MEMOIRE DE FIN DE FORMATION -...

\..-'.i.i~_;;.~.~ENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

"'1~~ Supérieur de Gestion des Entreprises e t des Organisations

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION

DE LA BUDGET~-...

POUR L'OBTtNTION DU DIPLOME DE MAITRISE PROFESSIONNALISEE

EN GESTION DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS - MPGEO

OPTION : FINANCE COMPTABILI'Tt ET AUDIT

M0042MPGE004 2

Ill m Il~ 1 1~1111111 Ill 2001-2003

Sous la direction de: Monsieur Yozl MOUSSA Sous-Direc teur de I'ISC

CESAG - BIBLIOTHEQUE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

TABLE DES MA TIERES

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATION

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MA TIERES

INTRODUCTION GENERALE

1

II

III

IV

v

VI

PARTIE N°l: FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION BUDGETAIRE 05

Chapitre 1: ELABORATION BUDGETAIRE 07

1° LE BUDGET 07

Il0 LES ROLES du BUDGET 09

1- Le Budget comme instrument de contrôle de gestion 09 2- Le Budget comme instrument de simulation à l'aide à la décision 09 3- Le Budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits 10

Ill0 LES OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE 11

IV0 LES PRINCIPES DE BASE BUDGETAIRE Il

1- Le Principe de l'Annualité 11

2- Le Principe de l'Equilibre Il

3- Le Principe d'Unité 12

4- Le Principe de la Totalité du Système Budgétaire 12

5- Le Principe de la Comptabilité avec le Style de Management 12

6- Le Principe de Gestion par Exception 12

7- Le Principe de non Remise en Cause des Politiques et Stratégies 12

8- Le Principe de Contrôlabilité des Eléments du Budget 12


V0 LES PROCEDURES D'ELABORATION DES BUDGETS 13

1- La Logique Hiérarchique 13 2- La Logique Fonctionnelle 14

Vl0 LES ACTEURS IMPLIQUES DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE ET LEURS ROLES 15

VII0 EXECUTION BUDGETAIRE 16

Chapitre II : CONTROLE BUDGETAIRE 17

1° LE CONCEPT DU CONTROLE BUDGETAIRE 17

11° LES OBJECTIFS DU CONTROLE BUDGETAIRE 17

111° LES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE 18

IV0 SOURCES D'INFORMATIONS 20

1- La Comptabilité Générale 20

2- La Comptabilité de Management 20

3- La Comptabilité Budgétaire 22

V0 OUTILS D'APPUI AU CONTROLE BUDGETAIRE 23

1- Le Contrôle Interne 23

2- Le Tableau de Bord 24

3- Le Reporting 24

4- L'Outil Informatique 25

Vl0 ANALYSE DES ECARTS ET MESURES CORRECTIVES 25

1- L'Analyse des Ecarts 25 2- La Mise en œuvre des actions correctives 27

PARTIE N°2: LA PRATIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU CESAG 29

Chapitre 1 : PRESENT A TION DU CESAG 30

1° CADRE HISTORIQUE ET JURIDIQUE 30

1- Cadre Historique 30

2- Cadre Juridique 30

11° MISSIONS, DOMAINE D'ACTIVITE, SOURCES DE FINANCEMENT 31

1- Missions et Domaine d'Activité 31

2- Sources de Financement 31


111° STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 32

1- Structures Fonctionnelles 33

2- Structures Opérationnelles 33

Chapitre Il: LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU CESAG 34

1° LES PRINCIPES ET REGLES BUDGET AIRES ESSENTIELS 34

11° LA PRATIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU CESAG 35

1- laPhased'Eiaboration 35

2- La Phase d'Exécution 37

3- La Phase de Contrôle 41

Chapitre Ill :ANALYSE DE LA GESTION BUDGET AIRE AU CESAG 43

1° ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE LA GESTION BUDGETAIRE 43

1- Diagnostic Procédural 43

2- Diagnostic Opérationnel 44

11° CONTRIBUTION DE LA GESTION BUDGET AIRE 46

111° CONDITIONS DE SUCCES DE LA GESTION BUDGETAIRE 48

V0 RECOMMANDATIONS 50

CONCLUSION GENERALE 52

BIBLIOGRAPHIE


LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

LISTE TABLEAUX:

Tableau nol : Calendrier budgétaire

Tableau n°2 :Tableau de bord des informations budgétaires consolidées

Tableau n°3 : Evolution Budgétaire ( 2002- 2004)

Tableau n°4: Avantages et Inconvénients de la gestion budgétaire

LISTE FIGURES :

Figure n°l : Processus de la planification du Budget

Figure n°2: Les Composantes du Budget Général

Figure n°3 : Organigramme du CESAG


SIGLES ET ABREVIATIONS

• CG : Comptabilité Générale

• CA : Comptabilité Analytique

• CM : Comptabilité de Management

• CB: Comptabilité Budgétaire

• TB: Tableau de Bord

• DED: Demande d'Engagement de Dépenses

• OP: Ordre de Paiement

• DG : Direction Générale

• DAFRH: Direction Administrative, Financière et des Ressources Humaines

• DAPRM : Direction d'Appui Pédagogique et des Multimédias

• SDBF : Sous-Direction Budget et Finance

• SDC : Sous-Direction Comptabilité

• SDRHA : Sous-Direction Ressources Humaines et Approvisionnements

• SDP: Sous-Direction Patrimoine

• SDISI: Sous-Direction de l'Informatique et des Systèmes d'Information

• SDRDA: Sous-Direction des Ressources Documentaires et des Archives

• SDPP : Sous-Direction Promotion et Production

• SDS : Sous-Direction Scolarité

• ISGEO : Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations

• ISC : Institut Supérieur de Comptabilité

• ISS : Institut Supérieur de Santé

• IFDRH : Institut d'Ingénierie de la Formation et de développement des Ressources

Humaines

• IBF : Institut de Banque et Finance

• ILCI : Institut de Langues et Communication Internationale


INTRODUCTION GENERALE

Nous sommes à l'ère de la globalisation. Ce concept d'origine américaine auquel il faudrait

préférer le terme français, «mondialisation;;, s'impose actuellement pour désigner un

processus d'internationalisation caractérisé par l'uniformisation de l'économie mondiale.

Face à cette nouvelle doctrine, le changement est à l'ordre du jour et l'adaptation est le défi le

plus important que doivent relever les entreprises. En effet, le climat socio-politique actuel ne

cesse d'influencer l'environnement économique des entreprises en les exposant aux menaces

de disparition si une politique adéquate n'est pas mise en place.

Ainsi l'adaptation aux nouvelles conditions économiques devient incontournable pour la

survie et la compétitivité des entreprises. Elles doivent donc innover, restructurer, se

perfectionner et surtout s'accommoder aux évolutions technologiques. Ces mutations

nécessitent des ressources aussi bien matérielles, humaines que financières disponibles.

La question de la mobilisation des ressources financières et leurs utilisations rationnelles se

pose dans ce contexte d'internationalisation économique. Ainsi la pertinence des méthodes de

gestion est remise en cause compte tenu des résultats peu encourageants obtenus par rapport

aux objectifs à atteindre.

Face à cette situation, la réorientation de la politique économique et financière de l'entreprise

devient nécessaire et les mécanismes d'accompagnement doivent non seulement être efficaces

mais adaptés. Parmi ces mécanismes, on peut citer l'utilisation des outils ou instruments de

pilotage et d'appréciation des objectifs fixés, importants pour la gestion rationnelle des

ressources. L'un des outils les plus performants et adaptés se présente comme le budget. Ce

dernier joue un rôle capital dans la gestion de 1 'entreprise compte tenu de ses multiples

fonctions. Par conséquent, la gestion budgétaire devient alors un mécanisme puissant de

management pour les gestionnaires.

En effet, suivant ses caractéristiques à travers sa définition, la gestion budgétaire permet de

cerner plusieurs domaines de la vie d'une entreprise, de la planification au contrôle des

activités. Ainsi, un système de gestion budgétaire se définit comme étant un processus de

gestion qui regroupe la planification, l'élaboration, l'exécution et le suivi ou le contrôle du

budget.


PROBLEMATIQUE

Les entreprises ont besoin pour assurer leur survie et leur compétitivité, de bien gérer les

ressources dont elles disposent, surtout financières. Pour cela, la planification des activités ou

projets de l'entreprise, de même que leur coordination devient une préoccupation en ce qui

concerne leur rationalité. Une planification rationnelle dépend de la pertinence des facteurs

d'étude qui ont été pris en compte par les gestionnaires. En tant que base de travail et point de

départ d'un système de gestion budgétaire, la planification et la coordination des programmes

d'activités font partie intégrante de la première phase du système en question: il s'agit de la

conception des budgets ou de l'élaboration budgétaire.

L'efficacité de la gestion budgétaire réside d'une part dans la pertinence de l'élaboration

c'est-à-dire une conception ou évaluation rationnelle des budgets et d'autre part dans le

dynamisme du suivi et contrôle pendant et après l'exécution ou la réalisation des prévisions. Il

nous a donc paru intéressant de chercher à connaître et à comprendre les facteurs de cette

efficacité et le ou les résultat(s) que l'on peut bien attendre de cette dernière.

Nous avons donc constaté que le rythme d'exécution des dépenses au CESAG est assez rapide

par rapport à celui des recettes. Cette situation a pour conséquence l'affectation de la

trésorerie. Pour éviter une telle situation pour le CESAG, un ensemble de mesures doivent

être prises pour y remédier. Les mesures envisageables peuvent être opérées aussi bien sur les

dépenses que sur les recettes. Parmi celles-ci on peut noter le filtrage dans l'exécution des

dépenses en fonction de leur nature et importance au fonctionnement de l'organisation. En

somme, la mise en place d'un système de contrôle budgétaire efficace devient une nécessité

pour la survie du CESAG. Il faut noter que le contrôle budgétaire est une technique de gestion

qui s'exerce depuis l'élaboration des budgets jusqu'à l'analyse et la correction des écarts

après leur identification et les causes inhérentes.

Pour parvenir à une bonne étude du thème, nous allons nous intéresser à un certain nombre

de problèmes auxquels est confronté le système de gestion budgétaire du CESAG, parmi

ceux-ci on peut citer:

• La non maîtrise des dépenses ;

• L'importance des écarts entre prévisions et réalisations;

• L'inefficacité du contrôle des dépenses.

2


Les conséquences générées par les problèmes soulignés sont multiples, parmi celles-ci, on

dénombre:

• La faiblesse du système ;

• La mauvaise gestion des ressources financières ;

• Objectifs non atteints ou partiellement atteints.

C'est donc dans le souci de remédier au dysfonctionnement du système miné de problèmes de

gestion que nous avons jugé utile de mener une étude devant nous permettre de connaître et

comprendre le fonctionnement du système de gestion budgétaire afin de pouvoir envisager

dans la mesure du possible, des approches de solutions telles que la révision de la procédure,

la mise en place d'une structure de contrôle et la réforme du circuit de transmission des

informations et d'exécution opérationnelle. La solution fondamentale est celle de

l'instauration d'un contrôle budgétaire indépendant pour le dynamisme de tout le système.

Cette étude sera menée à travers le thème« le Diagnostic de la Gestion Budgétaire :cas du

CESAG ».

L'objectif général de l'étude est d'appréhender l'efficacité de la gestion budgétaire du

CES AG.

Ainsi, les objectifs spécifiques se présentent comme suit :

• Faire le diagnostic du système de gestion budgétaire du CESAG en mettant en exergue

ses avantages et inconvénients.

• Faire des propositions de solutions d'amélioration du système existant.

Le thème nous permettra non seulement de cerner le fonctionnement du système budgétaire

du CESAG, mais aussi de relever ses forces et faiblesses.

DEMARCHE DE L'ETUDE

La démarche que nous allons adopter pour mener à bien cette étude est basée sur les éléments

ci-dessous :

• La revue de la littérature qui consiste en une analyse documentaire au niveau de la

bibliothèque du CESAG, de l'Internet et certaines revues spécialisées sur le sujet de

l'étude;

3


• L'analyse des données collectées auprès de certains responsables du CESAG ( Audit

Interne, le Sous Directeur chargé du Budget et des finances ) ;

• L'exploitation de diverses données ou informations budgétaires dont nous-même

disposons compte tenu de notre appartenance à 1 'organisation ;

INTERETS DE L'ETUDE

Cette étude vise à améliorer notre connaissance théorique acquise et à les confronter à la

pratique. Elle nous permettra de cerner les avantages et inconvénients du système au CESAG

et d'apporter notre contribution pour son amélioration.

Aussi nous espérons que grâce à cette étude nous pourrions attirer l'attention des responsables

du CESAG sur la nécessité de la révision du système existant.

A travers cette étude, nous espérons mettre à la disposition du CESAG un document qui

puisse servir de base de recherche en la matière pour les étudiants et chercheurs dans le cadre

de leur prospection.

Notre mémoire est présenté de la manière suivante : nous abordons dans un premier temps, les

aspects théoriques relatifs au thème, c'est-à-dire les concepts, principes, règles et processus de

fonctionnement qui régissent le système budgétaire ; puis dans un second temps nous passons

à l'étude de terrain qui porte sur le CESAG. Il s'agit à ce niveau de faire la présentation du

CESAG et ensuite de décrire sa pratique budgétaire.

Cette partie intègre également l'analyse de la pratique de la gestion budgétaire au CESAG

afin de dégager ses forces et faiblesses d'une part et de faire les suggestions de solutions aux

problèmes relevés.

Enfin nous avons les recommandations sont suivies de la conclusion générale, puis de la

bibliographie.

4


PARTIE N° 1 : FONDE.MENl'S THEORIQUES DE LA GESTION (<

Bl:JDGETAlRE

5


Selon ALAZARD et SEPARl ( 1998), la gestion budgétaire peut être considérée comme un

système d'aide à la décision et au contrôle de la gestion, comprenant trois phases:

• La budgétisation: c'est à dire la planification et l'élaboration des budgets;

• L'exécution budgétaire ;

• Le contrôle budgétaire mis en œuvre par le calcul des écarts et les actions correctives

qu'il nécessite.

Bref, la Gestion Budgétaire est un processus de gestion qui regroupe les trois phases sus

mentionnées.

Nous allons dans un premier temps aborder les étapes de l'élaboration budgétaire, suivies de

son exécution, pour finir par les étapes du contrôle budgétaire.

6


CHAPITRE 1: ELABORATION BUDGETAIRE

L'élaboration budgétaire est un processus de mise en place d'un certain nombre de budgets

indispensables au bon fonctionnement d'une organisation étant donné qu'on ne peut mener

d'activités sans être doté de ressources, ainsi, la planification rationnelle desdites ressources

devient nécessaire et importante.

Nous allons, dans ce chapitre développer les différentes étapes de la conception des budgets.

I) DEFINITION DU BUDGET

La définition du budget est abordée différemment par plusieurs auteurs, « Le budget

représente la traduction ou le chiffrage en unités monétaires de la mise en œuvre d'un

programme qui est une prévision à court terme précisant dans le détail en tenant compte d'un

certain nombre de contingences}> (Didier LECLERE: 16- Oct. 1994). En d'autres termes, il

est «un plan annuel des activités établies sur la base d'hypothèses d'exploitation et exprimé

en terme financier» ( Yazi, 2004 ). En bref, c'est un ensemble de documents prévisionnels à

court terme mis en place et permettant d'atteindre les objectifs fixés. Parmi les objectifs qui

sont assignés au budget, on peut citer: l'allocation de ressources, la fixation des cibles de

performances, la coordination des activités des différents services, la planification et le

contrôle de performance organisationnelle.

Nous proposons ci-dessous, deux figures qui démontrent d'une part le processus de

planification du budget et les composantes du budget général d'autre part.

l Processus de planification

i Entreprise en démarrage ou plan Stratégique mis à jour

PLAN STRATEGIQUE

i PLAN OPERATIONNEL

A MOYEN TERME

BUDGET

7


La figure ci-dessus trace les différentes étapes dans la mise en place d'un budget ou comment parvenir à un plan stratégique à partir d'un budget.

1 Plans et Objectifs

\ Niveau d'activité Prévu J

1 Budget Global J

1

1 Budget d'Exploitation \ 1 Budget Financier \

1

1 1 1 1

Budget des Produits

1

Par Prestation Par Service

1

1

Résultats Prévisionnels

Budget des Charges

1

Par Activité Par Prestation

Par Service

Budget de Trésorerie

l Encaissements Décaissements

ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS

1 Bilan Prévisionnel

Budget d'Investissement

1

Immobilisations

1

1

Mouvements de Trésorerie Prévisionnelle

8

1


II) LES ROLES DU BUDGET

Selon Didier LECLERE ( 9 - 11, Oct. 1994) « Le budget, composante essentielle du système

de contrôle de gestion, joue de multiples rôles » :

1- Le Budget comme instrument de contrôle de gestion

Le budget apparaît comme l'une des pièces essentielles du système de gestion de l'entreprise,

dans la perspective classique du contrôle de gestion.

En fonction des objectifs de l'entreprise, et des informations disponibles sur l'état de la

situation, le gestionnaire prend des décisions. Ces décisions sont ensuite exécutées et

permettent d'atteindre certains résultats. Si l'information était parfaite, les décisions

pourraient être optimales et les résultats correspondraient parfaitement aux objectifs. Or le

gestionnaire est toujours en situation d'information imparfaite. Il faut donc s'attendre à ce que

les résultats effectifs aient tendance à s'écarter des résultats attendus. Pour s'opposer à cette

dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d'information permettant de

détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et

d'induire de façon rétroactive des décisions correctives selon un processus de régulation que

l'on peut qualifier de cybernétique. Dans ce cadre, le budget joue un rôle central puisqu'il

explicite l'ensemble des prévisions considérées comme les normes à respecter. C'est ensuite

le système comptable qui est chargé d'évaluer les performances effectives et de faire

apparaître les écarts entre prévisions et réalisations, par le biais, par exemple , de l'utilisation

de la méthode des coûts standards. Ce mécanisme de contrôle budgétaire, qui est au cœur des

procédures de contrôle dans la plupart des entreprises, suppose bien évidemment

l'établissement de prévisions budgétaires.

2- Le Budget comme instrument de simulation à l'aide à la décision

Indépendamment du problème de la réalisation, l'établissement du budget est un exercice

permettant d'éclairer certains choix, en utilisant le modèle comptable analytique sous-jacent

comme un outil de simulation.

En effet, pour être en mesure d'établir un budget, il faut avoir identifié les facteurs qui ont une

influence sur le niveau des charges, des produits, et des résultats de l'entreprise. Une

comptabilité analytique en « direct-costing » par exemple, permet de faire une analyse de la

structure des charges en charges fixes et charges variables et d'établir un modèle de

l'exploitation. Ce modèle permet de faire des projections de charges prévisionnelles en

9


fonction des niveaux d'activités prévisionnelles retenus. Il peut être utilisé, par exemple, pour

tester plusieurs hypothèses et mesurer l'impact qu'aurait telle ou telle décision sur le résultat

prévisionnel.

Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d'aide à la décision dans la

mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d'un programme.

Cette fonction de simulation permet de comprendre l'importance considérable de

l'information à ce niveau: l'utilisation d'un logiciel informatique de type tableur par

exemple, permet de changer une hypothèse (le niveau d'activité d'un atelier, par exemple) et

d'obtenir presque immédiatement une nouvelle « monture >> des prévisions budgétaires.

3- Le Budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits

Au-delà des aspects de pure technique comptable et budgétaire, la procédure d'établissement

des budgets joue également un rôle très important sur le plan de la psychosociologie des

relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de l'entreprise . En

effet, certaines entreprises peuvent jouir d'un climat consensuel, chacun adhérant pleinement

aux objectifs mis en avant par la direction. Toutes les approches actuelles dans le domaine du

management visant à faire émerger une forte culture d'entreprise facilitant l'identification des

salariés aux valeurs et aux objectifs de 1 'entreprise, toutes les méthodes utilisées en gestion

des ressources humaines, cherchant à développer la participation, vont dans ce sens. Mais la

plupart du temps, l'entreprise reste un milieu très conflictuel dans lequel les oppositions entre

les services, entre les différentes catégories professionnelles, entre la direction et les

organisations syndicales servent de toile de fond aux relations quotidiennes entre les

individus. Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle

d'expliciter financièrement les termes du compromis permettant de garantir la paix sociale

nécessaire au fonctionnement normal de l'entreprise. En ce sens, le budget joue le rôle d'un

« quasi-contrat >> facilitant la convergence des motivations de tous les agents concernés. Toute

la politique en matière de salaires, par exemple, trouve son expression dans les documents

budgétaires, et le fait d'associer de façon décentralisée les représentants du personnel à

1' élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la

gestion et la possibilité d'obtenir un consensus.

10


III) LES OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGET AIRE

Pour M. GERVAIS: (18 - 1994), " les objectifs généraux et la stratégie d'une firme

expriment, en termes globaux, la politique qu'elle entend suivre à terme et sa volonté

d'atteindre, sur la longue période , un certain niveau de prospérité, une certaine rentabilité,

une certaine compétence dans telle (s) activité (s), un certain rythme de développement etc. "

Parmi ces objectifs on peut citer : " la planification, la communication, la coordination, la

motivation, le contrôle et l'évaluation. La pertinence de ces objectifs dépend de leur

compatibilité avec : la mission de 1' organisation, les orientations données par le conseil

d'administration et l'évolution de l'environnement externe et interne." (Yazi, 2004).

IV) LES PRINCIPES DE BASE BUDGETAIRES

Il s'agit des règles d'or qui régissent la préparation et le vote du budget. Quel que soit le

système budgétaire concerné, la pertinence et la nécessité des motifs (politiques et techniques)

restent inchangées. En effet, d'une manière générale, ces principes visent à la fois à assurer

une intervention efficace de l'organe délibérant dans la procédure budgétaire et à organiser

une gestion claire, méthodique et régulière des ressources.

1- Le Principe de l'Annualité

Dans sa signification classique, il revêt un triple aspect :

• Le budget doit être établi chaque année ;

• Le budget doit contenir des prévisions dont la durée ne peut pas excéder un an;

• Le budget doit être exécuté dans l'année pour laquelle il a été voté, l'autorisation qu'il

donne ayant une validité limitée dans le temps.

Les justifications de ce principe sont non seulement d'ordre politique (périodicité du contrôle

exercé par l'assemblée délibérante) mais surtout d'ordre technique : il est sûr que pour les

prévisions de recettes et de dépenses contenues dans le budget restent précises et sincères,

elles ne doivent pas être établies pour une période de temps trop longue. A cet égard, le cadre

annuel a semblé mieux adapté.

2- Le Principe de l'Equilibre

Le budget est en équilibre réel lorsque la section de fonctionnement et la section

d'investissement sont respectivement votées en équilibre, les recettes et les dépenses ayant été

évaluées de façon sincère.

11


En d'autres termes, l'équilibre doit permettre à l'entreprise de couvrir ses dépenses de

fonctionnement et d'investissement par les recettes de la même nature et au mieux dégager

une marge bénéficiaire. Il faut noter aussi l'importance du contrôle au respect de l'équilibre

budgétaire. Selon François LABIE (1992 : 48), ce contrôle peut intervenir à deux moments :

lors du vote du budget et également lorsque l'exécution du budget a fait apparaître un déficit

suffisamment important.

3- Le Principe d'Unité

L'Unité budgétaire stipule que toutes les opérations doivent être regroupées dans un seul

document. Il est par conséquent subordonné à trois conditions :

• Unité du patrimoine ;

• Recensement des besoins de financement ;

• Présentation claire, cohérente et exhaustive des finances.

4- Le Principe de la Totalité du système Budgétaire.

Ce principe stipule que toutes les activités de l'organisation doivent être absolument

budgétisées. Cela suppose un responsable pour chaque activité.

5- Le Principe de la Compatibilité avec le style de Management

Le processus de budgétisation et de contrôle doivent être cohérents avec le style de

management et la politique de personnel de l'organisation.

6- Le Principe de Gestion par Exception

La gestion par exception est un principe du contrôle budgétaire qui veut que seuls les écarts

significatifs (supérieur à un seuil fixé) soient analysés et les actions correctives éventuelles

effectuées.

7- Le Principe de Non Remise en Cause des Politiques et Stratégies

Dans la mesure où le budget est 1 'aboutissement de la planification, la budgétisation doit

découler de la planification opérationnelle qui doit elle même être conforme aux politiques et

stratégies de 1' organisation.

8- Le Principe de Contrôlabilité des Eléments du Budget

Ce principe s'avère important au plan de l'évaluation de la performance car un centre

budgétaire ne peut être tenu responsable des éléments qu'il ne contrôle pas.

12


V) LES PROCEDURES D'ELABORATION DES BUDGETS

Toute procédure d'élaboration budgétaire suit à la fois une logique hiérarchique et une

logique fonctionnelle (M. GERY AIS : 1994, 28)

1- La Logique Hiérarchique

" Lorsque la délégation de l'autorité est faible dans l'entreprise, la préparation des budgets se

réalise essentiellement en deux étapes " :

• Un travail préliminaire de chiffrage d'hypothèses fait par le responsable

comptable et financier, sur la base de directive formulée par le chef

d'entreprise.

• Ensuite, une discussion desdites hypothèses est organisée au sein d'un comité

de direction afin d'en faire un choix. Ainsi, la détermination des budgets fait

l'objet d'un dialogue au sein de la hiérarchie et le cycle budgétaire se

décompose en trois phases :

1) Elaboration d'un pré-budget

Il s'agit de :

• Connaître les objectifs de la firme pour l'année à venir

• Effectuer des études préparatoires

• Construire des projets de budgets

• Choisir le projet qui sera mis en application

Lorsque la simulation est achevée, plusieurs projets sont généralement admissibles. Il revient

alors à la direction générale, réunie pour la circonstance en comité budgétaire, de choisir celui

qui lui semble le meilleur. C'est ce projet qui prend quelques fois le nom de« pré-budget».

2) Elaboration et Discussion des budgets détaillés

Au cours de cette phase, le projet adopté est éclaté en budgets détaillés. Pour y parvenir, les

centres de responsabilité du haut de la hiérarchie procèdent à une simulation rapide des

conséquences du pré-budget global sur le fonctionnement de leurs activités, de façon à fixer

aux centres de responsabilité inférieurs un objectif quantifié. Le processus est ensuite répété

jusqu'aux niveaux les plus bas de la hiérarchie et, par ce mouvement descendant, tous les

centres de responsabilité se retrouvent dotés d'objectifs spécifiques et quantifiés et

d'hypothèses à retenir pour construire leur budget.

13


Sur cette base, chaque responsable budgétaire définit un plan d'action qui lui permet

d'atteindre l'objectif fixé, puis il traduit les conséquences financières de ce plan dans un

budget.

A chaque niveau, le supérieur hiérarchique étudie, évalue les budgets proposés par chacun de

ses subordonnés. Une discussion s'engage alors et, au terme de cet examen, soit que le

supérieur demande au responsable de retravailler certaines hypothèses du plan d'action soit

qu'il approuve le budget proposé sous réserve de son acceptation par la «Direction

Générale ».

3) Détermination des Prévisions Définitives

L'étape 2 terminée; il faut maintenant reprendre le pré-budget et y intégrer les modifications

des responsables qui ont été acceptées par la hiérarchie et la« Direction Générale».

Ce travail consiste à consolider les budgets détaillés c'est-à-dire à les additionner les uns aux

autres en éliminant les cessions internes puis à faire adopter par la « Direction Générale » le

budget global qui en résulte.

2- La Logique Fonctionnelle

Indépendamment de la logique hiérarchique, tout processus budgétaire nécessite de suivre un

raisonnement fonctionnel. Lorsqu' on opère dans une économie de marché, et quel que soit le

principe d'organisation qui régit l'architecture des budgets, il semble indispensable de

commencer par définir, des ventes, puis d'en déduire la production et les approvisionnements

à réaliser, ainsi que les frais de structure et les dépenses d'investissements à engager. Une fois

ces éléments connus, les documents de synthèses permettant de cerner le budget d'ensemble

pourront être établis.

Au moment de la consolidation, les budgets des différents centres de responsabilité sont donc

traités selon une séquence obéissant à une logique fonctionnelle. De même, lors de la

construction du pré-budget ou de budgets détaillés de niveau hiérarchique élevé, l'agencement

des différents éléments aboutissant au document final se fait sur la base d'une approche de ce

type. Il faut noter que les outils de prévision dépendent surtout de la fonction traitée. Pour

utiliser concrètement ces outils lors de la détermination d'un budget donné, il faudra donc

s'interroger sur le ou les types de fonction couverts, partiellement ou totalement par le budget

à réaliser.

14


VI) LES ACTEURS IMPLIQUES DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE

ET LEURS ROLES

Les acteurs impliqués dans le processus budgétaire sont au nombre de quatre, à savoir : la

Direction Générale, le Contrôleur de Gestion, les responsables des services ou départements

(compte tenu des structures composantes de 1 'organisation), et le Comité du Budget. (Y azi,

2004).

1- La Direction Générale a pour rôle d'établir les objectifs d'ensemble en s'assurant de

leur compatibilité avec la mission, les intérêts de 1' organisation et les principales

caractéristiques de 1 'environnement. Ensuite lesdites objectifs seront quantifiés et

exprimés en fonction de la performance attendue de chacune des unités

administratives.

2- Le Contrôleur de Gestion, en ce qui le concerne, conçoit les documents de collecte

d'informations budgétaires, rédige le manuel d'utilisation et les procédures qui

aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées. Il s'occupe

en outre de la consolidation des budgets et participe à l'arbitrage budgétaire avec le

Direction Générale et les responsables des budgets des différentes structures.

3- Les Responsables des services ou départements, sur la base des échanges qu'ils auront

eus avec les membres de leur équipe de travail, ils expriment leurs objectifs quantifiés

et les actions à entreprendre pour la réalisation desdites objectifs.

4- Le Comité du budget, s'occupe quant à lui de l'arbitrage du budget entre les

responsables des budgets. Au sein dudit comité, la DG joue le rôle de médiateur tandis

que le Contrôleur de Gestion, est le conseiller technique du comité et les responsables

de budget, le défenseur du budget le concernant.

La conception des budgets est la phase la plus délicate des trois phases que renferme un

système de gestion budgétaire compte tenu des paramètres d'étude, ainsi que les règles et

principes qui conditionnent sa mise en place. En effet, les prévisions retenues ne sont pas le

fait d'un hasard mais, l'objet d'étude approfondie. Cependant, l'exactitude des prévisions

laisse parfois à désirer parce que les gestionnaires déterminent quel est le résultat le plus

probable plutôt que le résultat moyen.

Une élaboration dynamique suppose un système budgétaire fiable, bien conçu, avec une phase

de contrôle rigoureux.

15


VII) L'EXECUTION BUDGETAIRE

Le budget, une fois adopté constitue un document financier obligatoire qui doit être

strictement appliqué. Selon François LABIE (1992 : 56), la délibération budgétaire acquiert

une force exécutoire dès son adoption et sa transmission aux intéressés, les autorisations de

dépenses et de recettes qu'elle contient ne sont pas exécutoires par elles-mêmes, mais

nécessitent la réalisation de toute une série d'opérations administratives aussi bien en matière

de recettes que de dépenses c'est-à-dire des décaissements et des encaissements.

L'exécution du budget se traduit par l'application de procédures internes fondées sur les

principes budgétaires sus-mentionnés et la comptabilisation des réalisations budgétaires.

Après l'adoption du budget, il y a lieu de procéder à:

• La ventilation des dotations budgétaires par centre de responsabilité ;

• La mensualisation des budgets ;

• La définition des délégations à accorder aux différents responsables de centre pour

1 'exécution de leurs budgets (crédits ouverts).

Le suivi budgétaire est périodique grâce à la production d'outils adéquates (Tableau de Bord,

Reporting), à la charge du responsable budgétaire ou du contrôleur de gestion.

Ainsi, l'application des principes budgétaires et la production d'informations rapides et

fiables favorisent l'exercice du contrôle budgétaire.

16


CHAPITRE 2 : CONTROLE BUDGET AIRE

Le fait de se donner un budget précisant l'objectif vers lequel on veut aller et les plans

d'action pour y parvenir, ne garantit pas que l'on obtiendra les résultats souhaités, car

l'environnement n'est jamais parfaitement prévisible. Pour tendre vers les résultats

escomptés, les budgets devront être assortis d'une procédure de contrôle budgétaire dont le

but sera de suivre les réalisations et d'amener les responsables à déclencher des actions

correctives si le réel s'écarte trop de l'objectif.

1) LE CONCEPT DU CONTROLE BUDGETAIRE

Le contrôle budgétaire est défini par «Michel GERVAIS : 1994, 28 » comme " une

comparaison des résultats réels et des prévisions figurant aux budgets afin de :

• Rechercher la ou les cause ( s) d'écarts ;

• Prendre les mesures correctives adéquates ;

• Apprécier l'activité des responsables budgétaires. "

Cette définition qui ne donne qu'une vision du contrôle a posteriori nous paraît quelque peu

limitée car elle n'intègre pas l'aspect contrôle a priori (qui commence dès la phase

d'élaboration du budget) prôné de plus en plus par les gestionnaires. En outre, comme le

souligne Didier LECLERE (1994 : 24), " le contrôle budgétaire a pour but d'organiser un

système d'alerte permettant aux responsables d'être informés le plus rapidement possible d'un

risque de dérapage par rapport aux prévisions, afin de pouvoir réagir par les mesures

correctives appropriées. "

II) LES OBJECTIFS DU CONTROLE BUDGETAIRE

Selon KEISER (1995: 24), ALAZARD et SEPARI (1998: 274), MALO et MATHE (1998:

144), GERY AIS (2000 : 274), le contrôle budgétaire a pour objectifs essentiels de :

• Coordonner les activités des différents centres de responsabilité

Le contrôle budgétaire permet de s'assurer de la cohésion entre les différents centres de

responsabilité et d'évaluer la maîtrise du processus de décentralisation.

17


• Motiver les responsables tout en surveillant les délégations

La motivation des responsables résulte de la délégation d'autorité qui accompagne le

processus de décentralisation : une satisfaction des responsables naît de la confiance dont ils

jouissent auprès de la direction générale. Toutefois, le contrôle budgétaire permet la

surveillance des délégations qui d'ailleurs oblige le délégant à s'assurer du respect de

l'exercice des compétences transférées au délégataire.

• Mesurer et Contrôler la performance de l'entreprise

Le contrôle budgétaire permet d'apprécier les résultats d'exécution budgétaire qui reflètent le

degré de maîtrise des principaux facteurs clés de succès de l'entreprise. Quand bien même les

seuls résultats financiers ne peuvent tout expliquer, ils sont révélateurs de la maîtrise des

principales activités de l'entreprise.

• Inciter au Dialogue et à la Communication

Le reporting financier offre l'occasion aux responsables de centres, d'analyser et d'expliquer

les écarts significatifs perçus entre les réalisations et les prévisions à l'adresse de leur

supérieur hiérarchique ainsi qu'à leurs collègues. Les échanges entre les responsables d'unités

concernées et la hiérarchie en vue de rechercher des solutions palliatives aux déviations

éventuelles constatées ainsi que le feed-back à 1 'attention du personnel sur les résultats

budgétaires constituent des plages importantes de dialogue et de communication. Cependant,

l'atteinte de ces objectifs assignés au contrôle budgétaire doit se traduire par des dispositions

permettant une analyse pertinente des écarts budgétaires, suivi de la prise de mesures

correctives appropriées.

III) LES ETAPES DU CONTROLE BUDGET AIRE

Selon S. BOUSSO, (2003), en matière de gestion prévisionnelle, le processus de contrôle se

déroule en sept étapes :

• La fixation des normes

Pour contrôler une action, un processus ou une décision, il est souvent plus facile de le faire

par rapport à un référentiel qui est préétabli ou par rapport à un usage habituel connu.

Le premier travail du contrôleur de gestion consiste à définir des normes. Celles-ci doivent

être pertinentes, comprises et acceptées par les opérationnels et les décideurs. C'est un

exercice difficile qui doit déboucher surtout sur la mise en place d'indicateurs de performance

18


qui permet d'instaurer un système de sanction récompense. Il y a une forte tendance

aujourd'hui vers la normalisation de toutes actions dans l'entreprise.

• Le contrôle de conformité :

Cela consiste à comparer les normes et les réalisations pour faire apparaître les écarts. Cet

exercice doit être fait dans des délais suffisamment rapprochés pour pouvoir permettre aux

dirigeants de prendre avec rapidité les décisions qui s'imposent lorsque celles ci s'avèreront

nécessaires.

• L'analyse des écarts :

C'est le diagnostic. Il permet au contrôleur de gestion de s'interroger sur l'origine des écarts.

Il s'agit de s'assurer sur la cause déterminante de l'écart, faire notamment la différence entre

causes internes et externes.

Lorsqu'il s'agit de causes internes, une simple décision de gestion peut être suggéré pour

corriger l'écart, par exemple: un écart constaté sur la consommation plus élevée que

d'habitude du téléphone peut être réglée par une simple mesure qui réglemente l'utilisation du

téléphone.

Lorsque l'écart est significatif et d'origine externe, les solutions ne sont pas faciles à trouver

immédiatement, mais lorsqu'un diagnostic externe approfondi doit être fait, les solutions

peuvent même obliger 1' entreprise à revoir sa stratégie.

• Conseil ou Recommandation:

Un écart est observé et analysé ; des causes ont été détectées ; il y a donc un problème : il

s'agit maintenant de proposer des solutions pour le résoudre.

Le contrôleur de gestion doit chercher à donner des solutions pertinentes aux risques de

perdre sa crédibilité auprès des dirigeants et des opérationnels. Le contrôleur de gestion ne

doit pas donner d'ordre mais simplement suggérer des décisions à prendre, aux décideurs. Il

peut cependant chercher à associer au maximum les opérationnels sur le choix de la décision à

prendre pour ne pas soulever des susceptibilités. Il faut que ceux-ci se sentent directement

impliqués pour les pousser à s'approprier eux-même la résolution de l'écart.

• La prise de décision

La rationalité de la décision doit être recherchée au maximum pour pouvoir être exécutée pour

solutionner le problème soulevé.

19


• La correction de l'écart

C'est celle de l'action corrective. Elle doit être faite en temps opportun et doit permettre de

solutionner le problème de manière efficace et efficiente conformément aux normes.

• Le sui vi des corrections

Il ne suffit pas seulement pour le contrôleur de gestion de détecter des écarts et de proposer

des solutions pour les résoudre, mai aussi, il s'agit d'en assurer le suivi pour s'assurer que les

décisions prises ont été correctement exécutées conformément à la norme précédemment

établie.

En cas de changements dans l'environnement, le contrôleur de gestion doit procéder à

l'actualisation des normes. Et dans le cas d'une persistance des écarts, il doit même

s'interroger sur la pertinence des normes.

IV) LES SOURCES D'INFORMATIONS

Les différentes comptabilités tenues en interne au sem de l'entreprise fournissent les

principales informations au contrôle budgétaire, il s'agit des comptabilités générale,

analytique et budgétaire. Nous allons mettre en évidence la contribution desdites

comptabilités à la mise en œuvre du contrôle budgétaire.

1- La Comptabilité Générale

Selon ROUACHE et NAULLEAU (1998 :98), la comptabilité générale est une source

importante d'informations de gestion: «n'est-elle pas, après tout, la principale source

d'information du contrôle de gestion?»

La comptabilité générale (CG) procède à une récapitulation des charges et des produits par

nature de la période budgétaire considérée. Elle permet ainsi de procéder au suivi budgétaire

sans pour autant éclairer suffisamment les prises de décisions pour lesquelles la connaissance

des coûts unitaires des produits serait nécessaire. La CG a pour but entre autres :

• de récapituler les charges et les produits d'une période afin d'expliquer le résultat;

• de présenter les actifs et les passifs à un certain moment (bilan);

• de fournir en annexe tout commentaire

Ces documents de synthèse issus de la CG fournissent périodiquement des données utiles au

contrôle budgétaire. En outre, un rapprochement peut être établi entre la CG et la comptabilité

analytique (CA) tant pour les charges et les produits que par rapport au résultat.

20


2- La Comptabilité de Management (CM)

La comptabilité de gestion ou de management est un système d'informations de gestion qui

permet la maîtrise des coûts et l'analyse de la rentabilité.

Selon LEVENE (1998), «elle permet d'analyser et de traiter les charges, les produits et les

flux internes à l'entreprise pour donner aux responsables les informations nécessaires à la

prise de décision ».

Les informations fournies par la comptabilité de gestion sont utiles aux gestionnaires dans le

cadre du contrôle budgétaire.

D'après BESCOS et AL (1993 : 228), la comptabilité analytique fournit des informations

indispensables à l'étude et à la détermination de la politique de prix de vente, à 1' élaboration

des prévisions et à l'identification des zones de performances. L'apport de la comptabilité de

gestion au contrôle budgétaire se situe essentiellement à trois niveaux :

• Le contrôle des charges (coûts)

• Le contrôle des produits à travers le chiffre d'affaires

• Le contrôle du résultat

2-1- Le Contrôle des charges

Au plan budgétaire, le contrôle consiste à procéder à la comparaison entre les coûts

constatés( charges effectives) et les coûts préétablis encore appelés standards.

En effet, les prévisions budgétaires sont établies sur la base des coûts standards, calculés eux

mêmes calculés sur la base des conditions dites« normales» d'exploitation. Selon KEISER

( 1995 : 45) : « les coûts standards ou coûts préétablis sont des coûts prévisionnels définissant

les dépenses à engager pour parvenir aux objectifs dans des conditions normatives

d'exploitation».

Les coûts standards sont utilisés comme éléments de référence dans le contrôle budgétaire de

l'activité productive. C'est pourquoi BOISVERT (1995 : 263) place la comptabilité de

management au cœur du contrôle:« la CM est omniprésente dans le contrôle par l'analyse

des écarts budgétaires, par l'analyse des indicateurs de coûts et par les études de coûts en

général».

La connaissance des coûts par les méthodes de la CM facilite l'analyse des écarts constatés

entre les prévisions et les réalisations budgétaires. A ce titre par exemple, le coût de revient

des produits peut être obtenu par les méthodes de coûts complets ou de coûts partiels, le coût

des activités par les méthodes ABC (Activity Based Costing), ...

21


Mais il convient de relever que certains coûts échappent au champ de la comptabilité de

management tels que les coûts cachés qui sont des coûts induits par les dysfonctionnements

organisationnels (absentéisme, défauts de qualité, ... ). Le contrôle budgétaire ne peut donc pas

cerner ces coûts cachés.

1-2- Le Contrôle des produits

Il s'agit essentiellement de comparer les réalisations de vente par rapport aux prévisions qui

sont généralement faites sur la base des coûts de revient des produits et d'établir les écarts

afin de prendre des mesures correctives adéquates.

D'après BESCOS et al (1993) «le coût de revient d'un produit a été défini comme la somme

des valeurs attribuées aux moyens mis en œuvre pour le produire ». Il peut être aussi défini

comme suit : Prix de vente coût de revient + marge bénéficiaire souhaitée. Il s'ensuit que le

coût de revient est utilisé dans la fixation des prix de vente des produits, concourant ainsi à

l'évaluation des prévisions de recettes budgétaires. C'est pour cela qu'il est utilisé dans le

contrôle budgétaire de l'activité commerciale dont le point focal est la détermination de

l'écart de chiffre d'affaires.

Certains produits tels que les produits financiers et les produits exceptionnels qui ne font pas

partir de la CA donc dans le résultat dégagé par cette dernière, ne seront aussi pas pris en

compte par le contrôle budgétaire.

1-3- Le contrôle du résultat

Il convient de rappeler que l'établissement du compte de résultat conduit à évaluer tous les

postes de charges et de produits contribuant au résultat budgété. Le contrôle du résultat

revient au contrôle budgétaire du chiffre d'affaires, à celui des coûts de revient évoqués

précédemment, mais aussi au contrôle des frais généraux générés par les services fonctionnels

et administratifs.

La contribution de la CM au contrôle budgétaire réside essentiellement dans la mise à la

disposition des gestionnaires, des informations servant de base aux prévisions des charges et

produits. Elle facilite également l'analyse des écarts, la gestion des coûts et l'orientation des

décisions.

2- La Comptabilité Budgétaire (CB)

La comptabilité budgétaire constitue la principale source d'information sur les réalisations par

rapport à l'exécution des plans à court terme. Elle fournit les données nécessaires à l'analyse

22


des écarts. Pour ce faire, un système comptable est mis en place afin de récapituler les charges

et les produits par nature ainsi que les flux de trésorerie (encaissements et décaissements).

L'exercice du contrôle budgétaire est basé sur l'exploitation des données comptables afin de

comparer les résultats réels par rapport aux résultats prévus et d'en dégager les écarts

éventuels qui pourraient susciter des mesures correctives. Ces informations permettent non

seulement de situer la direction générale à tout moment sur le niveau d'exécution du budget,

mais également de l'alerte sur les écarts significatifs; elles peuvent être comparées aux

données présentées par les états financiers pour la même période, car pour certaines

entreprises publiques en particulier, la présentation de la situation financière, appuyée des

données budgétaires peuvent servir également à obtenir un financement externe. Par ailleurs,

elles renseignent les gestionnaires sur les performances au cours de la période concernée en

s'appuyant sur des calculs des écarts entre les prévisions et les réalisations.

V) LES OUTILS D'APPUI AU CONTROLE BUDGETAIRE

Le contrôle budgétaire privilégie les informations comptables et financières et opère en

général avec une périodicité mensuelle. Il peut être complété ou appuyé par d'autres outils tels

que le contrôle interne, les tableaux de bord, le reporting et aussi 1 'outil informatique.

1- Le Contrôle Interne

Le contrôle budgétaire est avant tout un dispositif de contrôle qui ne peut être efficace que

lorsque le système d'information est fiable et que les différents acteurs de l'organisation

respectent les obligations légales. D'où la nécessité d'appuyer le système de contrôle

budgétaire par le contrôle interne qui selon COOPERS et L YBRAND, est " un processus mis

en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation,

destiné à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs suivants :

• La réalisation et 1 'optimisation des opérations ;

• La fiabilité des informations financières ;

• La conformité aux lois et règlements en vigueur ".

Le contrôle interne a également pour but d'assurer la protection du patrimoine et des

ressources. Aussi, le contrôle interne est l'outil qui garantit la fiabilité du système

d'information, assure le respect des obligations légales et la protection des actifs et contribue

23


à faire la promotion de l'efficacité, l'efficience et l'économie au sein de l'organisation ( In

COOPERS et L YBRAND : 1998, Les Editions d'Organisation. )

De ce fait, un bon système de contrôle budgétaire doit reposer sur un système de contrôle

interne qui doit aider l'entreprise à atteindre ses objectifs de rentabilité et de performance.

2- Le Tableau de Bord (TB)

Les Nouvelles approches et nouveaux outils du contrôle de gestion privilégient dorénavant

l'anticipation, l'orientation vers l'action facilitée par la compréhension des causes à travers le

pouvoir explicatif de l'information. C'est dans ce contexte que le« TB» vient en complément

du contrôle budgétaire. Un «TB», est constitué par un ensemble d'indicateurs présentés de

façon synthétique avec une périodicité rapprochée, devant permettre au responsable de réagir

rapidement en cas de problème.

Le «TB», outre son rôle principal d'instrument d'alerte, est à la fois un outil d'aide à la

prévision, de contrôle et de comparaison, d'aide à la prise de décision, de dialogue et de

communication, de pilotage de la performance.

La conception du «TB» est fondée sur le choix judicieux d'indicateur permettant de refléter

le respect ou le non respect de facteurs clés de succès (FCS) définis à partir d'objectifs.

Par ailleurs, l'approche préconisée par KAPLAN et NORTON (BALANCED SCORECARD)

suggère l'utilisation de quatre types d'indicateurs :

• Des indicateurs financiers

• Des indicateurs internes, sur l'efficacité et 1 'efficience des processus clés

• Des indicateurs de progrès continu, indiquant la manière dont l'innovation se poursuit

• Des indicateurs internes tournés vers le marché rendant compte de la satisfaction des

clients.

3- Le Reporting

Pour permettre à la hiérarchie de smvre et de contrôler les réalisations budgétaires des

différentes unités décentralisées, les responsables opérationnels se doivent de lui transmettre

périodiquement les informations nécessaires présentées de façon formelle.

« To report» signifie rapporter, rendre compte. Le reporting représente habituellement des

rapports, comptes rendus et autres informations relatives aux réalisations d'une période

donnée et destinées à la hiérarchie ou à être diffusées dans le cadre des relations publiques.

24


Selon MALO et MA THE (in DA Y AN et al., 1999), trois principes sont à la base du

reporting:

• Le principe d'exception : un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique dans le

but de faciliter les vérifications de la Direction Générale ;

• Le principe de contrôlabilité : seules les rubriques contrôlables par le responsable de

l'unité seront suivies;

• Le principe de correction : le responsable doit être en mesure de proposer une solution

corrective s'il y a un écart significatif.

Le reporting est un outil indispensable au contrôle budgétaire dans la mesure où il permet la

transmission ascendante des informations sur les réalisations des unités décentralisées.

4- L'Outil Informatique

L'utilisation de 1 'ordinateur accroît considérablement la qualité, la fiabilité, la précision et la

rapidité du traitement de l'information et améliore, en particulier, l'efficacité du système de

contrôle budgétaire. L'outil informatique permet par exemple à la phase d'élaboration des

budgets, entre autres, de faciliter les simulations et les consolidations ; à la phase de contrôle,

de disposer en temps réel des informations sur les réalisations, de faciliter la construction des

tableaux de bord en offrant une meilleure présentation et visualisation. En outre, l'opportunité

offerte par les performances croissantes des applications informatiques, des logiciels de

gestion budgétaire intégrée ne font qu'ajouter de la valeur au processus budgétaire.

Cependant, 1' outil informatique devra être utilisé avec délicatesse puisqu'il reste tributaire des

données introduites par l'homme et qu'il ne peut donner réponse à tout.

L'absence ou la défaillance d'au moins un des outils que nous venons d'évoquer et la prise en

compte du facteur humain engendre de nombreux disfonctionnements du système budgétaire.

VI) ANALYSE DES ECARTS ET MESURES CORRECTIVES

Pour que les chefs de centre de responsabilité aillent dans le sens des objectifs et des budgets

alloués, il faut mettre en œuvre le contrôle budgétaire qui est habituellement axé autour de

deux phases :

• La constatation et l'analyse d'un écart budgétaire ( perception d'une différence ou

d'une déviation par rapport aux objectifs)

25


• L'élaboration d'une action corrective (réaction face à l'écart constaté)

1- Analyse des écarts

Nous allons ici, dégager en premier lieu, les principes de détermination des écarts pertinents

et significatifs, qui seront suivis des différentes approches d'analyse des écarts.

1-1- Principes de détermination des écarts pertinents et significatifs

Il faut souligner que les écarts doivent être, avant tout, à la fois pertinents et significatifs.

Pour certains auteurs, comme GERVAIS (2000: 556), un écart est pertinent lorsqu'il est utile,

fiable, actuel, obéissant à une logique économique (c'est-à-dire peu onéreux) et s'intégrant

dans un ensemble plus large d'appréciation de la performance (en couplant les écarts

budgétaires avec les données d'autres systèmes d'information prenant en compte des aspects

qualitatifs tels que les délais et la qualité).

L'aspect significatif d'un écart se rattache quant à lui aux principes de:

• Contrôle par exception : on n'explique que les écarts qui dépassent un seuil de

tolérance préalablement fixé.

• Contrôle flexible : on définit la part respective des frais fixes et des frais variables de

chaque rubrique budgétaire en vue de pouvoir estimer des budgets flexibles par niveau

d'activité et de déterminer les causes de la variation constatée (problème de

rendement, de capacité ... ).

1-2- Les Différentes approches d'analyse des écarts

Pour observer les écarts entre les données budgétaires et les résultats réels, Y AZI (2002) et

FORTIN (1999) proposent cinq approches. Elles permettent d'apprécier globalement les

avancements accomplis au vue des objectifs initiaux, à identifier les éléments les plus

préoccupants et à percevoir les causes des écarts constatés.

On distingue donc :

• L'analyse de la marge de manœuvre disponible

Cette analyse mesure en pourcentage l'écart entre l'objectif budgétaire prévisionnel et

l'objectif réalisé à une date donnée. Elle permet de localiser les rubriques où les efforts

devront être portés et est d'une très grande utilité pour la maîtrise des charges discrétionnaires

et les centres de coût.

26


• L'analyse de la répartition des charges

Elle fournit le même genre de renseignements que l'analyse précédente à la seule différence

qu'elle met en relation chacun des postes de charges avec le chiffre d'affaire, permettant ainsi

de mettre en évidence les éléments pouvant menacer le bénéfice de l'exercice.

• L'analyse des écarts par poste budgétaire

En exprimant en pourcentage et en valeur absolue les écarts par poste budgétaire à un moment

donné, cette analyse sert à identifier et à localiser les écarts.

• L'analyse financière des écarts

Elle est utilisée pour la comparaison de la situation réelle des principaux ratios d'analyse

financière avec la situation prévue. Facilitant l'analyse des écarts des postes de bilan, cette

analyse est à prescrire dans le cas où l'organisation serait soumise à certaines clauses

restrictives de ses bailleurs de fonds.

• L'analyse détaillée des écarts

Il s'agit ici de pousser plus loin l'analyse des causes des écarts significatifs identifiés dans le

but:

• d'établir les véritables responsabilités (personnes, activités) des écarts constatés;

• de sensibiliser les responsables sur leur réalité ;

• d'obtenir leur propre appréciation de la situation et leurs propositions de mesures de

correction.

Pour cela, en se fondant particulièrement sur le principe de contrôle flexible, on décompose

les écarts en deux groupes de composantes: les écarts sur coûts et les écarts d'efficacité.

Ainsi, lorsque des écarts significatifs sont relevés, on recherche les facteurs à l'origine des

prévisions budgétaires et on établit des relations de cause à effet entre ces facteurs et les écarts

décelés. Les personnes habilitées proposent alors les mesures correctives idoines suivant le

phénomène en cause.

2- Mise en œuvre des actions correctives

2-l- Nature des actions de correction

Selon Michel GERY AIS (2000 : 563), «l'action corrective peut consister tout d'abord à la

révision de la prévision devenue irréaliste et ensuite à mettre en œuvre des actions

d'amélioration (visant à infléchir le résultat attendu et à influencer les réalisations

ultérieures) ».

27


2-2- Caractéristiques d'une bonne action corrective

En outre, l'efficacité d'une action de correction est caractérisée par:

• Sa rapidité : il est recommandé de réduire l'intervalle de temps acceptable entre

l'apparition d'une déviation et sa correction car une action corrective menée trop

tardivement risque d'exercer un effet pervers sur le système sous contrôle.

• Son adaptation: il est nécessaire d'utiliser une force adéquate et mesurée de correction

(ni trop forte ni trop faible) qui doit surtout porter sur le déterminant qui exerce

l'influence la plus grande sur les résultats.

Le contrôle budgétaire consiste à assurer le bon suivi budgétaire qui ne doit pas se limiter à la

préparation d'un état comparatif des résultats réels et des prévisions au budget. En effet, à la

suite de la confection d'état comparatif des résultats réels et prévisionnels avec la mise en

évidence des écarts significatifs, il faut procéder à l'analyse de ces derniers afin de dégager

les causes inhérentes et mener les actions correctives qui s'imposeront.

28


PARTIE N° 2 : LA GESTION BUDGETAJRE·AU CESAG

29


CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CES AG

· I) CADRE HISTORIQUE ET JURIDIQUE

1- Cadre Historique

Créé le 05 août 1985 par la conférence des chefs d'Etat de la Communauté des Etats de

l'Afrique de l'Ouest (CEAO), devenue Communauté Economique des Etats de l'Afrique de

l'Ouest (CEDEAO) qui siège à Abuja au Nigeria, le Centre Africain d'Etudes Supérieures en

Gestion (CESAG) a été repris par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

(BCEAO) le 16 novembre 1995 pour le compte de l'Union Economique et Monétaire Ouest

Africaine (UEMOA), soucieux de préserver cet outil d'intégration sous-régionale et de

renforcement des capacités de gestion.

2- Cadre Juridique

Le CESAG est un Etablissement Public International de formation spécialisé en matière de

formation, de recherche et de consultation, doté de la personnalité morale, de l'autonomie

financière et administrative et ayant son siège à Dakar. Il renferme deux organes dirigeants et

un organe consultatif à savoir:

• Le Conseil d'Administration (C.A) composé de 10 membres au minimum,

représentant ses différents partenaires (Institutions Régionales, Organismes

Internationaux, Universités ... ). Il se réunit deux fois par an et présidé par le

gouverneur de la BCEAO.

• Le Conseil Scientifique et Pédagogique, organe consultatif, est chargé

d'évaluer le niveau scientifique du centre et de faire des propositions et

observations sur les activités de formation, de recherche et de conseil.

• La Direction Générale, assurée par le Directeur Général nommé par le C.A sur

proposition de son Président.

30


II) MISSIONS, DOMAINE D'ACTIVITE, SOURCE DE FINANCEMENT

1- Missions et Domaine d'Activité

Le CESAG est un centre de formation professionnelle par excellence, donc un centre

d'enseignements adaptés au défi de l'heure et au contexte africain. En plus de l'enseignement,

le CESAG dispose d'un corps professoral de standard international, qui conduisent des

missions de conseil et recherche auprès ou pour le compte des organisations et/ou institutions

internationales; aussi il est réputé dans l'accueil et organisation des conférences, colloques,

séminaires et tout autres rencontres nationales et/ou internationales.

Dans ce contexte, les missions du centre sont nombreuses et on peut citer :

• Former de hauts cadres imprégnés de connaissances théoriques et pratiques adéquate

en tenant compte du contexte africain ( adaptation des programmes aux cultures et au

contexte économique du continent)

• Faire du CESAG, le Centre de formation professionnelle de premier choix en Afrique

• Concurrencer les grands centres de formation dans le monde en occurrence ceux de

l'Europe et des U.S.A

• Contribuer au renforcement des compétences managériales, de la compétitivité et des

performances des entreprises et organisations de la sous-région

• Accompagner le processus d'intégration régionale de I'UEMOA

2- Sources de Financement

Le CESAG bénéficie de plusieurs sources de financement parmi lesquelles on peut citer d'une

part, les concours externes sous forme de subvention de divers bailleurs tels que la BCEAO ,

la coopération française et autres partenaires de coopération bilatérale et d'autre part, les

ressources propres (Produits des programmes, des consultations et recherches, et autres

produits).

31


1

1

1 1

1

III) STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Nous vous présentons l'organigramme du CESAG dans un premier temps, puis un bref

commentaire le concernant.

Figure n°3 : Organigramme du CESAG

Directeur Général

1

Assistante 1

1~

... ... Consei liers

1 1

Auditeurs Internes 1

,. ... 1DAPRM : Direction d'Appui Pédagogique et des DAFRH : Direction Administrative Financière et des 'Ressources Multimédias Ressources Humaines

+ ~ 1 sÜPr 1

• ... ... ... 1 sos

1 1

SDRDA 1

1 SDBF 11 soc

~ ... ISGEO

t

~r ... i

IFDRH IBF

Source: Audit Interne

SDISI SDPP SDS

: Sous Direction de l'Informatique et des Systèmes d'Information : Sous Direction Promotion Production : Sous Direction de la Scolarité

SDRDA: Sous Direction des Ressources Documentaires et des Archives SDBF : Sous Direction Budget et Finances SDC :Sous Direction de la Comptabilité

... ... 1

1 SDRHA

...

SDRHA : Sous Direction des Ressources Humaines et des Approvisionnements SDP : Sous Direction du Patrimoine ISGEO : Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations ISC : Institut Supérieur de Comptabilité ISS : Institut Supérieur de Santé PMBF :Projet Master en Banque et Finance

Il SDP

... ILCI

IFDRH: Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines IBF : Institut de Banque et Finance ILCI : Institut de Langues et Communication International

32

...


Ainsi, comme 1 'organigramme le démontre, le Directeur Général entretien des relations

hiérarchiques à trois niveaux, il s'agit de la relation avec les différents instituts du CESAG, de

celle avec la DAFRH et la DAPRM et enfin celle avec les autres acteurs de la DG (Direction

Générale) à savoir 1' assistante de direction, les auditeurs internes et les conseillers du

directeur général.

1- Organisation Fonctionnelle

Il s'agit des différentes relations fonctionnelles qui existent entre les différentes structures du

CESAG à savoir les directions, les sous-directions.

Il existe donc deux directions administratives ( DAFRH et DAPRM) assistées chacune dans

leurs tâches par des sous-directions.

En ce qui concerne la DAFRH, elle est chargée des tâches administratives, de la gestion des

opérations financières et celle de la politique des ressources humaines de l'ensemble du

CESAG; quant à la DAPRM, elle coiffe tout le CESAG dans les domaines de l'informatique,

de documentation, de marketing et de la scolarité.

Les directions opérationnelles au nombre de s1x, feront l'objet de brève analyse dans le

deuxième point de cette partie.

2- Organisation Opérationnelle

Les tâches opérationnelles se déroulent d'une part au niveau des sous-directions ( en ce qui

concerne la DAFRH et la DAPRM) et d'autre part au niveau des directions des instituts.

Les sous-directions sont organisées suivant les différentes activités qui leurs incombes ; ainsi

la transmission se fait suivant la ligne hiérarchique c'est-à-dire de l'exécutant au responsable

de la structure qui à son tour rend compte à son directeur.

En ce qui concerne les directions des instituts, ils sont des structures spécifiques ayant leurs

organisations internes propres, et entretiennent des relations hiérarchiques avec la direction

générale.

En effet, chaque direction des six instituts que regroupe le CESAG dispose d'une organisation

limitée à des tâches administratives internes et cette structuration interne n'est pas isolée de

celle du CESAG, mais plutôt intégrée. Celle-ci facilite la transmission et la collecte des

informations à l'endroit des autres structures de l'organisation.

En bref, il s'agit d'une interdépendance opérationnelle entre les instituts et les autres

directions et sous directions.

33


CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU CESAG

La réfonne organisationnelle du CESAG entamée en 1998 a pennis de mettre sur pied le

système de gestion budgétaire tel qu'il se présente aujourd'hui et qui est opérationnel depuis

janvier 200 1, date à laquelle 1 'organigramme actuel est mis en place.

L'objectif de ce chapitre est de décrire le système de gestion budgétaire du CESAG.

Pour cela, nous allons dans un premier temps relever les principes et règles qui régissent la

gestion budgétaire au CESAG, ensuite nous aborderons et la pratique de la gestion budgétaire

auCESAG.

1) LES PRINCIPES ET REGLES BUDGETAIRES ESSENTIELS

Le manuel de procédure budgétaire au CESAG fait apparaître un certain nombre de principes

et règles essentiels, qui sont mis en vigueur depuis novembre 2002.

1- 1 'exercice financier budget et comptabilité correspond à 1 'année civile ( du l er

janvier au 31 décembre ) ;

2- Le budget du CESAG comprend les produits, les dépenses d'investissement et de

fonctionnement, subdivisés en chapitres, articles, et rubriques confonnément à la

nomenclature en vigueur ;

3- Le CESAG est organisé en centres d'activité dotés chacun d'un budget, chaque centre

d'activité adresse son plan d'action et son projet de budget à la DAFRH au plus tard à

la fin du mois de septembre ;

4- Les Directeurs procèdent au pré-arbitrage rigoureux et réaliste des projets de budget

des entités placées sous leur autorité et transmettent à la DAFRH des propositions

budgétaires intégrées avec les plans d'action et les pièces justificatives (factures pro

fonna, infonnations statistiques, etc. )

5- Un second pré-arbitrage se fait au niveau de la DAFRH ;

6- L'arbitrage se fait en Comité de Direction sous la présidence du Directeur Général;

7- Le budget est adopté par le Conseil d'Administration au cours du mois de décembre ;

8- Le suivi et le contrôle du budget s'opèrent à trois niveaux: le centre d'activité, la

DAFRH, et la Direction Générale ;

9- Une dépense ne peut être effectuée que si elle est inscrite au budget, dans la limite de

l'inscription budgétaire ou autorisée dans le cadre d'une procédure prévue à cet effet;

10- Toute dépense prévue doit, pour son exécution, faire l'objet d'une demande

d'engagement (DED);

34


11- Il est interdit de régler une dépense sur une autre ligne budgétaire, d'effectuer des

virements de chapitre à chapitre, d'article à article, de rubrique à rubrique, sauf

autorisation selon la procédure prévue à cet effet.

II) LA PRA TIQUE DE LA GESTION BUDGET AIRE AU CESAG

Le processus budgétaire au CESAG commence par la budgétisation c'est-à-dire l'élaboration

du budget qui est précédée de l'envoi de la lettre de cadrage (note indicative pour la

conception des pré-budgets structurels ou propositions de budget des différents départements)

aux différents responsables des centres de responsabilité, par le Directeur Administratif

Financier et des Ressources Humaines (DAFRH).

Les différentes étapes du processus budgétaire au CESAG se présentent comme suit :

1- La phase d'Elaboration

Dans sa première phase (l'élaboration des budgets), Le DAFRH procède à l'envoi d'une lettre

de cadrage budgétaire aux différents responsables des centres budgétaires. La lettre de

cadrage budgétaire contient des mentions liées aux allocations de certaines lignes budgétaires

compte tenu de la sensibilité de ces lignes et au calendrier pour la période budgétaire. Le

calendrier budgétaire couvre généralement la période de septembre à décembre. A la

réception de ladite lettre, les responsables des centres, convoquent une réunion au niveau de

leur centre respectif afin d'informer leurs collaborateurs du début de la période budgétaire,

qui se présente comme suit :

Tableau n° 1 : Calendrier budgétaire

PERIODE ETAPE D'ELABORATION DES BUDGETS

• Début Septembre Envois de Lettre de cadrage

Septembre- Octobre Projet de Budget

Octobre 1er Arbitrage

Octobre Pré-budget et 1 ere consolidation

Novembre 2eme Arbitrage

Novembre Budget final et 2eme consolidation (CESAG)

Novembre 3eme Arbitrage (BCEAO)

Décembre Budget arrêté et exécutoire

Décembre Adoption Budget par le Conseil d'Administration

Source: Nous-même

35

•


Pour le montage des projets de budget, les responsables des centres d'activité veillent à une

bonne estimation des besoins et de façon rationnelle afin d'éviter les pénalités (la suppression

ou la réduction d'une prévision) au cours de l'arbitrage. Pour ce faire, toute estimation ou

dotation primitive doit non seulement être utile mais justifiée par des pièces justificatives

(factures pro forma, copies de contrats antérieurs, notes de service ayant servi de base pour

paiement).

Le pré-arbitrage ou le premier arbitrage entre la SDBF et les autres centres de budget se

présente surtout comme une consultation de conformité par rapport au contenu des lignes

budgétaires de la nomenclature officielle du CESAG (par exemple, les besoins que l'on doit

exprimer en valeur sur la ligne concernée) et à la rationalité des allocations mentionnées

(l'estimation en valeur). Les critères de la rationalité en question sont les éléments de base

d'estimation utilisés et 1 'analyse ayant conduit à cette estimation.

Il faut rappeler que les plans d'actions respectifs des différents centres de budget

accompagnent les dossiers de pré-budget envoyés à la SDBF. Ces plans d'action sont des

documents descriptifs des voies et moyens dans la mise en œuvre des réalisations afin

d'atteindre les objectifs fixés. Ils sont élaborés une première fois après le 1er arbitrage et une

seconde fois après les modifications finales. Les responsables des centres les élaborent en

exprimant donc les objectifs et comment ils comptent les atteindre.

La SDBF procède ensuite à :

• la consolidation, la première, qui consiste à la centralisation et au regroupement des

budgets des centres pour en tirer le budget général du CESAG après les remarques,

corrections, et retraitements nécessaires,

• l'analyse et à l'interprétation des différents soldes dégagés au mveau du budget

général [ ( solde primaire budget de fonctionnement recettes ~ budget de

fonctionnement dépenses), (solde global solde primaire- budget d'investissement)],

• faire ressortir l'évolution de l'activité aussi bien des prévisions que des réalisations par

rapport aux deux derniers exercices c'est-à-dire l'exercice précédent et celui en cours

dans un état récapitulatif.

Le budget ainsi constitué après le premier arbitrage, est envoyé au DAFRH pour appréciation.

Après étude, si le budget est équilibré ou excédentaire, généralement il prend acte et le

transmet au Directeur Général accompagné de ses observations et remarques. Ce dernier fait

ses propres appréciations et décider par la suite de la date de tenu du comité budgétaire qui

dans ce cas peut s'avérer court en terme de durée d'arbitrage.

36


Dans le cas où le budget général transmis au DAFRH est déficitaire, le DG prend la décision

qui s'impose en demandant aux différents centres d'activités budgétaires de revoir à la baisse

une nouvelle fois les budgets respectifs. Une première révision à la baisse étant

éventuellement effectuées au cours du premier arbitrage ayant eu lieu entre les centres

d'activités et la SDBF.

L'arbitrage au niveau du comité budgétaire, qui est le second du genre, n'est pas totalement

différent du premier de par sa nature, puisqu'il consiste également à opérer des modifications

par des ajustements à la baisse le plus souvent. En bref, il s'agit d'une discussion budgétaire

présidée par le Directeur Général. Ce deuxième et dernier arbitrage du genre peut avoir lieu

autant de fois que possible pour aboutir au mieux à un budget équilibré sinon à un budget

déficitaire mais minoré à l'extrême. La spécificité de cet arbitrage réside aussi dans l'analyse

des plans d'action des budgets correspondants au regard des objectifs fixés par la DG.

Les discussions se déroulent entre trois parties qui composent le comité budgétaire :

• le Directeur Général qui est l'arbitre ou le médiateur,

• le DAFRH et le sous directeur de la SDBF qui représentent les conseillers techniques,

• et les responsables des centres d'activités qui défendent leurs dossiers respectifs.

Une fois que cette étape est terminée, la SDBF en charge de la consolidation des budgets,

effectue les modifications nécessaires sur les différents budgets pour en produire la version

finale du budget général consolidé pour une seconde fois.

Le budget final qui émerge à 1 'issu des travaux du comité budgétaire subit un arbitrage

spéciale c'est-à-dire qu'il sera défendu à la BCEAO SIEGE par le CESAG représenté par les

conseillers techniques et c'est la version retenue après cette énième séance qui fera 1' objet

d'adoption par le Conseil d'Administration du CESAG pour boucler la période budgétaire.

Après son adoption, il devient exécutoire.

2- La phase d'Exécution

Le budget final adopté est ensuite notifié à chaque centre d'activité par la SDBF afin que ces

derniers puissent prendre en compte cette version finale pour le suivi des réalisations à

effectuer.

Dans cette partie, il sera question des tâches opérationnelles et leur organisation pour la

réalisation des objectifs assignés.

Pour cela, le CESAG a mis en place un progiciel de gestion budgétaire adapté aux étapes de

traitement ou d'exécution budgétaire. Le progiciel en question est un logiciel développé pour

le compte du CESAG et qui est fonctionnel depuis janvier 2001en remplacement du système

37


d'imputation manuel existant, afin de mieux cerné la gestion budgétaire à travers les

possibilités offertes par ce dernier par rapport aux états des situations budgétaires. Parmi ces

états, on peut citer les états des dépenses, des recettes aussi bien par rapport à une période

donnée qu'à une structure ou centre d'activité donnée.

La nomenclature utilisée, est identique pour tous les centres d'activités et un code est affecté à

chacun d'eux.

L'exécution concerne les dépenses d'investissements et les charges ou dépenses de

fonctionnement d'une part et les produits ou recettes de fonctionnement d'autres part.

L'exécution budgétaire au niveau des différentes structures se présente comme suit :

• Direction Générale

Son rôle dans l'exécution se limite à l'affectation des dossiers et courriers à la DAFRH et le

suivi par le biais de son rôle de contrôle (cf. phase contrôle)

• DAFRH

Son rôle consiste à affecter à la SDBF les dossiers et courriers la concernant pour les

imputations budgétaires et les suivi et contrôle de ces imputations ; elle s'occupe aussi de la

synthèse des rapports d'exécution budgétaire.

• DAPRM et Direction des Instituts

Leur rôle se limite à l'envois à la DG ou à la DAFRH suivant la nature des dossiers, les

demandes de dépenses tout en veillant à donner les informations nécessaires à la bonne

imputations par exemple: l'objet de l'achat ou de l'acquisition.

2-1 Organisation structurelle de la SDBF

La structure centrale de traitement budgétaire est la SDBF. C'est le département qui s'occupe

de tous les aspects de budget et de la finance en étroite collaboration avec toutes les autres

structures du CES AG en 1 'occurrence la DAFRH dont elle dépend et la DG.

Elle collecte, centralise et traite les informations budgétaires et financières. La SDBF est une

structure importante de la DAFRH car elle intervient dans tous les domaines en matière des

finances et budgets et coordonne toutes les activités du processus budgétaire. Elle a un effectif

de cinq (5) agents et renferme deux cellules ou sections compte tenu de la division des tâches,

on distingue :

• la trésorerie qui s'occupe de la gestion des flux financiers c'est-à-dire des mouvements

de fonds (encaissements et décaissements),

38


• et la comptabilité budgétaire qui s'occupe quant à lui des traitements budgétaires

(imputations, suivi et analyses budgétaires).

• La Comptabilité Budgétaire

Le travail à cette «cellule» concerne dans un premier temps, par rapport aux dépenses de

fonctionnement et d'investissement, à l'engagement des dépenses (imputation budgétaire).

L'imputation budgétaire se fait sur la base des dossiers de demande de dépense (note de

demande d'achat, Bon de commande ou de travail, décomptes de contrat de collaboration .... ).

Cette dernière est suivi dans l'immédiat ou plus tard du mandatement ou ordre de paiement

(OP) selon que le règlement de l'achat ou l'acquisition soit au comptant ou à crédit.

Dans un second temps, par rapport aux produits de fonctionnement, il s'agit de constater les

recettes par imputation budgétaire sur la base des factures clients, des reçus d'encaisses et

autres pièces de constatation de recettes.

En matière de suivi et d'analyse budgétaire, il s'agit de suivre le niveau de réalisation par

rapport aux prévisions afin d'éviter les dépassements non autorisés. Il s'agit aussi d'informer

au besoin et à temps voulu, les centres intéressés, de leur situation à une date donnée.

D'un autre côté, un arrêté de situation budgétaire périodique est fait aussi bien pour le

CESAG que pour les différentes structures à fin d'analyse et commentaire.

• La Trésorerie

Elle concerne la gestion de toutes les opérations financières en matière de mouvement de

fonds ou flux monétaire. En effet, les décaissements de fonds se font sur la base des OP qui

permettent 1 'établissement des quittances de paiement. Ces dernières sont accompagnées des

chèques correspondants et soumis à la signature soit du trésorier et du sous directeur chargé

des budgets et finances, soit de 1 'un des deux et le DAFRH. Les paiements en espèce quant à

eux, se font par l'établissement de Bons de Caisse.

En ce qui concerne les encaissements, les pièces de base sont les reçus de caisse délivrés aux

clients par la comptabilité, pour les paiements clients en espèce ou par chèque. Ils concernent

aussi les virements ou transferts bancaires qui ont pour pièces comptables les avis de crédits.

La trésorerie, c'est aussi le recouvrement des créances clients important pour une bonne

situation financière de 1' organisation.

2-2 Les Opérations de dépenses

Il s'agit des opérations de décaissements en espèce ou par chèques selon le montant de la

prestation, de l'achat ou l'acquisition concerné. En effet les montants supérieurs à 50.000 Fcfa

font l'objet de paiement par chèque sauf cas exceptionnel.

39


L'introduction d'une demande de dépense aboutit à un paiement au comptant ou à crédit

lorsqu'elle doit faire l'objet d'un bon de commande, d'un bon de travail ou lorsqu'il s'agit

d'un décompte de contrat de collaboration extérieure (sauf cas exceptionnel).

Pour leur traitement (imputation budgétaire), les demandes de dépense sont donc envoyées à

la SDBF par le DAFRH qui lui proviennent de la DG. Le traitement n'est pas spontané, en

effet, la SDBF effectue un examen budgétaire sur un certain nombre de conditions nécessaires

pour l'imputation, il s'agit :

• De la disponibilité de crédit suffisant,

• De la compatibilité du poste budgétaire à la nature de la dépense,

• De la présentation de factures pro forma (en 3 exemplaires de 3 fournisseurs différents

lorsque le montant est important ou élevé c'est-à-dire supérieur ou égal à 500.000

Fcfa) en cas d'achat ou d'acquisition à crédit ou de factures définitives si pour une

raison ou une autre, la livraison a été effectuée avant la demande officielle.

Ces conditions réunies, on passe à l'engagement de la dépense concernée, par l'imputation au

centre d'activité demandeur, suivit du mandatement ou de l'ordre de paiement (OP) et le

paiement dans le cas de règlements au comptant. Par contre si l'une de ces conditions n'est

pas remplie, 1 'accord du DG ou du DAFRH est obligatoire pour 1 'exécution du dossier de

demande d'engagement de dépenses (DED).

En matière de commandes pour achats ou acquisitions de biens et services, le respect de la

troisième condition ci-dessus est obligatoire pour l'établissement de tout Bon de Commande;

en outre, en cas d'appel d'offre (nécessaire pour les Dépenses >= 5.000.000 Fcfa), la

consultation de plusieurs fournisseurs (trois au minimum) est obligatoire pour le choix du

mieux disant afin de préserver le rapport qualité/prix des biens et services concernés.

La SDRHA est le département qui se charge du suivi et contrôle des commandes et des

approvisionnements entre autres tâches.

2-1 Les Opérations de recettes

Elles concernent les réalisations des produits, qui se font à partir des factures clients établies.

En effet, lesdites factures une fois établie par la SDBF sur la base des éléments nécessaires à

la facturation ( nombre d'inscriptions par programme d'enseignement, nombre d'inscriptions

par séminaire, matériels et salles loués, lot de fournitures vendues, ... ) que les différents

centres d'activités concernés directement ou indirectement, lui font parvenir ; elle procède à la

distribution de ces dernières comme suit :

40


• L'original est destiné au client

• Une copie à la comptabilité

• Une copie conservée à la SDBF

• Une copie au centre d'activité concerné

Avec la copie de facture conservée, la SDBF effectue l'enregistrement ou l'imputation

budgétaire nécessaire pour les produits. L'imputation budgétaire des produits se fait

également sur la base d'autres pièces comptables telles que les pièces d'encaisses journalières

pour les produits n'ayant pas fait l'objet de facturation (vente de manuels pédagogiques, frais

de reprographie et d'impressions de documents, frais de cours de langues individuels aux

particuliers ), l'extrait des comptes bancaires pour la constatation des revenus financiers

(produits de placements).

3- La phase de Contrôle

Le contrôle s'effectue à trois niveau: la DG, la DAFRH et la SDBF. Le rôle de chacune de

ces structures dans le contrôle consiste :

• Pour la DG, de donner son accord pour les importantes dépenses, mais

surtout de juger de l'opportunité de la dépense et après exécution d'apposer

sa signature sur les fiches d'engagement et de l'ordre de paiement.

• Pour la DAFRH, de donner également son accord pour les dépenses sur la

base de la situation de la trésorerie et de 1 'opportunité de la dépense. Cet

accord est matérialisé par son visa sur les fiches d'engagement et de 1 'ordre

de paiement. Mais aussi le suivi des opérations financières et budgétaires.

• Pour la SDBF, de veiller à la bonne imputation des dépense et des recettes

et de toutes les opérations aussi bien financières que budgétaires. Il appose

aussi son visa sur les fiches pré-citées.

Les points ou éléments de contrôle de façon général sont: l'opportunité de la dépense

(situation de la trésorerie), la prévision de la dépense (budgétisation), la compatibilité de la

dépense avec la nature des prévisions (achat d'objets« x» différent de l'achat d'objets« y»;

dépense de fonctionnement différente de dépense d'investissement), la disponibilité de crédit

au poste budgétaire convenable.

Le contrôle est ascendant c'est-à-dire de bas en haut; en effet, après le traitement budgétaire

confié à l'agent exécutant, un premier contrôle de conformité d'imputation est effectué par le

41


sous directeur de la SDBF qui appose son visa avant de l'envoyer au DAFRH pour un second

contrôle de même nature et le circuit se termine par les vérifications du DG.

Les normes budgétaires restent les dotations budgétaires ; le progiciel de gestion budgétaire

du CESAG permet de dégager automatiquement les écarts budgétaires par ligne budgétaire

après les opérations d'enregistrement, ce qui permet de relever les dépassements à tout

moment. Les écarts analysés sont ceux les plus importants en terme de valeur c'est-à-dire les

écarts les plus élevés donc les plus significatifs.

Cependant il faut signaler les interventions inopinées de 1' audit interne par rapport au respect

de la procédure budgétaire mise en place et au besoin à la mise à jour de certaines règles pour

faciliter leurs applications, compte tenu des difficultés rencontrées. En résumé, le suivi et le

contrôle budgétaire se présentent en cinq ( 5) points :

• La SDBF prépare à la fin de chaque mois, l'état d'exécution du budget de chaque

centre d'activité.

• La DAFRH quant à elle, adresse à la fin de chaque trimestre l'état d'exécution du

budget au Directeur Général et à chaque responsable des centres d'activité avec les

commentaires et recommandations sur la base desquels ces derniers procèdent à la

prise des mesures correctives indiquées.

• La SDBF après analyse des états d'exécution, prend des mesures correctives qui

s'imposent, en accord avec le DAFRI-l.

• LA DAFRH élabore le rapport annuel d'activité.

• Le Directeur Général, en ce qui le concerne, supervise et centralise les rapports

d'activités et d'exécution du budget, pour en présenter l'unique au Conseil

d'Administration du CESAG qui a lieu en Juin ou Juillet de l'exercice suivant celui

pour lequel les rapports sont faits.

L'informatisation de la gestion budgétaire au CESAG a permis l'instauration d'un véritable

système de gestion budgétaire adapté au besoin du CESAG du moment.

Le système de gestion budgétaire actuel est basé sur des principes et règles budgétaires propre

au CESAG mais adaptés aux normes requises en la matière.

Ainsi, dans la pratique, les étapes du processus budgétaire à savoir 1' élaboration, 1' exécution

et le contrôle sont suivi et respectés dans une certaine proportion, ce qui laisse apparaître les

problèmes qui affectent le système en question et dont nous allons faire l'analyse dans le

chapitre qui va suivre.

42


CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA GESTION BUDGETAIRE DU CESAG

Après avoir pris connaissance de la littérature sur le sujet et de sa pratique sur le terrain en

l'occurrence au CESAG, nous allons dans cette partie, faire une étude analytique comparative

de la situation sur le terrain rapportée au cadre théorique en vigueur.

1) Analyse des Forces et Faiblesses de la Gestion Budgétaire du CESAG

Il s'agit du diagnostic interne qui vise à définir le potentiel du CESAG à savoir ses forces et

faiblesses c'est-à-dire son savoir, son savoir-faire, son métier.

1- Diagnostic Procédural

La démarche consiste à vérifier l'existence et la mise en application des règles et principes qui

régissent le système budgétaire. En effet, comme tout système de gestion, celui de la gestion

budgétaire aussi, est bel et bien réglementé par un ensemble de règles et principes.

Au CESAG les règles et principes en question sont en partie semblables à ceux que l'on

rencontre dans le secteur public ; ils concernent notamment les différentes étapes de la phase

d'exécution budgétaire telles que l'engagement, le mandatement et le paiement pour

l'acquittement de la dette contractée. Mais c'est aussi surtout l'esprit ou l'élément générateur

de l'exécution c'est-à-dire le fait qui déclenche l'engagement des dépenses qui est plus calqué

sur la méthode utilisée dans le public. La méthode en question est celle de dépenser au

moment voulu ce qui est prévu au budget (crédit ouvert) et dans une certaine mesure à tout

pnx.

Le cadre réglementaire en matière budgétaire au CESAG se révèle ainsi identique à certains

points de vue à celui en vigueur dans le secteur public, ce qui rend donc ce dernier inadapté et

inefficace, à notre avis , compte tenu de son appartenance sectorielle liée à son domaine

d'activité et le style de management pratiqué par rapport aux objectifs qui lui sont assignés.

Aussi, il faut signaler que le processus d'exécution budgétaire du CESAG ne prend pas en

compte la mensualisation des budgets par faute de l'existence de procédure à cet effet.

Par ailleurs, on remarque que le processus d'élaboration budgétaire du CESAG renferme un

ensemble de procédures qui suivent la logique hiérarchique et la logique fonctionnelle décrite

dans la partie« Procédures d'Elaboration des Budgets».

A l'instar de la conformité partielle de l'élaboration budgétaire du CESAG aux normes

requises, la procédure concernant les acteurs impliqués dans le cycle budgétaire et leurs rôles

43


respectifs est bien observée à l'exception du contrôleur de gestion à qui sont confiées des

tâches obéissant à des règles spécifiques de contrôle de gestion.

En ce qui concerne le contrôle budgétaire, les règles de procédures inhérentes sont appliquées,

mais en partie, puisque avec l'absence de contrôle de gestion, les normes budgétaires à son

sujet sont délaissées, ainsi que celles qui régissent les actions de correction nécessaire sur les

écarts budgétaires. Ainsi, les normes budgétaires à ce niveau se limitent à de simples

vérifications de conformité et aux alertes de fortes consommations grâce aux tableaux de bord

périodiques.

2- Diagnostic Opérationnel

Il consistera en un examen du circuit de traitement opérationnel des tâches c'est-à-dire les

différentes étapes qui interviennent dans 1' exécution des tâches quotidiennes.

Le circuit en question est celui de la transmission des dossiers liés aux tâches opérationnelles,

développées plus haut sous le titre de « Processus budgétaire du CESAG ». Il nous apparaît

trop long et lourd pour une organisation de la taille du CESAG dont l'effectif du personnel

s'élève à 85 (Quatre vingt cinq) agents dont 4 (Quatre assistants techniques) et 7 (Sept)

collaborateurs extérieurs En fait le nombre d'intervenants est trop élevé : de la Direction

Générale où sont déposés et enregistrés les dossiers, à l'opérationnel ou l'agent chargé de

1 'exécution opérationnelle.

Les conséquences d'un tel circuit sont nombreuses, on peut citer:

• La perte de temps, un dossier peut mettre plusieurs JOurs avant de parvemr à

l'opérationnel, ce qui entraîne un retard considérable.

• La perte de dossiers, plus le circuit est long plus les risques de perte sont élevés.

• Le risque de travail sous pression peut déboucher sur de mauvaises imputations.

• Le risque de débordements ou d'entassements de dossiers.

Au plan de contrôle, la pertinence du référentiel des normes (dotations budgétaires) dépend du

dynamisme des études ayant conduites à la planification et à l'élaboration des budgets. Une

mauvaise élaboration budgétaire va mettre en mal la fiabilité des écarts qui seront dégagés au

moment du contrôle de conformité des réalisations par rapport aux normes budgétaires.

L'analyse de ces écarts et les décisions qui en découlent sont ainsi affectées et les effets se

font sentir aussi bien sur le plan financier que budgétaire voire économique.

Par ailleurs, le contrôle de conformité se limite à la vérification de disponibilité de crédit et à

la bonne imputation budgétaire, mais il n'empêche malheureusement pas les dépenses

44


inopportunes (dépenses non liées à la réalisation d'activité génératrice de ressources) et

surtout les dépassements budgétaires. Il faudra alors trouver les causes de ces dépassements

budgétaires, l'une des sources des écarts budgétaires négatifs. Les causes en question sont

souvent d'origine interne (par exemple les dépenses inopportunes, consommations exagérées,

les faibles réalisations budgétaires et les réalisations partielles ou annulées) qu'externe

(augmentations des prix, dépenses imprévues).

Le caractère significatif et pertinent des écarts dépend quant à lui de l'énormité ou de

l'importance des écarts en terme de valeur absolue ou de pourcentage et l'analyse se fait par

poste budgétaire. En ce qui concerne les actions correctives nécessaire, elles se limitent

malheureusement à des alertes pour fortes consommations, source de dépassements ou risque

de dépassements d'un côté et des régularisations de fin d'année, des reports ou annulations de

dépenses. Aucune révision des prévisions devenues alors irréalistes n'est effectuée au cours

de la période budgétaire, ce qui fait apparaître des écarts énormes en fin d'exercice.

Autre facteur positif ou avantage de la pratique budgétaire, l'utilisation de l'outil informatique

(progiciel de gestion budgétaire) qui permet un traitement rapide des données budgétaires par

la comptabilité des engagements des dépenses, des paiements et des recettes. A cela , il faut

ajouter l'apport d'appui de l'audit interne et l'exploitation exhaustive de tableaux de bord,

utile aux marges de manœuvre budgétaire et à la prise de décisions de gestion nécessaire.

En terme d'autres inconvénients, il faut noter que la périodicité du contrôle est plutôt aléatoire

voire irrégulière pendant le cycle budgétaire c'est-à-dire qu'il n'est pas fait en temps réel pour

éviter que les centres budgétaires ne fassent des demandes de dépenses supérieures au crédit

disponible et favoriser un meilleur suivi budgétaire.

Ensuite le calendrier budgétaire est trop court par rapport à la norme en terme de période ( en

général 5 à 6 mois ), étant donné les différentes étapes incluses dans l'élaboration d'un

budget. Aussi, il faut noter qu'il y a un chamboulement dans l'ordre de ces étapes dans la

mesure où les budgets sont élaborés avant les plans d'action. Ces derniers, s'ils sont bien

conçus, conduisent à un budget équilibré sinon, excédentaire. L'absence de lettre

d'orientation (émanant de la Direction Générale) indispensable pour la diffusion des objectifs

généraux du CESAG ne favorise pas les plans d'action et les budgets correspondants des

centres budgétaires.

En ce qui concerne les principes budgétaires, le respect de celui de la Totalité du système

budgétaire n'est pas suivi. En effet, au CESAG, pendant l'arbitrage budgétaire l'on réduit les

45


churges d"un centre sans pour autant toucher a\L~ produits corresponds, qui au besoin. sont

revus en hnusse. Ceci pro,·oque des dillicullés de réulisaùon ou de suppression d'uetivités.

U) CO TRIDUTlON OF LA GESTION BUDGETAIRE

LH gestion budgétai re a permis dans le temps, sur le plan organisationnel d"asseoir une

meilleure planiticfltion et coordination des activitcls du CESAG. mais aussi un suivi plus ou

moins bon des exécutions des opérations de dépenses cl de recelles. Elle est également à la

source du renforcement des relations professionnelles qui lient les différents centres

d"activi tés el par conséquent le développement des relations interpersonnelles.

Sllr le plan financier et budgétaire, elle a favorisé la confection de tableaux de bord nécessaire

à la pris.: de décisions sur la base des in lbrmations budgétaires utiles à cette 11n. Les tableaux

de bord en question lbnt état de la situation linancière et budgétairt: à une période donnée et

au besoin d'une structure donnée.

Nous vous en donnons un exemple de présentation de tableau de bord.

Tableau n"2 : Tableau de bord des inlonnations budgétaires consolidé~s

FonctioJIDemcnl

Dépenses de

Fonctionnement

Dépenses

Lnvestisscments

ABSOLUES

Source : Nous-même.

AB OLUES ABSOLUES

Cc tableau nous donne un endre d"analyse de la situation budgétaire globale du CESAG en

valeur eL en pourcentage des prévisions, réalisations t!l des écarts par rapport aux dépenses de

fonctionnemen t ct dïnvestissem~nt d"WJe part e l des produits de fooctionnement d"autre part.

D"autres tableaux similaires stlDI produits. mais avec la décomposition des rubriques

proposées. pour pouvoir situer par exemple les ecarts signilicatifs.

46


• Dotation :Prévision

• Consommation : Réalisation

• Disponibilité : Ecart Prévision- Réalisation

Tableau n°3 : Evolution Budgétaire ( 2002-2004 ) en million de francs CF A

2002 2003 Variation en % 2004 Variation en

(2002-2003) % (2003-2004)

Pré v Réal Pré v Réal Pré v Réal Pré v Réal Pré v

CA 1640 1737 2056 1939 25 12 2457 - 20

DF 1764 1819 1970 2005 12 10 2141 - 9

Solde 1 -124 -82 86 -66 -169 -20 316 - 267

INV 81 63 86 75 6 19 118 - 37

Solde 2 -205 -145 0 -141 -100 -3 198 - -

Source: Rapport d'activité 2003 & Budget 2004 adopté ( SDBF)

• Prév : Prévisions

• Réal : Réalisations

• CA : Chiffre d'Affaires

• DF :Dépenses de Fonctionnement

• INV : Investissements

Ce tableau nous permet de lire l'évolution du budget en général et en particulier celle du

chiffre d'affaires d'une année à l'autre. Cette situation n'intègre pas les reports de

trésorerie qui en général permettent un ajustement du budget en ce qui concerne la

trésorerie.

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Tableau n°4: Avantages et Inconvénients de la gestion budgétaire du CESAG

·A V ANTAGES 1 INCONVENIENTS

Existence de : Absence de lettre d'orientation

• Contrôle budgétaire, mais limité Absence de budget mensuel

• Audit Interne Absence de cellule de contrôle de gestion

Elaboration de tableau de bord périodique Outil d'exécution budgétaire devenu inadapté

pour les situations budgétaires. Prévisions budgétaires figées

Utilisation d'un progiciel de gestion Calendrier budgétaire trop court

budgétaire. Absence d'actions correctives des écarts

Le suivi de 1 'exécution budgétaire Production irrégulière de tableaux de bord

La pnse de décision budgétaire et Absence interconnexion entre SDBF et SDC

financière. Le principe de la totalité du système budgétaire

n'est pas respecté.

Source : Nous-même

III) LES CONDITIONS DE SUCCES DE LA GESTION BUDGETAIRE

Pour une bonne réussite de la gestion budgétaire, un certain nombre de conditions doivent être

respectées, à savoir :

• Planifier les activités futures plutôt que réagir aux changements

• La planification et le contrôle budgétaire doivent fonctionner ensemble

• Adapter le rôle et la responsabilité du budget à l'entreprise

• S'assurer que l'entreprise a clairement défini sa stratégie et son plan à long terme

• L'absence de planification équivaut à planifier son échec

Après la description de la pratique de la gestion budgétaire du CESAG, une analyse de celle

ci s'impose pour dégager ses forces et se faiblesses par rapport aux objectifs du CESAG d'une

part et à leur compatibilité aux normes requises à la technique d'autre part.

L'analyse est portée également sur l'évolution de la gestion budgétaire du CESAG et sa

contribution à la prise de décision.

48


Ainsi le but de ce chapitre est de permettre 1' amélioration de la pratique budgétaire par le

biais de la révision et de la réadaptation des procédures en cours compte tenu des

insuffisances et défauts relevés.

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RECOMMANDATIONS

A la suite de notre analyse de la situation du système de gestion budgétaire du CESAG, nous

estimons qu'il est aussi de notre devoir de faire quelques propositions élémentaires de

solutions aux problèmes soulignés.

Il s'agit:

• De l'instauration d'une structure de contrôle de gestion réelle

Pour rendre plus dynamique le contrôle budgétaire du CESAG, nous préconisons la mise en

place d'une structure de contrôle de gestion qui va se charger des tâches relevant de ses

compétences en centralisant et en renforçant le système de contrôle existant.

• De l'amélioration de la procédure d'élaboration et du suivi budgétaire

Cette amélioration doit permettre la mensualisation des budgets c'est-à-dire une estimation

mensuelle des budgets différent d'un découpage en douzième du budget annuel, utile pour le

suivi mensuel des budgets.

• De la révision de la procédure de dépenses et de décaissements

Nous proposons l'instauration d'une procédure de décaissement basé sur des dépenses

objectives c'est-à-dire qu'il faudra effectuer des dépenses en fonction de l'opportunité des

activités à réaliser. Ceci évitera au CESAG de faire des dépenses non productives.

• De la révision des prévisions budgétaires en cours d'exercice

Lorsque les conditions environnementales qui ont servi de base pour les prévisions changent ,

il est important de réadapter les estimations à la nouvelle situation afin d'éviter les écarts trop

élevés en fin d'année d'une part et de suivre l'évolution réelle de l'atteinte des objectifs

d'autre part.

• De mettre en œuvre des actions de maîtrise des écarts visant à influencer les

réalisations ultérieures.

• De réduire le circuit de transmission et de traitement des dossiers.

Le CESAG gagnerait en temps d'étude et de traitement de dossiers si l'on évite certaines

étapes du circuit de transmission, par exemple de la Direction Générale au DAFRH qui les

fait transmettre directement à l'agent chargé de son exécution (pour les dossiers qui le

concerne).

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• De l'amélioration des outils de contrôle budgétaire

Les reporting et les tableaux de bord doivent être établis de façon régulière pour assurer

l'efficacité du système d'information budgétaire et financière du CESAG. Ceci permettra la

prise de décision à tout moment, chaque fois que le besoin se fera sentir.

• De l'adaptation du progiciel d'exécution et du suivi budgétaire

Pour une meilleur prise en charge de la gestion de la trésorerie et l'interconnexion avec la

comptabilité pour une harmonisation du système de gestion d'ensemble, l'amélioration de la

version actuelle du progiciel s'impose.

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CONCLUSION GENERALE

La pratique de la gestion budgétaire doit obéir à un certain nombre de principes qui la

régissent afin de garantir son impact dans la gestion. Les principes budgétaires doivent donc

s'appliquer aux différentes phases du système budgétaire en l'occurrence celles de

l'élaboration dont la pertinence dépend du dynamisme de la planification des activités et du

contrôle pour lequell 'efficacité dépend de sa structuration et des procédures en son sein.

La mise en place du contrôle budgétaire, importante phase après celle de 1' élaboration,

consiste à l'organisation d'un système d'alerte permettant aux responsables des centres

budgétaires d'être informés le plus rapidement possible d'un risque de dérapage par rapport

aux prévisions, afin de pouvoir réagir par des mesures correctives nécessaires. Ainsi de

l'efficacité du contrôle dépend celle de tout le système étant donné qu'il représente

l'aboutissement de ce dernier.

L'analyse du système de gestion budgétaire du CESAG nous a permis de faire un examen

critique de la procédure d'exécution de ses budgets et de leur contrôle. Nous avons donc

effectué un diagnostic qui a consisté à identifier les forces et lacunes du système en question.

Pour les forces ou points forts, il faut noter l'existence d'une faible tentative de contrôle

budgétaire exercé au niveau de la SDBF, de la DAFRH et de la DG; d'un audit interne, pour

la mise à jour des procédures entre autres tâches; de l'élaboration de tableaux de bord, pour

les informations budgétaires indispensables à la prise de décisions. Il y a aussi la conformité

de 1' élaboration des budgets aux normes requises.

En ce qui concerne les lacunes, on peut citer l'absence de la mensualisation des budgets,

nécessaire pour un pilotage mensuel des activités en matière budgétaire; la non adaptabilité

de la procédure liées aux dépenses, en fait les décaissements se font juste parce qu'il y a un

crédit correspondant et non parce qu'il y a une opportunité de dépense favorable à l'activité;

l'absence d'une structure de contrôle de gestion proprement dite, est défavorable à une

organisation moderne et de l'envergure du CESAG.

A travers l'objectif de l'étude et face aux résultats de l'analyse, nous avons formulé quelques

recommandations basées sur la révision des faiblesses pour leur transformation en force et le

renforcement des forces, qui pourraient être utile à l'amélioration du système actuel afin

d'assurer l'efficacité escomptée de la gestion budgétaire.

52


BIBLIOGRAPHIE

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Paris, 4è édition.

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