes qui bénéficieront de l’impact du projet par le biais des bénéficiaires directs ou autres. Si l’amélioration des conditions de travail des pêcheurs est réussie, les commerçants de poissons et les clients verront le prix du poisson diminués, ou une meilleure qualité ou une plus grande quantité, … Les pêcheurs pourront gagnés plus d’argent, puisque les ventes seront augmentées donc, leurs enfants pourront allez plus longtemps à l’école, faire des études supérieures, …

Les contraintes et les risques Facteurs externes susceptibles d’influencer la réussite du projet, qui échappent au contrôle direct du gestionnaire de projet. D’une part pour la transparence envers le bailleur et d’autre part pour montrer que vous avez analysé tout le contexte et que vous avez monté votre projet en prenant en compte ces aspects. Basez-vous sur les éléments du cadre logique (hypothèses). Cela pourrait être : le climat, les compétences et matériaux présents dans le pays, l’engagement durable et la motivation du personnel, problèmes d’ordre politique, …

Il est important d’indiquer ces éléments et de les tourner positivement ! Vous devez également apporter d’éventuelles solutions ou de rassurez le lecteur sur les mesures mises en place pour contrer ces difficultés.

Le suivi Le suivi correspond à un ensemble de tâches de la gestion de projet qui se poursuivent tout au long de sa réalisation à des niveaux différents. On peut distinguer :

Le suivi stratégique : Réalisation des Activités / Objectifs

Suivi opérationnel : Utilisation des ressources / Activités Le suivi doit permettre aux décideurs et aux bénéficiaires du projet de connaître l'état d'avancement du projet et de prendre les mesures nécessaires pour continuer la mise en œuvre du projet vers la réalisation des objectifs. Le suivi porte, d'une part, sur le processus du projet et, d'autre part, sur l'impact du projet. Le suivi du processus se concentre sur trois aspects: Les activités: Les activités en cours de réalisation et leurs degrés de réalisation par rapport aux objectifs

initiaux. En quoi les contributions physiques, les prestations des structures et l'implication des bénéficiaires permettent la réalisation des activités? sont-elles adaptées? faut-il les réorienter?

Les résultats: Si les résultats planifiés sont sur le point d’être atteints et s’ils répondent aux critères de qualité fixés. En quoi les effets engendrés par l'emploi de ces contributions correspondent aux résultats escomptés? sont-ils conformes? faut-il les réajuster?

La gestion: L’utilisation des moyens et coûts planifiés par rapport aux réalisations (mensuellement, etc.). En quoi les ressources financières, humaines et techniques correspondent aux besoins des activités et de résultats du projet? sont-elles mobilisées en temps utile, suffisantes et adaptées? faut-il les reconsidérer?

Il faut indiquer à quelles fréquences les actions de suivi devront être organisées, par qui et également les méthodes choisies. Par exemple : organisation de réunion régulière, visite sur le terrain/enquêtes : attente, motivation et satisfaction des bénéficiaires et autres acteurs. Avant et après le projet. Ateliers de sensibilisations réguliers, comptabiliser l’impact des activités (nombre de personnes formés/touchés, activités mises en place, …), la durée de l’action (respect du chronogramme), le nombre d’intervenant, les lieux ciblés, la cohésion du groupe, analyse de la pérennité du projet… Bref, tous les éléments que vous jugerez utiles.

L’évaluation L’évaluation consiste à « apprécier », de la façon la plus systématique et objective possible, un projet, un programme ou une politique en cours ou achevée, ainsi que sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats.

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L’évaluation est un processus permanent effectué tout au long du cycle de gestion de projet, de l’évaluation des besoins (diagnostic, évaluation ex-ante) à la planification, au suivi (monitoring) et à l’évaluation finale évaluation ex-post) du projet. L’évaluation se retrouvera donc dans toutes les phases de réalisation du projet et notamment dès l’identification dans le but de définir non seulement de façon correcte et réaliste ses objectifs et ses critères, mais aussi dans celui d’établir des indicateurs, véritables points de repères de chacune des étapes du processus d’évaluation. Une mauvaise identification des besoins (détermination des objectifs et indicateurs) ne permettra pas la mise en œuvre d’un bon système de suivi et d’évaluation. Suivant les phases de réalisation du projet on parle de :

L’évaluation ex-ante, identification ou mission exploratoire, étude préalable

La mission de faisabilité

Le suivi-évaluation ou monitoring

L’évaluation bilan en cours de projet

L’évaluation ex-post en fin de projet ou après l’arrêt du projet Les critères de l’évaluation sont les angles de vue retenus pour apprécier une action. Si nous regardons une personne, un angle de vue peut être la taille, qui va s’apprécier avec un indicateur “ quantité de centimètres ”, un autre angle de vue peut être le poids qui peut s’apprécier par “ le nombre de kilos ”. L’efficacité Dans le cas d’une évaluation de projet : “C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints. L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les analyser. Dans le domaine de l’efficacité, il convient de ne pas négliger le point de vue des bénéficiaires.” Dans le cas de l’évaluation d’une programmation, les questions à poser sont les suivantes : Est-ce que la situation souhaitée en fin de projet (ensemble des résultats attendus) propose une réelle amélioration de la situation actuelle ? Est ce que chaque cause identifiée a motivé des activités ? L’efficience Dans le cas d’une évaluation de projet “ Mesurer l’efficience c’est comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en œuvre. L’efficience c’est l’appréciation du résultat et de la démarche choisie par rapport aux ressources mobilisées : ressources matérielles, humaines et financières. ” Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question à se poser est la suivante : Quelle sont le volume et la répartition des ressources mobilisées en fonction des causes identifiées et notamment en fonction des causes déterminantes ? L’impact Dans le cas d’une évaluation de projet “ Par analyse de l’impact, on entend une appréciation sur tous les effets d’une action sur son environnement au sens le plus large. Apprécier l’impact, c’est analyser tous les effets positifs et négatifs, prévus et inattendus dans différents domaines. ” Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question est : Est -ce que les effets du problème (branches de l’arbre causal) ont une chance d’être amoindris par le projet et dans quelle mesure ?

Le chronogramme

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Représentation graphique, qui couvre le calendrier, la séquence et la durée des activités du projet. Il peut également identifier les étapes importantes pour le suivi de l’avancement du projet et indiquer les responsabilités liées à la réalisation de ces étapes importantes. Il peut être intéressant de faire ce graphique par activités. Elles peuvent être également plus détaillées. Cet élément vous permettra à la fois de vous donner une ligne de conduite, à la fois de montrer au bailleur que vous avez tout programmé, ce qui donne une certaine crédibilité de votre dossier et donc de votre projet.

La viabilité et la pérennité L’objectif est d’indiquez de quelle manière le projet, et son impact, se poursuivra après la fin du financement, pour que les bénéfices perdurent. Donner les principales conditions préalables et les hypothèses pendant et après la phase de mise en œuvre. Expliquer comment la durabilité sera assurée après l'action. Ceci peut inclure les aspects liés aux mesures et stratégies nécessaires intégrées dans l'action, au suivi des activités, à l'appropriation des groupes cibles, etc.

Fournir une analyse de risques détaillée et d'éventuels plans d'urgence. Ceci doit inclure au moins une liste des risques associés à chaque activité proposée accompagnée des mesures correctives pertinentes en vue de réduire ces risques. Une bonne analyse des risques devrait inclure une série de risques type incluant les risques physiques, environnementaux, politiques, économiques et sociaux.

Ce faisant, veuillez faire la distinction entre les dimensions suivantes de la durabilité:

o Durabilité financière (le financement des activités de suivi, les sources de revenu pour couvrir tous les coûts opérationnels et les coûts de maintenance futurs, etc.);

o Niveau institutionnel (quelles structures permettraient, et selon quelles modalités, aux résultats de l'action de rester en place après la fin de l’action ? Traiter les questions relatives à l'« appropriation » locale des résultats de l’action.);

o Niveau politique éventuel (quel impact structurel aura l’action, par exemple mènera-t-elle à une amélioration de la législation, des codes de conduite, des méthodes, etc. ?);

o Niveau environnemental (quel impact aura l'action sur l'environnement; mentionner les conditions mises en place pour éviter des effets négatifs sur les ressources naturelles sur lesquelles l'action dépend ainsi que sur l'environnement naturel plus large).

Les questions à se poser : les modalités prévues par les opérateurs permettront-elles, et à quelles conditions, aux bénéficiaires de continuer ? Le cadre institutionnel promu permettra-t-il de poursuivre efficacement la gestion de ce projet ? L’objectif général sera t-il poursuivi après la fin du projet ? Pour que cet objectif général se poursuive, quelles seront les activités et les moyens qui devront exister après l’arrêt du projet ? Il est donc nécessaire de prévoir dans le plan d’action la mise en place d’activités qui permettront à ces moyens d’exister à l’arrêt du projet.

1.2.3. Le budget

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2- Matériel nécessaire à l’action a) Matériel bureautique b) Matériel de construction c) …

INTITULE UNITE QUANTITE PRIX UNITAIRE Demandeur Bailleur 1 Bailleur 2 TOTAL

sous catégorie 1 $0,00

sous catégorie 2 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00

sous catégorie 1 $0,00

sous catégorie 2 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00

sous catégorie 1 $0,00

sous catégorie 2 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

sous catégorie 3 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00

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TITRE DU PROJET

date + devise

pourcentage

3 - Catégorie

1 - Catégorie

2 - Catégorie

TOTAL 1

TOTAL 2

TOTAL 3

TOTAL GENERAL (1 + 2 + 3)

Les catégories et sous catégories peuvent être : 1 – Ressources humaines

a) Coordinateur b) Médiateur c) Comptable

Le pourcentage de la participation du demandeur dépend des bailleurs. Vous pouvez, sauf obligation du bailleur, valorisé vos acquis. Par exemple, vous avez besoin d’un bureau pour le projet. Vous disposez d’un bureau, indiquez le prix dans votre colonne si vous auriez du le louer. Pareil pour du matériel que vous avez déjà. Par contre pour la valorisation de personnes, il faudra ajouter une ligne avant le total général intitulé « bénévolat valorisé ».

Pour être crédible et éligible : Participation du demandeur : Minimum 40% du budget total Indemnités et salaires : maximum 25% du budget total Frais de fonctionnement : maximum 10% du budget total Chaque bailleur de fonds ont leurs conditions. Il est nécessaire de se renseigner au préalable. Il est important de montrer les pourcentages d’apport de chaque parties.

1.2.4. Annexes

Il peut être nécessaire d’ajouter certains éléments comme : le cadre logique, les partenaires, une présentation de l’équipe (ce qui donne une dimension humaine au projet), présentation de la structure et tout ce qui vous paraît pertinent.

2) CONSEILS PRATIQUES

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2.1. Critères de validation du projet Techniques Est-ce que les facteurs techniques ont été suffisamment explorés? Etant donné les ressources humaines et matérielles nécessaires, est-ce que les activités du projet peuvent être mises en œuvre dans le temps imparti et selon les standards requis? Financiers Le projet est-il susceptible d'être financé? Les fonds demandés seront-ils suffisants? Les bénéfices du projet seront-il supérieurs aux coûts? Socio-économiques Est-ce que le projet peut engendrer un changement de la situation? et modifier les paramètres économiques et sociaux de la zone touchée? Quels seront les effets du projet sur les différents groupes, au niveau individuel, des ménages et de la communauté? Quel sera l’impact du projet sur les hommes et les femmes? Comment participeront-ils aux différentes étapes du cycle du projet? Institutionnels Est-ce que les institutions engagées dans le projet peuvent agir efficacement au regard du cadre législatif et des politiques existantes? Le projet a-t-il identifié des possibilités de renforcer et de développer les capacités institutionnelles? Environnementaux Le projet aura-t-il des effets négatifs sur l’environnement? Est-ce que des mesures correctives ont été envisagées? Politiques Le projet sera-t-il compatible avec la politique gouvernementale au niveau central et régional? Viabilité/durabilité et risques Est-ce qu'il existe des risques qui peuvent empêcher la mise en œuvre du projet? À la fin du projet, est-ce que les résultats pourront se maintenir?

2.2. Trame d’un projet PAGE DE GARDE Nom de la structure + logo, date (mois+année), nom du projet et coordonnées TABLE DES MATIERES

I. ANALYSE DE LA SITUATION / CONTEXTE

II. JUSTIFICATION DU PROJET / PERTINENCE DE L’ACTION

III. CADRE DE REFERENCE

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A. Objectif général B. Objectifs spécifiques C. Activités par résultats attendus

Résultats attendus 1 Activités Les indicateurs

Résultats attendus 2 Activités Les indicateurs

IV. METHODOLOGIE DE PROJET Les moyens mis en œuvre Les bénéficiaires Le chronogramme Stratégie d’intervention Suivi et évaluation Viabilité et pérennité

V. LE BUDGET

VI. LES ANNEXES Détaillées… Ex : Cadre Logique, Arbre à problème, documents officiels, …

2.3. Style du document En plus de la qualité technique, le style de la proposition de projet doit également être soigné et répondre aux questions suivantes: Le document rend-il de façon claire le but du projet et reflète-t-il l'urgence de la situation? Le titre du projet capte-t-il l’attention du lecteur? Le texte est-il facile à lire? Le texte est-il de la bonne longueur? Les graphiques nécessaires ont-ils été inclus? Le texte s’appuie-t-il sur un cadre logique, un plan de travail et un budget? Le document a-t-il été révisé?

BOÎTE A OUTILS

1) DIAGNOSTIC

1.1. Méthodes d’enquêtes et de recueil de données – définir les indicateurs L'environnement général - histoire du pays, de la région, de la communauté - topographie région: géographie, climat - répartition population et type d'habitat - voies de communication - moyens de transport - conditions de sécurité, etc. La démographie - nombre d'habitants, structure par âge et par sexe - natalité, mortalité et morbidité par âge, par sexe

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- fécondité, taille moyenne des familles - âge au mariage - population étrangère et mouvements de population (exode rurale) - répartition population rurale / urbaine, etc. La situation socio-économique - activités et ressources locales - catégories socio-professionnelles - revenus, coût de la vie, inflation - organisation sociale et familiale - système de protection sociale (théorique et réel) - emploi: chômage / âge, sexe, scolarisation - coût du panier de la ménagère, etc. L'organisation administrative et politique - fonctionnement et type organisation administrative: centralisée / décentralisée - politique gouvernementale, régionale, locale en matière de santé, d'éducation et de services publics (transports, eau, assainissement…) - législation sanitaire et sociale, etc. Le système sanitaire et social et ses acteurs - équipements sanitaires existant (privé et public): hôpitaux, cliniques, centres de santé, pharmacies, … - activités et programmes en cours (vaccination, prévention MST, planning familial et éducation à la santé, soins curatifs etc.) - accessibilité et utilisation des services de santé par la population (par âge, sexe, CSP, origines, lieu de résidence…) - personnel de santé: nombre, catégories, formation, compétences - thérapeutes traditionnels (guérisseurs, marabouts, sages-femmes…) etc. Les systèmes éducatifs étatiques, confessionnels, prof. - nombre et répartition des établissements de formation - coût et effectif des élèves (par âge, sexe, appartenance communautaire) - taux et niveau de scolarisation, alphabétisation, etc. La vie culturelle, religieuse, associative - vie communautaire: lieux de cultes, lieux de réunions, débits de boissons, marchés, terrains de sport, cinémas, bibliothèques, maisons des jeunes, centres culturels etc… + accessibilité et fréquentation - associations, groupes culturels, religieux, sportifs, politiques, syndicaux, para-militaires, etc. - relations et communications entre membres de la communauté - traditions, coutumes, comportements concernant: alimentation, hygiène (corporelle, domestique, vestimentaire, disposition des excretas et des déchets …), santé, reproduction, répartition des tâches selon le genre, vie sociale, etc., - ethnies et religions - loisirs, etc. Les données spécifiques - liés aux populations fragiles: enfants non accompagnés / orphelins, femmes enceintes et avec enfants en bas âge, familles mono-parentales, handicapés, personnes agées… - liées à la sécurité alimentaire: taille moy. exploitations, dispo et prix intrants, rendement/ ha, superficie irriguée, type de culture, pratiques culturales (jachère, rotation des cultures), etc. Les données logistiques et administratives

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- moyens et voies de communication

- hébergement: hôtels, locations

- approvisionnement

- personnel national

- véhicules, énergie

- monnaie/Banques

- législation locale

1.2. Analyse des parties prenantes On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touché directement ou indirectement par un projet, ayant intérêt ou non, à voir se produire un changement ou à maintenir une situation. Les parties prenantes incluent les personnes, les groupes et les institutions ayant quelque chose à gagner par la mise en place d'un projet ainsi que ceux et celles qui pourraient risquer de perdre quelque chose. Le profil des parties prenantes ainsi que l'importance de leurs enjeux varient en fonction du problème à traiter. Par exemple, dans un projet de maraîchage, les producteurs et productrices sont directement impliqués alors que les fournisseurs de semences le sont de façon plus indirecte. Parallèlement, les vulgarisateurs et les vulgarisatrices, apportant appui et conseils, sont indispensables pour leur fonction d'intermédiation avec les structures administratives et même avec le secteur privé. C'est pourquoi, on distingue:

➣ Les parties prenantes primaires directement concernées: publics cibles ou bénéficiaires;

➣ Les parties prenantes secondaires indirectement touchées;

➣ Les parties prenantes clés incontournables pour le processus de changement. Dans une analyse socioéconomique selon le genre, les caractéristiques des parties prenantes sont cruciales car elles influent sur leurs intérêts et leurs attentes. Comme critère, on retiendra, par exemple, pour:

➣ Les personnes: l'âge, le sexe, etc.;

➣ Les ménages: la composition, les ressources, etc.;

➣ Les communautés: l'emplacement, l'accès, etc.;

➣ Les groupes: la fonction, les critères d'adhésion, etc.;

➣ Les institutions: le mandat, le personnel; etc. Les questions suivantes, orientées dans une perspective de genre, sont alors à la base de la réflexion:

➣ Qui sont les parties prenantes?

➣ Quel est leur profil?

➣ Quels sont les intérêts en jeu?

➣ Quelles sont les relations entre chaque partie prenante?

➣ Quelles parties prenantes sont prêtes au changement?

➣ Quelles parties prenantes sont opposées au changement?

➣ Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres? L'examen des interactions entre parties prenantes concernées et nature du problème permet de mettre en évidence les tenants et les aboutissants d'une situation. Si les contraintes s’exercent principalement au niveau macro, le problème sera résolu avec plus d’efficacité en impliquant les parties prenantes opérant au niveau national. En outre, la mise en relation de ces acteurs, verticalement comme horizontalement, est cruciale: par exemple, les parties prenantes du niveau intermédiaire peuvent aider à supprimer des obstacles du niveau de terrain et peuvent servir de lien entre la communauté et les décideurs politiques.

Grille d’analyse des parties prenantes Elle permet d’envisager le projet selon le point de vue des parties prenantes et de déterminer les actions à mener pour engager toutes les parties.

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1.3. Les diagrammes

Diagramme de Flux Le diagramme de flux permet de visualiser:

la distribution et le mouvement des ressources entre les éléments d’un système

Les flux d’entrée et de sortie d’un système particulier (ex. une exploitation agricole), et ses liens avec d’autres

systèmes (d’autres exploitations de la même zone, avec les systèmes de ressources collectives, avec des systèmes

commerciaux, etc.).

Le diagramme de flux sert aussi bien à expliciter le fonctionnement d’une activité qu’à permettre de l’améliorer. Une première ébauche du diagramme sert de point d’appui pour affiner l’analyse et trouver d’autres acteurs et d’autres flux utiles au bon déroulement de l’activité. Par la suite, le diagramme peut permettre de détecter des redondances ou des incohérences dans la circulation de l’information.

Démarche de construction du diagramme de flux :

Définir précisément le domaine de l’étude à savoir : quelle activité au sein de quelle organisation?

Repérer les acteurs en distinguant les acteurs externes des acteurs internes.

Repérer les flux entre les acteurs en les ordonnant si c’est utile à une meilleure compréhension de l’activité

Tracer le diagramme de flux en même temps que l’on repère les acteurs et les flux

N’hésitez pas à adapter le diagramme à votre projet, il n’y a rien de fixe, c’est juste un outil qui aide à formaliser !

Voici en exemple le diagramme de flux:

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Diagramme de VENN Un diagramme de Venn s’intéresse à l’organisation interne de la collectivité, et à ses relations avec la société au-delà de ses frontières. Faites le de la manière la plus précise possible en mettant des interactions partout et des annotations, il n’y a pas non plus de forme prédéfini, c’est votre projet qui guide l’outil et pas l’inverse.

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Cartographie de l’environnement

La cartographie de l’environnement permet de visualiser :

La situation du projet dans son environnement interne et externe

Les parties prenantes, les risques et opportunités liées au projet

Démarche de construction de la cartographie de l’environnement :

Identification des parties prenantes : (acteurs, fournisseurs, partenaires, prescripteurs et autres contributeurs

internes et externes…). Les positionner par rapport au projet en termes d’impact (contribution essentielle,

importante ou accessoire) de substituabilité, d’intérêts. Ceci permet de définir une stratégie d’engagement de

ces différents contributeurs, en intégrant les éventuels conflits d’intérêts.

Identification des cibles du projet : le groupe humain qui doit bénéficier en priorité du projet.

Identification des risques et opportunités : (facteurs climatiques, écologiques, sociaux, politiques, financiers,

technologiques…) Ceci est un travail préparatoire à la réduction des conséquences des risques et à l’intégration

des opportunités dans la stratégie.

Après avoir listé les parties prenantes, cibles, risques et opportunités on peut les placer :

A droite les cibles / à gauche les parties prenantes : les positionner selon le compromis impact / substituabilité / intérêt (un contributeur peut s’avéré important en quantité mais facilement substituable par un autre).

Rapprocher les risques / opportunités du centre suivant le compromis impact envisageable/ éventualité qu’il intervienne.

La position verticale permet de regrouper les différentes entités par « pôles ».

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Diagramme de Gantt (ou chronogramme) Celui-ci sert simplement à planifier les activités dans le temps et sert donc de planning global d’un projet. Il peut avoir cette forme :

1.4. Outils de planification

Tableau de planification Ce tableau permet d’organiser l’étude des objectifs et des moyens associés. C’est un outil d’aide à la compréhension de la problématique globale.

Tableau de programmation / plan d’action

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Les calendriers Ils permettent d’appréhender les phénomènes saisonniers et l’évolution de certains éléments durant l’année. Ils sont particulièrement utiles pour les questions de sécurité alimentaire, pour l’agriculture et pour les problèmes de santé, fortement influencés par les saisons. Ils permettent également de limiter les biais saisonniers.

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2) LA CONCEPTION DU PROJET

2.1. Exemples d’indicateurs Indicateurs d’activités :

- Nombre d’ateliers organisés - Formations réalisées : heures par stagiaires - Nombre de fond de commerce acheté - Nombre de micro-crédits alloués - Nombres de villages ciblés

Indicateurs d’efficience : - Coût net des cours/formations par personne - Nombre de personnes certifiées / coût total des cours - Taux de déperdition

Indicateurs d’impact : - Nombre de personnes pratiquant le français un an après

avoir obtenu une certification - Taux de poursuite (maintien) des diplômés - Nombre de personnes continuant son activité deux ans

après la formation

2.2. Suivi/évaluation Liste de contrôle pour le suivi d'un projet Les activités se déroulent-elles comme prévu? Les résultats obtenus sont-ils conformes à ceux escomptés? Comment les bénéficiaires réagissent-ils au projet? Est-ce que tous les bénéficiaires visés sont impliqués dans le projet? Quelles sont les causes pouvant expliquer les écarts entre les résultats visés et les résultats obtenus? Les résultats sont-ils réalistes? Des résultats inattendus se sont-ils produits? Faut-il procéder à une révision du cadre logique? Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées? Des hypothèses fatales et imprévues se sont-elles présentées? De nouveaux risques sont-ils apparus? Quel aboutissement peut-on envisager pour le projet? Faut-il proposer des actions rectificatives susceptibles d’améliorer la mise en œuvre? Liste de contrôle pour l'évaluation d'un projet Qu’est ce que le projet visait à réaliser? Le problème était-il correctement identifié? Les objectifs étaient-ils réalistes? Quelles étaient les interactions prévues entre l‘objectif du projet et ses résultats? Dans quelle mesure les objectifs du projet ont été atteints? Que se serait-il produit en l’absence d’un tel projet? Les objectifs du projet étaient-ils pertinents? Ces objectifs auraient-ils pu être atteints d’une manière différente? Cette alternative aurait-elle été plus appropriée? plus rentable ? Qui étaient les bénéficiaires visés par le projet? De quelle manière devaient-ils en bénéficier? Le projet a-t-il répondu aux besoins pratiques ou stratégiques de chacun des bénéficiaires? Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées? Une hypothèse fatale s'est-elle présentée? De nouveaux risques sont-ils apparus ? Quelles sont les leçons à retirer?

Indicateurs de résultat : - Nombre d’inscriptions - Nombre de stagiaires ayant été diplômés - Nombre d’abandon - Bénéfice par fond de commerce

Indicateurs d’efficacité :

- Nombre de personnes touchées / cible prévue

- Respect du chronogramme - Taux d’exécution du projet - Taux de réussite

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SOURCES Guide Technique – Gestion du cycle de projet - Programme d’analyse socioéconomique selon le genre, 2002 Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture L’approche cadre logique dans l’identification de projets de développement, 2005 J.P. Ledant (ADG et HDE)

Suivre et évaluer - éléments de méthodes pour la planification locale, 2007 Projet d'appui à l'élaboration, à la programmation et au suivi des politiques de développement rural au Tchad Marie-Jo Demante - Iram Construire un projet de développement Indaba-Academia Gestion du cycle de projet, 2006 SF Développement – Formation et développement Démarche simplifiée de construction des arbres et du cadre logique, 2008 Commission Européenne Cycle de projet – Suivi de projet, 2006 CIEDEL La gestion de projets dans la réalisation des programmes de solidarité – cycle de gestion de projet, 2006 BIOFORCE Logique de programmation, 2004 E. DELORME / Groupe Ressource Méthodologie Manuel ECHO - gestion du cycle de projet, 2001 COMMISSION EUROPÉENNE - EuropeAid Office de Coopération Elaboration de programmes de développement – Gestion de projet, 2005 Jean Lapeze