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Contribution à l’amélioration d’un système de suivi évaluation : cas de l’ASEPEX

1

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2014

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION D’UN SYSTEME

DE SUIVI ET EVALUATION :

CAS DE L’ASEPEX AU SENEGAL

Sidy Kaly TALLA Monsieur Boubacar AW

Enseignant au CESAG

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Gestion de Projet

(MBA/GP)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion (2012-2013)

CESAG - BIBLIOTHEQUE


2

DEDICACES

Je dédie ce travail à :

- mes Parents qui m’ont tout donné dans la vie;

- mesdames TALLA Couro et Rouguiétou;

- monsieur Abdoulaye DIOP, Inspecteur du Trésor, ancien Ministre du

Budget;

- mes collègues du Ministère de l’Economie et des Finances particulièrement

de la DGCPT et ceux de la Direction du Secteur parapublic;

- la 12ème promotion DESS GP du CESAG.



3

REMERCIEMENTS

Je remercie :

- mes Chers Parents de m’avoir donné la vie, leur affection, leur soutien et

prières;

- mesdames TALLA Couro et Rouguiétou pour leur soutien, affection,

disponibilité et compréhension;

- monsieur Boubacar AW, Enseignant au CESAG, pour sa disponibilité et

son encadrement;

- mes collègues du Trésor et de l’ASEPEX;

- l’ensemble des formateurs du CESAG.



4

SIGLES ET ABREVIATIONS

ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International

AFD : Agence Française de Développement

ASEPEX : Agence Sénégalaise pour la Promotion des Exportations

CBI : Centre Hollandais pour la Promotion des Exportations

CCI : Centre du Commerce International

CESAG : Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

CICES : Centre International pour le Commerce Extérieur du Sénégal

CNUCED : Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le

Développement

FIDA : Fonds International de Développement Agricole

FOPROMEX : Fonds de Promotion des Exportations

IOV : Indicateur Objectivement Vérifiable

MV : Moyen de Vérification

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

OMC : Organisation Mondiale du Commerce

PERT : Program Evaluation and Review Technic

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Projet Management Institut

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PPEA : Projet de Promotion des Exportations Agricoles

SSE : Système de Suivi et Evaluation

STRADEX : Stratégie de Développement des Exportations



5

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

TPS : Trade Point Sénégal

UE : Union Européenne



6

SOMMAIRE

DEDICACES….................................................................................................................2

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………….3

SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………………………4

SOMMAIRE……………………………………………………………………………..6

LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………….7

LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………..8

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………...9

PRESENTATION DE L’ETUDE……………………………………………………...11

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE……15

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE………………….16

CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE…………………………………….……42

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS ……………………………………………………………...47

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS ………………………………48

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS…..................................................................54

PREMIERE PARTIE : SUPPORTS D’INFORMATION PRECONISES POUR LE

SYSTEME……………………………………………………………………………...54

DEUXIEME PARTIE : STRATEGIES DE MISE EN ŒUVRE DU

SYSTEME……………………………………………………………………………...57

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………….60

ANNEXES……………………………………………………………………………...61

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………..80



7

LISTE DES TABLEAUX

Tableau1 : Différences entre le suivi et l’évaluation

Tableau2 : Cadre logique

Tableau3 : Opérationnalisation de la variable expliquée

Tableau4 : Opérationnalisation des variables explicatives

Tableau5 : Plan de travail annuel

Tableau6 : Plan de travail mensuel

Tableau 7 : Tableau de bord suivi

Tableau 8 : Suivi des recommandations

Tableau 9 : Cadre de rendement

Tableau 10 : Cadre de performance

Tableau 11 : Agenda atelier de conception



8

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Etude du cycle de projet

Figure 2 : Complémentarité entre le suivi et l’évaluation

Figure 3 : Phase de conception suivi et évaluation

Figure 4 : Phase de conception d’un suivi évaluation selon le CESAG

Figure 5 : Conception d’un système de suivi évaluation de l’Asepex

Figure 6 : Modèle d’analyse

Figure 7 : Organigramme de l’ASEPEX



9

INTRODUCTION GENERALE

Le monde connait des mutations rapides et sous l’influence de nombreux facteurs y

compris l’évolution des modes de production et de consommation, l’innovation

technologique permanente, les nouvelles façons de faire le commerce.

Le commerce et l’investissement étranger conjugués à l’extension géographique de la

croissance des revenus et des possibilités dans ce domaine, favorisent l’intégration d’un

grand nombre de pays dans un réseau élargi d’échanges internationaux. Les

performances commerciales de l’Afrique n’ont cessé de se détériorer durant les deux

dernières décennies. Qu’il s’agisse de la place du continent dans les échanges mondiaux

ou de la croissance des exportations africaines; les résultats sont en baisse et la

marginalisation de l’Afrique s’est accentuée dans les échanges mondiaux. Au Sénégal,

au fil des années la tendance ne semble pas non plus s’inverser en matière de déficit

structurel de la balance commerciale. Face à cette situation, les pouvoirs publics tentent

de mettre en place des politiques visant à soutenir et à accompagner les entreprises à

exporter.

Déjà dans les premières années d’indépendance les exportations avaient toujours fait

l’objet de soutien sans que des résultats probants ne puissent en être tirés. Récemment,

la plateforme intégrée de services export en faveur des entreprises mise en place par les

autorités va dans le sens de les améliorer. L’ASEPEX vise à favoriser le développement

continu et durable des exportations sénégalaises, il s’agit d’un outil essentiel pour la

promotion des exportations et partant de réduire le déficit de la balance commerciale du

pays.

Dès lors pour être performant et mieux jouer son rôle, cette agence doit disposer d’un

Système de Suivi-Evaluation (SSE). Le SSE est un système d’information et un outil

d’aide à la prise de décision fondée sur la gestion axée sur les résultats.

Pour Le PNUD 2002, le suivi et l’évaluation améliorent l’efficacité des organisations en

établissant des liens bien définis entre les interventions passées, actuelles et futures et

les résultats.



10

En l’absence de suivi et d’évaluation, il serait impossible de déterminer si les activités

sont allées dans le bon sens, si des progrès et des succès ont été enregistrés, ainsi que la

manière dont l’action future va être menée.

Aujourd’hui le suivi et l’évaluation s’impose à tout organisation qui se veut performante

et en phase avec les exigences et les normes internationales. Des questions se posent

cependant sur les SSE.



11

PRESENTATION DE L’ETUDE

1. Objet de l’étude

L’objet de notre étude porte sur la conception d’un SSE pour contribuer à l’amélioration

de la performance de l’ASEPEX.

2. Problématique

Le document de stratégie de développement du secteur privé, adopté par le

Gouvernement, a fortement recommandé la mise en place d’un dispositif institutionnel

rationalisé d’appui aux entreprises.

Cette opération devait reposer notamment, sur la formulation d’une stratégie nationale

de développement des exportations, dénommée STRADEX, la privatisation du Centre

international du Commerce extérieur et la création d’un nouvel organisme de

promotion des exportations.

Le nouveau dispositif institutionnel proposé, est constitué d’un réseau comprenant

différents nœuds interagissant de manière complémentaire et en synergie aussi bien sur

le marché intérieur que sur les marchés étrangers. Ce réseau doit, dorénavant, mener

ses actions en considérant deux impératifs:

- la satisfaction des besoins des opérateurs économiques pour les accompagner

dans leurs efforts d’exportation et, plus généralement, dans leur développement

international;

- la mise en œuvre de la STRADEX et de ses programmes sectoriels qui

constituent un des axes stratégiques du développement économique et de

l’internationalisation des entreprises sénégalaises.

Conçu comme étant la tête de ce réseau, l’organisme unique proposé, ci-après,

dénommé Agence sénégalaise de Promotion des Exportations (ASEPEX), est créé sur

l’initiative de l’Etat, avec le soutien des partenaires au développement et en étroite

coopération avec le secteur privé. Il devient dorénavant le point focal de tous les

programmes de promotion des exportations.

L’ASEPEX est pilotée par un Conseil de Surveillance composé de représentants du

secteur privé, qui en constituent la majorité, ainsi que de représentants de l’Etat.



12

Dans son fonctionnement, l’ASEPEX privilégie les principes et modes d’action basés

sur les meilleures pratiques de gestion, dont:

- l’offre de produits et services performants;

- le respect du principe du faire-faire, en s’appuyant sur l’expertise et les

compétences externes;

- l’établissement de partenariats stratégiques avec certaines institutions

concernées par le développement des exportations;

- la mise en œuvre de systèmes de financement visant à assurer sa pérennité et

son développement notamment par l’affectation d’une partie de la redevance

statistique;

- l’opérationnalisation d’outils adaptés à l’appui au développement d’entreprises

et des marchés.

Ainsi, toutes les compétences développées antérieurement par les structures existantes,

notamment en matière d’informations commerciales et de commerce électronique, y

compris les outils de marketing et de veille technologique, seront transférées dans le

nouveau pôle d’intelligence économique, créé au sein de l’Agence.

De même, les outils de développement de produits et de marchés, ainsi que les

stratégies d’intervention mis au point à l’occasion de la réalisation du Projet de

Promotion des Exportations agricoles (PPEA) sont repris et consolidés par l’Agence.

Enfin, pour pallier l’absence d’instruments structurels d’accompagnement des

entreprises exportatrices, il est prévu la mise en place d’un Fonds de Promotion des

Exportations «FOPROMEX».

Ce fonds est destiné à appuyer les activités des entreprises agissant individuellement

ou collectivement pour le développement de leurs exportations. Il pourra également

soutenir des activités transversales visant à améliorer l’environnement des exportations

par la levée des obstacles et l’aménagement d’un cadre plus favorable.



13

3. Objectifs de l’étude

3.1. Objectif global

L’objectif global de cette étude est de mettre à la disposition de l’ASEPEX, un SSE

performant.

3.2. Objectifs spécifiques

De manière spécifique, notre étude permettra:

- d’établir la situation de référence du suivi-évaluation de l’ASEPEX par une

analyse descriptive et critique;

- d’identifier les faiblesses et contraintes existantes;

- de formuler des recommandations;

- d’élaborer un plan de mise en œuvre.

4. Délimitation de l’étude

Il s’agira pour nous dans cette étude de nous limiter à la conception d’un SSE

performant. Quant à la mise en œuvre du SSE et son opérationnalisation, notre étude

permettra de tracer les grands axes pour sa faisabilité. Elle se limitera donc au cadre du

suivi de l’exécution et de l’évaluation continue. Elle ne prendra pas en compte

l’évaluation finale ni l’évaluation d’impact.

5. Démarche de l’étude

Cette étude s’est effectuée en plusieurs étapes :

- la recherche documentaire qui a permis d’aborder la notion du suivi-évaluation

et de définir les termes clefs;

- un entretien avec le responsable du service suivi-évaluation de l’agence;

- la rédaction de la phase théorique et du guide d’entretien et leur soumission au

directeur de mémoire pour validation;

- la collecte des informations après la validation du guide d’entretien par le

directeur de mémoire;

- l’analyse des données collectées;

- la présentation des données à l’agence et l’envoi du mémoire au directeur de

mémoire pour la validation;

- la correction du mémoire avec l’intégration des observations.



14

6. Intérêt de l’étude

Cette étude présente des intérêts à des niveaux différents:

Pour l’ASEPEX: cette étude permettra de renforcer le système de suivi-évaluation qui

vient d’être mis en place afin de contribuer à l’atteinte des objectifs qui lui est assignée.

Pour NOUS: cette étude est un tremplin pour la mise en pratique des notions

techniques apprises et des outils mis à notre disposition durant notre formation au

CESAG. Elle permet donc de renforcer nos compétences dans le management des

projets/programmes et plus précisément dans la conception d’un SSE.

Pour le CESAG: en plus d’enrichir la bibliothèque du CESAG dans le domaine du

suivi-évaluation, notre étude permet de contribuer à la vision que le CESAG s’est fixée:

former des cadres de haut niveau capables de résoudre les problèmes rencontrés par les

entreprises dans le contexte africain.

7. Plan de l’étude

En plus de l’introduction et de la conclusion, notre étude comprend deux parties

essentielles. La première partie est composée de deux chapitres. Le premier chapitre

traite du cadre théorique (les concepts essentiels à la compréhension de l’étude) et de la

méthodologie (présentation des étapes de la conception d’un SSE et du modèle

d’analyse). Quant au second chapitre, il présente le cadre dans lequel l’étude s’est

déroulée. En ce qui concerne la seconde partie composée aussi de deux chapitres, elle

traite de la présentation des résultats de l’étude (chapitre 3) et des recommandations et

le plan de mise en œuvre pour la mise en place du SSE (chapitre 4).



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PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE



16

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

La définition des concepts permet d’avoir une compréhension commune des notions

essentielles sur lesquelles repose notre étude, ces concepts sont tirés de l’étude

documentaire

1. Définition des concepts clefs

1.1. Plan-Programme-Projet

Les termes plan, programme et projet, monnaie courante dans le langage quotidien des

acteurs de développement, requièrent une certaine précision et clarté. Les

interprétations, l’usage abusif et la confusion que prêtent ces notions nécessitent d’en

souligner la différence, quoique légère. Il n’est pas rare d’entendre qu’un même

document, à des moments et dans des milieux différents, soit interprété en termes de

plan, de programme ou de projet. C’est pour éviter une telle confusion qu’il nous

revient d’apporter une précision sur la nomenclature propre à chaque terme.

1.1.1. Plan

Le terme plan est polysémique et change de signification selon les auteurs, les écoles et

les domaines dans lesquels il est utilisé. D’une manière générale, un plan1 peut être

défini comme étant un ensemble de projets, de mesures, de stratégies, de programmes

exprimés implicitement ou explicitement dans un document en vue d’atteindre un

objectif ou un ensemble d’objectifs. Entendu dans ce sens, les plans peuvent être

différenciés sur la base d’un certain nombre de critères : l’étendue, la durée et

l’importance des décisions du plan. Pour ce qui est de l’étendue du plan, on peut parler

d’un plan national, d’un plan régional et d’un plan local. Les trois premiers types de

plan concernent une étendue géographique, c’est-à-dire un plan qui couvre tout un pays,

une région ou une partie de la région. En ce qui concerne la durée du plan, critère le

plus utilisé pour classifier les plans, on distingue les plans à court terme, à moyen terme

et à long terme. Généralement, on admet qu’un plan à court terme est celui qui dure

moins de deux ans, que celui à moyen terme couvre de deux à cinq ans et le plan à long

terme est celui de plus de cinq ans. Pour ce qui est du critère «importance de décisions»,

on distingue les plans stratégiques qui essaient de déterminer les objectifs primordiaux

d’une organisation et stratégies qu’il faudra utiliser pour les réaliser. Dans le cas d’une

1 Ahmadou Traoré, codex montage de projet AEPJ DESS/GP CESAG Dakar ,2013



17

organisation, il s’agit aussi de la définition des axes stratégiques sur lesquels elle veut

opérer.

Enfin, on parle des plans opérationnels qui, en traduisant le plan stratégique en langage

courant, permettent à ceux qui s’occupent des opérations journalières de l’organisation,

de déterminer pratiquement comment utiliser les ressources disponibles pour réaliser les

objectifs primordiaux.

1.1.2. Programme

Un programme2 est «un ensemble d’instructions et d’informations nécessaires à

l’exécution d’opérations déterminées». On peut aussi dire qu’un programme est un

ensemble d’activités organisées, ayant un objectif précis, limitées dans le temps et dans

l’espace. Un programme peut être global, c’est-à-dire qu’il concerne toute

l’organisation, comme il peut être restreint et limité à un seul département ou secteur.

En général, un programme contient des projets dont certains sont en exécution tandis

que d’autres sont prévus.

1.1.3. Projet

Le projet est ce qu’on se propose de faire ; ce que l’on a l’intention de faire.

MM. B. CHADENET et J. A. KING3, un projet est «un ensemble optimal d’actions à

caractères d’investissement fondé sur une planification sectorielle globale et cohérente

grâce auquel une combinaison définie des ressources humaines et matérielles engendre

un développement économique et social d’une valeur déterminée».

Il peut être défini selon M. BRIDIER et S. MICHAÏLOF4 comme étant «un ensemble

complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées (telles que

main d’œuvre, devises, etc.) et dont on attend (on = certains individus, groupes ou

classes sociales ou la collectivité toute entière) des revenus ou avantages monétaires et

non monétaires».

2 Ahmadou Traoré,2012

3 B CHADENET et J. A. KING, Qu’entend-on par projet de la Banque Mondiale ?, Finance et

Développement N°3, Septembre 1972 4 M. BRIDIER et S. MICHAÏLOF, Guide pratique d’analyse des projets : Evaluation et choix

d’investissements, 5è édition, Paris, ECONOMICA, 1995.



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Un projet5 est «un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de

réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique répondant à un ou des objectifs

précis, à l’intérieur de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles».

Ces activités sont conçues en vue d’atteindre des objectifs par une mise en œuvre des

ressources. Il s’agit donc d’une série d’activités liées entre elles, établies pour réaliser

un objectif déterminé dans un délai fixé et produisant des résultats spécifiques.

1.2. Etapes du cycle de vie d’un projet

Un projet se subdivise en plusieurs étapes6 et celles-ci varient d’une organisation

internationale à une autre. De manière générale, nous considérerons les étapes

suivantes:

1.2.1. Identification

La phase identification consiste à tenter de trouver tous les projets qui doivent

contribuer à l’effort de développement mais qui seront autant que possible rentables

financièrement qu’économiquement. Cette étape peut se diviser de la façon suivante:

- l’analyse macro-économique;

- l’analyse micro-économique;

- la définition des liens du projet avec le «plan» de développement;

- l’identification des groupes cibles;

- l’identification des appuis politiques, administratifs et privés;

- la faisabilité d’une idée générale de l’ordre de grandeur du coût et des recettes.

1.2.2. Préparation

Elle consiste à concevoir le projet dans toutes ses composantes et de permettre à

l’analyste de montrer une analyse de fiabilité. Elle est constituée des éléments suivants:

- la détermination des conditions, des contraintes locales et des variables de

changement social qui affecteront la conception du projet ;

- l’analyse des pré-conditions ;

- l’analyse des variantes ;

- l’analyse de faisabilité comprenant l’étude technique, l’étude commerciale,

l’étude financière, l’étude économique, l’étude sociale, l’étude organisationnelle

et l’étude environnementale;

- les plans de «deuxième ligne» ou solutions de rechange ;

5 Wilson O’SHAUGNESSY, La faisabilité de projet : une démarche vers l’efficacité et l’efficience, Québec,

Les Editions SMG C.P., 1954. 6 Ahmadou TRAORE, Codex technique de conception des projets/programmes, CESAG, Dakar, 2012



19

- l’adhésion des intervenants.

1.2.3. Appréciation

Etape la plus critique au niveau de la planification, l’analyste et plus tard le décideur

devront poser un jugement nécessairement qualitatif sur les objectifs visés et la viabilité

même du projet. Cette étape dépend de la qualité des deux premières (identification et

préparation). Les questions à se poser dans cette étape peuvent être:

- le projet contribue-t-il de façon efficace au développement du pays ?

- le projet est-il suffisamment rentable économiquement pour la société ?

- quelle est la validité des données utilisées dans la phase préparation ?

- y a-t-il vraiment entente sur les objectifs du projet et ceux de tous les

intervenants, particulièrement ceux de l’organisme d’exécution ?

- l’analyse commerciale est-elle valable ?

1.2.4. Sélection

Au niveau de cette phase, ce sont les décideurs qui jouent le principal rôle de

l’acceptabilité des études menées dans les phases précédentes. Cette phase comprend

plusieurs sous-étapes que sont:

- la sélection proprement dite : choix du projet ou de la variante la plus

avantageuse;

- la négociation : échange entre le gouvernement (l’initiateur du projet) et le

bailleur de fonds duquel découle les accords de prêts, les accords de crédits, les

subventions et autres conditions nécessaires;

- l’approbation : acceptation officielle du projet au plan gouvernemental et mise

en place des conditions nécessaires surtout au plan juridique pour que le projet

se fasse.

1.2.5. Réalisation

La réalisation d’un projet se fait sous quatre formes:

- la mise en œuvre: elle consiste à faire la mobilisation des ressources et de créer

les pré-conditions pour que celles-ci soient utilisées de manière efficace.

C’est alors que le plan d’opérations se transforme en activités et en la mise en place

d’un système administratif interne;

- la phase d’investissement: c’est la mise en place des matériels lourds pour la

production future;



20

- la phase de production: c’est la période de production proprement dite où on met

en place des liens entre les acheteurs et le système de production pour

l’écoulement des produits;

- les périodes de contrôle et de rééquilibrage: à intervalles réguliers, le projet doit

être contrôlé à l’aide du système mis en place pour savoir si le projet s’écarte de

son objectif. Si c’est le cas, de vérifier si ce dérapage est contrôlé et valable ou

incontrôlé.

1.2.6. Fermeture

Elle a lieu pour deux raisons: la première, c’est que le projet est terminé ; la deuxième,

c’est que le projet n’est pas un succès et que l’avis du décideur est qu’il sera impossible

d’obtenir une réussite.

1.2.7. Evaluation

Elle permet de vérifier l’efficacité dans l’atteinte des objectifs et l’efficience dans

l’utilisation des ressources. Elle permet de tirer des leçons utiles pour les projets futurs.

Figure 1: Etapes du cycle de vie d'un projet

Source : Ahmadou TRAORE, 2012

IDENTIFICATION

REALISATION

PREPARATION

APPRECIATION

SELECTION

FERMETURE

EVALUATION



21

Gestion de projet

Selon le Project Management Institut7(PMI), cité par Ahmadou TRAORE, la gestion

des projets se définit comme étant «l’art de diriger et de coordonner les ressources

humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des

techniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des objectifs

prédéterminés»:

- d’envergure du produit ou service;

- de coûts;

- de délais;

- de qualité;

- de satisfaction du client et des participants.

C’est le degré d’atteinte de ces objectifs qui détermine le degré de succès du projet.

2. Suivi et évaluation

2.1. Suivi

Le suivi8est un processus consistant à vérifier régulièrement la situation du projet, en

observant si les activités planifiées ont été exécutées et si elles sont en train de générer

les changements souhaités.

Le suivi9 est «la collecte et l’analyse régulière d’informations dans le but de faciliter en

temps utile la prise de décision, d’assurer la transparence et de servir de base à

l’évaluation et à la capitalisation des expériences. C’est une fonction permanente qui

recourt à la collecte méthodique de données, afin de fournir aux responsables et aux

acteurs à la base d’un projet en cours de mise en œuvre, des indications précises sur

l’état d’avancement et la progression vers les objectifs retenus».

Plusieurs types de suivi existent:

7 Ahmadou TRAORE, Codex contexte des projets : traduction de la définition publiée par le PMI dans sa

publication Project Management Journal, Août 1986, page 21 8 Boubacar AW, Codex suivi, contrôle et évaluation des projets, LPGEO 3, CESAG, Dakar, 2012

9 FIDA, guide pratique de suivi et d’évaluation des projets : pour une gestion orientée vers l’impact,

2002.



22

2.1.1. Suivi de gestion

Il permet à chaque niveau de la hiérarchie de réorganiser les moyens disponibles afin de

garantir le bon déroulement des activités et d’éviter les gaspillages.

2.1.2. Suivi de la performance ou des résultats

Il permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des objectifs visés à

l’aide des tableaux indicateurs.

2.1.3. Suivi des effets

Il permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des conséquences

importantes, autres que les objectifs visés, que le projet pourrait déclencher:

- Conséquences sur l’environnement (érosion, salinité etc.).

- Conséquences sociales (niveau nutritionnel, mouvements démographiques, etc.).

- Conséquences économiques et politiques (redistribution des revenus,

changement des structures de pouvoir, etc.).

2.1.4. Suivi des facteurs externes

Il vise à mesurer à long terme les améliorations générées par la mise en œuvre du projet.

2.2. Evaluation

L’évaluation10est «un processus de collecte et d’analyse d’informations pour vérifier si

un projet est en train de mener les activités planifiées, et déterminer jusqu’à quel point il

réalise les objectifs initialement définis (en exécutant ces activités.). C’est un instrument

servant à identifier les moyens par lesquels on peut assurer un maximum d’efficacité à

un projet et/ou les modifications pouvant permettre d’améliorer les services».

L’évaluation11 est «l’étude d’un projet pendant ou après son exécution, dans le but de

déterminer s’il est (s’il a été) réalisé conformément aux plans, et de mesurer son

incidence sur le développement».

10

Boubacar AW, Codex suivi, contrôle et évaluation des projets, LPGEO 3, CESAG, Dakar, 2012. 11

ONUDI, guide pratique pour l’examen des projets : Analyse de coût-utilité du point de vue de la collectivité des pays en développement, ONUDI, 1986.



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Selon l’OCDE (2002a : p.21), l’évaluation est «l’examen systématique et objectif d’un

projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou complété, incluant sa

conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et

l’accomplissement des objectifs, l’efficacité, l’impact et la viabilité de développement.

Une évaluation devrait fournir de l’information crédible et utile, permettant d’intégrer

les leçons apprises lors du processus de prise de décisions du récipiendaire ou des

donateurs».

L’évaluation vise essentiellement à:

- aider à la planification et à l’élaboration d’une intervention (but stratégique);

- fournir de l’information pour améliorer une intervention en cours de route (but

formatif);

- déterminer les effets d’une intervention pour décider s’il faut la maintenir, la

transformer de façon importante ou l’arrêter (but sommatif);

- contribuer à l’avancement des connaissances, à l’élaboration théorique (but

fondamental, recherche évaluative).

On distingue plusieurs types d’évaluation dont les plus récurrentes sont:

2.2.1. Evaluation ex-ante

Elle recense les données de la situation de référence de la zone d’intervention du projet.

2.2.2. Evaluation à mi-parcours

Elle intervient au cours de l’exécution d’un projet, lorsqu’une phase ou une composante

importante a été réalisée.

2.2.3. Evaluation finale

Elle a lieu de 3 mois avant et six mois à douze mois après l’achèvement du projet et a

pour but de vérifier que les résultats attendus en termes de produits ou services du projet

se sont effectivement produits.

2.2.4. Evaluation ex-post

Elle intervient 2 à 3 ans après la fin du projet. Elle cherche à vérifier si les effets

attendus du projet se sont produits ou non.



24

2.2.5. Evaluation formative

L'évaluation formative vise à améliorer le fonctionnement d'un projet, d'un programme

où d'une politique existante. Cette évaluation associe acteurs et opérateurs, qui vont se

former durant l'évaluation pour ensuite orienter le cours du projet si nécessaire. Lorsque

l'évaluation est mise en œuvre par l'équipe de suivi-évaluation interne au projet, les

conclusions de l'étude courent le risque de ne pas avoir un point de vue neutre ou d'être

influencées par la direction du projet, ce qui pourrait biaiser la prise de décision. Ce

type d'évaluation reste limité car, il ne permet pas d'avoir une lisibilité claire des

résultats et de l'impact du projet.

2.2.6. Evaluation sommative

L'évaluation sommative vient couvrir les limites observées dans l'évaluation formative.

En effet, elle est effectuée pour évaluer les résultats des projets et programmes, ainsi

que les effets générés. Ceci étant, elle est réalisée juste avant ou bien après la fin du

projet. Dans le dernier cas, il s'agira de mesurer l'impact du projet sur les populations

bénéficiaires.

Pour une bonne conduite des projets de développement, les évaluations formatives et

sommatives restent complémentaires.

2.3. Différences et complémentarité entre suivi et évaluation

Le suivi et l’évaluation sont différents mais liés. Ils s’entre-chevauchent et concourent

tous à la gestion efficace et efficiente des projets/programmes. Le suivi permet la

fourniture régulière d’informations pour vérifier la bonne exécution du projet vers les

objectifs visés. Quant à l’évaluation, elle apprécie les critères de performance

(pertinence, efficacité, efficience et durabilité) par rapport aux objectifs et aux résultats

attendus.

Le tableau et la figure suivants nous présentent respectivement les différences et

complémentarités entre le suivi et l’évaluation.



25

Tableau 1: Différences entre le suivi et l'évaluation

Le suivi L’évaluation

- est une activité continue

- est l’appréciation de l’exécution du

projet

- est fait par rapport aux échéances et

aux coûts planifiés

- met l’accent sur les ressources, les

activités et les résultats du cadre

logique

- permet de résoudre des problèmes lors

de la mise en œuvre

- se réalise dans une perspective à court

terme

- est réalisé par l’équipe de projet

- est une activité périodique

- est l’appréciation de la pertinence, de la

performance, de l’efficacité, de l’efficience et

de l’impact du projet

- est faite par rapport aux objectifs du projet

- met l’accent sur les résultats, le but et la

finalité du cadre logique

- met l’accent sur l’expérience acquise pour les

projets futurs

- se réalise dans une perspective à long terme

- est réalisée par une équipe externe ou mixte

Source : Mamadou BA, Codex suivi-évaluation des projets, DESS GP, CESAG, Dakar,

2013



26

Figure 2: Complémentarité entre suivi et évaluation

SUIVI EVALUATION

EQUIPE PROJET EQUIPE EXTERNE (DECIDEURS)

Source :Ahmadou Traoré ,Codex suivi, contrôle et évaluation des projets/Programmes

,Dakar, 2013

2.4. Système de suivi-évaluation

2.4.1. Définitions

Selon J. de ROSNAY, cité par W. O’SHAUGNESSY12, un système est «un ensemble

d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but».

12

Wilson O’SHAUGNESSY, La faisabilité de projet : une démarche vers l’efficacité et l’efficience, Québec, Les Editions SMG C.P., 1954.

Collecte des données

Analyse des données

Analyse des données collectées

Mesures correctives

- Ajustements opérationnels

Recommandations du projet aux décideurs

- Réaménager - Continuer - Arrêter

Productions de rapports

Stockage des données

Productions de rapports

Collecte de données

Données et informations du

suivi



27

Un SSE est l’ensemble du processus de planification, de collecte et de synthèse de

l'information, de réflexion et de présentation de rapports, indiquant les moyens et

compétences nécessaires pour que le résultat du suivi et de l’évaluation apporte une

contribution utile à la prise de décision et à la capitalisation dans le cadre d'un projet.

2.4.2. Outils de suivi-évaluation

Un bon SSE devrait être doté d’outils performants tels que:

2.4.2.1. Plan stratégique

C’est un document important pour toute organisation. Il donne la vision d’une

organisation durant les années à venir et présente les objectifs poursuivis et les grandes

lignes directrices des actions à mener par l’organisation. De ce fait, il permettra de

définir les indicateurs d’effets et d’impact et servira de base au système de suivi-

évaluation de façon opérationnelle.

2.4.2.2. Réseau PERT

La méthode Pert est une technique permettant de planifier et de suivre l'exécution d'un

projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe un réseau de tâches dont

l'enchaînement permettra d'aboutir à l'atteinte des objectifs du projet. C'est une méthode

de pilotage qui aide le gestionnaire du projet à prendre des décisions d'ajustement sur

les objectifs, les délais et les moyens.

Si le Pert permet de suivre l'évolution du projet en termes de tâches réalisées et de

ressources utilisées il ne permet pas de fournir des informations sur l'état d'avancement

du projet, c'est d'ailleurs le rôle du diagramme de Gantt.

2.4.2.3. Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt permet d'avoir une vision globale sur l'état d'avancement de

l'exécution du projet. Il permet de savoir à un moment donné de la vie du projet, la

quantité des ressources consommées et les ressources qui restent à être consommer. La

comparaison de ces valeurs permet de calculer la quantité restante et une mise en

parallèle avec l'étape où le projet se trouve. Elle va aussi donner la possibilité de

justifier les écarts et d'envisager des ajustements nécessaires pour atteindre les objectifs

du projet.



28

Au fur et à mesure que le projet avance, le diagramme de Gantt doit être complété pour

permettre une visualisation de la situation et ainsi prévoir les actions correctives qui

s'imposent. Le diagramme de Gantt est aussi un outil de communication majeur entre

les différents acteurs impliqués dans la réalisation du projet.

Le Pert et le diagramme de Gantt sont donc complémentaires, dans la mesure où le Pert

permet de contrôler le suivi de l'exécution des tâches alors que le diagramme permet

d'avoir une vision globale sur l'évolution de l'exécution du projet en termes de temps et

de ressources.

2.4.2.4. Bilan semestriel du projet

«Le bilan13 rappelle les objectifs fixés et visés, les résultats attendus, les résultats

réalisés et les écarts. Il incorpore les observations faites sur les causes explicatives des

écarts. Une conclusion est tirée et porte sur les enseignements et leçons à retenir. Ces

leçons serviront à la mise en place de solutions préventives».

2.4.2.5. Cadre logique

Le cadre logique14 est «une vision systémique de l’environnement d’un projet, visant

d’une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à

laquelle il contribue et d’autre part à définir de façon concise et précise ce à quoi le

projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l’ensemble des conditions critiques

devant être réalisé pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour

lesquels il a été conçu».

Il comprend quatre colonnes et quatre rangées que l’on désigne sous le vocable de

logique verticale et de logique horizontale.

La logique verticale qui présente les niveaux d’objectifs de projet ainsi que l’ensemble

des conditions critiques à satisfaire pour atteindre les divers niveaux d’objectifs est

constituée :

- des intrants: l’ensemble des moyens, des ressources et des activités à mettre en

œuvre pour produire les extrants désirés;

- des extrants: l’ensemble des résultats concrets à produire pour atteindre le but

du projet, les produits que l’on doit livrer; 13

Armand A. HILY, contribution à l’élaboration d’un cadre méthodologique de suivi-évaluation axé sur la performance. Mémoire de fin de cycle, CESAG, Décembre 2004. 14

Wilson O’SHAUGNESSY, La faisabilité de projet : une démarche vers l’efficacité et l’efficience, Québec, Les Editions SMG C.P., 1954.



29

- du but: le motif ou la raison fondamentale qui a donné naissance au projet, le

but du projet doit être considéré comme un des moyens d’atteindre la finalité de

l’organisation;

- de la finalité: raison d’être de l’organisation, la mission de l’organisation, la

grande orientation stratégique à laquelle le projet étudié et d’autres contribuent.

- des conditions critiques: les conditions extérieures au projet et incontrôlables

par les gestionnaires.

La logique horizontale qui, pour chacun des niveaux d’objectifs, comporte des

indicateurs objectivement vérifiables ainsi que les moyens précis de vérification de ces

indicateurs. Les éléments de cette logique donnent aux responsables de projets, les

moyens de gestion précis pour définir et évaluer adéquatement la portée des projets.

- les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV): ils expriment concrètement

les résultats attendus et portent sur des critères mesurables et tangibles en termes

de quantité, de qualité, de temps et de coût. Ils doivent être indépendants les uns

des autres, se limiter à ce qui est important et être en nombre suffisant pour

s’assurer que tous les intervenants percevront et comprendront le projet de la

même façon. Ils sont qualitatifs au niveau de la finalité.

- les Moyens de Vérification (MV): ils sont de nature différente et classifiés

selon les types de données (à caractère général ou spécifique, qualitatif ou

quantitatif), selon les sources d’informations (lieux physiques, personnes ou

documents) ou selon les techniques de collecte des données (entrevues,

questionnaires, etc.).

Tableau 2: Cadre logique (exemple de l'ACDI)

Résumé Narratif

Indicateurs

Objectivement

Vérifiables

Moyens de

vérifications

Conditions

Critiques

Finalité

But

Extrants/ Résultats

Intrants/ Activités

Source : Codex planification stratégique, Ahmadou TRAORE, DESS GP, CESAG,

DAKAR, 2013



30

3. Conception d’un système de suivi-évaluation

3.1. Etudes réalisées dans le domaine

La conception d’un système de suivi-évaluation n’a pas échappé à la littérature des

organisations internationales.

Selon le FIDA15, la conception d’un SSE se fait en six phases:

- Phase 1: la définition de l’objectif et du champ d’action du système : pourquoi

avons-nous besoin d’un SSE et quels domaines couvrira-t-il?

- Phase 2: l’identification des questions relatives à la performance, des besoins

d’information et des indicateurs: qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et

évaluer le projet de façon à bien le gérer?

- Phase 3: la planification de la collecte et de l’organisation de l’information:

comment sera collectée et organisée l’information nécessaire?

- Phase 4: la planification des mécanismes et des activités nécessaires pour mettre

en œuvre la réflexion critique: comment allons-nous tirer les enseignements des

informations recueillies et les utiliser pour améliorer la gestion du projet?

- Phase 5: la planification pour une communication et des rapports de qualité:

comment et à qui devrons nous présenter les activités et méthodes du projet?

- Phase 6: la planification des moyens et compétences nécessaires: de qui avons-

nous besoin pour que le projet fonctionne véritablement?

15

FIDA, Guide pratique de suivi et d’évaluation des projets : pour une gestion orientée vers l’impact, 2002.



31

Figure 3: Phases de conception d'un SSE selon le FIDA

Source : FIDA, 2002

Selon M. Ahmadou TRAORE16, les étapes de conception d’un SSE peuvent être

résumées en ces phases suivantes:

Phase 1: Définition de l’organisation et du champ d’action du SSE: faire une

description générale du projet, des objectifs et une justification du SSE et un résumé de

l’expérience générale du S&E engagé avec les acteurs clés, leur degré de participation.

Pourquoi avons-nous besoin d’un SSE et quels domaines doit-il couvrir? Comment

contribuera-t-il à la gestion du projet? Comment permettra-t-il d’établir les rapports

nécessaires et de répondre aux besoins d’informations des acteurs impliqués?

Phase 2: Définition des objectifs et de la logique d’intervention du projet: analyser

le cadre logique du projet afin de dégager le but, les résultats, les activités, les

ressources et les hypothèses critiques et préciser la logique d’intervention. 16

Ahmadou TRAORE, Codex suivi, contrôle et évaluation des projets/programmes, M2PSG GP, CESAG, Dakar, 2013.

Définition de l’objectif et du champ d’action du SSE

Identification des questions relatives à la performance des besoins d’informations et des indicateurs

Planification de la collecte et de l’organisation de l’information

Planification des mécanismes et des activités nécessaires pour mettre en œuvre la réflexion critique

Planification pour une communication et des rapports de qualité

Planification des moyens et des compétences nécessaires



32

Phase 3 : Elaboration des questions relatives à l’information: faire une définition

précise de l’ensemble des questions relatives à la performance des indicateurs à tous les

niveaux de la hiérarchie des objectifs et évaluer les besoins en information et les intérêts

des acteurs clés. Qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et évaluer le projet de

façon à bien le gérer?

Phase 4: Définition des indicateurs: déterminer les différents types d’indicateurs de

suivi. Ils seront analysés et choisis du point de vue de la pertinence, de leur utilisation

finale et leur faisabilité en termes techniques et en fonction des moyens disponibles.

Phase 5: Détermination des données de référence: elle sera faite à partir d’une

analyse documentaire et/ou d’une analyse ex-ante. La situation de référence couvrira

l’ensemble des activités et de la population, le repérage des acteurs locaux,

l’identification des acteurs externes, des données historiques, géographiques et socio-

économiques.

Phase 6: Détermination des méthodes de collecte, de traitement et d’analyse des

données: il s’agit de déterminer des données qui nous renseignent sur l’état

d’avancement de l’exécution, des méthodes de collecte, de traitement de données et

d’identifier les outils pour cette collecte et les responsabilités correspondantes. Il s’agit

de savoir quelles données collecter ? Par qui ? Avec quels outils?

Phase 7: Détermination des moyens nécessaires à la collecte de l’information: il

faudra mettre des mesures incitatives à l’intention des différents acteurs impliqués. Les

différents acteurs et le personnel du projet ont-ils besoin de formation? Ont-ils les

ressources nécessaires?

Phase 8: Mise en place et fonctionnement: il s’agit de tester le dispositif, d’identifier

les goulots d’étranglement, de réviser et d’adapter le système en fonction du budget

disponible et du poids du travail supplémentaire.

Phase 9: Organisation de la restitution et de l’organisation de l’information: il

faudra donner les informations collectées après analyse pour qu’elle puisse éclairer les

décideurs, apprécier les facteurs exogènes qui l’ont fortement influencé. Qui fera

l’analyse des données collectées? A quel moment et sous quel format l’information



33

devrait-elle être présentée pour pouvoir être utilisée par plusieurs catégories d’acteurs ?

Le niveau de mise en œuvre du projet par rapport à la prévision est-il adéquat?

Figure 4: Phases de conception d'un SSE selon le CESAG

Source : Ahmadou TRAORE, Codex suivi et évaluation des projets M2PSG GP,

CESAG, Dakar, 2013

Elaboration des questions relatives à l’information

Définition des indicateurs

Détermination des données de référence

Détermination des méthodes de collecte, de traitement et d’analyse des données

Définition des objectifs et de la logique d’intervention du projet

Définition de l’organisation et du champ d’action du SSE

Organisation de la restitution et de l’organisation de l’information

Détermination des moyens nécessaires à la collecte de l’information

Mise en place et fonctionnement



34

3.2. Etapes de la conception d’un système de suivi-évaluation

Dans le cadre de notre étude, les étapes suivantes seront maintenues pour la conception

de notre système de suivi-évaluation.

Etape 1 : Définition de l’agence et du champ d’action du SSE

- faire la description de l’agence;

- présenter les objectifs et justifier l’importance du SSE;

- faire le résumé de l’expérience du S&E au sein de l’agence avec la participation

de tous les partenaires;

- présenter les divers domaines que le SSE devra couvrir.

Etape 2: Clarification des objectifs du système

- parvenir à une entente commune sur les composantes à suivre et à évaluer;

- faire une analyse du plan stratégique afin de dégager les objectifs et les résultats

- clarifier les objectifs du SSE de façon participative.

Etape 3 : Sélection des différentes rubriques d’informations

- réfléchir sur la nature et l’utilité de l’information à rechercher;

- déterminer les hypothèses critiques qui peuvent mettre en mal la réalisation des

objectifs.

Etape 4 : Sélection des indicateurs pour le suivi des résultats

- sélectionner les indicateurs pertinents et nécessaires au suivi de l’impact et de

l’exécution des activités.

Etape 5 : Collecte des données sur la base des indicateurs choisis

- identifier les sources d’informations pour chaque indicateur;

- identifier la méthode de collecte de données la plus appropriée;

- établir une correspondance avec les agents chargés de la collecte d’informations

de chaque indicateur;

- former et sensibiliser le personnel aux techniques de collecte de données.

Etape 6: Organisation du système de suivi-évaluation

- identifier les besoins et les utilisateurs des informations produites;

- responsabiliser les acteurs dans la mise en œuvre du dispositif;

- impliquer les partenaires de mise en œuvre à la collecte des données.

Etape 7: Evaluation des moyens et des coûts du système

- identifier les besoins en ressources humaines qualifiées et en ressources

matérielles; (équipements et technologies d’appui);

- identifier les besoins en formation (existence d’un plan de formation);



35

- évaluer les coûts inhérents aux divers besoins identifiés pour le suivi-évaluation.

Etape 8: Production et diffusion des informations

- identifier la nature des informations à produire;

- déterminer les moyens de diffusion;

- déterminer les périodes de diffusion des résultats.

Etape 9: Mise en place et fonctionnement

- opérationnaliser le système;

- tester le dispositif de suivi-évaluation;

- réviser et adapter le système.

Etape 10 : Informatisation du système

- créer une base de données;

- transférer les informations et résultats dans le site web de l’agence.

Figure 5: Conception du SSE de l'ASEPEX

Source : TALLA, 2014

Définition de l’agence et du champ d’action du SSE

Clarification des objectifs du système

Sélection des différentes rubriques d’informations

Informatisation du système

Sélection des indicateurs pour le suivi des résultats

Mise en place et fonctionnement

Production et diffusion des informations

Organisation du système de suivi-évaluation

Evaluation des moyens et des coûts du système

Collecte des données sur la base des indicateurs choisis



36

4. Modèle d’analyse

Dans le cadre de notre étude, les aspects qui démontrent la performance (PSSE) d’un

système sont l’environnement interne (EISSE) du SSE et son environnement externe

(EESSE). Ainsi, la performance sera la variable expliquée et l’environnement interne et

externe les variables explicatives. Notre recherche sera traduite par l’équation PSSE = f

(EISSE; EESSE). Littéralement, nous dirons que la performance du SSE est fonction de

son environnement interne et externe.

4.1. Performance d’un système

L'ACDI17définit le concept de la performance comme «le rendement ou le progrès

réalisé ou la valeur ajoutée par rapport à l'état initial. Elle est aussi la réduction du non-

désirable».

La performance18 se définit comme «la progression vers la réalisation de résultats».

Elle sera mesurée dans notre étude par les variables que sont la pertinence, l’efficacité,

l’efficience et la durabilité.

- la pertinence: elle est relative à la raison d'être du projet ou programme et sa

nécessité dans son intégralité. Elle indique si l'objectif du projet répond aux

besoins des bénéficiaires, s'il est conforme aux politiques sectorielles et s'il est la

meilleure réponse au diagnostic établi;

- l'efficacité: c’est le résultat obtenu au regard des buts et objectifs visés par le

projet. elle détermine la mesure dans laquelle un projet/programme atteint ses

objectifs et si ses résultats bénéficient bien aux populations et groupes cibles;

- l'efficience: c’est le résultat obtenu au regard des ressources et moyens mis en

œuvre pour la production des extrants désirés. Elle concerne l'utilisation

rationnelle des moyens mis en œuvre en mesurant la balance entre le coût des

investissements et les résultats obtenus. Il s'agit en d'autres termes, d'apprécier si

les résultats sont atteints à moindre coût;

- la pérennité: C’est la contribution au renforcement des capacités, à l’autonomie

des bénéficiaires, aux expériences positives des Institutions pour aborder des

problèmes de développement plus généraux.

17

ACDI, 2005 18

PNUD, Guide pratique de suivi et d’évaluation axé sur les résultats, p.5



37

Tableau 3: Opérationnalisation de la variable expliquée

ENVIRONNEMENT VARIABLES CRITERES

PERFORMANCE

PERTINENCE

- les données collectées sont fiables;

- l’information est disponible à temps et permet la

prise de la bonne décision;

- les acteurs sont satisfaits des informations

produites par le SSE.

EFFICACITE

- les écarts entre les informations produites et

celles attendues sont identifiés par le SSE;

- la contribution du système au pilotage de

l’agence est effective;

- les données collectées de sources différentes

sont concordantes.

EFFICIENCE

- les écarts entre coûts réels et coûts prévus sont

identifiés et corrigés;

- l’écart entre information fournie et coût de

production est à moindre coût.

DURABILITE

- les bénéficiaires sont capacités pour pérenniser

le SSE;

- le coût de la collecte, du traitement des données

et du SSE est soutenable;

- le bien fondé du SSE est compris de tous les

acteurs.


4.2. Environnement interne d’un système

L’environnement interne nous réfère aux différentes variables d’une organisation. Il est

constitué des quatre grandes variables que sont la planification, l’organisation, la

direction et le contrôle.



38

- la Planification: c’est un processus par lequel les responsables d’une institution

définissent l’orientation de celle-ci pour en tirer des plans, des programmes.

- l’Organisation: c’est un processus qui consiste à mettre en place une structure et

un système de coordination des hommes, des ressources et des tâches pour

atteindre des objectifs fixés.

- la Direction: c’est un processus qui permet de faire fonctionner le corps social de

l’organisation par le leadership

- le Contrôle: C’est un processus qui permet de s’assurer que les activités sont en

train d’être réalisées conformément aux plans et qui entraîne au besoin

l’élaboration des actions nécessaires pour corriger toute déviation importante par

rapport aux objectifs.

4.3. Environnement externe d’un système

L’environnement externe touche aux variables qui sont indépendantes du management

de l’agence et qui sont susceptibles d’influencer la bonne marche de celle-ci. Les

principales composantes de cet environnement sont:

- les facteurs écologiques et technologiques : le climat, le sol, air, la pollution, les

technologies existantes, etc.

- les organismes externes: les fournisseurs, les clients, les compétiteurs, banques,

etc.

- le climat politique et le contexte légal : règlementation, position

gouvernementale, stabilité politique, etc.

- la conjoncture économique et les valeurs sociales.

Tableau 4: Opérationnalisation des variables explicatives

ENVIRON-

NEMENT VARIABLES CRITERES

INTERNE PLANIFICATION

- les besoins et les utilisateurs d’informations sont

identifiés;

- les outils de SE et de collecte d’informations

existent et sont fonctionnels;

- un calendrier des activités de suivi est défini;

- les outils de planification (le plan stratégique, le

cadre logique, le plan de suivi-évaluation) sont

fonctionnels;



39

- un calendrier pour l’établissement des rapports est

défini;

- un programme de travail est élaboré et partagé;

- l’évaluation des ressources nécessaires est

déterminée;

ORGANISATION

- les responsabilités sont définies et partagées;

- le circuit d’informations défini est adapté et

opérationnel;

- un organigramme de tâches existe et est partagé;

- l’effectif nécessaire est affecté à chaque tâche;

- un manuel de procédures de suivi et évaluation est

élaboré et partagé;

- des échanges périodiques autour de l’avancement

des activités sont organisés;

- un système de collecte, de traitement et un schéma

de remontée des données est défini;

- un système de diffusion des informations est

précisé;

- un système de gestion des risques est fonctionnel

et partagé.

DIRECTION

- le personnel est motivé;

- un programme de formation des acteurs de SE est

disponible et fonctionnel;

- le processus de prise de décision existe;

- un bon environnement de travail existe.

CONTROLE

- les rapports périodiques sont élaborés et

disponibles à temps;

- le système ne rencontre pas de problèmes lors de

la remontée des données collectées et de

l’information;

- le manuel de procédures de collecte mis en place

est respecté;

- le feed-back de l’information est assuré;



40

- le suivi de l’état d’avancement des activités est

effectif ;

- les éventuels écarts sont identifiés, analysés et

corrigés ;

- les recommandations sont appliquées.

EXTERNE

- le climat politique est suivi ;

- le faire-faire est suivi et évalué ;

- les facteurs écologiques et technologiques sont

suivis ;

- les effets et l’impact sont suivis.

- les facteurs économiques et financiers sont suivis.


Figure 6: Modèle d'analyse

VARIABLES EXPLICATIVES/ VARIABLE EXPLIQUEE


ENVIRONNEMENT INTERNE

- Planification - Organisation - Direction - Contrôle

PERFORMANCE PERFORM

- Pertinence

- Efficacité

- Efficience

- Durabilité

e

ENVIRONNEMENT EXTERNE

PERFORMANCE

- Pertinence

- Efficacité

- Efficience

- Durabilité




41

5. Population à l’étude

Pour mener à bien notre étude, nous avons identifié des personnes dont les

responsabilités varient au sein de l’agence mais qui ont des interventions importantes

ainsi que des partenaires de mise en œuvre.

Il s’agit de 07 personnes qui constituent notre échantillon.

Ce sont:

- la Directrice de la Promotion et de l’Intelligence Economique;

- l’Agent Comptable;

- le Chargé du Suivi Evaluation;

- le Conseiller du Directeur Général;

- le Chef du Service Artisanat;

- le Chef du Service Agriculture et Pêche;

- le Directeur de NGEYA Entreprise.

6. Instruments de l’étude et méthode d’administration

Pour cette étude nous avons utilisé un questionnaire qui prend en charge les différentes

variables définies pour obtenir des données quantitatives et des données qualitatives. Le

questionnaire a été remis aux différentes personnes citées ci-dessus et les réponses

collectées ont fait l’objet d’une exploitation par une appréciation à travers un barème

défini suivant la pertinence de la réponse donnée.



42

CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE

1. Présentation du Sénégal

2. Présentation de l’ASEPEX

Par décret n°2005-108 en date du 15 février 2005, le Président de la République crée

l’Agence Sénégalaise de Promotion des Exportations. Cette démarche volontariste

consacre l’option stratégique d’un développement économique et social soutenu par le

secteur privé, pour inscrire résolument le Sénégal sur la voie vertueuse de l’émergence

économique. La structure est placée sous la tutelle du ministère du commerce et est

dotée d’une gestion autonome.

La portée des exportations

Exporter est une activité complexe, mais exaltante, pour les entreprises qui souhaitent

accéder à de nouvelles opportunités commerciales et, partant de là, relever les défis de

la performance. Car, de nos jours l’exportation apparaît plus que jamais, comme une

activité rentable. Aujourd’hui, avec la mondialisation, la plupart des pays du monde se

sont ouverts aux échanges tous azimuts et on parle «d’entreprises sans frontières».C’est

ainsi que l’une des principales missions de l’Agence sénégalaise de Promotion des

Exportations est d’améliorer l’environnement des affaires pour que le Sénégal devienne

un pays émergent d’ici à l’horizon 2015.

La facilitation

Exporter requiert la connaissance de toutes les informations commerciales. Mais

exporter requiert également la maîtrise des procédures et formalités administratives du

commerce international. En tant que facilitateur et plateforme intégrée de services,

l’Agence sénégalaise de Promotion des Exportations vous oriente et met à votre

disposition toutes les informations dont vous avez besoin

La formation

Exporter est un métier. Ce n’est pas une action spontanée. En tant que fournisseur de

services à l’export, l’Agence sénégalaise de Promotion des Exportations offre la

possibilité de pouvoir bien tirer profit du métier d’exportateur et de vous aider à

approfondir vos connaissances en la matière.



43

La promotion

Le positionnement des entreprises sur le marché international est une mission

fondamentale voire essentielle dans la promotion et le développement des exportations.

C’est pourquoi, en tant que structure d’appui à l’exportation et partenaire

incontournable au développement du secteur privé, l’Agence sénégalaise de Promotion

des Exportations a inscrit, au premier rang de ses services, la promotion des produits et

des entreprises exportatrices à travers la participation à des foires, à des salons

spécialisés. L’ASEPEX conduit aussi des missions commerciales sous régionales et

internationales.

L’assistance technique

Dans le commerce international, le respect des normes et l’exigence de la qualité sont

des priorités. En tant que structure chargée d’accompagner et d’encadrer les entreprises

exportatrices, l’Agence sénégalaise de Promotion des Exportations s’investit, tous les

jours, à la compétitivité des entreprises et celle des produits. Pour ce faire, l’ASEPEX

travaille avec un réseau de partenaires au développement: Union Européenne, AFD

pour la France, CCI pour la CNUCED et l’OMC, CBI pour la Hollande. Le but de

l’investissement est de rendre plus adéquate l’amélioration de la qualité de l’entreprise,

des produits et des services destinés à l’export. L’ASEPEX, un levier essentiel pour une

croissance et l’intégration économique. Aujourd’hui, l’ASEPEX est devenue un levier

essentiel pour une croissance économique distributive, de même que pour l’intégration

économique régionale et internationale renforcée du pays. A terme, son objectif est

d’équilibrer la balance commerciale par le développement et la promotion des

exportations, avec un positionnement continu et durable du Sénégal dans le système

commercial multilatéral et sous régional.

VISION

Objectifs

A terme, l’objectif de l’agence est d’équilibrer la balance commerciale par le

développement et la promotion des exportations, avec un positionnement continu et

durable du Sénégal dans le système commercial multilatéral et sous régional.



44

Missions

Les missions assignées à l’agence sont entre autres de:

- développer les entreprises exportatrices et les associations professionnelles par la

formation et l’établissement de réseaux et de relations de partenariat stratégique;

- renforcer les capacités d’exportation des entreprises nationales;

- identifier les marchés porteurs;

- positionner les entreprises exportatrices sur les marchés porteurs;

- promouvoir le label Origine Sénégal;

- participer à la mise en œuvre de la Stratégie de Développement des Exportations

(STRADEX).

SERVICES OFFERTS

L’ASEPEX est une plateforme intégrée de services dédiés à l’export

L’information et intelligence économique

- les informations économiques et commerciales sur les produits et les

marchés d’exportation;

- la réalisation d’études et enquêtes économiques sur les exportations.

La facilitation

- la facilitation des formalités du commerce extérieur: administration,

douane etc.

L’assistance technique

- l’adéquation de l’emballage et de la présentation des produits;

- la conformité des produits aux exigences des marchés de destination;

- l’amélioration de la qualité des produits et services destinés à l’export.

La formation

- les formations sur le marketing export;

- la formation sur la qualité, les normes et les exigences.

AUTRES SERVICES

L’appui financier

Le Fonds de Promotion des Exportations (FOPROMEX) octroie des primes aux

entreprises sur la base d’un mécanisme à frais partagés pour soutenir les activités

suivantes:



45

- le développement de l’entreprise: structuration de la fonction et de la

stratégie export; mise en place d’un plan export ; formation au marketing

export;

- l’adaptation des produits: adéquation des produits aux marchés cibles;

certification et labellisation de produits, enregistrement de marque;

- le développement commercial: actions de prospection et de promotion

commerciale (foires, salons); confection de supports promotionnels,

recherche de partenaires commerciaux;

- l’amélioration de l’environnement des exportations: financement

d’activités transversales visant à améliorer l’environnement des

exportations.

La promotion

- le positionnement des entreprises par des manifestations commerciales;

- les missions de prospection commerciale;

- l’organisation de missions d’acheteurs au Sénégal;

- les expositions.

La communication

- le positionnement institutionnel et promotionnel;

- l’accompagnement institutionnel et promotionnel;

- le partenariat et la diversification relationnelle;

- l’information et la publication.



46

ORGANISATION DE L’AGENCE

Source : ASEPEX, 2012-2014

CONSEIL DE SURVEILLANCE

DIRECTEUR GENERAL CONSEILLER DIRECTEUR GENERAL

AGENCE COMPTABLE

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET

FINANCIERE

DIRECTION DE LA PROMOTION ET DE

LINTELLIGENCE ECONOMIQUE

SERVICE AGRICULTURE-

AGRO INDUSTRIE - PECHE

SERVICE ARTISANAT D’ART - TECTILE

SERVICE INTELLIGENCE

ECONOMIQUE ET COMMERCIALE

SERVICE DU PERSONNEL

SERVICE LOGISTIQUE

SERVICE DES MARCHES

SERVICE SUIVI

EVALUATION

SERVICE ENVIRONNEMENT

EXPORT ET FACILITATION



47

DEUXIEME PARTIE:

PRESENTATION DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET PLAN DE

MISE EN ŒUVRE



48

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans ce chapitre, nous allons présenter les résultats obtenus à partir de l’exploitation de

notre questionnaire.

1. Grille de notation

En vue d’apprécier les résultats de notre recherche, nous avons élaboré une grille

d’appréciation par variable sur la base de l’appréciation par critère des notes sont

données en fonction de la réponse donnée; cette grille varie de 0 à 3 et se présente de la

manière suivante:

Si la réponse n’est pas du tout satisfaisante alors la note est de 0

Si la réponse est peu satisfaisante la note de 1;

Elle est de 2 si elle est satisfaisante;

Une note de 3 renvoie à une réponse très satisfaisante.

La moyenne des notes attribuées permet d’avoir la note d’un critère et la moyenne des

notes de tous les critères d’une variable secondaire permet d’avoir celle de la variable

secondaire.

En ce qui concerne la performance des variables celles qui auront obtenu des taux

compris entre:

- 70% et 100% sont dites performantes;

- 50% et 69% sont considérées comme peu performantes;

- Entre 0 et 49% sont considérées comme non performantes.

Cette grille d’appréciation permettant d’évaluer le système en place après analyse nous

guidera dans l’élaboration d’un système de suivi et évaluation performant pour la

structure qui est l’objet de cette étude.



49

2. Présentation des résultats par rapport à la gestion interne

2.1 Planification

La plupart des personnes interrogées identifient les utilisateurs de l’information dans le

cadre du suivi des activités ; il s’agit principalement de:

- du conseil de surveillance;

- des Directions notamment celle de la Promotion et de l’Intelligence

Economique et Commerciale;

- des responsables et chefs d’entreprises

Il faut noter également que si les outils formels de collecte existent, le calendrier de

collecte n’est pas précis.

L’ensemble des personnes interrogées estiment que les rapports sont produits de

manière régulière mais 5/7 pensent que souvent ce n’est pas dans les délais et jugent le

budget du suivi évaluation insuffisant.

Au regard des observations notées, nous notons que la variable secondaire planification

se place au seuil de performance avec une note de 70/100.

2.2 Organisation

Dans chacune des entités, les responsabilités sont définies et partagées, les interrogés

notent aussi l’existence d’un circuit de l’information mais beaucoup sont dans

l’incapacité de le décrire.

Près de 65% des interrogés pensent que l’effectif pour le suivi et évaluation n’est pas

suffisante et qu’il a des besoins réels en terme de renforcement des capacités même si

dans ce domaine des initiatives sont en train d’être prises.

Par ailleurs la diffusion des informations collectées pose problème avec les canaux

utilisés et les délais de transmission de l’information. Au total, le dispositif de suivi

évaluation bénéficie d’une organisation correcte avec des insuffisances sur des aspects

bien identifiés. Cette variable secondaire obtient un score de 80/100 et est apprécié

comme performante



50

2.3 Direction

La direction renvoie à la question du leadership, de la motivation des acteurs mais aussi

de leur formation et de la communication interne et externe sur les activités liées au

suivi et à l’évaluation.

L’enquête révèle que les acteurs du SE sont motivés au regard de l’engagement et de la

prise en charge dont fait l’objet le suivi évaluation, des formations en SE existent mais

sur 7 personnes les 5 pensent qu’elles devraient être renforcées surtout par des outils

spécifiques dans ce domaine (MS Project; HI Project; PERT…) et pour des durées plus

conséquentes. Les 3/7 interrogés affirment que les décisions font l’objet d’une

concertation à certains niveaux par des rencontres organisées à cet effet.

La variable secondaire Direction au regard des observations indiquées obtient une note

de 60/100et se retrouve peu performante au regard de notre barème.

2.4 Contrôle

Le contrôle dans le suivi évaluation porte sur la mesure des résultats, le déroulement des

activités avec une comparaison par rapport au standard retenu dans le ciblage c’est cela

qui permet de prendre les mesures correctives à temps pour la bonne marche du projet

vers l’atteinte des objectifs.

La question des délais dans l’élaboration des rapports liées à la disponibilité des

données exhaustives, fiables et à temps est soulignée par 5/7 des interviewés. Il est aussi

noté l’utilisation de modèles de rapports mis à la disposition des acteurs et facilitant

l’exploitation et la synthèse au plus haut niveau. La question du feedback est soulignée

6/7 personnes interrogées avec un retour de l’information souvent attendu et qui

n’arrive pas toujours.

Pour les 5/7 des interrogés, le suivi de l’application des recommandations n’est pas

toujours effectif ce qui entraine un faible taux dans l’application de celles-ci.



51

Par conséquent, la variable secondaire contrôle se présente comme une faiblesse du

dispositif et obtient la note 50/100 équivalent à peu performant.

3. Présentation des résultats de l’Environnement Externe

L’environnement externe est en rapport avec l’environnement technologique et

réglementaire, le climat socio politique mais aussi les facteurs économiques et

financiers de l’agence.

Pour ce qui est de l’environnement technologique, le Sénégal présente des avantages

réels en matière de télécommunication et technologie de l’information et de la

communication. Le développement de la téléphonie mais surtout d’internet. L’agence a

bien pu mettre à profit ces atouts pour le développement de ses activités: l’utilisation du

téléphone et du réseau internet pour la collecte et la diffusion d’information au niveau

national et à l’étranger. L’agence dispose d’un site web bien élaboré et régulièrement

mis à jour qui contribue à l’atteinte des résultats.

L’architecture juridique et réglementaire est en place et constitue pas de source de

blocage possible dans le déroulement des activités et dans le développement de celles-

ci.

Le Sénégal, présente un climat social apaisé lié à une démocratie dynamique et à une

tradition de dialogue et de respect des droits et libertés. Cette situation entraine une

stabilité politique et offre des possibilités de développer économique et sociale. La

structure bénéficie de ce capital et déploie des activités dans le monde entier pour la

promotion du label made in Sénégal.

Au plan économique et financier, l’agence fonctionne sur la base des fonds publics à cet

effet les procédures parfois longues pose un problème de mobilisation et de mis en

place à temps des financements. Cela fait souvent que toutes les programmations ne

sont réalisées à temps ou parfois pas du tout.

L’environnement externe de l’ASEPEX présente des atouts mais aussi des contraintes

qui ne favorisent pas toujours le fonctionnement d’un dispositif de suivi et évaluation



52

performant. La variable explicative Environnement Externe telle que analysé obtient un

score de 75/100 et est performant du point de vue de notre grille.

4. Présentation des résultats par rapport à la performance du système

4.1 Pertinence

L’ASEPEX dispose d’un chargé du suivi évaluation qui travaille étroitement avec les

autres responsables impliqués dans la mise en œuvre des activités. Il collecte les

informations dont la fiabilité est à valider et qui ne sont pas toujours disponibles à temps

du fait de retards notés dans la transmission des données.

Près de 70% des personnes interrogées pense que l’organigramme de la structure doit

être revu pour plus de fluidité dans les relations. La responsabilisation des Directrices et

responsables de services fait qu’il y a une diffusion de l’information d’où la pertinence

du système à ce niveau.

4.2 Efficacité

En vue de l’efficacité du système de suivi et évaluation, il faut qu’il permette

d’identifier les écarts entre les informations produites et les informations attendues pour

un meilleur pilotage de la structure.

Par ailleurs quel que soit la source, les données doivent concorder. Même si on note des

avis favorables à ce niveau la concordance doit être validée.

4.3 Efficience

L’ASEPEX a dans son organisation un chargé du suivi et évaluation qui a pour tâche la

prise en charge de cette activité pour l’ensemble des programmes et activités mis en

œuvre par la structure. Ceci a pour avantage la réduction des couts liés à la mise en

œuvre du dispositif. Le rapport couts prévus et couts réels est donc bien minimisé par

ailleurs la mise à contribution de l’environnement technologique réduit le rapport cout

quantité de l’information recueillie ce qui rend compte de l’efficience du SSE.



53

4.4 Durabilité

La durabilité du système de suivi évaluation dépend de la capacité des acteurs à travers

une formation adéquate et en phase avec les exigences de l’activité pour sa

pérennisation. La question des profils et du renforcement des capacités prend ici toute

son importance. Il est aussi nécessaire que le système soit soutenable ce qui est le cas ici

par une optimisation des moyens utilisés. Enfin si les objectifs du SSE ne sont pas

partagés et soutenus par tous surtout par les responsables dans ce cas, le système à

évidence ne pourra pas prospérer.



54

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS

A partir de l’analyse des résultats de l’étude sur le système de suivi et évaluation et sur

la base des constats nous allons faire les recommandations suivantes pour la mise en

place d’un système de suivi évaluation performant au niveau de l’ASEPEX.

2.1. SUPPORTS D’INFORMATION PRECONISES POUR LE SYSTEME

Un système de suivi évaluation performant tient d’abord d’une bonne planification avec

l’utilisation d’outils comme le Cadre Logique, le Plan de Travail Annuel, le PERT, le

Diagramme de GANTT :

- Le plan de travail annuel permet de planifier sur la période les activités

à dérouler, les échéances, à identifier les responsables et le budget

nécessaire au déroulement de l’activité.

Tableau 5: Plan de Travail Budget Annuel

Résultats

attendus

Activités

planifiées

Chronogramme Responsable Budget planifié

T1 T2 T3 T4 Source Description Montant

Source : Mémoire Mor Mbaye DIOP 2012

- La Planification mensuelle des activités

Elle permet sur la période de voir les activités prévues, et les moyens nécessaires, elle

doit être élaborée avec la participation des acteurs concernés et partagé par l’ensemble

des intervenants.



55

Tableau 6 : Plan de travail mensuel

Activités Responsable Date d’exécution Moyens Observations

Début Fin Financier Matériel

Source : Mémoire Mor Mbaye DIOP 2012

- Le tableau de bord suivi

C’est la présentation synoptique d’indicateurs relatifs au suivi. Il prend la forme de

tableau illustrant les évolutions ou les situations de quelques indicateurs. Il ne peut être

dissocié des objectifs et des référentiels d’analyse qui permettront d’en évaluer les

résultats.

Quel que soit l’objet que le TB est censé suivre, la démarche comprend quatre étapes: le

cadrage, le choix des indicateurs, la mise en forme des indicateurs et la définition des

modalités de mise en œuvre.

Tableau 7 : Tableau de bord Suivi

Activités Année 1 Année 2 Année 3

Prévu Réali Ecart Prévu Réali Ecart Prévu Réali Ecart

1

2

3

Source : Mémoire Moussa MANE 2008

Pour une amélioration du contrôle dans le cadre du suivi et évaluation, il est nécessaire

de veiller au respect des délais de transmission des rapports et surtout suivi des

recommandations.

- Le tableau de suivi des recommandations

Il permet de recenser les différentes recommandations et de les suivre de manière

régulière.



56

Tableau 8 : Suivi des recommandations

Recommandations Décisions Mesures

Prévues

Délai/Responsable Etat

Commentaires

1

2

3

Source : Codex Suivi et Evaluation des Projets /Programmes Mamadou BA

CESAG-ISMEO

L’ASEPEX a besoin de mettre en place un cadre de rendement qui prend en charge

l’ensemble des indicateurs clef de résultats pour un meilleur suivi.

- Cadre de rendement

La structure doit aussi disposer d’un cadre de mesure de rendement qui se compose

d’indicateurs, de sources de vérification, de méthodes de collecte d’informations, de la

fréquence de cette collecte et enfin de la responsabilité de la mesure.

Tableau 9: Cadre de rendement Résultats Indicateurs Sources de

données

Méthode

de collecte

Fréquence Responsabilité

1. les commandes

extérieures en direction

du Sénégal augmentent

2. le volume des

exportations

d’entreprises s’accroit

3. la visibilité du made in

Sénégal est améliorée


CESAG-ISMEO

Le dernier outil que nous proposons dans le cadre du suivi évaluation de la structure est

le cadre de performance. Il permet de mesurer le degré d’atteinte des résultats visés par



57

l’Agence. Cette performance s’apprécie sur la base de différents critères à l’aide

d’indicateurs liés à ceux-ci.

Le cadre de performance permet de voir à partir de données de référence comment aller

vers une situation souhaitée.

Tableau 10 : Cadre de Performance

Résultats Indicateurs Données de base Valeurs cibles Observations

Valeur année source 2014 2015 2916


CESAG-ISMEO

2.2. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU SYSTEME

Le succès de la mise en œuvre du SSE est conditionné par un appui ferme des

responsables de l’institution, un leadership fort exercé par l’équipe de suivi avec une

compréhension partagée du dispositif.

Cette mise en œuvre se fera de façon participative avec les principaux intéressés

fondée sur une véritable volonté de partager l’information.

Même si le processus peut paraitre comme linéaire, ce n’est pas en réalité le cas ; il y

a inévitablement un va et vient entre les différentes étapes. Le processus s’étend sur

plusieurs mois avec au démarrage un atelier de conception de quatre jours regroupant

tous les acteurs impliqués avec l’appui d’un spécialiste.



58

- Atelier de conception

JOURS ACTIVITES CONTENUS

Jour 1 -Présentation de l’institution

- Partage sur le but du SSE et

son champ d’action

Organigramme ; objectifs

Définir le but du SSE pourquoi avons-

nous besoins d’un SSE ?

Jour 2 -Détermination des principaux

indicateurs et questionnement

relatif à la performance

-organisation de la collecte et

du traitement de l’information

Inscrire pour chaque objectif un

indicateur quantitatif et/ou qualitatif

Affiner les questions en fonction des

modifications à apporter définir les

méthodes de collecte

Jour 3 -planification de la

communication et

l’établissement des rapports

-planification des mécanismes

et des activités pour la mise en

œuvre de la réflexion critique

Précision et fréquence des rapports

Examen de procédure de mise de mise

en œuvre

Plan de communication

Définition d’un cadre de réflexion

critique

Définition des types de rencontre

Identification des responsables

Jour 4 Planification des moyens et des

compétences nécessaires

Détermination du personnel de suivi de

leur responsabilité et de leurs liens

Plan de renforcement de capacité

Détermination de la motivation et de

l’incitation

Allocation budgétaire



59

- Mise en place et suivi du système (2 à 5 mois)

Mettre en place le système en veillant à apporter au moment opportun les réajustements

nécessaires en fonction des obstacles rencontrés et des moyens disponibles : il s’agira de

tester le dispositif de suivi-évaluation ;

- Identifier les goulots d’étranglement du système ;

- Réviser et adapter le système au regard du budget disponible et de la charge de travail

nécessaire.



60

CONCLUSION GENERALE

Le suivi et évaluation apparait aujourd’hui comme incontournable dans les

modes de pilotage des organisations. Ils permettent en effet de produire les informations

utiles et nécessaires permettant une bonne conduite des activités à travers les

ajustements nécessaires mais aussi la capitalisation des bonnes pratiques pour celles à

venir. L’Agence Sénégalaise de Promotion des Exportations (ASEPEX) pour être dans

cette dynamique dispose d’un système de suivi évaluation. Notre étude nous a permis

d’abord de recadrer le suivi et l’évaluation dans le processus d’élaboration et de gestion

des organisations, en effet les concepts clés ont été visités et leurs rapports établis. Il

s’est agit par la suite de voir l’organisme dont il est question ici dans son organisation et

dans ses missions en insistant sur son dispositif de suivi et évaluation.

L’ASEPEX dispose d’un système qui au regard de notre hypothèses et des variables

choisies pour son analyse performante. Cette performance cache cependant des

disparités au niveau des variables secondaires. Le système de suivi et évaluation

présente de forces notamment dans la planification et l’organisation ,il bénéficie

également de l’environnement externe au plan technologique socio politique et

réglementaire par contre le SSE présente des faiblesses en rapport avec la direction et

surtout le contrôle du dispositif celui-ci impact négativement sur la performance du

point de l’efficacité et de la pertinence.

Le système de suivi et évaluation de l’ASEPEX présente donc des aspects à consolider

mais demande à être renforcer notamment au niveau de la planification de la direction et

du contrôle comme le précise les recommandations formulées qui contribueront à le

rendre plus performant pour que la structure puisse bien jouer son rôle dans la politique

que mène le Sénégal pour la compétitivité de ses produits la recherche de nouveaux

marchés et la promotion des exportations.

Un système de suivi et évaluation n’est peut-être jamais définitivement construit et

achevé il aura toujours besoin d’être ajusté, revu et réactualisé pour répondre aux

exigences de développement de l’organisation et son adaptation dans un environnement

international en mutation continue et auquel il faut toujours se référer pour être

performant.



61

ANNEXE 1

MINITERE DU COMMERCE

DECRET n° 2005-108 du 15 février 2005

Décret n° 2005-108 du 15 février 2005 portant création et fixant les règles

d’organisation et de fonctionnement de l’Agence sénégalaise de Promotion des

Exportations (ASEPEX).

RAPPORT DE PRESENTATION

Le document de stratégie de développement du secteur privé, adopté par le

Gouvernement, a fortement recommandé la mise en place d’un dispositif institutionnel

rationalisé d’appui aux entreprises

.

Cette opération devait reposer notamment, sur la formulation d’une stratégie nationale

de développement des exportations, dénommée (STRADEX), la privatisation du

Centre International du Commerce Extérieur (CICES) et la création d’un nouvel

organisme de promotion des exportations.

Le nouveau dispositif institutionnel proposé, est constitué d’un réseau comprenant

différents nœuds interagissant de manière complémentaire et en synergie aussi bien sur

le marché intérieur que sur les marchés étrangers. Ce réseau doit, dorénavant, mener

ses actions en considérant deux impératifs:

la satisfaction des besoins des opérateurs économiques pour les accompagner

dans leurs efforts d’exportation et, plus généralement, dans leur développement

international;

la mise en œuvre de la STRADEX et de ses programmes sectoriels qui

constituent un des axes stratégiques du développement économique et de

l’internationalisation des entreprises sénégalaises.

Conçu comme étant la tête de ce réseau, l’organisme unique proposée, ci-après,

dénommé Agence sénégalaise de Promotion des Exportations (ASEPEX), est créé sur



62

l’initiative de l’Etat, avec le soutien des partenaires au développement et en étroite

coopération avec le secteur privé. Il devient dorénavant le point focal de tous les

programmes de promotion des exportations.

L’ASEPEX est pilotée par un Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique

composé de représentants du secteur privé, qui en constituent la majorité, ainsi que de

représentants de l’Etat.

Dans son fonctionnement, l’ASEPEX privilégie les principes et modes d’action basés

sur les meilleures pratiques de gestion, dont:

l’offre de produits et services performants;

le respect du principe du faire-faire, en s’appuyant sur l’expertise et les

compétences externes;

l’établissement de partenariats stratégiques avec certaines institutions

concernées par le développement des exportations;

la mise en œuvre de systèmes de financement visant à assurer sa pérennité et

son développement notamment par l’affectation d’une partie de la redevance

statistique;

l’opérationnalisation d’outils adaptés à l’appui au développement d’entreprises

et des marchés.

Ainsi, toutes les compétences développées antérieurement par les structures existantes,

notamment en matière d’informations commerciales et de commerce électronique, y

compris les outils de marketing et de veille technologique, seront transférées dans le

nouveau pôle d’intelligence économique, créé au sein de l’Agence.

De même, les outils de développement de produits et de marchés, ainsi que les

stratégies d’intervention mis au point à l’occasion de la réalisation du Projet de

Promotion des Exportations Agricoles (PPEA) sont repris consolidés par l’Agence.

Enfin, pour pallier l’absence d’instruments structurels d’accompagnement des

entreprises exportatrices, il est prévu la mise en place d’un Fonds de Promotion des

Exportations «FOPROMEX».



63

Ce fonds est destiné à appuyer les activités des entreprises agissant individuellement

ou collectivement dans le domaine du développement de leurs exportations. Il pourra

également soutenir des activités transversales visant à améliorer l’environnement des

exportations par la levée des obstacles et l’aménagement d’un cadre plus favorable.

Telle est l’économie du présent projet de décret.



64

Le Président de la République,

Vu la Constitution;

Vu le décret n° 2004-561 du 21 avril 2004, portant nomination du Premier Ministre;

Vu le décret n° 2004-593 du 30 avril 2004 relatif aux attributions du Ministre du

Commerce;

Vu le décret n° 2004-1380 du 2 novembre 2004, portant nomination des ministres;

Vu le décret n° 2004-1406 du 4 novembre 2004 portant répartition des services de

l’Etat et du contrôle des établissements publics, des sociétés nationales et des sociétés

à participation publique entre la Présidence de la République, la Primature et les

ministères, modifié; Le Conseil d’Etat, entendu en sa séance du 14 octobre 2004; Sur

le rapport du Ministre du Commerce

Décrète:

Chapitre premier : Dispositions générales

Article premier. - Il est créé un organisme public chargé de la promotion des

exportations, dénommé «Agence sénégalaise de Promotion des Exportations»

(ASEPEX). L’Agence, dotée d’une autonomie de gestion, est placée sous l’autorité du

Ministre chargé du Commerce.

Article 2. - L’Agence a pour mission de favoriser le développement continu et durable

des exportations sénégalaises.

A ce titre, elle est chargée de :

renforcer les capacités d’exportation des entreprises sénégalaises;

développer des produits et des services d’information sur les marchés

étrangers;

développer des produits et des services d’appui et d’accompagnement des

entreprises à l’exportation;

instruire et authentifier l’origine des produits exportés, par la délivrance des

certificats d’origine présentés par les exportateurs;

développer des produits et des services de marketing, promotion et

communication pour identifier les opportunités commerciales et accompagner

les entreprises sur les marchés étrangers;



65

favoriser l’émergence d’une offre de services de conseil, d’expertise et

d’assistance aux entreprises dans les domaines de l’exportation;

favoriser la coopération entre le secteur privé et l’Administration, afin

d’améliorer l’environnement des exportations;

mettre en œuvre et gérer les programmes de développement de marchés, les

mécanismes d’incitation à l’exportation ainsi que les stratégies sectorielles

d’expansion et de promotion des exportations, formulés par les pouvoirs

publics;

favoriser et appuyer la constitution et le développement d’associations

professionnelles sectorielles chargées de la promotion de l’origine Sénégal;

promouvoir la création et le fonctionnement de pôles export au sein des

institutions consulaires;

établir et développer des réseaux et des partenariats stratégiques, pour le

développement des exportations du Sénégal.

Chapitre II - Organisation et fonctionnement

Article 3. - les organes de l’ASEPEX sont constitués par:

le Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique;

la Direction générale;

le Fonds de Promotion des Exportations (FOPROMEX).

Article 4. - Le Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique est chargé de:

définir les orientations stratégiques de l’Agence;

s’assurer de la bonne exécution des missions de l’Agence;

approuver le budget annuel ainsi que le plan de développement de l’Agence;

approuver le manuel de gestion et de procédure, ainsi que l’organigramme de

l’Agence, préparés par le Directeur général;

approuver les états financiers arrêtés par le Directeur général, au plus tard, dans

les six mois qui suivent la clôture de l’exercice;

adopter le rapport annuel d’activités préparé par le Directeur général.



66

Article 5. - Le Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique est composé de

vingt deux membres, dont douze issus du secteur privé et dix représentant

l’Administration.

Les dix représentants de l’Administration sont désignés par:

la Présidence de la République;

la Primature;

le Ministère chargé de l’Industrie et de l’Artisanat;

le Ministère chargé de l’Economie maritime;

le Ministère chargé de l’Agriculture;

le Ministère chargé de l’Economie et des Finances;

le Ministère chargé des Transports aériens;

le Ministère chargé des Infrastructures et des Transports terrestres;

le Ministère chargé du Commerce;

le Ministère chargé des PME;

les dix représentants du secteur privé sont désignés par les organisations

patronales et/ou professionnelles. Ils choisissent parmi eux le Président du

Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique.

Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés par arrêté du Ministre chargé

du Commerce.

Article 6. - Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés pour une durée de

trois ans renouvelable. Le mandat prend fin à l’expiration normale de sa durée, par

décès ou par démission; il prend également fin à la suite de la perte de la qualité qui

avait motivé la nomination, ou encore par révocation à la suite d’une faute grave ou

des agissements incompatibles avec la fonction de membre du Conseil de Surveillance.

Le Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique se réunit tous les trimestres et,

en cas de besoin, sur convocation de son Président qui fixe l’ordre du jour des

réunions.

Le Directeur général assiste aux réunions du Conseil de Surveillance et d’Orientation

stratégique, avec voix consultative, et en assure le secrétariat.



67

Pour que le Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique puisse délibérer

valablement, au moins les trois quarts de ses membres doivent être présents ou

représentés à la réunion. Si ce quorum n’est pas atteint, une autre réunion, convoquée à

quinze jours d’intervalle au moins, pourra délibérer valablement quelque soit le

nombre des membres présents ou représentés. Les décisions sont prises à la majorité

simple des membres présents ou représentés. En cas de partage des voix, celle du

Président du Conseil de Surveillance et d’Orientation stratégique est prépondérante.

La présence aux sessions du Conseil donne lieu à la perception d’indemnité dont le

montant et les modalités sont fixés par arrêté conjoint, des Ministres chargés des

Finances et du Commerce.

Article 7. - Le Directeur général est nommé par décret, sur proposition du Ministre

chargé du Commerce. Il met en œuvre les orientations prescrites par les pouvoirs

publics ainsi que celles initiées par le Conseil de Surveillance et d’Orientation

stratégique de l’Agence.

Le Directeur général:

établit le programme d’actions annuel de l’Agence et fait ressortir, en les

détaillant, les actions prioritaire;

met en place un tableau de bord de suivi des activités par direction;

identifie les indicateurs pertinents d’activité de chaque direction;

analyse les résultats obtenus chaque trimestre;

identifie les actions à entreprendre, au vu des résultats obtenus;

formalise et diffuse les orientations du Conseil de Surveillance et d’Orientation

stratégique;

établit, chaque trimestre, le tableau de bord opérationnel, à l’usage du Conseil

de Surveillance et d’Orientation stratégique;

prend toute décision utile à la bonne marche de l’Agence;

prépare et exécute le budget de l’Agence;

élabore un manuel de gestion et de procédures et met au point l’organigramme

de l’Agence;

arrête les états financiers de l’Agence;

élabore un rapport annuel d’activités.



68

Le Directeur général a la qualité d’employeur au sens du Code du Travail. A ce titre, il

peut recruter, dans la limite de ses disponibilités budgétaires, des personnels régis par

les règles du droit du travail et correspondant aux profils et qualifications déterminés

dans l’organigramme validé par le Conseil de Surveillance et d’Orientation

stratégique. Il peut aussi s’attacher, dans le respect des mêmes principes, les services

de fonctionnaires et autres personnels en détachement.

Chapitre III. - Dispositions comptables et financières

Article 8. - L’Agence est dotée d’un budget qui retrace ses ressources et ses

dépenses.

Elle peut également bénéficier de ressources provenant:

de financements mobilisés auprès des partenaires au développement, à travers

le Ministère de l’Economie et des Finances;

de la contribution du budget de l’Etat;

des intérêts procurés par les ressources de l’agence déposées dans les banques;

des contributions volontaires des entreprises exportatrices;

de la vente des biens et services.

Les ressources de l’Agence sont entièrement et exclusivement utilisées pour

l’exécution de sa mission.

Article 9. - l’Agence dispose des ressources du Fonds de Promotion des Exportations

(FOPROMEX), institué pour l’accompagnement des entreprises et pour le soutien

d’activités transversales visant à améliorer l’environnement des exportations. Les

principes de fonctionnement, les domaines d’interventions, les opérateurs et activités

éligibles ainsi que les modalités d’utilisation des ressources du Fonds, sont

déterminés par décret.

Article 10. - La comptabilité de l’Agence est tenue en conformité avec le Système

Comptable ouest africain - SYSCOA.



69

Les comptes de l’Agence ainsi que ceux du Fonds de Promotion des Exportations

(FOPROMEX) sont vérifiés, au terme de chaque exercice budgétaire, par un cabinet

d’audit externe.

L’Agence est, en outre, soumise au contrôle des organes de contrôle de l’Etat dans les

conditions fixées par les lois et règlements en vigueur.

Chapitre IV. - Dispositions finales

Article 11. - Les activités de promotion commerciale, antérieurement accomplies par

le Projet de Promotion des Exportations agricoles (PPEA) et par le Trade Point

Sénégal (TPS) sont dévolues à l’ASEPEX. Le Trade Point Sénégal constitue un pôle

d’intelligence économique, au sein de l’Agence.

Article 12. - Le Ministre d’Etat, Ministre de l’Industrie et de l’Artisanat, le Ministre

d’Etat, Ministre de l’Economie maritime, le Ministre d’Etat, Ministre de l’Agriculture

et de l’Hydraulique, le Ministre de l’Economie et des Finances, le Ministre du

Tourisme et des Transports aériens, le Ministre des Infrastructures, de l’Equipement,

des Transports terrestres et des Transports maritimes intérieurs, le Ministre du

Commerce et le Ministre des PME, de l’Entreprenariat féminin et de la Micro Finance

sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent décret qui sera

publié au Journal officiel.

Fait à Dakar, le 15 février 2005

Par le Président de la République

Le Premier Ministre

Macky SALL Abdoulaye WADE



70

QUESTIONNAIRE

PLANIFICATION

1- Qui sont les utilisateurs de l’information ? De quelles informations ont-ils

besoin ?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………

2- Quels outils de SE et de collecte des données utilisez-vous ? Un calendrier de

collecte existe-t-il ? A-t-il été partagé ?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………

3- Utilisez-vous des outils de planification ? Lesquels ?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………

4- Produisez-vous des rapports ? Quelle est leur périodicité ? A qui sont-ils

destinés ? Quels types de rapports sont produits ?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………



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5- Le plan de travail a-t-il été élaboré ? a-t-il été partagé ? Avec qui (citez-les ?)

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6- Le budget alloué au SE de l’agence est –il suffisant ? Le décaissement se fait-il à

temps ?

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ORGANISATION

1- Les responsabilités sont-elles définies et partagées en matière de suivi-

évaluation ?

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2- Disposez-vous d’un circuit d’informations ? Pouvez-vous nous le décrire ?

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3- Pensez-que l’organigramme mis en place permet d’atteindre des résultats ? A-t-il

été partagé ?

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4- Disposez-vous d’effectif suffisant pour le suivi de vos activités ? Sont-ils

compétents ? comment le saviez-vous ?

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5- Un manuel de suivi-évaluationa-t-il été élaboré ? A-t-il été partagé ?

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6- Des échanges périodiques sont-ils organisés ? quelle est leur périodicité ? Que

faites-vous des conclusions tirées de ces échanges ?

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7- Disposez-vous d’un système de collecte ? Pouvez-vous nous le décrire ? A qui

transmettez-vous l’information et de qui la recevez-vous ?



73

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8- Comment diffusez-vous les informations traitées ?

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9- Un système de gestion de risques existe-t-il ? A-t-il été partagé ?

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DIRECTION

1- Le personnel est-il motivé ? Comment l’appréciez-vous ?

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2- Existe-il un programme de formation des acteurs et partenaires de l’agence au

SE ? Pouvez-vous nous dire le nombre et la durée ?

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74

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3- Décrivez-nous le processus de prise de décision ?

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4- Comment appréciez-vous votre cenvironnement de travail ? quelles doivent être

les améliorations à apporter selon vous ?

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CONTROLE

1- Pensez-vous que les rapports sont élaborés et remis à temps ? Qu’est ce qui

pourrait expliquer selon vous les retards ?

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2- Quels genres de problèmes rencontrez-vous lors de la remontée des données et

de l’information ?

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3- Les rapports reçus sont-ils faits selon les normes du manuel de procédures ?

Comment le saviez-vous ?

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4- Avez-vous toujours le retour de l’information ?

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5- Le système permet-il d’identifier les éventuels écarts ? Comment les analysez-

vous ?

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6- Les recommandations sont-elles appliquées ?

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76


1- L’environnement technologique et règlementaire est-il propice à l’atteinte des

objectifs de l’agence ?

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2- Comment suivez-vous le climat socio-politique dans lequel l’agence déroule ses

activités ?

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3- Comment suivez-vous les facteurs économique et financier de l’agence ? Les

décaissements se font-ils à temps ?

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4- Comment les effets et l’impact de l’agence sont-ils suivis ?

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5- Comment le faire-faire est-il suivi ?

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PERTINENCE

1- Les données collectées sont-elles fiables et répondent-elles à un besoin ?

Comment le saviez-vous ?

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2- Les informations sont-elles disponibles à temps ? Permettent-elles la prise de la

bonne décision ?

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3- Pensez-vous que les acteurs sont satisfaits des informations produites par le

SSE ? Comment le saviez-vous ?

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EFFICACITE

1- Le SSE permet-il d’identifier les écarts entre les informations produites et celles

attendues ?

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2- Pensez-vous que le SSE permet un meilleur pilotage de l’agence ? Comment le

percevez-vous ?

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3- Les données collectées sont-elles concordantes à partir de diverses sources ?

Quelles sont ces sources utilisées ?

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EFFICIENCE

1- Le SSE permet-il d’identifier les écarts entre les coûts réels et ceux prévus ?

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2- Comment appréciez-vous le rapport coût de l’information/qualité de

l’information ? Est-il raisonnable ?

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DURABILITE

1- Les acteurs du SSE ont-ils bénéficié de formation en suivi évaluation ?

Maitrisent-ils le processus de production des informations ? Les acteurs sont-ils

suffisamment en capacités et impliqués pour assurer la pérennité du système ?

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2- Le coût d production de l’information est-il soutenable à long terme pour

l’agence ?

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3- Pensez-vous que le SSE permet un meilleur pilotage de l’agence ? Comment le

percevez-vous

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80

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

B CHADENET et J. A. KING, Qu’entend-on par projet de la Banque

Mondiale ?, Finance et Développement N°3, Septembre 1972

1 M. BRIDIER et S. MICHAÏLOF, Guide pratique d’analyse des projets :

Evaluation et choix d’investissements, 5è édition, Paris, ECONOMICA, 1995.

1 Wilson O’SHAUGNESSY, La faisabilité de projet : une démarche vers

l’efficacité et l’efficience, Québec, Les Editions SMG C.P., 1954.

FIDA, guide pratique de suivi et d’évaluation des projets : pour une gestion

orientée vers l’impact, 2002.

ONUDI, guide pratique pour l’examen des projets : Analyse de coût-utilité du

point de vue de la collectivité des pays en développement, ONUDI, 1986 ;

Wilson O’SHAUGNESSY, La faisabilité de projet : une démarche vers

l’efficacité et l’efficience, Québec, Les Editions SMG C.P., 1954.

1Armand A. HILY, contribution à l’élaboration d’un cadre méthodologique de

suivi-évaluation axé sur la performance. Mémoire de fin de cycle, CESAG,

Décembre 2004.

ACDI, 2005

1 PNUD, Guide pratique de suivi et d’évaluation axé sur les résultats, p.5

COURS

BA Mamadou, codex suivi, contrôle et évaluation des projets /programmes,

CESAG, Dakar, 2013

TRAORE Ahmadou, codex montage de projets, DESS/GP, CESAG, Dakar,

2013

Papa Félou DIALLO, Codex gestion des projets dans les ONG, CESAG,

Dakar, 2013

Boubacar AW, Codex planification structurelle et opérationnelle des

projets, DESS GP, CESAG, Dakar, 2013 ;

Mamadou BA, Codex suivi-évaluation des projets, DESS GP, CESAG,

Dakar, 2013



81

MEMOIRES

MANE Moussa, contribution à la conception d’un système de suivi et évaluation

pour l’ASBEF, mémoire de fin de cycle, CESAG, Dakar 2008

DIOP Mor Mbaye, contribution à l’amélioration d’un système de suivi et

évaluation : cas du projet d’appui à l’auto promotion et à la lutte contre la soudure et

l’endettement(PAALSE) dans la communauté de pêche du Sénégal, CESAG, Dakar

2013.

DOCUMENTS DE L’ASEPEX

Décret N° 2005 108 du 15 Février 2008 portant création et fonctionnement de

l’ASEPEX

Document de Stratégie de Développement des Exportations

WEBOGRAPHIE :

http://www.jo.gouv.sn/spip.php?article3112

http://www.asepex.sn/IMG/pdf/Presentation_Stradex.pdf


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