DEPARTEMENT D'EXPERTISE EN MARKETING ET...

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

DEPARTEMENT D'EXPERTISE EN MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE

PREMIERE PROMOTION 2001-2002

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de l'Electricité de Guinée

REMERCIEMENTS.

Ce travail est l'aboutissement d'un projet personnel, depuis longtemps attendu, né d'une volonté de découvrir le mécanisme du partenariat public privé en général et du secteur électrique guinéen en particulier.

Tout d'abord, je tiens à remercier le CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION et tout son personnel pour m'avoir accompagné durant mon séjour, de s'être ouvert à moi, et d'avoir accepté de répondre à mes nombreuses sollicitations

Je tiens à remercier tout particulièrement, LE PROFESSEUR ABDOULAYE OUA TT ARA pour ses précieux conseils, remarques et corrections qui ont permis l'élaboration de ce mémoire. Merci aussi pour sa sympathie et sa perspicacité. Sans lui, une grande partie de ce mémoire n'aurait pas été possible. TI a été à mon écoute et m'a guidée tout le long de la réalisation de ce mémoire.

Je veux exprimer ma reconnaissance à tous les professeurs du CESAG de la session 2001-2002.

Je tiens aussi à remercier chaleureusement l'ÉLECTRICITÉ DE GUINEE pour m'avoir soutenue moralement et financièrement durant toute cette formation.

Enfin, je tiens à remercier au fond du cœur mon épouse F ATOUMAT A BAN GOURA, et ma famille pour le soutien continu qu'elles m'ont apporté.

Je dédis ce mémoire exclusivement à mon père vénéré DIALANI MANGUE et à ma mère bien aimée MARIE LOUISE CAMARA que leurs âmes reposes en paix, AMEN.

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Eiectricité de Guinée

LISTE DES ABREVIATIONS

BAD : Banque africaine de Développement BICIG: Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie du Gabon. BICIGUI:Banque internationale pour le commerce et l'industrie de guinée BOO: Build, Own and Operate. BOOT: Build, Own, Operate and Transfer. BOT: Build, Operate and Transfer. BRVM : Bourse Régionale des Valeurs Mobilières. BT : Basse tension CFA: Monnaie ayant cours légal en Côte d'Ivoire. CEP : Construction, Exploitation et Possession. CET : Construction, Exploitation et Transfert. CIE : Compagnie ivoirienne de 1 'Electricité. CLPP : Cadre Logique pour le Processus de la Privatisation. CNEE :conseil national de l'énergie électrique CTRN : Comité transitoire de redressement national DPE : Direction planification et équipement EDG : Electricité de Guinée EEG : Energie Electrique de Guinée ENELGUI : Energie Electrique de Guinée GESABEL : logiciel commercial de gestion des abonnés électrique HQI : Hydro Québec International. IPC-X: Indice des Prix à la Consommation, moins X. MBO: Management Buy Out (Rachat de l'entreprise par l'équipe de management) KWH : Kilowatt heure. MT : Moyenne tension OPV : Offre publique de vente. PAS : Programme d'Ajustement Structurel PBE : Prélèvement pour le Budget d'Equipement. PME : Petite et moyenne entreprise RES : Reprise de 1 'Entreprise par les Salariés. SEEG: Société d'Eau et d'Electricité du Gabon. SIC: Système d'information clientèle. SNE :Société nationale d'électricité SOGEL: Société guinéenne d'Electricité SFI :Société Financière d'Investissement (Banque Mondiale.) SPO : Stratégie Par Objectif. TCCAE : Taux de Couverture du Chiffre d'Affaires Encaissable. UP A : Union Parlementaire Africaine. USAID : Agence des Etats-Unis pour le Développement International. USD : Dollars des Etats-Unis d'Amérique

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SOMMAIRE

Introduction générale 6

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVATISATION 8

CHAPITRE 1 Genèse et évolution des privatisations 8

CHAPITRE 2 Définitions et différentes formes de privatisation 14

CHAPITRE 3 Méthodes de privatisation et tendances africaines de la privatisation 30

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVA TISA TI ON 32

CHAPITRE 1 Modèles de privatisation et les facteurs clés de réussite : 32

CHAPITRE 2 Diagnostic de l'échec de la privatisation du secteur électrique guinéen 55

CHAPITRE 3 Recommandations 67

Conclusion générale 68

3 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE-CESAG-DAKAR-YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Electricité de Guinée

Liste des abréviations Introduction générale

PLAN DETAILLE

6

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVATISATION 8

CHAPITRE 1 Genèse et évolution des privatisations:

1.1 Evolution lùstorique des privatisations 1.2 Les pressions des bailleurs de fonds 1.3 Analyse des retombés des privatisations réussies

CHAPITRE 2 Définitions et différentes formes de privatisations :

2.1 Définitions de la privatisation 2.2 Différentes formes de privatisation 2.3 Analyse des enjeux partenariat public privé (P.P.P)

8

8 12 13

14

20 21 24

CHAPITRE 3 Méthodes de privatisation et tendances africaines de la privatisation : 30

3.1 Méthodes de privatisation et de restructuration 3.2 Tendances afi:icaines de la privatisation :

27 30

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVATISATION 32

CHAPITRE 1 Modèles de privatisation et les facteurs clés de réussite des privatisations :

1 Modèle de privatisation de la SEEG (Gabon) : 1.1 Le contexte 1.2 Les modalités de privatisation de la SEEG? 1.3 Les résultats

2 Le Modèle de privatisation de la C.I.E (Côte d'ivoire):

2.1 Le contexte 2.2 La privatisation de l'Energie Electrique en Côte d'ivoire 2.3 Les repreneurs SAUR et EDF 2.4 Le nouveau schéma du secteur 2.3 Les résultats après privatisation

3 Les facteurs clés de réussite des privatisations

3.1 Les facteurs externes à l'entreprise 3.2 Les facteurs internes à l'entreprise

32 32 33 37

39

39 39 41 42 45

44

46 51

CHAPITRE 2 Diagnostic de l'échec de la privatisation du secteur électrique guinéen 55

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de I'Electricité de Guinée

2.1 Analyse de la convention de concession du service public de l'énergie électrique en Guinée. 56 2.2 Analyse du Projet Energie 2 59 2.3 Analyse de l'Enelgui 60 2.4 Les faiblesses managériales 63

CHAPITRE 3 Recommandations

3.1 Mesures à prendre au niveau externe 3.2 Mesures à prendre au niveau interne

Conclusion générale

Annexes Liste des tableaux et figures Bibliographie

5 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR. YALANY

67

67 73

78

81 82 83


INTRODUCTION GENERALE:

Dans le secteur de l'électricité, la privatisation a attiré un nombre restreint de nouveaux investissements ; elle n'a souvent pas réussi à instaurer une véritable concurrence et a rarement été intégrée à des objectifs de développement plus larges. S'il reconnaît certaines de ces faiblesses, M. Oliver Campbell White, expert du secteur public à la Banque mondiale, affirme que "dans l'ensemble, la privatisation a vraiment été une grande réussite. Malheureusement, cela ne se sait pas suffisamment".

Une fois privatisées, certaines entreprises ont ensuite fait faillite, a reconnu M. Campbell. "Lorsqu'elles sont soumises à la concurrence, il est possible que certaines déposent leur bilan. Beaucoup d'autres, a-t-il ajouté, sont devenues plus performantes, ont développé leurs opérations et embauché du personnel supplémentaire. "

La Commission Economique des Nations Unies pour l'Afrique (CEA)de 1999, souligne que l'obtention d'un consensus national est crucial et déclare que le meilleur moyen d'obtenir un consensus est d'envisager la privatisation sous l'angle de la participation, c'est -à -dire en informant l'opinion et en encourageant le dialogue.

Malgré les difficultés qui apparaissaient à l'horizon, la Guinée s'est engagée dans le processus sous la houlette des institutions de Breton Wood, mais timidement. Les résultats obtenus pour le cas du secteur électrique guinéen n'ont pas été satisfaisants. D'où l'objet de notre étude.

" Château d'eau de l'Afrique de l'Ouest ", la Guinée dispose d'un potentiel hydraulique considérable 26000 GWH de production théorique et 6400 MW de capacité équipable, dont seulement un pourcentage minime est exploité, faute d'investissement suffisant dans le secteur.

En 1986, le gouvernement de la République de Guinée, à travers son programme de réforme économique et d'ajustement structurel, avait pris d'importantes décisions qui ont grandement favorisé l'expression des investissements privés. Cependant, la Guinée n'arrivait pas à réaliser son potentiel de développement économique.

Il faut se rendre à l'évidence que les performances visées et souhaitées de l'économie de la Guinée ne peuvent pas être atteintes sans un accroissement très substantiel des investissements dans les secteurs productifs. Pour mobiliser et orienter les investissements dans ces secteurs, l'électricité constitue à la fois un facteur de production et un critère de localisation déterminant. De plus, l'électricité joue un rôle essentiel dans la croissance économique et il existe une forte corrélation entre les deux.

Pour ces raisons et devant la problématique de l'électrification du pays, le gouvernement, de concert avec les bailleurs de fonds, avait décidé en 1992, d'entreprendre une reforme profonde du secteur qui s'est déroulé en deux (2) étapes:

- Formulation d'une politique sectorielle (voir lettre 061/MRNEF/CAB/DNSE du 26 juin 1992 adressée à la Banque Mondiale, aux autres bailleurs de fonds et aux investisseurs potentiels privés). Adoption de la loi /93/039/CTRN du 3 septembre 1993, relative à la production, au transport et à la distribution de l'énergie électrique.

6 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE --CESAG-DAKAR -YALANY


-La privatisation de l'exploitation de l'Energie électrique dans la zone de Conakry et Kindia et dans 24 centres urbains de l'intérieur par la signature le 25 mars 1994 d'une convention de concession (type affermage) avec le groupement hydro - Québec int 1 Electricité de France Int 1 SAUR Int ; ce qui avait donné naissance à la Société guinéenne (SOGEL) .La création d'une Société de gestion du patrimoine: L'entreprise Nationale d'Electricité de Guinée (ENELGUI) Pour la mise en œuvre de ce schéma institutionnel, le projet Energie 2 avait été mis en place comme mesure d'accompagnement.

Cette première tentative de privatisation du secteur électrique se justifiait en fait par les mauvaises prestations de service de l'entreprise, le niveau des tarifs, l'endettement, les arriérés de l'Etat et la stagnation du sous secteur de l'électricité. C'est en effet sachant ces difficultés du secteur électrique que les bailleurs de fonds de l'Etat guinéen avaient conditionné le financement du programme Energie 2 à la privatisation de l'entreprise.

A la prochaine privatisation, les conséquences pourront être encore plus graves pour l'Etat, le secteur électrique, mais aussi pour les consommateurs si des précautions judicieuses ne sont pas prises. Il faut donc identifier les vraies causes de cet échec et trouver les moyens d'y remédier.

La problématique de notre étude s'explique par le fait que deux ans après sa privatisation, beaucoup des problèmes qui ont milité pour la privatisation de l'Energie Electrique de Guinée n'ont pas été surmontés.

- Les délestages persistent et compromettent sérieusement la qualité de service - Les moyens de production vétustes de n'ont pas été renouvelés - La Sogel n'a bénéficié que d'investissements de faible envergure par rapport aux espoirs placés à l'endroit des capacités financières du repreneur - Le rendement du réseau a continué de chuter

- Le prix du KWh n'a pas cessé d'augmenter; -Le taux d'électrification n'a pas évolué;

-L'équilibre de la trésorerie du secteur électrique reste précaire et les difficultés pour le règlement des fournisseurs persistent

L'objectif majeur est d'élaborer un modèle de privatisation d'entreprise à partir des cas d'expériences réussies et de comparer ce modèle au cas de la Guinée dans le but de mettre en évidence des écarts en matière de privatisation et d'effectuer par la suite des recommandations. Nous aurons à décrire la précédente privatisation du secteur électrique guinéen, à analyser le processus en recensant les contraintes externes à l'entreprise afin de répondre aux questions suivantes:

Comment le secteur électrique guinéen a été privatisé ? Quels sont les facteurs externes qui influent sur la réussite de la privatisation ? Quels sont les facteurs internes à 1' entreprise qui influent sur cette réussite ? Comment agir sur ces facteurs ?

Nous voulons ainsi élaborer des recommandations permettant à la prochaine privatisation du secteur électrique guinéen de maximiser ses chances d'aboutir aux résultats escomptés.

Ainsi, la méthodologie se présentera comme suit: nous allons d'abord étudier et analyser quelques modèles de privatisation dans le domaine de l'électricité en Afrique à savoir la C.I.E et la S.E.E.G .L'analyse de ces modèles qui constituent des exemples de réussite nous ont conduit à élaborer un modèle de référence sous forme de facteurs clés de réussite .Ce

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Electrlcité de Guinée

modèle nous à pennis de comparer avec le cas de la Guinée .Ces comparaisons nous ont pennis de faire des constats qui,ont été analysés et aboutit à des recommandations,pour que la prochaine privatisation ne soit pas un échec.

Le plan de notre étude se compose de deux (2) parties : - La première partie sur son cadre théorique. - La deuxième partie est consacrée à l'analyse, l'interprétation des résultats obtenus et les recommandations de l'étude.

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de I'Eiectricité de Guinée

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVATISATION

Après avoir exposé l'objet de l'étude, la problématique, l'objectif et l'intérêt qui motivent notre choix pour cette réflexion, il importe de parcourir son cadre théorique avant de décrire son contexte. Cela nous permettra de découvrir les variantes de privatisation, d'esquisser les objectifs généralement visés par les acteurs de la privatisation et des différents enjeux.

CHAPITRE 1 : GENESE ET EVOLUTION DES PRIVATISATIONS:

1.1 EVOLUTION HISTORIQUE DES PRIVATISATIONS :

Un service public est une activité considérée comme étant d'intérêt général. Cette notion faisant appel à une appréciation pouvant être élargie ou rétrécie à volonté, elle ne permet pas de donner une définition parfaite et objective du service public. En réalité est service public ce que la puissance publique définit politiquement comme tel, dans le but soit de lui appliquer des règles spécifiques, soit de l'intégrer directement dans le secteur public

Les activités d'un service public sont donc soumises sur certains points à un régime juridique spécifique. Mais pour compléter la distinction entre service public et secteur public, on notera qu'une collectivité publique (État, collectivité territoriale) a le choix entre

• assumer directement un service public

• Et déléguer sa gestion à un organisme privé.

Concernant les fonctions de service public remplies par le secteur public, on distingue de ce fait:

• celles qui relèvent des fonctions régaliennes, liées à la souveraineté de l'État,

• celles qui relèvent du secteur administré ou du secteur marchand mais que le secteur public a pris en main.

La raison généralement avancée dans ce dernier cas est un besoin d'intérêt général essentiel ou stratégique dont la nature est considérée non compatible avec le fonctionnement normal du marché. Sont citées par exemple certaines infrastructures uniques nécessaires au fonctionnement des entreprises publiques comme privées : routes, voies ferrées principales, troncs communs de réseaux téléphoniques fixe) ...

Histoire du service public En Europe médiévale, la majeure partie de la population était des serfs, dominés par le seigneur. Celui-ci assurait la protection contre les invasions, et percevait en échange un impôt en nature. Avec le siècle des Lumières est née la notion de contrat social, qui se concrétisa à la Révolution française : le dirigeant n'est alors plus vu comme un maître, mais comme un organisateur à qui l'on a délégué la gestion et l'administration des biens communs. L'impôt sert alors à assurer cette gestion.

9 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAC.DAKAR ·YALANY


Les domaines concernés Certaines activités ont toujours été assumées par l'État ou ce qui en tenait lieu au Moyen Âge, le roi. C'est pour cette raison qu'on les nomme fonctions régaliennes. Ainsi :

• le maintien de l'ordre (police);

• la lutte contre un danger extérieur (année) ;

• la justice ;

• l'émission de monnaie.

Ces fonctions sont généralement considérées comme difficiles à sous-traiter à des sociétés privées. Sans compter les problèmes éthiques que posent une telle sous-traitance. Néanmoins, la fixation de ce qui relève du domaine public, du secteur privé, ou d'une éventuelle combinaison des deux, garde un certain arbitraire et varie d'ailleurs selon les pays. Elle évolue aussi dans le temps en fonction de décisions politiques où interviennent à des degrés divers :

• les besoins exprimés par la population, ou prévisibles à terme ;

• des contraintes d'efficacité économique.

L'évolution de la société peut aussi faire émerger le besoin de nouveaux services publics, comme elle peut en rendre certains inutiles. L'expression service public correspond à une notion particulièrement développée en France pour des raisons historiques, même si elle désigne souvent, au pluriel, les administrations et les entreprises publiques. La notion de « service public » est internationale et très bien développée dans le monde anglosaxon. On peut trouver beaucoup d'informations et de rapports sur les liens entre services publics et privatisations sur les sites Public Services International et Center for Public Services En France, « service public » peut désigner autant le concept général, objet de cet article, qu'un type de service, par exemple la distribution de l'électricité, ou même l'entreprise qui assure ce service, par exemple EDF. L'ouverture des monopoles publics, sous la pression de l'Union européenne, va contribuer à clarifier ces notions (cf. le Livre blanc sur les services d'intérêt général).

Note : la plupart des exemples cités sont issus du contexte français. On confond souvent le « service public » avec les grandes « entreprises publiques » nationales comme la SNCF ou EDF. Or, un service public peut :

• d'une part, être rendu par des entreprises privées : C'est notamment le cas de la distribution de l'eau, ou celle des soins médicaux (médecins et pharmaciens: professions libérales, ambulanciers privés), voire de l'enseignement (écoles privées sous contrat, subventionnées par l'Etat) ou les sapeurs-pompiers (au Danemark, un certain nombre de casernes sont concédées à une entreprise privée de sécurité qui a par ailleurs une activité de transport de fonds);

• inversement une entreprise publique peut avoir des activités marchandes, comme la SNCF pour le transport des personnes en TGV ou le transport de fret, ou La Poste pour les envois dont le poids est supérieur à 2 kg ;

• d'autre part, le service public n'est pas nécessairement national

10 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR .y ALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Electricité de Guinée

o il peut être organisé sur le plan régional ou local, l'autorité de tutelle n'étant plus alors l'État, mais les collectivités locales : c'est le cas par exemple de la distribution de l'eau, du ramassage des ordures ménagères, du ramassage scolaire ... Ces services sont organisés par la collectivité, en régie, ou par des entreprises privées dans le cadre d'une délégation de service public.

o la tutelle peut même être intergouvernementale, comme dans le cas du système Galileo),

On a tendance également à confondre service public et monopole. Or de nombreux services publics sont exercés dans un cadre concurrentiel : par exemple les télécommunications, l'audiovisuel. .. Dans certains cas, il y a effectivement monopole quand le service utilise des infrastructures qu'il serait trop onéreux, voire absurde de dupliquer pour introduire la concurrence : cela correspond à une situation de monopole naturel. C'est le cas par exemple du réseau ferroviaire, du réseau de transport de l'électricité, de la distribution du courrier ...

Grands principes du service public Quelques grands principes, appelés lois de Rolland, régissent le service public :

• La continuité du service: ce principe, qui a une valeur constitutionnelle, paraît évident. En effet, c'est parce que la puissance publique lui reconnaît une importance particulière, sur le plan social, qu'un service est considéré comme appartenant à la catégories des services publics. Il répond à un besoin essentiel qui doit être satisfait en permanence. La contradiction potentielle évidente avec le droit de grève, autre principe de même valeur, engendre des controverses importantes.

• l'adaptabilité ou mutabilité du service: condition nécessaire pour suivre l'évolution des besoins d'intérêt général. cette condition justifie les mutations qui interviennent régulièrement dans les services publics, qui doivent s'adapter tant aux progrès de la technique qu'à l'évolution de la demande sociale. Ce qui implique que aucun obstacle juridique ne doit s'opposer aux changements à accomplir.

• l'égalité devant le service: A situation identique, les usagers doivent tous bénéficier des mêmes prestations.

• la primauté du service: les intérêts privés doivent, en cas de conflit, s'effacer devant l'intérêt général représenté par le service public

Maîtrise du service

• l'égalité de traitement: toute discrimination entre usagers est exclue tant dans l'accès au service que dans l'usage. C'est une extension du principe d'égalité devant la loi établi dans la déclaration universelle des droits de l'homme. De ce principe découle la péréquation qui fait que les secteurs les moins rentables sont financés par les plus rentables. Exemples : La Poste pratique les même tarifs sur tout le territoire alors que les zones rurales induisent un coût supérieur dans la distribution du courrier, un abonné à l'électricité ou au téléphone paie le même prix quelle que soit sa situation géographique. La péréquation déconnecte le coût du prix pratiqué, elle permet à ce titre de poursuivre un objectif d'aménagement du territoire.

• la neutralité : c'est la condition de l'universalité du service, qui implique notamment le principe de laïcité.

11 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -YALANY


• la valeur ajoutée nulle. Lorsque, en raison des circonstances, d'erreurs, ou de fraude, un citoyen est privé d'un service auquel il avait droit, le dédommagement auquel il peut prétendre n'est pas fonction de l'utilité qu'il retirait du service (par exemple : la valeur d'une fabrication permise par la puissance électrique) mais seulement du coût de production du service.

La gratuité n'est pas un principe. C'est même une exception rare, même si la subvention du service par d'autres sources de financement est généralisée : les services ne sont pas gratuits, mais une partie n'est pas payée directement par le bénéficiaire, mais par les impôts et taxes. Plus généralement, si le service est légalement obligatoire, les prestations doivent être gratuites sauf disposition législative contraire. Exemples de modes de financement de services publics :

•

•

•

redevances spécifiques imposées aux usagers (exemple : télévision) ;

taxe (exemple : ordures ménagère) ;

Billetterie (exemple : transport en commun) .

Modalités de gestion Les services publics peuvent être gérés selon différentes modalités:

• Régie directe : un service public est dit en régie directe, ou encore exploité en régie, lorsqu'une personne publique se charge de gérer elle~même, à ses risques et périls, en engageant les fonds, les moyens et le personnel nécessaires.

C'est le mode de fonctionnement des services publics traditionnels d'État. Il s'oppose à la délégation de service public très utilisée par les collectivités locales.

•

•

•

•

•

Régie intéressée : La gestion est confiée à un régisseur qui est intéressé aux résultats de l'exploitation suivant les conditions d'un contrat. L'administration supporte en principe, les risques de l'exploitation.

Affermage : la gestion est assurée par un fermier qui n'engage que les fonds de roulement.

Concession : c'est un mode de gestion des services publics par lequel une collectivité publique, le concédant, charge par convention, un individu ou une personne morale de droit privé, le concessionnaire, de faire fonctionner un service public. Le concessionnaire se rémunère au moyen de redevances perçues sur les usagers en contrepartie, il accepte les frais et les risques de cette gestion.

Établissement public : industriel et commercial (EPIC: SNCF ou EDF avant son changement de statut en 2004) ou administratif (EPA: IGN). L'établissement public est un organisme administratif doté de la personnalité morale, spécialisé dans la gestion d'un service public déterminé et ayant des prérogatives de puissance publique.

Société d'économie mixte : les extensions des activités de l'État entraîne celui-ci à intervenir dans tous les domaines.

De façon à ne pas alourdir son fonctionnement par les nationalisations ou les étatisations, l'État participe à de nombreuses gestions en intervenant financièrement. La méthode la plus utilisée est celle de la société d'économie mixte : c'est-à-dire une société anonyme bénéficiant d'une participation financière de l'État (le cas échéant d'une région, d'un département ou d'une commune).

12 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -cESAG-DAKAR -YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'éledricité : cas de l'Electricité de Guinée

• Les sociétés nationales : il s'agit de sociétés anonymes dont tout le capital appartient à une ou plusieurs personnes de droit public

• en cas d'urgence, réquisition,

• autres modes dérogatoires voire irréguliers : convention avec une association subventionnée choisie sans appel d'offre, etc.

1.2 LES PRESSIONS DES BAILLEURS DE FONDS

Les créanciers, et notamment le FMI et la banque mondiale, ont été les principaux instigateurs de la première vague de privatisation, entreprise dans le cadre des programmes d'ajustement structurel, trois quarts des prêts et crédits de la Banque mondiale n'étaient accordés qu'à la condition de privatiser des entreprises d'état.

Au-delà des répercussions politiques, le manque de préparation de ces premières privatisations et la hâte avec laquelle elles ont été conclues ont contribué à créer des problèmes d'ordre économique et social. Les bailleurs de fonds ont incité à privatiser sans disposer de données suffisantes, reconnaît l'étude de la Banque mondiale de 1998. Soucieux d'agir rapidement et d'obtenir des résultats, les bailleurs de fonds ont poussé les pouvoirs publics à privatiser sans comprendre les contraintes existantes ni mesurer les ressources et le temps qu'il faille pour les surmonter. En particulier, en raison de l'importance des objectifs quantitatifs, la priorité a été donnée au nombre de privatisations plutôt qu'à la qualité de leur mise en œuvre. Avec le temps certains créanciers, Banque mondiale comprise, ont fini par réviser en partie leur approche et faire preuve d'une plus grande souplesse.

Au cours d'une visite à Washington en décembre 1995, le président de l'Erythrée, M. Isaias Afewerki a noté que l'Agence des Etats Unis pour le développement international (l'USAID) s'intéressait moins à la rapidité des privatisations. << Le discours et 1 'approche de 1 'USAID ont complètement changé, dis- il. Je me souviens qu'il y a trois ou quatre ans, ils nous disaient ils faut privatiser dans les six mois. Ce genre de discours était une source constante de friction entre les responsables de 1 'USAID et nous. »

Si elle a moins marqué, l'incitation à privatiser n'a pas disparu pour autant. Les privatisations sont courantes et restent l'un des éléments essentiels des nombreux accords de prêt consentis par la Banque mondiale et le FMI à 1 'Etat guinéen.

M. Campbell White explique que« les pressions constantes exercées par la Banque Mondiale s'expliquent par un souci de reforme économique au sens large, parfois même aux dépens de l'attention qui devrait accorder à des dimensions telles que l'emploi et la Justice sociale. Malheureusement, affirme -t-il, la volonté de faire avancer les réformes et de maintenir le cap amène souvent cette institution à faire pression de privatiser à tout prix. L'aspect humanitaire est peut-être un peu oublié, mais ce n'est pas faute d'intérêt, c'est simplement par ce que la priorité est donnée aux réformes devant être mises en œuvre. » Une opération de privatisation comme remède aux maux dont souffrent les entreprises publiques peut réussir tout comme elle peut conduire à des résultats et des conséquences plus graves pour l'économie d'un pays. Dès lors, l'Etat doit procéder avec prudence et sans hâte. Il ne s'agit pas non plus ; de privatiser simplement pour satisfaire le Fonds Monétaire international '(FMI) et la Banque Mondiale,· mais pour stimuler la relance économique; a ajouté M. Obasanjo. Les causes d'échec des opérations de privatisations

13 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE --cESAG-DAKAR -YALANY


sont multiples. Les conséquences sur l'économie nationale et la v1e socioprofessionnelle sont souvent imprévisibles. Les expenences vécues ne peuvent pas être transposées à tous Les cas d'entreprise : des dispositions contextuelles resteront toujours à prendre.

1.3 LES RETOMBES DES PRIVATISATIONS REUSSIES

La compétitivité du secteur privé se ressent actuellement de la faible qualité des services infrastructurels et de leur coût élevé. En accélérant les programmes de privatisation, on peut améliorer l'environnement du secteur privé lorsque les insuffisances des secteurs clés -électricité, télécommunication, eau et finances- constituent une entrave au développement des entreprises. A mesure que s'accélère la reforme des entreprises sur l'ensemble du continent, on constate une plus ferme détermination à laisser le secteur privé

Jouer un rôle majeur dans la gestion des activités économiques productives. En attestent les programmes de privatisation du Ghana, du Kenya et de Tunisie. Au nombre des privatisations réussies figure celle de la société Ashanti Gold Fields par le Gouvernement du Ghana en 1994. En effet grâce à sa privatisation, l'Ashanti Gold Fields est devenue, dès 1996, la première entreprise africaine cotée à la Bourse de New York, elle a développé ses activités à moindres coûts dans de nombreux pays africains et elle a plus que quadruplé la production de sa mine ghanéenne depuis 1996.

En Tunisie, grâce à une nouvelle autonomie de gestion, les cadres d'entreprises ont pu tirer pleinement parti des connaissances techniques du bailleur de fonds, pour ré concevoir et moderniser le processus de production, améliorer l'accès au marché et accroître les résultats et les bénéfices de 1' entreprise. A travers les privatisations, les Etats trouvent leur compte, mais les autres agents économiques aussi : les personnels des entreprises privatisées, les consommateurs, les opérateurs privés, avec comme corollaire le développement du marché financier local. Cependant, ce n'est pas toujours de la seule volonté des Etats que ces opérations sont initiées.

14 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR ·YALANY


CHAPITRE 2 DEFINITIONS ET DIFFERENTES FORMES DE PRIVATISATIONS:

2.1 DEFINITIONS :

Utilisée dans plusieurs acceptions, la privatisation au premier niveau et au sens strict, «Désigne le transfert d'une entreprise secteur public au secteur privé. »En d'autres termes, il s'agit d'un transfert de droit de propriété d'une entité publique à une entité privée, d'une ouverture d'un secteur public au secteur privé à travers l'abolition du monopole public. Ce transfert peut se faire sous la forme de cession de titres ou d'actifs ou d'une cession de contrôle. La privatisation implique donc cession permanente de contrôle, que ce soit suite à la cession de droits de propriété d'un organisme public à une ou plusieurs parties privées ou à la suite, par exemple, d'une augmentation de capital auquel l'organisme public actionnaire aurait renoncé à souscrire.

Toujours à ce premier niveau, mais dans un sens plus large, la privatisation peut inclure toute mesure qui opère le transfert temporaire au secteur privé d'activités qui jusque là avaient été exercées par un organisme public. Elle comprendra ainsi, outre les formes de privatisation au sens strict, - la sous-traitance, portant généralement sur les services qui étaient précédemment fournis directement par l'organisme public, - les contrats de gestion, qui peuvent prévoir un intéressement au résultat matériel de 1' exploitation, et la régie intéressée, qui comprend toujours un tel intéressement, - la location ou location - gérance d'entreprises, de matériel ou d'actifs appartenant à l'Etat, ainsi que les contrats d'affermage, - et les concessions de services et travaux publics et contrats de type B.O.T (Build, Operate and Transfert.)

A un deuxième niveau, on peut parler de la privatisation d'un secteur, qui implique à titre principal l'ouverture dudit secteur à l'initiave privée, typiquement par l'abolition du monopole public et l'octroi de licences. Cette ouverture est souvent, mais pas toujours, accompagnée par l'introduction d'une réelle concurrence entre opérateurs. Les contrats du type B.O.O ( Build, Own and Operate) et BOOT ( Build, Own, Operate and Transfer) sont également un instrument de privatisation de ce deuxième niveau .

Le concept de la privatisation peut être abordé de manière plus large encore, pour inclure, non seulement la privatisation d'entreprises et de secteurs, mais également la privatisation d'une économie. « La privatisation peut désigner le passage d'une économie étatisée à une économie de moins en moins étatisée. On parle alors d'économie en transition vers l'économie de marché (pays de l'Est)»

Selon E.S.SAVAS cité par M. C.T.TALL lors de la journée de réflexion sur la problématique de la privatisation au SENEGAL en 1995, « la privatisation c'est l'acte qui consiste à réduire le rôle du secteur public dans une activité ou dans la propriété des moyens de production »

En somme l'opération de privatisation redéfinit d'une part le mode de gestion de l'entreprise et d'autre par le mode de cession de sa propriété. L'ensemble s'inscrit dans un contexte


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : eas de I'Eiectrieité de Guinée

économique, juridique politique et financier qui en détermine la stratégie à élaborer, les objectifs à poursuivre et le processus à mettre en place.

Au vu des difficultés qu'elle pose et comme pour caricaturer le concept, Assour MASSOU, rédacteur au journal Economia, évoquant le concept et la réalité de la privatisation, disait : « privatiser (. . .), c'est comme conduire une voiture à deux chevaux, qui figure l'entreprise à privatiser. L'un s'appelle objectifs politiques, il est imprévisible et capricieux. L 'autre s'appelle progrès économique, il est lent et régulier. L'attelage doit avancer sur un chemin cahoteux et parsemé de pierres. Les plus souvent, les chevaux tirent à hue et à dia! La voiture est chargée de caisses de vins de grands sus. Les bouteilles que 1 'on ne peut boire qu'une fois arrivée à bon port, sont étiquetées renforcement des performances de 1 'entreprise, prix de vente élevé et répartition efficace du pouvoir »

On comprend bien la complexité et la difficulté de réussir une opération de privatisation ; surtout en Afrique où les vraies motivations des autorités sont rarement spécifiées dans les lois sur les privatisations.

2.2 LES DIFFERENTES FORMES DE LA PRIVATISATION

La privatisation s'effectue selon les cas, sous des appellations diverses:

1) La sous-traitance: l'exécution du service public est confiée à une entité privée. C'est par exemple le transport du bois et du manganèse notamment qui est effectué par les trains de la COMILOG ou l'entretien de la voie ferrée assuré aussi par elle alors qu'il relève des servitudes ou services que devrait effectuer l'Octra au GABON.

2) Le mandat de gestion : la gestion du service public est confiée à une société privée, et l'Etat assume le risque d'exploitation. Cette technique peut prévoir un intéressement ou non: c'est le cas de la SOCAGI 1 SEEG au GABON, avec intéressement.

Dans le cadre d'un contrat de gestion, une entreprise privée gère l'exploitation d'une infrastructure publique sans engager ses capitaux ni accepter l'intégralité des risques commerciaux liés au recouvrement des factures et autres aspects de la gestion. Ce contrat nécessite de l'entreprise un moindre degré d'engagement que les options plus importantes de série. Toutefois, la discipline est souvent faible en matière de tarifs; ce problème s'est manifesté dans le contrat de gestion du réseau électrique de la Guinée- Bissau 3) La location ou location gérance, régie intéressée: l'Etat loue à l'entité privée les

installations ou les instruments d'exploitation, celle- ci verse à l'Etat une redevance déterminée d'accord parti. Dans le cas de la régie intéressée, le privée est rémunéré en fonction de ses résultats sur des fonctions bien désignées de l'entreprise.

4) L'affermage : consiste en une gestion du service public par le secteur privée à ses risques, périls ou bénéfices, à travers une société d'exploitation qu'il crée à ses frais avec une éventuelle participation de l'actionnariat local. Le fermier va devoir verser à l'Etat une redevance fixée à l'avance. L'Etat a la charge du développement du secteur souvent grâce à une subvention (contrat de service public). Les investissements restent donc à la charge de l'Etat propriétaire des équipements immobilisés à une société de patrimoine crée pour la circonstance.

16 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -Y ALANY


5) La concession ou bail : L'Etat confie la gestion au secteur moyennant une redevance versée à l'Etat, la société privée assure le risque d'exploitation, les immobilisations ou les infrastructures lourdes restant dans le domaine de l'Etat (bien de retour)

Bail: Aux termes d'un bail, une société privée exploite et entretient l'infrastructure en assumant les risques commerciaux, habituellement contre paiement d'une redevance à l'Etat. Alors que le bail exige l'engagement des pouvoirs publics en faveur de la discipline tarifaire, le partage des obligations en matière d'exploitation, d'entretien et d'investissement rend souvent difficile la coordination des décisions d'investissement et des besoins liés à l'exploitation. L'expérience du réseau de distribution de la Côte d'Ivoire avant 1987 illustre bien ces difficultés. Concession : c'est un contrat par lequel un particulier ou une société est chargé d'exécuter un ouvrage public ou d'assurer un service public à ses frais et que l'on rémunère en lui confiant l'exploitation de l'ouvrage public ou l'exécution du service public avec le droit de percevoir des redevances sur des usagers. En vertu d'une concession, l'exploitant privé gère l'infrastructure, assume les obligations commerciales liées à son exploitation, et accepte de remplir ses obligations d'investissement, soit en construisant de nouvelles installations, soit en procédant à l'extension ou la réhabilitation d'installations existantes. A l'expiration de la concession, les actifs sont restitués gratuitement à l'Etat. La concession est une option utilisée quand les pouvoirs publics souhaitent avoir les investissements privés sans pour autant renoncer à leurs droits de propriété à long terme sur les actifs. La durée d'une concession varie entre 20 et 30 ans, les relations entre l'Etat et le concessionnaire sont contenues dans le contrat de concession (clauses négociées) et dans le cahier de charges (unilatéral).

6) L'augmentation du capital ou privatisation en accordéon: cette forme intervient lorsque 1' actionnaire privé opère une augmentation du capital non suivie par l'actionnaire public qui devient minoritaire.

7) La titrisation : ce cas se manifeste lors de la transformation de la dette en actions ou titres. Cette situation peut intéresser l'économie dans son ensemble ou une partie de celle ci notamment les entreprises publiques lorsque les capacités de remboursement de l'Etat se trouvent réduites, etc.

8) Suppression de monopole et nouvelle entrée ou construction - exploitationpropriété CEP (BOO) : il s'agit d'un mécanisme analogue à la concession mais qui ne comporte pas de transfert d'actifs.

Par cette approche, le gouvernement libère tout ou partie d'un segment du marché, et permet d'avoir une relation de complémentarité avec le prestataire de service public existant ou entre en concurrence avec lui. Les CEP ou B.O.O (Build, Own and Operate ) sont des contrats à travers lesquels l'Etat accorde aux privés des licences de construction et d'exploitation d'infrastructures. Lorsque ces contrats sont accompagnés d'un contrat d'achat exclusif octroyé par l'entreprise locale, il s'agit plutôt d'une forme de sous-traitance. Il existe aussi les cas d'accord aux privés des licences de construction et d'exploitation d'infrastructures où après exploitation, le privé transfert la propriété à l'Etat : il s'agit d'un BOT ( Build, own and Transfer), c'est à dire un CET (Construction, Exploitation et Transfert).

9) Le désengagement ou la vente des parts de l'Etat : dans les infrastructures du secteur public comporte le transfert des actifs à une entreprise privée qui doit en

17 MEMOIRE DE FlN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRA TEGlE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR ·Y ALAN Y


assurer l'extension et l'entretien futures. L'entreprise est responsable du financement et de la réalisation des investissements nécessaires au respect des obligations définies dans sa licence ou par 1 'organe de réglementation. Cette approche est plus en plus courante dans les télécommunications, l'énergie, les équipements collectifs et les compagnies aériennes à travers le monde, et a également été adoptée pour une société de distribution d'eau, des compagnies ferroviaires et des ports. En Afrique, la progression des programmes généraux de désengagement a été lente dans l'ensemble.

10) La privatisation totale: consiste en un transfert intégral des actifs de l'Etat au secteur privé. Il y a donc rupture des liens entre les deux entités. Cependant, quelle que soit la forme de privatisation, la Loi peut faire obligation à l'Etat de détenir une action ordinaire transformable en action spécifique pour la défense des intérêts de l'Etat et des petits actionnaires lorsque intervient tout comportement susceptible d'aliéner les intérêts nationaux: Etat, personnes morales ou physiques de droit national.

Les définitions énoncées par la BAD nous donnent plus clairement la nuance entre le bail et la concession et d'amples détails sur les différents modes de privatisation. La Banque Mondiale complète en soulignant que (sur les techniques de privatisation): les types de transfert de propriétés englobent aussi la cession de titres, l'échange contre des actions de titres telles que des actions privilégiées sans droit de vote ( Titres participatifs), renonciation au droit préférentiel de souscription ( ou à une

augmentation de capital ) ou vente d'un tel droit par l'Etat, augmentation de capital contre apport de titre ou d'actifs, fusion ou scission, émission d'autres titres par l'Etat, dissolution ou mise en liquidation. Offre de vente publique ou privée d'actions sur le marché secondaire peut cependant s'accompagner d'une émission d'actions marchées primaire). Les offres publiques de ventes sont souvent utilisées dans le monde mais rarement en Afrique où le marché des capitaux est peu développé.

L'Amicale des Administrateurs Civils classe les formes de privatisation en trois formules ; c'est une synthèse des classements précédents : A: la dérégulation et le démantèlement pour permettre au privé de pénétrer certains secteurs du marché; B : la privatisation des services publics en cession unique (ne nécessite pas de démantèlement mais implique une volonté politique importante) C : et le démantèlement avec dérèglement et privatisation simultanée qui nécessite un engagement politique et une capacité institutionnelle d'envergure cela conduit à trois options institutionnelles : A: la propriété publique et l'exploitation publique, B : la propriété publique avec une exploitation privée et C : la propriété privée avec une exploitation privée et même prestation de services par les collectivités locales et les usagers. On peut les résumer dans le tableau ci dessous.

18 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ....{:ESAG-DAKAR ·YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électrieité : cas de l'Electricité de Guinée

Tableau N° 1 les caractéristiques des options de privatisation.

FONCTION OPTION A OPTIONB OPTIONC Administration 1 Entreprise Contrat de Contrat de Propriété

publique location concession exploitation privées Propriété des actifs Publique Publique Exploitant Privé Financement des Par le budget Par le budget Par le budget Exploitant privé Exploitant Privé équipements ! public public public Pouvoir de Entreprise Entreprise Exploitant privé Exploitant Privé direction publique publique Durée typique Sans limite Sans limite 5àl0 ans 10à30ans Sans limite

Source: AMICALE DES ADMINISTRATEURS CIVILS DU SENEGAL.(l)

Il existe donc plusieurs sortes de techniques contractuelles de privatisation; il n'en existe pas qui soit universelle1

• Nous pouvons les classer en fonction de la durée, et de la répartition des investissements et des risques.

Comme vu plus haut, une gamme d'options s'offre pour la participation du secteur privé au développement des infrastructures. Le choix de la variante dépend des raisons et des objectifs visés par les autorisés en engageant le processus de privatisation. Il dépend aussi de certaines contraintes économiques et techniques notamment la situation de départ concernant la performance technique et financière des unités de production en place, le déficit public et l'endettement du pays. Par exemple, satisfaisante, la privatisation peut apparaître comme un instrument devant permettre d'améliorer la performance et la prestation de services. De même, dans les pays affichant des déficits publics massifs et un volume écrasant de dette extérieure, la privatisation peut apparaître comme un moyen de combler les déficits budgétaires et de la dette extérieure.

2.3 ANALYSE DES ENJEUX DU PARTENARIAT PUBLIC PRIVE:

Au cours de ces dernières années, plus d'une centaine d'Etats ont lancé des programmes de privatisation ou de restructuration de leurs entreprises publiques. En Amérique latine, il s'agit notamment de l'Argentine, du Chili et du Mexique; en Asie, de la Malaisie, du Pakistan et des Philippines; en Europe, du Royaume-Uni, de la France et des pays en transition du centre et de l'est du continent; en Afrique, de la Côte d'Ivoire, du Nigeria et du Togo. Certains pays industrialisés, tels que la Nouvelle-Zélande et le Royaume-Uni, et plusieurs pays en développement, tels que l'Argentine et le Mexique, ont appliqué des programmes de privatisation à la fois radicaux et ambitieux, tant par leur ampleur que par leur portée.

La privatisation touche l'ensemble des activités économiques: les principales transactions ayant eu lieu ces dernières années ont, presque toutes, concerné les secteurs dits «stratégiques», y compris les services publics. On procède au démantèlement des monopoles nationaux et locaux, à l'introduction de la concurrence dans la production et la distribution

1 (Journée de réflexion sur la problématique de la privatisation; 1995 : p 23)

19 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR ·YALANY

et


d'électricité, à la mise sur pied de systèmes pennettant les échanges d'énergie électrique, tandis que les géants du pétrole et du gaz développent leurs activités dans le domaine des services énergétiques et que les «multiservices» pennettent aux consommateurs de payer une seule facture pour toute une série de services, comprenant l'électricité, le gaz, l'eau et les télécommunications. Ainsi, les services des eaux à Newcastle (Royaume-Uni) sont désonnais assurés par une filiale du groupe qui gère la distribution des eaux et la voirie à Buenos Aires, à savoir la Lyonnaise des Eaux, société française qui est également le plus important constructeur de routes en République tchèque. Autre exemple: la distribution des eaux à Gdansk (Pologne), celle des eaux et de l'électricité en Côte d'Ivoire, sont assurées par une même entreprise française, Bouygues, également coproductrice du film La leçon de piano, primé au festival de Cannes.

A la fin des années quatre-vingt, les ventes d'entreprises d'Etat dans le monde entier - qu'il s'agisse de distributeurs d'électricité, de compagnies de chemin de fer, voire d'écoles et de prisons - dépassaient les 185 milliards de dollars. La vente la plus importante a eu lieu au Royaume-Uni, où plus de 10 milliards de dollars ont été déboursés pour l'acquisition de 12 compagnies régionales d'électricité. Dans nombre d'autres pays, les gouvernements ont adopté des politiques semblables, soit par adhésion à certains principes politiques et économiques, soit pour augmenter les recettes de l'Etat, soit encore pour obéir aux prescriptions des programmes d'ajustement structurel. En Europe centrale et orientale, plusieurs pays en transition ont adopté la politique de privatisation pour accomplir avec succès leur passage à l'économie de marché.

Cependant, bien que la restructuration et la privatisation des services publics (souvent associées, en fait, à «l'internationalisation>> ou, dans ce contexte, à la décentralisation) soient devenues aujourd'hui prioritaires pour de nombreux gouvernements, elles ne résultent pas d'un phénomène isolé, ni même d'une volonté délibérée des gouvernements: elles découlent plutôt d'une tendance générale au démantèlement des monopoles, à la diminution des dépenses publiques, à la déréglementation et à la libéralisation des marchés, et ce notamment sous l'impulsion de la Banque mondiale, de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) et de l'Union européenne. L'amélioration des infrastructures et des prestations fournies par les services publics est essentielle, aussi bien pour des raisons de perfonnance économique que pour l'amélioration du niveau de vie - d'où le fait que l'on insiste, actuellement, sur l'efficacité et sur la notion de service universel. Toutefois, de par son caractère radical, cette révolution de la privatisation constitue un énonne défi pour les gouvernements, en particulier ceux des pays en développement et en transition, peu habitués à faire face aux sociétés multinationales privées actives dans le secteur des services publics ou aux difficultés de concilier l'accès universel aux prestations avec le respect de nonnes suffisantes en matière de sécurité, de qualité et d'efficacité.

2.3.1 .PRIX, COÜT, QUALITE: DES ELEMENTS DETERMINANT DU DEBAT SOCIAL:

Dans la plupart des pays, pour protéger le consommateur, les pouvoirs publics fixent directement ou indirectement le prix de l'eau et de l'électricité, voire celui du gaz. La tendance mondiale à la privatisation et l'ouverture à la concurrence entraîne la création dans ce secteur d'organes régulateurs indépendants des pouvoirs publics.

Aux Etats-Unis, dans le secteur de l'électricité, des organes régulateurs indépendants sont chargés de garantir l'équilibre entre les droits des consommateurs et ceux des entreprises d'électricité privées. Dans chaque Etat, des commissions (Public Utilisiez Commissions) s'occupent de la régulation du système. La jurisprudence de ces organismes,

20 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -Y ALAN Y


traditionnellement favorable aux ménages, reflète la tradition libérale du pays. Une commission créée par la loi fédérale sur l'énergie de 1935 réglemente le secteur de l'électricité à l'échelon fédéral, en particulier les tarifs qui restent faibles en comparaison de ceux pratiqués dans de nombreux autres pays, même s'ils peuvent beaucoup varier d'un Etat à l'autre. Le rapport de 1998 sur la politique énergétique des Etats-Unis confirme l'écart de prix entre les entreprises d'électricité publiques et privées. Les entreprises publiques pratiquent des prix qui sont inférieurs en moyenne de 16 à 20 pour cent à ceux des entreprises privées. La question de savoir si la différence est entièrement due à diverses interventions de l'Etat qui équivalent en fait à des subventions (notamment accès préférentiel à l'énergie hydroélectrique fédérale, meilleur marché, et exonération fiscale sur les financements), ou si elle est le fruit d'une meilleure efficacité, suscite bien des controverses.

Une étude récente portant sur 98 pour cent des ventes d'énergie privée et 83 pour cent des ventes d'énergie publique montre que, les autres facteurs étant constants (notamment coûts et fiscalité), les prix de vente des entreprises publiques sont inférieurs de 2,5 pour cent Les effets sur les coûts et les prix de la propriété des entreprises, ainsi que les effets de la concurrence, ont été évalués. Les résultats confirment que, à coûts égaux, les prix sont inférieurs de 2, 7 pour cent si l'entreprise est publique. La différence est particulièrement marquée dans le cas des particuliers: ils paient en moyenne 15,4 pour cent de moins s'ils sont approvisionnés par des entreprises publiques. La concurrence fait baisser les prix de 7,8 pour cent en moyenne et cette baisse se répartit de manière assez équilibrée entre toutes les catégories de consommateurs.

Des études du BIT sur la privatisation des services publics il ressort que, d'une manière générale, la privatisation et la libéralisation ont des effets plus favorables ailleurs, les données disponibles sur le prix de l'électricité ne confortent pas la théorie selon laquelle l'électricité est moins chère là où la privatisation est la plus avancée. Le tableau 5.1 présente une comparaison internationale des prix, publiée par la UK Electricity Association, qui donne à penser que la variation des prix est sans corrélation avec la propriété des systèmes.

L'électricité est relativement bon marché pour les ménages en Grèce et en Irlande qui n'ont pris aucune mesure de privatisation ou de libéralisation, et relativement chère en Allemagne et en Belgique où le secteur privé occupe une grande place. Les prix appliqués aux ménages dans le pays où la privatisation a été poussée le plus loin, le Royaume-Uni, se situent à peu près dans la moyenne.

Pour les consommateurs industriels, les prix sont plus ou moins les mêmes en France et au Royaume-Uni dont les systèmes sont très différents pour les grands consommateurs industriels que pour les ménages.



CHAPITRE 3: METHODES DE PRIVATISATION ET TENDANCES

AFRICAINES DE LA PRIVATISATION:

Après avoir expliqué l'historique, les définitions et, les différentes formes de privatisation il est judicieux de comprendre les méthodes de privatisation et leurs tendances en Afrique.

3.1. METHODES DE PRIVATISATION ET DE RESTRUCTURATION:

Aujourd'hui, la privatisation et la restructuration sont généralement considérées comme d'importants instruments de la politique gouvernementale, destinés à créer les conditions d'une croissance économique soutenue et d'une redéfinition du rôle de l'Etat. Ce sont également des opérations aux conséquences notables sur l'emploi et sur la société.

Les principaux aspects de la privatisation et des processus de restructuration (voir figure ci dessous) qui ont accompagné les programmes d'ajustement structurel lancés depuis les années quatre-vingt ont déjà donné lieu à de nombreuses publications.

Les modèles de privatisation et de restructuration des services publics sont très divers: le désengagement de l'Etat peut être très partiel ou total. De plus, la privatisation est souvent précédée par la restructuration, car le but de cette dernière est de rendre les entreprises concernées plus attractives pour les acheteurs ou exploitants potentiels. Dans le cas d'un retrait minimal, l'Etat conserve la propriété et l'exploitation du service concerné et choisit de le réformer, en modifiant sa structure, son organisation du travail et sa politique de ressources humaines, à l'aide de méthodes d'organisation et de gestion souvent inspirées du secteur privé. Aux Etats-Unis et au Canada, c'est la solution qu'ont choisie de nombreuses municipalités pour les services des eaux. Cette solution est moins fréquente dans le cas de l'électricité, et plus rare encore pour le gaz. Pour ce qui est des différentes étapes du processus industriel, il semble que le secteur privé soit, grosso modo, davantage présent dans la production et le transport que dans la distribution.

Lorsque le retrait de l'Etat est minimal, il est fréquent que la gestion soit privatisée: l'entreprise est alors transformée en société commerciale, de même que ses activités sont en grande partie décentralisées vers les régions et les collectivités locales. Mais il est essentiel de s'assurer que l'exploitation aux niveaux régional et local permet effectivement de faire fonctionner, d'entretenir et de développer les réseaux de service public, et ce plus efficacement qu'une gestion centralisée. D'autres méthodes consistent à sous-traiter en partie ou en totalité l'exploitation du service concerné: l'Etat garde une certaine influence sur l'administration de l'entreprise, tandis que les contrats et les concessions confient aux partenaires du secteur privé l'entière responsabilité de la gestion et des investissements. La privatisation financière, par le biais de contrats CPE (construire posséder exploiter) et CPET (construire-posséder-exploiter-transférer) plus ou moins adaptés à chaque situation, sont sans doute les formules qui connaissent l'essor le plus rapide à l'heure actuelle dans le domaine des services publics.

A l'opposé, lorsque le désengagement de l'Etat est complet, la propriété de l'entreprise change de mains par la vente de la majorité ou de la totalité de ses actions au secteur privé du pays concerné ou à des sociétés étrangères, privées ou publiques.

22 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ......CESAG-DAKAR -YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électridté : cas de l'Eiectricité de Guinée

Flgure 1.1. Méthodes de privatisation

Transfen de la

propriété

Restructuration entreprise publique

Transfert de la

gestion

Restitution

Adjudication

Désengagement

Sous-traita nee

Partenariat public/privé

Incitations ou garanties

de l'Etat Délégation de

r-----------------~ responsabilité

Source: D. Rondlnetll ell.tlaconCY. l'ollt:le9 •nd ~V4Cegi~J fornllmligfng prlv~rlltiOI'I !Turin. BIT, 19961.

On peut relever que l'internationalisation et la libéralisation de l'approvisionnement énergétique ont parfois coi"ncidé et, dans certains cas, été en conflit avec la privatisation. Au Royaume-Uni, par exemple, certains impératifs politiques ont entraîné la création de monopoles privés à tous les niveaux, aussi bien pour l'électricité que pour le gaz et pour l'eau. Dans d'autres cas, comme pour le marché de L'électricité des pays scandinaves, la libéralisation a débouché sur l'internationalisation des puissantes entreprises publiques.

Bien que l'on confonde parfois les tennes de «privatisation» et de «restructuration>> parce qu'ils font souvent partie du même processus, la restructuration (c'est-à-dire l'ensemble des transfonnations d'ordre sectoriel ou organisationnel et leurs effets sur la société et sur le monde du travail) ne s'accompagne pas nécessairement d'une privatisation. Certains Etats ont séparé la production, le transport et la distribution de l'électricité sans privatiser ce secteur ou avant même de le privatiser; les réseaux électriques, par exemple, demeurent un monopole

23 .MeMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -ÇESAG-DAKAR ·YAL.ANY


public dans la plupart des pays. La restructuration peut également décentraliser vers les municipalités certaines entreprises publiques qui fonctionnaient précédemment au niveau régional; tel est le cas, dans les pays en transition d'Europe centrale et orientale, des services des eaux, dont un très petit nombre ont été privatisés. De même, certaines entreprises privées peuvent également agir dans un sens contraire à la restructuration initiale: ainsi, en Suède, les producteurs d'électricité ont racheté les distributeurs afin de garantir des débouchés à leur production. Au Royaume-Uni, le récent rachat du distributeur d'électricité East Midlands par le producteur PowerGen a signifié, en fait, la réunion de deux unités d'une ancienne entreprise publique qui avaient été séparées à l'occasion d'une privatisation.

Cependant, on reconnaît généralement aujourd'hui que les privatisations et restructurations ne donnent pas partout les mêmes résultats, et que leur planification et leur mise en œuvre demandent un travail considérable de préparation et de consultation. Ces réformes ne débouchent pas toujours sur un accroissement de la concurrence, ni sur une augmentation de l'efficacité ou de la rentabilité des exploitations. Or elles doivent s'insérer dans la réforme du marché en général et répondre aux exigences d'une gestion efficace. Que la propriété revienne au public ou au privé, la concurrence doit être considérée comme un facteur important de discipline, dans l'intérêt d'une bonne gestion.

Dans le cas des services publics stratégiques, il est nécessaire de trouver un équilibre entre la rentabilité et la prestation de services bon marché, fiables, de bonne qualité et accessibles au plus grand nombre. Il s'ensuit que certains mécanismes doivent être mis en place pour assurer le contrôle, le suivi et la réglementation du processus de privatisation conformément à toute une série de critères prenant en considération le social et l'économique ainsi que l'environnement.

3.1.2 NATURE ET IMPORTANCE DES DONNEES :

Un certain nombre d'organisations, parmi lesquelles la Banque mondiale, la BERD et la CNUCED, assurent le suivi statistique de la privatisation et de la réforme du secteur public, ce qui a permis de rassembler un nombre considérable de données concernant les effets de la privatisation et de la restructuration sur les performances économiques (en termes d'augmentation des investissements, de la productivité des facteurs, de la croissance à long terme et de la diversification des activités). Pourtant, on constate encore un manque de méthodologies adéquates et transparentes pour présenter clairement les bénéfices et les coûts des différentes opérations en cours ainsi que les tentatives mises en œuvre pour trouver d'autres solutions. Dans le même ordre d'idées, les conséquences de la privatisation des services d'intérêt général sur les consommateurs et la réaction éventuelle de ces derniers ont certes retenu l'attention, mais l'on n'a guère souligné, jusqu'à une date récente, l'importance des méthodes susceptibles de retracer les répercussions de ce phénomène dans le domaine social et sur le monde du travail et d'y porter remède, notamment en ce qui concerne l'emploi, le développement des ressources humaines, les rémunérations et les relations professionnelles. On n'a guère insisté non plus sur l'influence que les travailleurs pourraient exercer sur un processus de restructuration ou de privatisation. Même si, dans la plupart des pays, les services publics n'emploient guère plus de 2 pour cent de la population active, avec une faible proportion de femmes (sauf dans les emplois de bureau), l'importance du niveau de l'emploi et des conditions de travail dans ce secteur est sans commune mesure avec la taille de celui-ci. En effet, les possibilités d'emploi dans les autres secteurs dépendent du bon fonctionnement de l'approvisionnement en eau, en gaz et en électricité. L'esprit traditionnel du service public a longtemps permis l'existence d'un terrain d'entente entre employeurs et employés, aujourd'hui menacé par des pressions nouvelles et adverses dans la mesure où la direction et les



actionnaires des entreprises de service public privatisées donnent la priorité à la maximisation des profits, à la hausse des dividendes et à la compression des coûts.

3.1.3 CADRE LOGIQUE POUR LE PROJET DE PRIVATISATION (CLPP)

Nous mettons ici à la disposition des gestionnaires du projet de privatisation de l'E.D.G un cadre logique ( C.L.P.P) et une table de stratégies par objectif( S.P.O ).

Cadre logique pour le suivi, l'évaluation et gestion du processus de privatisation (C.L.P.P).

Afin de mieux définir la gestion de la privatisation par rapport aux responsabilités, d'éviter des imprécisions dans la planification et de prévenir une évaluation antagoniste du processus, nous proposons ici un cadre logique (CLPP). C'est un outil qui permet d'identifier et de clarifier les liens logiques entre chaque objectif du projet, les actions entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et les résultats.

Ces liens sont des propositions hiérarchiques qui enchaînent des éléments causatifs aux effets ultimes et offre un moyen de décrire concrètement les incertitudes du projet. Nous préciserons les facteurs externes au cours du projet susceptibles d'en influencer l'exécution et la probabilité de réussite. Le projet a plusieurs aspects, mais nous nous limiterons aux éléments les plus importants ainsi que leur interrelation.

Cadre logique pour le suivi, l'évaluation et gestion du processus de privatisation (C.L.P.P): TABLEAUN°3

EXPOSE INDICATEURS MOYEN DE CONDITIONS NARRATIF OBJETIVEMENT VERIFICATION CRITIQUES

VERIFIABLES 1- Finalité Contribuer aux équilibres -Niveau de réduction, votre -Comptabilité nationale Obtention Financier et économiques de d'annulation des subventions -portefeuille de l'Etat d'acquéreur de l'Etat. -Produits de la transaction -Compte du résultat 1 'entreprise

-Impôts et taxes perçus sur d'exploitation de 1 'entreprise 1 'exploitation de 1' entreprise

II- Buts -Equilibres financiers de - Solde des comptes de bilan -Rapports d'activités mensuels 1' entreprise de l'EDG -Performance et Solde de compte de résultat -Rapports d'activités annuels de compétitivité de 1 'EDG d'exploitation l'EDG III- Extrants (1)-Capital détenu par le 100% dont au moins 25% aux -Lois et Statuts Obtention privé nationaux d'ici 2 ans d'acquéreurs des

titres parmi les

(2)-Créances d 'EDG vis-à- 100% à la date de signature du nationaux

-Rapports d'activité annuels de vis de 1 'Etat contrat E.D.G (3)- Dettes vis-à-vis de 1 'Etat apurées 100% à la date de signature (4)-Nouveaux équipements Nombre de KWh produits par installés et fonctionnels les nouveaux équipements ; -Rapports de production,

nombre de Km de ligne ; le transport et distribution rendement est amélioré de x% ; les coûts de production ont

. baissé de fl/o ; les tarifs ont 1 baissé de z%.

25 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG.DAKAR ·YALANY

i


(5)-Un nouveau système de gestion est mis en place

:6)-Délestages terminés

})-Tarifs réduits

:s)-L'EDG introduite en Jourse rv - Activités [-Côté Etat [-(1)-Réviser le cadre uridique, réglementaire et .nstitutionnel -évaluer 1 'entreprise -vendre les actions de 1 'Etat

Le manuel de gestion ; le système informatique

-Rapports d'activité annuels

-Zéro délestage dans un an

-5% de baisse dans deux ans

-Rapport de la Direction de la Distribution - Facturation - Comptabilité analytique

-Au moins 25% des titres sont sur le Portefeuille à la bourse marché fmancier d'ici 4 ans·

-Lois et règlements modifiés avant Journal officiel l'avis d'appel d'offres

-Prix nominal de l'action d'ici 6 mois -Prix de marché >ou=prix nominal

Ministère de 1 'économie et des finances

L(2 et 3)-Effectuer des Procès verbaux des compensations Idem ~ompensations avec les rédigés le même jour mpôts, taxes et autres dettes :le l'Etat

L -(?)-Contrôler les prix sur .a base d'un plafond des :evenus de 1 'EDG et des prix ;tables

~-Coté de l'EDG ~-(4)- Achevé et installer de 1ouveaux équipements de )roduction et transport :l'énergie ~-(5)-rétention des ~ompétences lors des départs volontaires -Adapter la politique nanagériale au contexte :tfricain ·Réorganiser l'EDG

~-(6) Accroître la capacité :le production ~-(7) Augmentation du :endement des moyens de )roduction ~-(8)Certification des !xercices de 1' EDG

Dès la première année

x Francs le KWh sur 3 à 5 ans (taux de marge y'l/o)

Puissances des équipements commandés dès la prise de fonction du privé et suivant le plan d'investissement 3 mois avant le début du 1er exercice -Taux de rotation du personnel -Existence de fiches poste -Communication -La gestion du changement -Style de management adapté -Modifications apportées à 1 'organigramme, statuts et règlements intérieurs

Production=demande dès la première année Hausse de 10% dès la première année

Les trois prochains exercices

26

Bons de commande et crédits documentaires

-Ministère Chargé de l'Energie et de 1 'hydraulique - Le comité de contrôle Documents techniques des commandes

-Critères de choix des admis au départ volontaire, système d'évaluation, fiches postes, procédures de recrutement -Système d'information -Taux d'absentéisme, nombre de grèves observées -Le nouvel organigramme, les règlements intérieurs Absence de délestage

Rapport technique de la Direction de la production

Rapport des commissaires

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -YALANY

-Stabilité des cours mondiaux (inflation)

-Capacité du marché financier national

Conformité aux

Le management de la privatisation des entreprises d'éledricité: cas de l'Eiedricité de Guinée

aux comptes principes syscoa

v -Ressources :1 )Recourir à un cabinet ;pécialisé en matière uridique qui fera des >ropositions au pouvoir égislatif :2 et 3)Commission nterministérielle de :ompensation :4)Marché financier et CAF le l'EDO :s) Textes et règlement

: 6) La puissance ldditionnelle des nouveaux ~quipements }) Les nouveaux ~quipements

:s) Le personnel de la ~omptabilité de L'EDO

Propositions de modification des lois Rapports du cabinet d'ici 9 mois

Avant de lancer l'appel d'offres Décret de création de la commission

Au cours du 1er exercice Plan d'affaire au repreneur

Avant 1 'exécution du programme de départ volontaire 60MWen un an

Consommation spécifique <230g de Rapports de production fuel par KWh Tout les comptables formés aux Les attestations de formation principes Syscoa dès la première année.

Guide pratique des Stratégies Par Objectif(S.P.O)

Nous voulons fournir au manager chargé de la conception de la privatisation, les stratégies à mettre en œuvre en fonction des objectifs spécifiques qu'il se serait fixé.

Guide pratique des Stratégies Par Objectif (S.P.O) : TABLEAUN°4

OBJECTIF STRATEGIE CONDITIONS CRITIQUES

1- Obtenir un engagement Exiger une souscription immédiate du repreneur L'entreprise doit avoir un financier fort du repreneur à une augmentation du capital. fort potentiel de rentabilité sans impact sur les tarüs. 2- Obtenir une baisse des tarifs Agir au rabais sur le prix des actions de Adhésion de l'opinion

l'entreprise. publique qui risque d'interpréter l'opération comme une braderie.

3- Exercer un contrôle sur les S'octroyer une action spécifique (golden share). décisions stratégiques de l'entreprise privatisée. 4- Obtenir des fonds Augmenter le capital et la durée du contrat. Capacité financière du considérables pour les Indiquer un montant précis de ces repreneur. investissements sans investissements dans le contrat au2mentation des tarifs. 5- Acquérir la participation et Vendre un pourcentage limité (10% par Capacité fmancière du de la motivation du personnel exemple) d'actions au personnel. personnel de l'entreprise. à la gestion de l'entreprise

1 sans transfert de pouvoir 6- V endre des actions à un -Effectuer une opération de portage par une -Accord avec la banque

27 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR ·VALANY


personnel « illiquide ». banque, Faire le remboursement par un - disposition législative prélèvement sur la prime de croissance, la prime favorable. de productivité, les dividendes du personnel, un emprunt sur le fonds de retraite et recourir en dernier lieu au salaire brut.

7- Maintenir la présence des Aider le personnel à créer un fonds de Adhésion du personnel à actions vendues au personnel participation et d'épargne et la création d'une 1 'association malgré les pressions du association qui le gérera. Les ventes des actions marché financier. du personnel se feront prioritairement aux

membres de l'association. 8- Apurer des impayés de -Utiliser les produits de la vente des actions de Existence d'impayés en l'Etat et des dettes de l'Etat taxes et impôts. l'entreprise -Effectuer une compensation convenue avec

l'entreprise entre les créances sur l'Etat et ses dettes ainsi que les taxes et impôts que l'entreprise doit lui verser.

9- Obtenir la meilleure offre. -Faire jouer la concurrence par une campagne -Bonne situation de marketing, une médiatisation du contenu des 1 'entreprise avant offres et des séances de pré qualification et privatisation ; d'adjudication. -potentiel de -Entreprendre des négociations parallèles avec développement élevé les candidats avant l'appel d'offre.

10- Attirer les investisseurs Promettre fermement aux investisseurs une grande autonomie de gestion, -Restructurer et restaurer le bilan de l'entreprise, -Lancer une large campagne marketing internationale, -garantir la transparence du processus.

3.2 TENDANCES AFRICAINES DE LA PRIVATISATION :

Le processus de privatisation est à présent engagé dans une dizaine de pays africains. Pour l'heure, la privatisation n'a impliqué aucun transfert de propriété, mais a pris diverses autres formes (contrats d'exploitation, contrats de crédit-bail, concessions, etc.). Le tableau 1.3 donne quelques exemples concernant la privatisation des services des eaux et de l'électricité en Afrique. Sauf pour la Côte d'Ivoire, ce processus remonte au début des années quatrevingt-dix, lorsque les activités de gestion ont été transférées à divers opérateurs internationaux, peu nombreux, soit concurrents, soit liés par des accords de coopération horizontale. La Côte d'Ivoire a créé le modèle original de privatisation pour l'ensemble du continent africain: aussi bien pour les eaux (1960) que pour l'électricité (1990), le système ivoirien est fondé sur une séparation de la propriété et de la gestion. En 1990, la concession du service public de l'électricité à une société étrangère a confié à celle-ci la tâche de restaurer l'équilibre financier et d'augmenter l'efficacité technique de l'exploitation pour réduire les prix de l'énergie, tout en procédant à une restructuration complète du système de gestion. En Guinée, la privatisation du service des eaux a pris la forme d'un contrat d'affermage signé en 1989 avec un groupement de partenaires internationaux. La République centrafricaine a adopté une formule analogue en 1991. D'autres plans de privatisation ont été mis en œuvre au Gabon, en Guinée-Bissau et au Mali (pour les services des eaux et pour la production et la distribution d'électricité), au Sénégal (distribution des eaux) et au Ghana (production et distribution d'électricité). Au Malawi, même si la Commission de distribution des eaux (Electricity Supply Commission ou ESCOM) n'a pas été privatisée à proprement parler, sa

28 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR ·YALANY


transformation en société a été perçue par les syndicats comme la première étape d'une privatisation. Quant aux pays du Maghreb, à l'exception du Maroc (production d'électricité, 1996), ils n'ont pas encore été touchés par la privatisation des services publics. Enfin, lorsque l'industrie du gaz naturel existe, sa propriété et son exploitation sont, dans les pays africains, aux mains de l'Etat et n'ont guère évolué durant ces dix dernières années.

3.2.1 PRIVATISATION DES SERVICES PUBLICS :

En raison du caractère public et de la situation de monopole naturel des services des eaux, de l'électricité et du gaz, dont la possession et l'exploitation par l'Etat sont, par tradition, considérées comme d'importance stratégique, la privatisation de ces secteurs a été tardive et s'est déroulée progressivement. Cette privatisation tardive n'a pas empêché de prendre, au préalable, des mesures de restructuration, parmi lesquelles la décentralisation de l'exploitation vers les municipalités et les quartiers, la séparation verticale des activités en amont et en aval, la séparation de la production, du transport et de la distribution, etc. D'une manière générale, la privatisation a été moins souvent appliquée et, le cas échéant, moins radicale et plus réglementée pour les services des eaux; la privatisation du gaz naturel, le moins «essentiel>> des trois services publics concernés, est celle qui a soulevé le moins de polémiques. Néanmoins, dans tous les cas, l'Etat demeure, en dernière instance, responsable de l'approvisionnement en eau, en gaz et en électricité, et garant d'un cadre réglementaire minimum.

Depuis le lancement du programme de privatisation au Royaume-Uni dans les années quatrevingt, le même processus s'est étendu au monde entier et, après avoir touché l'industrie, le commerce et les finances, a atteint les services d'infrastructure et les services municipaux. La valeur mondiale totale des transactions occasionnées par la privatisation est passée de 2,5 milliards de dollars en 1988 à 23 milliards en 1992. Cependant, le rythme de ce processus n'a pas été le même toujours et partout. Plusieurs pays industrialisés (Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande) et un certain nombre de pays en développement adeptes du libéralisme économique et où la propriété privée est bien établie (Argentine, Chili, Malaisie, Mexique) ont été les premiers à procéder à la privatisation des grandes infrastructures. A l'opposé, un autre ensemble de pays, comprenant des pays en transition, des pays en développement parmi les plus pauvres et certains pays industrialisés dotés d'une politique économique nationaliste ou étatiste, ont centré leurs efforts de privatisation sur d'autres secteurs. Dans d'autres pays pourtant, nombre de grands services publics ont toujours été aux mains du privé. Tel est le cas aux Etats-Unis, à l'exception des services des eaux et d'assainissement (souvent confiés à des entreprises municipales), de certains services d'électricité et de quelques compagnies de chemin de fer.

Tandis que le débat se poursuit à propos de la propriété publique ou privée des infrastructures, il est clair à présent que la privatisation entreprise en Angleterre et au pays de Galles a été examinée de façon critique, dans le monde entier, par les autorités des services des eaux, dans la mesure où celles-ci cherchent à confier au secteur privé le financement et la gestion de leurs opérations et investissements les plus importants. Pour les pouvoirs publics des EtatsUnis, d'Europe et des pays en développement qui envisagent actuellement la privatisation de leurs services des eaux, l'expérience menée au Royaume-Uni est riche d'enseignements (bien que, dans ce même domaine, le modèle français soit peut-être, pour de nombreux pays, une meilleure source d'inspiration). Au Royaume-Uni, les services publics entrent actuellement dans une phase d'intensification de la concurrence et de baisse des prix, tandis que l'on renforce le pouvoir des instances indépendantes de réglementation et de surveillance pour lutter contre les pratiques anti-concurrentielles. Selon la nouvelle législation britannique, les


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : eas de l'Eieetrieité de Guinée

actionnaires des entreprises de service public sont désormais tenus de répercuter davantage leurs gains sur les consommateurs: les pratiques contraires à la concurrence, telles que l'alignement des prix, les cartels ou les prix d'éviction, sont interdites. Les entreprises qui abusent de leur influence sur le marché sont passibles d'amendes pouvant aller jusqu'à 10 pour cent de leur chiffre d'affaires.

Ces dernières années ont également été caractérisées par la croissance de l'activité et de la propriété transnationale des entreprises de service public, tandis que les marchés nationaux ont été ouverts à la concurrence internationale: tel est le cas pour la distribution d'électricité dans l'Union européenne. Dans ce secteur, la valeur totale des acquisitions effectuées à l'échelle internationale est passée, en dix ans (1985-1995), de 1 milliard de dollars environ à 20 milliards de dollars.

Dans la mesure où les infrastructures des services de l'eau, du gaz et de l'électricité de même que les infrastructures de télécommunication et de transport ont longtemps été considérées comme des monopoles et, à ce titre, inévitablement rattachées au secteur public, leur privatisation soulève des questions particulières qui demandent une méthode et des techniques spécifiques: choix des mesures préalables de restructuration et des instruments de la privatisation, restrictions statutaires et législatives, fragmentation des infrastructures et déroulement de ce processus, utilisation de la concurrence comme unité de mesure aux fins de réglementation, création des organes de réglementation et définition de leurs compétences, nouvelles technologies et mondialisation des services d'infrastructure.

Privatisation des services des eaux et de l'électricité en Mrique: quelques exemples

Pays Société et statut Activités juridique

Côte d'Ivoire Propriété publique des Distribution installations et société eaux d'exploitation privée (SODECI)

Société publique de Production patrimoine (EECI) distribution

d'électricité

Société d'exploitation privée (CEl)

Guinée Société publique de Distribution patrimoine (SONEG) eaux

Société d'exploitation privée (SEEG)

Société de patrimoine Production (ENELGUI) distribution

Type de contrat

des Depuis 1960, contrat d'affermage, puis contrat de concession renouvelé tous les quinze ans après négociation

et Contrat d'affermage négocié en 1990 pour quinze ans, renouvelable

des Contrat d'affermage signé fm 1989 pour dix ans, après appel d'offres international

et Contrat d'affermage signé en 1994 pour dix ans, après

30

Société d'exploitation internationale

SAUR

SAUR-EDF

SAUR-CGE

EDF-SAUR-HQI

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR-YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Eleetricité de Guinée

Guinée-Bissau

Gabon

Mali

Sénégal

République centrafricaine

Maroc

Société d'exploitation privée (SOGEL)

d'électricité appel d'offres international

Entreprise publique (EAGB) et partenaires de gestion privés

Production distribution des eaux et de l'électricité

et Contrat de gestion EDF Lyonnaise

Entreprise publique à Production 64 % plus distribution participations eaux et indirectes (SEEG) l'électricité

Partenaire (SOCAGI)

privé

Rémunération du partenaire privé: 75% fixe, 25 % selon les résultats

des Eaux

et Contrat de gestion signé en EDF-GQIdes 1993 suite à un appel Lyonnaise de d'offres Eaux

Actuellement, évolution vers un contrat de concession prévoyant une réduction de la part de l'Etat dans le capital de la SEEG

des

Entreprise (EDM)

publique Production et Contrat de gestion globale SAUR-EDF-HQI-

Partenaire de gestion privé (SHEC)

distribution eaux et l'électricité

des pour 4 ans SOGEMA de

Société publique de Distribution des Contrat d'affermage conclu SAUR patrimoine (SONES) eaux en 1995 pour 10 ans après

appel d'offres international

Société d'exploitation privée (SDE)

Société publique de Distribution des Contrat d'affermage conclu SAUR patrimoine (SNE) eaux en 1991 pour 15 ans après

appel d'offres international

Société d'exploitation privée (SODECA)

Entreprise (ONE)

publique Production d'électricité

Concession de 30 ans pour la production, prévoyant le transfert de la propriété à l'Etat dès l'entrée en fonctionnement du projet JorfLas far

Consumer Michigan Services (CMS) et Asea

Concessionnaire privé (Jorf Las far Energy Company)

Brown (ABB)

Boveri

Société (RAD)

publique Distribution des Concession de 30 ans pour Lyonnaise des eaux et de la distribution, attribuée Eaux-EDF-l'électricité à suite à un appel d'offres ENDESA-Aguas

31 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETiNG ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -<:ESAG-DAKAR ·YALANY


Ghana

Concessionnaire privé (~agbrébine des eaux)

Casablanca

Société publique de Production production (VRA) distribution

d'électricité

international de Barcelona

et Depuis 1994 et pour 4 ans, SAUR-EDF l'ECG délègue une partie de la gestion commerciale aux opérateurs techniques Evolution institutionnelle en cours

Source: L. de Luca ( dir. de publication): Labour and social dimensions of privatization and restructuring, op. Cit., P. 21.

32 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ....CESAG-DAKAR -YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Eieetricité de Guinée

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DU MANAGEMENT DE LA PRIVATISATION DE lL'ELECTRICITE EN GUINEE!

Nous allons parcourir quelques entreprises du même cadre institutionnel que l'EDG en procédant à une analyse de la procédure de leur privatisation ainsi que les résultats obtenus. Leur expérience peut servir à l'EDG. Ce benchmarking portera sur les sociétés d'électricité du Gabon et de la Côte d'Ivoire respectivement privatisées en 1997 et 1989 et dont les résultats sont relativement satisfaisantes. Le plan de cette deuxième partie se présentera comme suit : 1-Modèle de privatisation de la SEEG 2-Modèle de privatisation de la CIE 3-Facteurs clés de réussite des privatisations D'autre part il y aura une partie qui sera consacré au diagnostic du secteur électrique guinéen dans le cadre de sa privatisation .Enfin il y aura une dernière partie qui parlera des recommandations tant au niveau interne qu'externe .

. CHAPITRE 1: MODELES DE PRIVATISATION ET LES FACTEURS CLES DE REUSSITE :

1 MODELE DE PRIVATISATION DE LA S.E.E.G (GABON) :

1.1 LE CONTEXTE

De part les difficultés économiques et financières du Gabon, la restructuration du secteur parapublic est l'un des facteurs incontournables pour la relance de l'activité et l'amélioration de la compétitivité de l'économie nationale. Contribuant à un peu plus de 10% à la création de la richesse nationale, le secteur productif public fournit en totalité les biens et services facteurs. L'ensemble de l'économie se trouve en conséquence directement affecté par l'inefficacité des entreprises publiques et les coûts élevés des prestations dès 1998, dans le cadre d'un désengagement de l'Etat du secteur productif, le gouvernement a entamé, avec l'appui des bailleurs de fonds internationaux, des actions de restructuration des entreprises publiques.

A la faveur de l'application de la stratégie triennale 1995-1998, la politique de désengagement connaît une accélération avec l'adoption par l'Assemblée nationale et la promulgation de la loi sur la privatisation et la mise en place des structures chargées de mener les opérations de privatisation.

Parmi les faits majeurs ayant milité pour la privatisation, l'on peut ainsi énumérer la situation financière dégradée des entreprises et les difficultés de redressement ou d'assainissement et les contraintes budgétaires de l'Etat gabonais n'autorisant plus le renflouement des exploitations structurellement déficitaires.

En particulier les difficultés financières de la société d'Etat et d'Electricité conjuguées aux contraintes budgétaires de l'Etat actionnaire se sont traduites par un amoindrissement des capacités financières nécessaires aux exigences du service public. Celui-ci ayant emegistré au

33 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR • YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de I'Eiectridté de Guinée

cours de ces dernières années une dégradation sensible résultant du report des frais d'entretien et de renouvellement de 1 'outil de production et de distribution.

La SEEG a une capacité de production de 300MW et 38 millions m3 d'eau par an; Un taux de couverture de 40% en électricité (80000 abonnés) et 36% en eau (44000 abonnés). Le système est composé de 3 centres urbains indépendants et de 35 centres isolés. Les zones rurales sont disséminées et peu développées. Les abonnés sont concentrés sur Libreville la capitale : 66% eau et 56% électricité. Les tarifs restent cependant dans la moyenne régionale. La SEEG subit aussi le poids de l'Etat qui détient 64% du capital et qui intervient dans la gestion et supporte à lui seul des arriérés de 48 milliards de FCF A en 1996 pour un chiffre d'affaires de 50 milliards au cours de la même année. Les pertes cumulées à cette date s'élèvent à 61 milliards FCFA.

C'est dans ce contexte que la cession de la SEEG intervient à l'issue d'une période de transition entamée en 1993. Celle-ci a été marquée par la mise en œuvre d'un programme de restructuration ayant abouti à la réforme du cadre institutionnel, et progressivement à la réorganisation de la société et à la maîtrise des coûts.

Pourquoi Privatiser la SEEG: Il s'agit tout d'abord d'accroître l'accès à l'eau (50%) et l'électricité (40%) pour la population dans les meilleures conditions possibles. Il s'agit également d'améliorer la qualité de la gestion et les performances de la SEEG. Il s'agit enfin de permettre à tous les Gabonais de devenir actionnaires d'une des plus grandes entreprises du pays ainsi que le gouvernement gabonais, selon Bernard Portier la privatisation de la SEEG vise les objectifs suivants réduire les charges de 1 'Etat et réduire les tarifs de 1 'eau et de 1 'électricité. En plus de ces objectifs financiers, il y aussi des objectifs sociaux et politiques améliorer et étendre le service public, attirer les investisseurs stratégiques qualifiés et éviter un accroissement du chômage direct.

1.2 MODALITES DE PRIVATISATION DE LA S.E.E.G:

Il y a eu des choix stratégiques et une planification opérationnelle du processus.

-Stratégie Depuis le 13 juin 1997, l'actionnariat de la SEEG a été modifié. L'Etat, précédemment actionnaire majoritaire à hauteur de 64%, a cédé ses actions à la Compagnie Générale des Eaux (CGE), au terme du processus d'appel d'offres qui a vu cette dernière l'emporter face à deux autres candidats, grâce à la proposition de baisse tarifaire la plus importante. La CGE détiendra 51% du capital de la société qui va être porté à 15 milliards de francs CF A. Le reste est destiné aux investisseurs gabonais : 20% pour les personnes morales de droit gabonais, 29% pour les personnes physiques dont 5% réservés au personnel de la SEEG. La souscription des 49% se fait par un appel public à l'épargne qui se déroule depuis le 31 octobre et s'achève à la fin de l'année. Il est prévu que les nouveaux actionnaires gabonais commencent à jouir de la propriété des actions SEEG au 31 janvier 1998. Un nouveau contrat de concession lie depuis le 1er juillet 1997 la SEEG à l'Etat gabonais pour une durée de 20 ans. Par ailleurs, un volume prévisionnel d'investissements nouveaux et de renouvellement d'environ 300 milliards de francs CFA sera réalisé durant la période du contrat, permettant ainsi d'alimenter 30 localités nouvelles en eau potable et 21 en électricité. La prise de contrôle par la CGE de SEEG procurera à cette dernière les ressources techniques et financières de nature à lui permettre de fournir à ses clients un service de qualité sans cesse



amélioré. Pour y arriver, il faut une approche stratégique : attirer les investisseurs sur une base concurrentielle en trouvant une fonnule respectant les objectifs du service public et incorporant au maximum les effets de concurrence. Cette stratégie consistera à :

Maintenir la mono concession intégrée (eau électricité) ; Limiter la concession aux villes et aux centres isolés administratifs ; Donner au concessionnaire une grande liberté de gestion ; Pennettre 1 'équilibre économique de la concession ; Restaurer le bilan et apurer les arriérés de l'Etat; Lancer une campagne internationale ; Garantir la transparence du processus ; Mettre en concession privée (pas en affermage) : l'Etat reste propriétaire des infrastructures mais les risques financiers sont assumés par le concessionnaire ; Satisfaire la demande à venir (contrat de résultat pas de moyens) ; Faire équiper 30 nouveaux centres ; Renforcer les pouvoirs de contrôle de l'autorité de tutelle; Mettre en place un actionnariat populaire ; Pour la concurrence, limiter la durée de la concession au maximum, introduire la production indépendante de l'électricité pour le futur ; négocier les contrats parallèles avec les candidats (optimisation), avant l'appel d'offres. Les tennes de l'appel d'offre intégraient les objectifs de l'Etat; Pour susciter la concurrence, il faut de la transparence par la diffusion de l'infonnation, les rapports des consultants, les données de la SEEG, l'organisation rigoureuse de l'adjudication, l'adjudication automatique par lecture d'un seul chiffre financier et la présence des médias locaux et internationaux ; L'adjudication sera faite dans la discipline et la solennité par une cérémonie publique des remises des offres, un examen des offres techniques en comité, et une cérémonie publique d'ouverture des plis. La transaction sera conclue en une seule journée: signature de la convention de cession d'action, conseil d'administration, Assemblée Générale, nouveau conseil d'administration, signature de la nouvelle convention de concession en présence du président de la République. La stratégie étant élaborée, les autorités sont passées à l'exécution conséquente et prudente du processus et lui accordent une importance stratégique.

- Les Phases de la Privatisation de la SEEG La privatisation de la SEEG s'est déroulée en quelques phases distinctes qui se sont étalées sur presque deux ans.

Phase 1 : Recrutement du Conseiller du Gouvernement Le gouvernement a jugé utile de recruter un conseiller pour la mise en œuvre de la privatisation, pour l'assister dans l'élaboration d'une stratégie sectorielle adéquate, ainsi que dans les négociations avec les candidats à la reprise de l'entreprise. En février 1996, le gouvernement a signé un contrat en ce sens avec la Société Financière Internationale, la SFI, du Gabon de la Banque Mondiale.

Phase 2: Analyse Stratégique du Secteur Durant cette phase d'analyse qui s'est déroulée entre février et juin 1996, le gouvernement s'est penché sur différents aspects stratégiques qui devraient être clarifiés avant que puisse être lancée la privatisation. De nombreux acteurs ont été consultés, notamment les ministères

35 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG.DAKAR ·YALANY


concernés, la direction de la SEEG et les syndicats de l'entreprise. A titre d'illustration, certaines des questions abordées à ce stade étaient les suivantes:

Faut-il garder l'eau et l'électricité au sein d'une même entreprise? Doit-on séparer production, transmission et distribution de l'électricité? Y at il lieu d'introduire la concurrence pour la production d'électricité? Peut-on garder un système de concession ou adopter une autre méthode ? Quelle méthodologie de privatisation mettre œuvre?

En juin 1996, le gouvernement a finalement adopté une stratégie définitive visant à conserver la SEEG comme entreprise concessionnaire du service public de l'eau et de l'électricité.

Phase 3 : Recherche du Partenaire Stratégique Une grande campagne de marketing, visant à attirer des compagnies internationales intéressées par la SEEG, a été organisée à travers le monde entre avril et août 1996. L'objectif était de favoriser la transparence et la concurrence. Près de 70 entreprises d'eau et 1 ou d'électricité à travers le monde ont été approchées. Comme suite à cette campagne de marketing, 4 sociétés consortium ont été retenues à la fin du mois de septembre 1996 ; après avoir franchi les critères de pré qualification très strict qui avaient été imposés pour s'assurer de leurs compétences techniques. Il s'agissait de: Saur International (France), Lyonnaise des Eaux (France), Générale des Eaux (France) 1 ESBI (Irlande) et tracte Bel (Belgique)

Phase 4 : Négociation des Contrats A partir du mois d'octobre 1996, les candidats repreneurs ont pu visiter la SEEG à de nombreuses reprises afin d'évaluer l'entreprise. Simultanément, des négociations entre le gouvernement et les candidats repreneurs ont été organisées afin de finaliser le nouveau contrat de concession et le futur contrat de cession d'actions. Le taux de desserte, les tarifs, la qualité de service, les règles comptables, fiscales et contrôle et la régulation le contrat de cession d'actions est négocié autour des points suivants; le désengagement de l'Etat suivi d'une recapitalisation de la SEEG, la structure de l'actionnariat, l'obligation d'appel public à l'épargne, la restructuration financière de la SEEG et les conditions suspensives et résolutoires.

Phase 5 : Restructuration Financière de la SEEG En parallèle avec la phase de négociation des contrats, une importante restructuration financière de la SEEG a été mise en œuvre : nettoyage du bilan de la SEEG en apurant notamment les pertes liées au passé, ainsi que les importants arriérés de paiement des factures d'électricité et d'eau de l'Etat, premier client de la SEEG, près de 2 ans et demi de consommation non réglée.

Phase 6 : Adjudication La phase de négociation achevée, les candidats à la reprise de la SEEG ont pu déposer leurs offres techniques et financières le 20 mars 1997. Les offres techniques ont été analysées par un comité nommé par le ministre des finances chargé de la privatisation à cet effet. Le 24 mars 1997, la sélection définitive du repreneur de la SEEG a eu lieu en séance publique. Les critères de qualification retenus par les autorités étaient les suivants :

Exclusion de regroupements privilégiés. L'appel d'offres est fait uniquement sur les tarifs (coefficient de réduction). L'adjudicataire admis a été le consortium compagnie générale des Eaux 1 ESB International qui a proposé la réduction la plus importante des tarifs de l'eau et de



l'électricité, 17,25% de baisse de tarifs contre 11,51% pour la Lyonnaise des Eaux et 5,8% pour Saur International.

Phase 7 : Vente des actions de l'Etat Après la sélection de 1' actionnaire de référence, il a été procédé à la vente des actions de l'Etat dans la SEEG. Le prix de vente des actions avait été fixé avant l'adjudication à 1,95 Milliards de franc CFA. Ce prix peut, à première vue, paraître relativement faible. L'objectif essentiel de l'Etat dans cette transaction était l'obtention d'une réduction des tarifs de l'eau et de l'électricité la plus importante possible, réduction qui bénéficierait à l'ensemble de la population, plutôt que la maximisation des recettes tirées de la privatisation. Or, toute augmentation du prix de cessions des actions de l'Etat aurait eu un impact négatif sur les propositions tarifaires des candidats à la reprise de la SEEG. En outre, l'Etat avait déjà obtenu grâce à la privatisation eapurement de ses factures impayées d'eau et d'électricité. L'Etat souhaitait cependant obtenir de la part du repreneur de la SEEG un engagement financier fort, afin d'assurer l'avenir de l'entreprise, sans que cela ait un impact négatif sur les tarifs. C'est pourquoi, l'Etat a imposé au repreneur la souscription immédiate à une augmentation de capital d'un montant de près de 15 Milliards de francs CFA. Des actions ont été offertes au public par l'intermédiaire d'un syndicat de placement dirigé par la BICIG.

L'Intervention d'un Acteur Financier dans le Processus : la BICIG

La BICIG a pris une place prépondérante dans le dispositif de privatisation de la SEEG. Ayant gagné le chef de file d'un syndicat de banque représentant plus de 90% de la population bancarisée, la BICIG s'est par ailleurs efforcée d'y associer les agences de la poste et de la SEEG afin que cette première privatisation puisse concerner l'ensemble de la population gabonaise. L'organisation mise en place par la banque et la campagne marketing qu'elle a conçue, en collaboration avec la SEEG ont permis à cette mise sur le marché des actions de la SEEG de connaître un vif succès. Au-delà de cette opération, la BICIG, préfigurant la création à court terme d'une Bourse des valeurs à Libreville, assurera le bon déroulement des transactions (les négociations se feront sur la base de l'appel d'offres à 10.000 FCFA par action) dans le cadre d'un marché secondaire adossé sur un logiciel spécifiquement conçu à cet effet. Enfin, pour garantir dans les premiers mois suivant l'appel public à l'épargne la liquidité du marché, la BICIG réfléchit sur les conditions de la mise en place d'un fonds spécifique permettant de trouver facilement une contrepartie aux ordres de vente ou d'achat qui pourraient s'exprimer.

Recomposition du Capital de la SEEG

Les souscriptions se font auprès des établissements habitués du 31 octobre au 31 décembre 1997. Chaque souscription doit porter sur un minimum de 1 0 actions, vendues au prix unitaire de 10.000 FCF A. Le message publicitaire de la SEEG, invitant le public à acquérir 49% de son capital, soit au total 734999 actions nouvelles, a atteint le résultat escompté. L'opération s'adresse aux entreprises et aux ménages gabonais. Le repreneur s'était engagé à porter le capital de la SEEG à 15 Milliards de FCFA (dont 49% au public gabonais : 20% des souscriptions sont réservées aux personnes morales de droit gabonais et 29% au public gabonais dont 5% réservés aux salariés de la SEEG).


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: eas de l'Electrieité de Guinée

Il est toutefois à noter que ces actions ne pourront s'échanger en bourse, faute d'une bourse des valeurs au Gabon ou en Afrique centrale pour laquelle des études et des discussions sont en cours dans les pays de la sous région. L'Etat gabonais conserve de son côté une action spécifique qui lui confère des droits de contrôle, depuis la prise de gestion de la SEEG, le 31 juin 1997, par la compagnie générale de services Gabon (CGSG), filiale du groupe français générale des eaux (CGE). Près de 300 milliards d'investissements sont prévus d'ici la fin du contrat (104 milliards pour le renouvellement et 200 pour les investissements nouveaux). Le taux actuel de 36% de la population alimentée en eau devrait passer à la fin du contrat à 56%. La lutte contre la fraude devrait permettre de couvrir à 80% pour l'électricité et à 75% pour l'eau le ratio volume facture production.

1.3 LES RESULTATS:

La privatisation de la SEEG est une opération qui devra être jugée sur le long terme. Néanmoins, le fait qu'elle se soit déroulée de façon exemplaire, dans la transparence la plus totale, a permis de positionner le Gabon comme l'un des pays africains leader en matière de privatisation. La privatisation de la SEEG constitue déjà un modèle pour de nombreux pays émergents.

Selon Pierre Célestin MEYE SIKA, administrateur économique et financier: «Toutes ces mesures dont l'application a été rendue possible entre autres par une adhésion des salariés ( ... ), se sont traduites par une amélioration des performances industrielles et financières de la société.»

La Production :

Contrairement à l'année 1995 où la hausse était de 6,7% la production d'électricité a connu cette année une faible hausse de 1,56% (1040 Gwh en 1996 contre 1024 Gwh en 1995) due aux indisponibilités liées à la réhabilitation des groupes de kinguélé. De même, la production d'eau en 1996 a connu une légère hausse de 1,3%, par rapport à l'année précédente (41,6 millions m3 en 1996 contre 40,3 millions m3 en 1995). Les capacités d'utilisation d'électricité et d'eau sont respectivement de 1758 Gwh et de 68,4 millions m3, leurs taux d'utilisation en 1996, ont été respectivement 59% et de 71%, soit une stagnation pour l'électricité et une hausse de deux ponts pour l'eau par rapport à l'année 1995.

Les Ventes:

Les ventes d'électricité et d'eau en 1996 ont enregistré une hausse respective de 11,95% et de 13,71% par rapport à l'année 1995. Elles ont été pour l'électricité de 871 Gwh en 1996 contre 778 Gwh en 1995, et pour l'eau 34 millions m3 en 1996 contre 29,9 millions m3 en 1995. Cette amélioration des ventes est le résultat des actions conduites en vue de la réduction des pertes techniques (défaillances de relevés, fraudes, déversement de réservoirs).

En 1996, le ratio ventes 1 production a été en baisse de 21 points par rapport à 1 'année 1995.

Les Prix:

Dans l'ensemble en 1996, les prix moyens sont en hausse de 7,62% pour l'eau et en baisse de 1,24% pour l'électricité par rapport à l'année 1995 (347,029 FCFA/kWh en 1996 contre

38 MEMOIRE DE FlN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -YALANY


322,44 FCFA/kWh en 1995 et 58,08 FCFA/kWh en 1996 contre 58,8 FCFA/kWh en 1995) Après la privatisation, ces tarifs ont baissé: de 17,25% pour l'eau et l'électricité.

Les Investissements :

En 1996, les investissements ont considérablement augmenté. Ils sont passés de 4,408 milliards de francs CFA en 1995 à 13,620 milliards de francs CFA en 1996, soit une hausse de 208,98%. Ces investissements ont été essentiellement consacrés au renouvellement, au maintien des moyens de production en électricité et en eau, à l'électrification et l'adduction d'eau des centres de l'intérieur du pays.

Les Effectifs :

Les effectifs de la société sont passés de 1636 personnes en 1995 personne en 1996, soit une baisse de 4,71% par rapport à l'année 1995. La masse salariale quant elle a enregistré une légère hausse de 3,39% par rapport à l'année 1995 due aux départs tardifs des agents préretraités et au glissement normal des salaires (avancements, promotions).

Situation Financière :

En 1996, le chiffre d'affaires et la valeur ajoutée ont été en hausse respectivement de 12,37% et 19,56% par rapport à l'année 1995. Après l'effondrement des résultats nets enregistré en 1994 et en 1995, le résultat net de la société a été de 1,55 milliards de francs CF A.

Comme l'indique le tableau ci-dessous, au cours de la période 94/96, les productions nettes d'électricité et d'eau se sont accrues de 10% en moyenne. En 1996, les ventes ont enregistré une hausse plus élevée que la moyenne observée au cours des trois années précédentes.

Tableau N° 5 : Chiffres caractéristiques de la gestion de la SEEG.

Année Indication 1994 1995 % 1996 % En millions de FCF A Ventes d'électricité 38 785 45 782 + 18 51 860 +13,3 Ventes d'eau 9 167 9 744 +63 11 343 +16,4

'Chiffres d'affaires (en 49233 55 526 +128 62,395 +12,4 millions FCFA) Valeur ajoutée 29 960 35 478 +18,4 42 4419 +19,5 Investissements 1 533 4408 +187 13 620 +209 Production en volume :

i Production d'électricité 960000 1 024000 +6,7 1 040000 +1,5 :(MWh) Production d'eau 37,9 40,3 +6,3 41,6 +32 (1000m3) Effectifs 1679 1636 -2,6 1 559 -4,7 Productivité : en MW/agent 572 626 +9,44 667 +6,6


1 !

!

1


en chiffre d'affaires/agent 29,3 33,9 +15,7 140 +18

Source; Tableau de bord de l'Economie n° 27 mars 1997/MFEP/DGE, P.7 Cette performance se réalise pour la première fois depuis des années, si l'on exclut l'exercice 1993 pour lequel le résultat net de 2,1 Milliards FCF A résultait essentiellement d'importantes reprises sur provisions.

2 :LE MODELE DE LA PRIVATISATION DE LA CIE, COMPAGNIE

IVOIRIENNE D'ELECTRICITE

2.1 Le contexte

Le marasme financier qui frappait l'entreprise d'énergie électrique de la Côte·d'Ivoire (EECD, était si fort que l'ancien Premier Ministre ivoirien lors d'une grande réunion au palais présidentiel en octobre 1990 s'exprimait en ces termes : «En termes strictement financiers ou bancaires, déclarait·il, 1 'EECI est en faillite financière ; et dans une telle situation, la liquidation devrait suivre (. .. ) Monsieur le Président de la République, en tant que gouverneur de la Banque Centrale, je peux vous affirmer que la signature de 1 'EECL malheureusement n'est plus acceptable par les banques au 30 septembre 1990 (. . .) Normalement nous devions rejeter tous les chèques de 1 'EECL y compris les chèques de paiement des salaires ( ... ). L'EECI était concessionnaire monopoliste pour la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique sur toute l'étendue du territoire. Elle est chargée de la planification, la réalisation et le renouvellement des ouvrages.

Mais avec la crise économique des années quatre-vingts et le contexte international difficile, 1 'entreprise commence à présenter des contre-performances :

Les résultas techniques sont médiocres : dépannages longs avec un temps moyen de 50h par an par abonné, maintenance et renouvellement des ouvrages non assurés, facturation peu fiable avec des niveaux record de pertes non techniques, taux de recouvrement ne dépassant guère les 50% .....

Les résultats financiers sont largement déficitaires et leur accumulation depuis 1983 -1984 fait peser de lourdes menaces de faillite (pertes cumulées à fln septembre 1990 évaluées à environ 120 milliards de ( F CF A) source : Zadi Kessi culture et gestion de l'entreprise moderne, 1998 PP 172-173

La trésorerie est sérieusement compromise par 1' augmentation des impayés.

Les tarifs sont inadaptés à l'évolution des coûts, les objectifs politiques primant sur la rentabilité économique.

L'entreprise n'est plus crédible vis à vis de ses fournisseurs, de ses banques et de ses Bailleurs de fonds.

Le personnel fait preuve d'un manque chronique de motivation : les conditions de travail laissant à désirer.

40 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ....CESAG-DAKAR .y ALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Eleetricité de Guinée

2.2 La privatisation de l'énergie électrique en côte d'ivoire:

En 1990, SAUR a été sollicitée par le gouvernement ivoirien pour tenter de trouver une solution aux graves difficultés rencontrées par Energie Electrique de Côte d'Ivoire (EECI), société nationale en charge de la production, du transport et de la distribution d'électricité dans le pays. Le débat préalable était notamment de choisir le cadre d'une privatisation d'emblée perçue comme inévitable pour sauver le secteur électrique du pays. Fallait-il s'orienter vers une solution de "concession" (l'entreprise privée prenant à sa charge l'investissement) ou d'affermage (la collectivité restant maîtresse des investissements et propriétaire des installations)? La privatisation devait-elle se réaliser en faveur d'une société à majorité de fonds publics, une société où l'Etat n'aurait qu'une participation ou une société entièrement privée? Après plusieurs mois de négociations, les deux parties se sont mises d'accord sur une réforme complète du secteur, séparent les fonctions "patrimoine" (propriété des installations, investissements lourds ... ) et "exploitation" (gestion quotidienne du service, de la production d'énergie à l'encaissement des factures des clients). Cette division des fonctions est inspirée de la formule française dite de l'affermage. Le gouvernement ivoirien et les responsables de la société ont ainsi choisi, sur un dossier essentiel, d'adopter une solution classique pour notre pays mais innovant hors de celui-ci. Les deux partenaires ont ainsi reconnu que la formule était moderne et d'actualité. Deux ans plus tard, elle donne de très bons résultats et atteste que l'affermage a encore de beaux jours devant lui.

Dans le cas qui nous occupe, la privatisation d'Energie Electrique de Côte d'Ivoire était inévitable, tant le passif accumulé par cette société paraissait impossible à combler sans une réforme profonde de l'ensemble du secteur. Ni les efforts du gouvernement et des responsables d'EECI, ni les plans de redressement envisagés n'étaient de nature à permettre d'entrevoir une issue positive. Les difficultés de l'entreprise publique se déroulaient en outre sur fond de crise économique aiguë, ce qui n'arrangeait rien.

Pendant les années de splendeur de l'économie ivoirienne, EECI a pu être à bon droit considérée comme une des entreprises-phare du continent africain avec ses centaines de localités électrifiées, ses presque 4000 employés, ses programmes d'équipement ambitieux. La crise économique a déréglé une machine dont les défauts étaient masqués par la relative prospérité des deux premières décennies d'Indépendance. Dans les dernières années de son existence, EECI avait accumulé 1500 millions de francs de dettes, sans grand espoir de redressement. Le service n'était plus assuré de façon satisfaisante, les infrastructures se dégradaient. Surtout, aucune perspective d'amélioration de la situation n'était envisageable. Des décisions radicales devaient être prises. Elles le furent par le gouvernement, sous l'impulsion d'Alassane Ouattara, successivement gouverneur de la Banque Centrale des Etats de l'Ouest Africain (BCEOA), président du Comité de Redressement Economique et exPremier Ministre de Côte d'Ivoire.

A l'issue d'une négociation serrée, le secteur de l'énergie électrique a été entièrement réorganisé, en tenant compte de l'expérience et des réflexions de SAUR sur la gestion des services publics en Afrique et des exigences du gouvernement. Ce dernier -comme on le comprend- souhaitait à la fois convaincre son opinion publique (troublée par la décision de "privatisation" de ce qu'elle considérait comme un fleuron de l'économie nationale), s'assurer que le consommateur bénéficierait de la réorganisation du secteur (notamment par des baisses de tarifs) et obtenir la garantie que les finances publiques seraient soulagées du poids des risques liés à l'exploitation.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de l'Eiectricité de Guinée

La privatisation d'EECI s'inscrit dans un processus qui, sans être propre au continent, est indissociable de l'avenir des pays d'Afrique. En effet, au moment de l'Indépendance, ces derniers ont la plupart du temps opté pour la création de sociétés nationales de service public. Au départ, il s'agissait de pallier l'insuffisance de l'épargne et du faible nombre d'investisseurs privés. Trente ans plus tard, l'expérience s'avère négative, voire catastrophique dans certains cas. Ces sociétés s'accommodent mal des nécessités de la gestion moderne. Leur lourdeur ne favorise guère le suivi des progrès techniques. L'exploitation régulière et "professionnelle" fait défaut. Aux grands programmes d'équipements succède une ère de projets plus modestes, fondés sur une meilleure maîtrise du quotidien. Les Etats s'orientent donc vers un désengagement des services industriels et commerciaux, sans pour autant abandonner leur rôle d'aménageur. L'option libérale est à l'ordre du jour. C'est d'autant plus vrai que le nationalisme très marqué qui a suivi les indépendances s'atténue et laisse la place à une prise en compte plus large des compétences et du professionnalisme apportés par des partenaires étrangers.

Cette option est celle du gouvernement de la Côte d'Ivoire qui a, si on peut dire, pris le "taureau par les cornes". Aucun secteur n'est sacralisé.

Dans une conférence de presse de septembre 1990, Mr. Ouattara précisait les objectifs des privatisations: assurer l'autonomie de gestion pour permettre, à terme, des créations d'emplois dans les entreprises, participer à l'assainissement des finances publiques, créer un actionnariat national et un apport de capitaux étrangers. Pour y parvenir, il souhaitait à la fois la transparence, la rigueur dans les études et la sauvegarde des intérêts nationaux. A la question de savoir si l'énergie était un secteur stratégique qui excluait la présence de capitaux étrangers, Mr. Ouattara répondit que le concept de secteur "stratégique" était un faux concept et que ce qui comptait, c'était le bon fonctionnement des services à la population et l'équilibre financier du secteur. Il annonça également qu'une partie importante du capital serait réservée à des actionnaires nationaux, sorte de tête de pont dans le nouveau dispositif permettant d'entrevoir, à terme, une "ivoirisation", à l'instar de ce qui s'est passé pour l'eau (SODECI est en effet détenue majoritairement par des actionnaires ivoiriens, SAUR ne détenant que 46% du capital). Le futur premier ministre concluait: "La politique de privatisation est utile à la Nation. Notre pays subit une grave crise. Notre programme de stabilisation commence à porter ses fruits, mais il faut aller plus loin. Plus vite on privatisera, mieux cela ira. Pour notre croissance, il nous faut des ressources extérieures et intérieures. Le secteur privé étranger apporte des capitaux. C'est une période de transition. Lorsque les nationaux auront des ressources, cela reviendra aux Ivoiriens. Notre politique est à long terme".

2.3 Les repreneurs SAUR et Electricité de France (EDF):

Dès que le programme de privatisation a été mis au point, le gouvernement s'est tourné vers SAUR pour lui demander d'étudier la possibilité de participer au redressement du secteur électrique. Présent en Côte d'Ivoire depuis plus de trente ans, le groupe français y a obtenu d'excellents résultats avec la SODECI, en charge de la distribution d'eau potable dans les villes du pays, société parfaitement gérée, rentable, techniquement au point et, qui plus est, détenue majoritairement par des Ivoiriens et dirigée par un manager national, Marcel Zadi Kessy. Par ailleurs, SAUR est un partenaire habituel des sociétés de services publics africaines, ayant participé à la privatisation du secteur de l'eau en Guinée, du secteur de l'eau et de l'électricité en Guinée Equatoriale, et apportant son assistance dans une quinzaine de pays, au travers de sa filiale SAUR Afrique. Enfin, le groupe Bouygues, actionnaire de SAUR, était parfaitement connu dans le pays où il a réalisé de très nombreux ouvrages (ponts, routes, sièges d'entreprises, grandes écoles ... ).

42 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -t::ESAG-DAKAR-VALANY


Pour SAUR, la gestion du secteur électrique était un nouveau métier (même si toute la partie gestion des clients, facturation, etc. est exactement dans ses compétences). Il fallait donc associer un grand professionnel de l'électricité au projet. Les dirigeants d'EDF et leurs autorités de tutelle ont immédiatement accroché sur le projet qui leur permettait de tenter une première expérience dans le domaine de la gestion complète d'un service à l'étranger. C'est EDF International qui a été porteur du projet au sein de l'entreprise pour bien connaître la Côte d'Ivoire. Elle a apporté le soutien le plus marque a EECI au moment du démarrage de cette société nationale, en assistance technique, certes, mais aussi en formation, avec le Centre des Métiers de l'Electricité, établissement connu et reconnu dans toute l'Afrique.

Afin de pouvoir opérer, SAUR et EDF ont constitué une société commune, la Société Internationale de Services Publics (SISP).

2.4 Le nouveau schéma du secteur :

Les négociations entre la partie ivoirienne et la partie française, engagées par SAUR, ont très vite débuté, à un rythme soutenu. Elles ont abouti, le 25 octobre 1990 à la signature d'un contrat pouvant s'apparenter à un contrat d'affermage. Le gouvernement a entièrement refondu le schéma institutionnel du secteur électrique de la Côte d'Ivoire. Deux années plus tard, l'expérience est un succès.

Le droit ivoirien ne connaît pas l'affermage comme nous le connaissons en France. Seule, la concession lui est familière. Il a donc fallu que les deux parties se mettent d'accord sur une formule particulière de concession qui est en fait un affermage qui ne dit pas son nom. En effet, il n'était pas envisageable que les investisseurs privés prennent à leur charge le passif impressionnant d'EECI dont ils n'étaient pas responsables. D'un autre côté, l'Etat souhaitait, pour des raisons bien compréhensibles, conserver la maîtrise de son patrimoine et, surtout, des investissements futurs. Chacun admettait que la concentration dans une seule structure de l'ensemble des fonctions à exercer dans le cadre d'un service public conduit au même résultat: les tâches relevant du moyen et long terme sont privilégiées au détriment des tâches quotidiennes qui souffrent des lourdeurs de la procédure administrative. L'idée de séparation des fonctions était acquise dès le début des négociations.

Chaque partenaire, par ses exigences propres, avait donc déjà fait un bout du chemin. Le reste fut affaire de réglage. On aboutit ainsi à un schéma institutionnel original qui peut rappeler, à certains égards, les relations qu'entretiennent, depuis plus de cent cinquante ans, les communes françaises avec les sociétés auxquelles elles délèguent l'exploitation de leurs services publics.

Partant du constat que l'assistance apportée aux sociétés africaines par détachement temporaire d'experts étrangers n'a pas permis d'engager des réformes en profondeur, SAUR proposa un schéma neuf- aujourd'hui beaucoup plus répandu-, séparant les fonctions de propriété et de conservation du patrimoine de celles de l'exploitation et du fonctionnement du service. D'une part, l'Etat, par l'intermédiaire du ministère de tutelle, reste en charge directement du patrimoine existant et des nouveaux investissements. D'autre part, une société privée prend en charge l'ensemble de la gestion technique, administrative et commerciale du secteur. Chacun aura déjà compris que, dans un tel schéma, c'est le contrat passé entre l'Etat et la société délégataire du service qui est le point le plus important. Il est la loi entre les parties et de sa négociation dépend le bon fonctionnement du secteur.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de l'Eledridté de Guinée

Le schéma institutionnel

SAUR et l'Etat ivoirien ont convenu d'une réorganisation du secteur de l'énergie électrique en Côte d'Ivoire selon le modèle suivant:

• l'Etat et EECI continuent à assumer la propriété et le développement du patrimoine;

• une société de droit privé ivoirien prend la responsabilité de l'exploitation du service public.

Ainsi, la politique générale et le patrimoine d'un secteur stratégique restent la pleine responsabilité de l'Etat, alors que le quotidien est confié à une structure professionnelle souple dont la capacité d'adaptation immédiate aux problèmes de l'exploitation et le souci constant de la productivité sont un gage d'efficacité et de saine gestion. Cette structure privée a été créée sous le nom de Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE).

Le contrat conclu entre l'Etat ivoirien et CIE est une convention "de concession11 qui, comme nous l'avons exposé plus haut, est en réalité un affermage. CIE se voit confier l'exploitation, l'entretien et la réparation des ouvrages de production, de transport et de distribution de l'électricité sur toute l'étendue du territoire de la Côte d'Ivoire. Cela comprend le service aux clients, c'est-à-dire notamment les branchements particuliers, les abonnements, la relève des compteurs, la facturation et l'encaissement des factures, etc. L'Etat conserve la maîtrise des nouveaux investissements et des programmes annuels de renouvellement.

La convention de concession, signée le 20 octobre 1990, pour une durée de 15 ans renouvelables pour deux périodes de 3 ans par tacite reconduction, a pris effet le 1er novembre suivant, date à laquelle CIE a effectivement pris en charge le service public de l'électricité.

La Compagnie Ivoirienne d'Electricité

CIE est une société de droit ivoirien dont le capital de 200 millions de francs français est détenu à 51% par la Société Internationale de Services Publics (65% SAUR, 35% EDF) et à 49% par des actionnaires ivoiriens (20% Etat, 24% investisseurs privés, 5% FCP du personnel). En septembre 1992, les 24% destinés aux investisseurs privés ivoiriens ont été mis en vente à la bourse d'Abidjan.

44 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ...CESAG.DAKAR. Y ALAN Y


FIGURE N° 1 & 2

Nouveautrdl.êmad'~tion de l'énergie êleétrique en Cbte d'lwire

Répartitioo lW çap:ital de la Compagnie Ivoirienne d'Eiectricité (CIE)

Sodétê intcmallonllle de

l1ltl'Vieel publiœ (SJSPl

l~UI'II ivoirieDJ

SAUR

EDF

Le patrimoine concédé à CIE est très important et disséminé sur l'ensemble du territoire de la Côte d'Ivoire. Il comprend notamment 5 barrages avec leurs centrales hydrauliques, 1 centrale

thermique, 23 000 Km de lignes électriques, 5000 postes de transformation, plus de 150 000

foyers lumineux d'éclairage public. CIE dessert un millier de localités, soit un peu plus de 400 000 abonnés. Elle facture 2,1 milliards de kWh et réalise un chiffre d'affaires de près de 2 milliards de francs français.

Pour assurer ses missions, CIE a conservé la totalité des collaborateurs d'EECI concernés, soit environ 3200 personnes auxquelles se sont joints 20 expatriés en provenance d'EDF et SAUR. La présidence de la Compagnie a été confiée à un Ivoirien, Marcel Zadi Kessy, également président de SODECI.

Le premier exercice de CIE a été marqué par la recherche d'une adaptation (des hommes, des structures, des moyens et des politiques à mettre en oeuvre) aux exigences posées par un environnement économique et contractuel très contraignant. Une action énergique a été menée

45 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE o-CESAG-DAKAR ·YALANY


dans tous les secteurs de la société visant, non seulement à rétablir la continuité et la qualité

du service, mais encore à motiver le personnel, à réformer l'informatique, à mettre en place de

nouveaux logiciels de gestion, à mieux accueillir la clientèle par la création de 52 guichets décentralisés, à lutter contre les fraudes, etc.

Les résultats sont encourageants. Les coupures d'électricité ont baissé de 38% dès la première année d'exploitation, la clientèle a fort bien accueilli les nouvelles méthodes de gestion et de réception, le personnel a repris confiance car aucun licenciement n'a été prononcé (en dehors des cas de faute lourde), les avantages et salaires ont été maintenus. Ainsi, le premier exercice de CIE (confirmé par les éléments disponibles concernant sa seconde année) est tout à fait positif. Les actionnaires, qui opèrent à leurs risques et périls, ont par ailleurs enregistré un bénéfice de 720 millions de francs CFA (soit 14,4 millions de francs français). La confiance est rétablie, même si subsistent des craintes concernant l'état des moyens de production.

L'exemple de CIE est devenu, deux ans après la réforme du secteur de l'énergie ivoirien, une illustration "classique" de l'offre française en matière de gestion déléguée de services publics. Au-delà de ce cas concret, nous devons constater que nous sommes en présence, sur ce marché très particulier, d'une lutte économique entre deux systèmes d'intervention: le système anglo-saxon, caractérisé par des investissements massifs et, en dernière analyse, conduisant à une privatisation pure et dure qui exclut la puissance publique du schéma, et le système

"latin" -presque exclusivement représenté par des groupes français- qui consiste d'abord à

faire fonctionner l'existant et à agir en partenariat à long terme.

Toutefois, le modèle français n'est pas simplement une philosophie d'intervention. Il est bien adapté aussi à l'offre que peut faire la France. Il a créé les groupes français autant que ceux-ci l'ont développe. Il a du succès car il a l'avantage de préserver les intérêts des deux parties. La puissance délégatrice n'abandonne pas toutes ses prérogatives à la société délégataire. Elle conserve même l'exclusivité des choix et des investissements fondamentaux. Quant à la satisfaction des consommateurs qui est -tout de même!- la raison d'être d'un service industriel et commercial, elle est assurée par des professionnels, à leurs risques et périls.

SAUR a choisi de défendre dans sa démarche un modèle proche de l'affermage. On a pu objecter que ce choix était particulièrement bien adapté aux seuls pays africains. C'est vrai, l'expérience et les réussites de CIE ont provoqué un choc puis un très vif intérêt sur l'ensemble du continent. La République Centrafricaine a rapidement "affermé" ses services d'eau à une société privée dont l'actionnaire et l'opérateur principal est SAUR. La Guinée a poursuivi dans la même voie une opération engagée dès 1989. D'autres pays y songent très sérieusement.

2.5 Résultats après Privatisation (l)

Selon un rapport de 1998 de la CIE cité par M. Zadi KESSI, PDG de l'entreprise, après sept ans d'existence, un redressement rapide du secteur a été obtenu :

Au niveau des ouvrages, la maintenance et l'exploitation effectuée dans les règles de l'art permettent une meilleure disponibilité. En quelques années, le pays qui importait massivement de l'électricité du Ghana est devenu exportateur vers les pays voisins (Ghana, Togo, Bénin et bientôt le Burkina Faso et le Mali).



La clientèle note avec satisfaction l'amélioration croissante de la qualité du produit (le temps moyen de coupure est passé de 50h par an et par abonné à 14h en 1998) et de la qualité des services (meilleur accueil, nombreux produits pour faciliter le paiement des factures, délais d'exécution des prestations réduit. .. ); le nombre d'abonnés s'est accru.

Au niveau de l'Etat, le secteur retrouve progressivement l'équilibre grâce au paiement d'une redevance garantie. Ainsi, l'Etat désengagé de la gestion du quotidien peut centrer son action sur la politique générale du secteur, la gestion du patrimoine, les orientations stratégiques et tarifaires. Au niveau de la collectivité, le secteur dispose aujourd'hui des moyens pour l'électrification rurale qui était bloquée en 1990. Le secteur électrique jouit désormais de la confiance des Bailleurs de fonds. Ce qui permet aujourd'hui les succès des opérations de production indépendante. En la matière les investisseurs ont la garantie du retour de leurs investissements. Le résultat net de l'entreprise est passé de 750 millions en 1990- 1991 à1, 2 milliards l'année suivante puis à 4,1milliards de CFA en 1997 -1998. De 1990 à 1997 le total des redevances, impôts et taxes diverses reversées à l'Etat sont élevé à environ 258 milliards deFCFA.

La Côte d'Ivoire a retrouvé l'équilibre de son secteur électrique.

En bourse, les cours de l'action CIE a presque triplé en quelques années.

Donc, la privatisation qui est une restructuration macroéconomique ou une stabilisation macroéconomique va impliquer une réponse microéconomique. S'y soustraire constitue, dès lors, un risque de marginalisation pour le pays. Dans cet ordre d'idée, la privatisation doit devenir un processus consensuel face à 1' absence d'une autre réponse par rapport à la crise actuelle et l'approche du troisième millénaire. Comme le dit Samuel Johnson: «Dans une société civilisée, nous dépendons tous les uns des autres »<3>

Les expériences de gestion déléguée du service public de l'électricité par des entreprises privées montrent que ce mode de gestion a permis de restaurer les équilibres financiers des entreprises concessionnaires ou fermières, relancer les investissements et améliorer la qualité du service au prix la plupart des cas d'un relèvement des tarifs. Enfin, pour maîtriser le processus et le mener à bon port, il y a des facteurs qui expliquent les succès que nous venons de relater. Nous venons de parcourir deux cas de réussite dans le domaine qui nous ont permis de renforcer la revue de la littérature devant aboutir à la mise au point d'un modèle d'analyse.

Ces deux expériences nous font ressortir des facteurs communs qui ont été déterminants pour le succès des opérations de privatisation. Il s'agit essentiellement de:

-La restructuration préalable de l'entreprise avant la privatisation; -L'implication des partenaires sociaux dans le processus; - La transparence dans la conduite du processus et la communication avec les acteurs ; - Les choix stratégiques quant au type de privatisation et aux contenus du contrat ; - Le mécanisme de suivi et de contrôle du processus ; -Le recrutement d'une société financière d'investissement comme conseiller pour la mise en œuvre du processus et d'une banque commerciale pour la vente des actions.

47 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -cESAG-DAKAR. Y ALAN Y


3 LES FACTEURS CLES DE SUCCES D'UN PROCESSUS DE PRIVATISATION:

Figure N° 3 : Facteurs Interne et Externe eour la réussite de la erivatisation<3>

2

./ LA STRATEGIE ET LES OBJECTIFS;

./ LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

./ LES MESURES AU PLAN JURIDIQUE ET REGLEMENTAIRE

./ LA POLITIQUE MANAGERIALEDANSLE NOUVEAU CONTEXTE CULTUREL;

./ LES RELATIONS PUBLIQUES;

./ LE CONTROLE ET LE SUIVI DU PROCESSUS.

./ L'ORGANISATION

./ LA COMMUNICATION

./ LE CONTROLE

REUSSITE DU PROCESSUS DE PRIVATISATION:

-réduction des déficits budgétaire -assainissement des finances publiques -rétablissement des équilibres financiers de 1' entreprise -introduction des nationaux au capital de l'entreprise -acquisition d'investissements nouveaux (étrangers et nationaux) -croissance du taux de l'électrification du pays -haîsse des tarif..:: cie l'électricité.

Source :Pierre Guislain « les privatisations un défi stratégiquejuridique et institutionnel »

48 MEMOIRE DE FlN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR ·YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Eiectrieité de Guinée

Par succès d'une opération de privatisation, nous entendons l'introduction de l'entreprise dans des conditions optimales lui permettant d'atteindre ses objectifs de performance et ceux définis par le gouvernement dans le cadre de son programme de restructuration de 1' économie nationale. La performance de l'entreprise suppose l'atteinte des objectifs dans les meilleures conditions d'allocation des ressources humaines, matérielles, financières et dans les meilleurs délais. Nous accepterons qu'il y aura succès, par la privatisation, si l'entreprise:

Contribue à la réduction des déficits de 1 'Etat ; Contribue à l'assainissement des finances de l'Etat; Rétablit ses propres équilibres financiers ; Acquière des investissements nouveaux (étrangers et nationaux); Augmente le taux d'électrification du pays ; Réduit les tarifs ;3

Introduit le personnel et les nationaux dans l'actionnariat.

La mesure de ces indicateurs nous permettra d'apprécier les effets de l'opération de privatisation. Comme nous le montre la revue de la littérature, ce succès dépend de plusieurs facteurs qui déterminent à priori la stratégie de privatisation sur la base de laquelle le processus sera mené. Cela suppose l'identification des objectifs poursuivis, l'analyse des contraintes auxquelles la réalisation du programme sera soumise et le choix d'une approche permettant d'atteindre les objectifs visés en tenant compte des contraintes existantes, à l'interne comme à l'externe.

Selon le professeur Mustapha KASSE<4>, doyen de la faculté des sciences économiques et de gestion à l'université Cheik Anta DIOP de Dakar, «le dynamisme et les performances des entreprises 1 'expérience japonaise le montre clairement - n'est nullement liée aux formes de propriété, mais à un complexe de facteurs comme les innovations technologiques, la qualité des ressources humaines, l'environnement institutionnel, l'existence d'un système financier efficace et la création des centres d'incubation de l'entreprise». Citant MJ.Aylen il ajoute : La privatisation ne peut d'être que la composante mineure d'un programme visant à améliorer les résultats des entreprises dans un contexte économique perturbé». Ce n'est donc pas une fin en soi.

La capacité de négociation de 1 'Etat vis à vis des partenaires sociaux, des bailleurs de fonds ainsi que des futurs partenaires stratégiques est un élément décisif dans la conduite de ces programmes de privatisation. En Côte d'Ivoire comme au Gabon, l'Etat a été renforcé en structurant les instances qui le représenteront dans la conduite des processus, il s'est donné les moyens de conduire une politique de désengagement transparente et équitable, et s'est fait 1 'interlocuteur crédible auprès de repreneurs sérieux constituent les enjeux des politiques de privatisation. Ces mesures ont fortement contribué à la réussite de la privatisation de la CIE et de la SEEG. Le groupe de réflexion auquel le professeur participait a énuméré quelques facteurs de succès notamment:

-Le financement de la privatisation; -La communication : la structure de la politique de la communication en direction des repreneurs potentiels, des actionnaires, du personnel, des syndicats et des partenaires sociaux,

3 Amical des Administrateurs civils du Sénégal, journée de réflexion sur la problématique de la privatisation

1955. P64



techniques et financiers de l'entreprise: communication «grand public» et communication pointue en direction des agents économiques directement impliqués ;

-La fiscalité sur les titres ; -La forme institutionnelle de l'organisme chargé de la privatisation; -Les programmes de privatisation dans la sous région, -Le suivi de l'entreprise privatisée; -La collecte des informations sur le processus; -Il 4faut une réelle volonté politique officielle et affirmée de l'Etat mais aussi silencieuse. -L'environnement juridique ; -La méthodologie; -Enfin l'élaboration des dossiers d'appel d'offres. La majorité de ces facteurs ont été pris en compte en Côte d'Ivoire et au Gabon.

Il importe de parcourir ces différents facteurs et déterminer leur contenu en distinguant les facteurs externes des facteurs internes à 1' entreprise.

Les Facteurs Externes et Internes à l'Entreprise.

TABLEAUX N °6 : Les Facteurs Externes (S)

VARIABLES MESURE INDICATEURS -Objectifs politiques -L'existence d'objectifs politiques -Objectifs sociaux -L'existence d'objectifs sociaux

E LA STRATEGIE -Objectifs économiques et -L'existence d'objectifs

financiers économiques et financiers

x -Objectifs de développement -l'existence d'objectifs SMART* de l'entreprise. pour l'entreprise.

LES MESURES AU -La législation -Quelles sont les nouvelles lois ?

T PLAN JURIDIQUE ET -La réglementation -les nouveaux règlements ? REGLEMENTAIRE -Les institutionnalisations. -les mesures institutionnelles ?

E -Négociation avec le -Nombre de séances de LES RELATIONS Syndicat négociation

PUBLIQUES -Avec le personnel de -Séances de négociation R l'entreprise -L'existence, & communiqués,

-Communication avec le les publications et l'accès aux Public. documents.

N LE CONTROLE ET LE -Les rapports de contrôle - l'existence de rapports SUIVI DU -Le planning de suivi - l'existence de planning

E PROCESSUS. -Les pénalités appliquées. - le nombre de fois que des pénalités sont appliquées

s *objectifs simples, mesurables, accessibles, réalistes et dont les temps sont fixés.

Quant aux variables internes, les indicateurs retenus sont les suivants :

4 Source : Pierre Guislain « les privatisations un défi stratégiquejuridique et institutionnel ~>



Tableau N° 7 : Les Facteurs Interne<6>

VARIABLES MESURE INDICATEURS - L'adhésion au processus -Y a-t-il participation aux

GESTION DES -Politique pour les candidats préparatifs ?

RESSOURCES au départ volontaire -Nombre de contestations

HUMAINES -Politique pour les agents qui -compromis signé avec la restent Direction

-la productivité -La motivation -Nombre d'actions achetées par

1 -la participation au capital Le personnel

POLITIQUE -Décentralisation, Délégation -La présence de fiches poste

MANAGERIALE de pouvoir et de -Gestion du changement

N DANS responsabilité -Le budget de la formation

LE NOUVEAU -Politique de formation -Nombre d'agents formés en CONTEXTE -Mesures d'accompagnement gestion

T pour le changement -Outils de gestion. -Acquisition de nouveaux outils

de gestion.

E -Organigramme -Modifications apportées

L'ORGANISATION organigramme, structure -La définition des tâches -Existence de lettre de mission -Plans spécifiques et plans -Le montant prévu pour le

R généraux financement du processus -La source de ce fmancement -Le montant prévu pour les

N i5 investissements

LA PLANIFICATION -Effort commercial -Prix prévisionnel du KWh

BUDGETAIRE

E -Taux de couverture du -Taux prévisionnel territoire national -Budget pour l'électrification -Elaboration des budgets rurale -Exécution -Budget pour l'extension du

s -Contrôle réseau -Procédures de l'élaboration et d'exécution des budgets -Ecarts à l'exécution

LA COMMUNICATION -Pour motiver le personnel -Nombre et fréquence des -Pour impliquer les cadres réunions avec la Direction dans les décisions -Nombre de conférences des

cadres -Publications dans les journaux

LE CONTROLE -La conformité des opérations - La mesure des écarts par rapport aux normes et prévisions

- L'effet rétroactif -les mesures d'amélioration - L'efficacité -Pourcentage des objectifs

'--

stratégiques atteints

5 Source :Pierre Guislain « les privatisations un défi stratégique,juridique et institutionnel ))



Ce sont des facteurs relatifs à l'environnement externe notamment le secteur, le cadre juridiques et réglementaire, le contexte politique et socioéconomique. Les autorités publiques se fixent des objectifs pour le programme de privatisation ; leur attitude à ce stade est déterminante.

Les variables externes ne sont pas dans le champ des pouvoirs et responsabilités du Gestionnaire de l'entreprise. Nous les considérerons donc comme des contraintes pour l'entreprise et de fait, nous les évoquerons brièvement. II nous a paru important de les signaler dans la mesure où leur impact est direct sur la vie de l'entreprise au cours et après privatisation. Les recommandations que nous formulerons ne sont que des suggestions à l'endroit des pouvoirs publics, leur approfondissement étant du ressort des compétences de

l'Etat.

3.1.1 LA FIXATION DES OBJECTIFS

D'abord, le Gouvernement détermine clairement l'objectif recherché et son option stratégique avant d'annoncer publiquement sa privatisation. Etant donné qu'une réelle adhésion de l'opinion publique est nécessaire, l'Etat doit ensuite bien informer et porter le débat auprès du public. Les décideurs doivent en effet, procéder à une analyse rationnelle de la question. Us doivent cerner les problèmes à résoudre en privatisant, déterminer les objectifs à atteindre et leur attribuer un ordre de priorité, relever toutes les appropriées et toutes les données connues à leur sujet, prévoir les conséquences de chaque solution et les évaluer en fonction de certains critères dont l'efficacité notamment afin de choisir la meilleure (celle qui préserve les intérêts de 1 'Etat, ceux des utilisateurs des services de la société et qui améliorera la politique de développement dévolue à cette société alors qu'elle était publique).

6 « n faut non seulement que les objectifs de la privatisation soient compatibles entre eux mais encore qu'ils ne contredisent pas les autres objectifs du gouvernement >P>. Ainsi, certains pays pratiquent une discrimination à l'égard des investisseurs étrangers en leur interdisant de participer au programme de privatisation, alors qu'ils adoptent parallèlement des dispositions encourageant l'investissement étranger en leur interdisant de participer au programme de privatisation, alors qu'ils adoptent parallèlement des dispositions encouragent l'investissement étranger et qu'ils dépêchent ministres et autres dignitaires partout dans le monde pour la recherche de capitaux étrangers.

Ensuite, la multiplicité des objectifs et leur caractère parfois mutuellement incompatibles rendent indispensable la fixation d'un ordre de priorité.

Enfin, les objectifs doivent être compatibles avec les dispositions de nature constitutionnelle, qui constituent le fondement du cadre juridique dans lequel les règles spécifiques aux opérations de privatisations s'inscrivent. lls doivent être compatibles aussi aux dispositions du Droit international. La prise en compte de cet aspect ne suffit pas quand on sait que la conduite du processus de privatisation rencontre des difficultés liées aux visions d'ordre politique

6 Les privatisations,un défi stratégiquejuridique et institutionnel,Pierre Guislain,l996 :p 35

52 MEMOIRE DE FlN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ....CESAG-DAKAR ·YALANY


Selon P. GUISLAIN « les objectifs choisis auront des conséquences considérables non seulement pour le choix et la restructuration des instruments et des modalités juridiques mais aussi pour les mesures à prendre préalablement à la privatisation » re)

3.1.2 LE CONTEXTE POLITIQUE ET LE RISQUE PAYS

La privatisation peut susciter des contestations au sein du gouvernement, des organes chargés de la privatisation ou des parties politiques. En effet, la défense de la souveraineté ou de l'indépendance nationale, le désir de maintenir un contrôle national sur certaines activités ou certains intérêts dits stratégiques tels que l'électricité, la volonté de ne pas concentrer la richesse ou le pouvoir entre les mains de quelques particuliers, la méfiance à l'égard du secteur privé ou de certains segments de ce secteur sont des considérations qui influenceront la législation (source: Pierre Guislain). Le pouvoir législatif est l'expression des forces politiques du montant et de ce fait influencera la conception et le déroulement du processus de privatisation en fonction des réalités économiques et sociales sur lesquelles ces forces politiques cherchent à agir.

Le niveau du risque auquel les investisseurs sont confrontés conditionne leur intérêt pour le programme de privatisation· Plus le risque est élevé, plus la mise en 7 œuvre du programme est difficile. La crédibilité du gouvernement est essentielle pour réussir la stratégie. Cela se vérifie quand on constate que les investisseurs ont été réticents aux programmes de privatisation des pays africains caractérisés par des politiques mouvantes, des conflits internes des programmes remis en causes ou annulés et une certaine méfiance à l'égard du secteur privé. Par contre les investisseurs étrangers se bousculent au portillon pour pénétrer le marché prometteur du Vietnam, pays connu pour sa stabilité.

L'essence d'une privatisation est d'effectuer un transfert de propriété. Les lois sur la propriété revêtent, en les donnant ou en les détruisant. La réussite de la privatisation suppose la capacité de transférer des titres de propriété. Les investisseurs tiendront aussi compte, dans leur calcul de risques, de l'incertitude qui s'attache à la manière dont les autorités publiques choisiront à l'avenir, d'utiliser leurs pouvoirs en matière d'expropriation ou de modifier cette législation.

Les règles qui définissent les rapports entre les agents économiques privés et entre ces agents et l'Etat ou toute partie du secteur public sont capitales pour les investisseurs. Au plan technique, les règles pratiques comptables conditionnent la reprise du passif de l'entreprise à privatiser. Si elles ne sont conformes aux nomes comptables, le gouvernement peut être amené à liquider 1 'entreprise par la vente de ses actifs. Par ailleurs la mobilisation de l'épargne nationale ou plus particulièrement l'émission des titres pour la vente des actions de 1' entreprise dépend de 1 'état du marché financier. Cela constitue une forme de risque pays. L'exemple des pays de l'Est- où des difficultés ont été rencontrées lorsqu'on cherchait à privatiser des entreprises publiques en l'absence d'un cadre juridique et institutionnel reposant sur les mécanismes du marché.Nous en donne la preuve.

7 Les privatisations un défi stratégiquejuridique et institutionnel,Pierre Guislain ,1996,p :35



3.13 LE CONTEXTE ECONOMIQUE ET SOCIAL DU PAYS

En général les privatisations s'opèrent dans une situation de crise économique caractérisée par des déficits budgétaires, un endettement public élevé. Il y a de ce fait un besoin financier pressant. De leur côté, les Bailleurs de fonds conditionnent les aides budgétaires à la restructuration des économies en général et à la réduction des déficits par le biais des privatisations des entreprises publiques bénéficiant d'une manière ou d'une autre de l'Etat providence.

Quant au contexte social, ce sont aussi des contraintes à court terne qui ont tendance à dominer. L'impact social des privatisations est en effet calculé en terme de licenciements ou d'emplois perdus. Il faut ternir compte de cette perception, sans quoi l'adhésion de la population à la modification de leur cadre institutionnel serait difficilement acquise.

3.1.4 CADRE JURIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L'ENTREPRISE

Les statuts juridiques des entrefhrises publiques sont très variables et influent sur le choix des techniques de privatisation < > : organismes de droit public, sociétés de droit public, entreprises publiques de droit privé et leurs filiales. II s'agit de voir si l'entreprise concernée peut être privatisée sans transformation préalable. Le statut juridique d'une entreprise peut, en outre, avoir une incidence sur l'applicabilité de nombreux types de lois : la législation du travail, la législation de la sécurité sociale et la législation fiscale.

«Le contexte institutionnel d'un pays est déterminé d'une part, par ses traditions et pratiques commerciales et juridiques et d'autre part la nature de son administration publique et le degré de corruption du système »(source: 8Pierre Guislain) Ces éléments peuvent présenter des insuffisances préjudiciables à la bonne marche de l'opération de privatisation dans la mesure où celle - ci implique des hommes politiques, fonctionnaires et dirigeants d'entreprises publiques ayant peu ou pas d'expérience en la matière. Un programme de privatisation n'a de chance de succès que s'il repose sur des bases juridiques solides.

E.D.G évolue dans un secteur où la loi lui conf'ere un monopole. Si la stratégie de privatisation prévoit des entités concurrentes, les textes doivent être revus en conséquence. Au cas du maintien du monopole, les dispositions à prendre seront différentes. Il importe donc d'examiner les options de restructuration de l'entreprise dans la stratégie de privatisation. Outre la structure, les spécificités du secteur ont une influence sur les modalités de la privatisation. Il peut ne pas avoir des investisseurs nationaux ayant l'expérience requise dans le domaine de l'électricité. Cela limiterait l'offre publique de vente. Pour contourner le problème, la Guinée se tournera vers les compétences étrangères. Le statut juridique sera revu en conséquence.

La taille de l'entreprise détermine dans une large mesure les problèmes juridiques que le processus de privatisation peut rencontrer. C'est pour cette raison que beaucoup de pays de

8 Anderson Arthur, reforme du sous secteur de l'électricité, Banque mondiale; 1997



l'Europe de l'Est ont adopté une méthode de privatisation en deux temps, procédant d'abord à la privatisation des petites avant de passer à des privatisations de plus vaste envergure.

3.2 LES FACTEURS INTERNES À L'ENTREPRISE :

3.2.1 LES RELATIONS PUBLIQUES

Les degrés d'implication des partenaires sociaux (partis politiques, syndicats, association de droits de l'homme, autres parties civiles) et des clients potentiels nationaux influent beaucoup sur la réussite de vente des actions de l'entreprise à privatiser. Elle permettra aussi d'apaiser les craintes exprimées et diffuser.

9

3.2.2 LE CONTROLE ET LE SUNI DU PROCESSUS DE PRIVATISATION

« Le contrôle est un processus dont les fondements reposent aussi bien dans les actions passées que dans le futur. C'est un processus, à la fois, actif et réactif Actif, dans la mesure où des actions de correction sont prises avant que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir, Réactif lorsque les résultats sont connus et définitifs, et que la correction ne peut porter que sur de nouvelles opérations »(Io>. Nous optons ici pour un contrôle classique, fondé sur la détection des écarts entre les réalisations et les prévisions du plan de privatisation.

« Pour sa réussite, le processus de privatisation doit être planifié, organisé, dirigé par un organisme pluridisciplinaire compétent et contrôlé avec assez de rigueur au fur et à mesure de son déroulement. Ledit organisme doit avoir la liberté de décision et les moyens matériels et financiers suffisants pour mieux remplir sa mission »(source :Reymont Alain Thierri). L'opération de privatisation entraîne la signature de contrats et d'engagements que les parties signataires sont appelées à respecter dans l'intérêt de tous. Les objectifs fixés sont nécessairement clairs et mesurables et les critères d'évaluation fourniront des informations sûres et valables sur l'exécution, l'impact et l'efficacité de la privatisation. Le respect des clauses de ces contrats est une condition nécessaire pour atteindre les objectifs visés tant pour le Gouvernement que pour l'Entreprise.

L'expérience relative aux premières privatisations en Guinée a montré que le manque de suivi après l'opération a eu des conséquences négatives sur la vie des entreprises concernées.

9 Le management ; Raymont Alain Thietart, op.cit


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de l'Electricité de Gninée

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC DE L'ECHEC DE LA PRIVA TISA TI ON DU SECTEUR ELECTRIQUE GUINEEN

2.1 PRESENTATION ET ANALYSE DE LA CONVENTION DE CONCESSION DU SERVICE PUBLIC DE L'ENERGIE ELECTRIQUE DE GUINEE

2.1.1 OBJET DE LA CONCESSION

L'Autorité Concédante concède au Concessionnaire, qui accepte, l'exclusivité:

de 1 'exploitation des moyens de production qui font partie du patrimoine de la société de patrimoine,

du transport et de la distribution de l'énergie électrique sur le territoire de la République de Guinée ;

de l'exploitation et de la maintenance de l'éclairage public ;

de la réalisation, des travaux d'entretien et de réparation de toute nature de tous les biens affectés à 1' exploitation du service concédé, de la réalisation, des travaux de renouvellement des biens affectés à l'exploitation du service concédé,

Pour la réalisation de l'objet de la concession, l'Autorité concédante et la Société de patrimoine mettent à la disposition du concessionnaire, qui accepte, la totalité des biens.

L'Autorité Concédante se réserve le contrôle de l'exécution du service concédé et le concessionnaire s'oblige à lui communiquer tout renseignement et tout document nécessaires à l'exercice de ce contrôle.

2.1.2 OBSERVATION SUR L'APPLICATION DE LA CONVENTION DE CONCESSION AU tER SEMESTRE 1996 voir Annexe

PRODUCTION, FACTURATION ET ENCAISSEMENTS DE L'EXERCICE

Centralisation des informations

En examinant les statistiques concernant la production d'énergie, nous avons relevé des anomalies dans le système de centralisation des informations à la Direction de la Planification et de l'Equipement. En effet, celui-ci collecte des informations auprès de chaque direction en vue d'établir un rapport mensuel d'activité. Il arrive que certaines directions transmettent, en plus des informations mensuelles classiques, des compléments ou des modifications portant sur des mois antérieurs. Mais la DPE ne met pas à jour ses tableaux et ne suit que les informations du mois en cours.

Facturation

• Nous avons constaté des erreurs d'évaluation sur la facturation des clients de Conakry. En effet, il existe des écarts entre les montants indiqués sur les émissions corrigées

56 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR. Y ALANY


(écarts récapitulatifs de facturation édités par Gesabel) et ceux enregistrés en comptabilité. Ceux-ci concernent les ventes d'énergie ainsi que les taxes.

Montant des ventes comptabilisées : 11 625,4 millions de FG. Montant des émissions corrigées: 11 624,3 millions de FG. Ecart sur les ventes d'énergie : 1, 1 millions de FG.

Cet écart global non significatif constaté sur les agences de Kaloum-Dixinn et de Ratoma n'a pu être expliqué. Le même type d'écart, pour un montant de 3,4 millions de FG a été constaté sur la taxe facturée aux clients.

• Pour la facturation des districts de l'intérieur, nous avons relevé deux types d'erreur: -Non comptabilisation des ventes, pour un montant de 937 976 FG relatif au district de

Gueckedou, -erreur d'imputation, pour un montant de 1 395 916 FG de vente d'énergie moyenne

Tension, comptabilisé en vente d'énergie basse tension.

Règlements de l'Administration

• Règlement des arriérés de 1995.

Au 31112/95, sur un montant TTC facturé au titre des consommations d'énergie et des prestations de groupes de secours de 6 421 millions de FG, l'Etat avait réglé un montant de 2 207 millions de FG. Le solde a été intégré dans le projet de croisement de dettes au 30/06/96, actuellement en négociation entre les différentes parties. • Règlement des factures du premier semestre 1996.

Au titre du premier semestre 1996, la situation de l'administration se présente comme suit, hormis les prestations aux groupes de secours qui s'élèvent à 142 millions de FG:

- Administration Conakry - Administration Districts -Communes - Préfectures TOTAL

Ces montants ne prennent pas en compte la taxe ni la prime fixe. Un montant de 3,1 millions de FG a été encaissé au 30/06/96.

Millions de FG 3 070,6

967,4 46,3

156.0 4 240,3

L'article 51.1.2 de la convention de concession stipule qu'en cas de défaut de paiement des factures par l'Etat, la SOGEL serait habilitée à couper la fourniture d'électricité et à faire appel au "fonds de disposition" (défini à l'article 57 de la convention de concession) qui devait être mis en place par l'Autorité concédante (l'Etat guinéen) et abondé à hauteur de 10 millions USD, sur financement de la Banque Mondiale. Ces stipulations n'ont pas été appliquées. Lors de la réunion tenue à Washington le 17 juillet 1996 entre bailleurs de fonds Gouvernement guinéen et les actionnaires de la SOGEL, il a été indiqué que le fonds de disposition était en désaccord avec les accords de crédit et qu'il ne pouvait en aucun cas être rétabli car n'ayant jamais existé. Au cours de la même réunion, l'Etat s'est engagé à régler chaque mois 500 millions de FG à la SOGEL jusqu'en décembre 1996, et à assister la SOGEL dans la lutte contre la fraude et le paiement des factures.



L'Energie en Compteurs

L'énergie en compteurs représente l'estimation de la valeur de l'énergie produite, consommée par les abonnés, mais non encore facturée à la fin d'une période donnée. En principe, cette valeur est évaluée en multipliant une quantité d'énergie en compteurs (des kWh) par un prix de vente moyen du kWh facturé aux abonnés ; elle est ensuite dépréciée sur la base du taux de recouvrement des créances espéré. Une bonne estimation de la quantité d'énergie en compteurs est obtenue en effectuant le produit du nombre de jours non facturés par la consommation journalière moyenne des abonnés. Comptablement, la valeur brute de l'énergie en compteurs doit être comptabilisée en produits à recevoir à chaque arrêté et dépréciée par le biais d'une dotation aux provisions pour dépréciation évaluée sur les mêmes bases que les provisions pour dépréciation des créances sur les abonnés.

Pour le 1er semestre 1996, la SOGEL a utilisé une méthode de détermination de 1 'énergie en compteur différente. Ayant connaissance des facturations établies aux mois de juillet et août relatif aux consommations d'énergie des mois de mai et juin en base et moyenne tension, la SOGEL a déterminé un montant d'énergie en compteurs. Celle-ci a été évaluée comme suit:

Energie en compteur au 30/06/96 = total facturations basse tension et moyenne tension Conakry du 04 juillet 96 + V2 (total facturations moyenne tension Conakry du 04 août 96).

Etant donné l'unicité du système de facturation et la source des données, cette méthode nous semble raisonnable. Au 31 décembre 1995, nous avions estimé l'énergie en compteurs à 30,1 Gwh pour un montant de 5098,5 millions de francs guinéens. Au 30 juin 1996, sur la base des émissions corrigées de janvier et février 1996, l'énergie en compteurs au 31 décembre 1995 s'élève à environ 12,7 GWH pour un montant de 2.556 millions de francs guinéens. L'énergie en compteurs au 31 décembre 1995 a donc été surévaluée de 17,4 Gwh pour un montant de 2 542 millions de francs guinéens.

Tarif Moyen de Vente de l'Electricité :

Suivant les dispositions de l'annexe 52 de la Convention de concession, les tarifs de vente des consommations d'énergie électrique aux clients ont été établis en vue d'obtenir un certain niveau de tarif moyen des consommations. Aux termes de l'article 52.3 de la Convention de concession, le tarif moyen vente d'électricité ne peut être inférieure à la rémunération du concessionnaire. Suite à la comptabilisation des ajustements sur les tarifs de vente de 1994 et 1995, l'Etat guinéen doit à la Sogel un montant de 2 412 millions de FG au 30/06/96. Celui-ci figure sur 1 'accord de compensation de dettes intervenu entre Enelgui, Sogel et 1 'Etat guinéen du 18/06/96.

Au 30 juin 1996, le tarif moyen de vente obtenu s'élève à 203 FG/KWh. Aucun ajustement tarifaire n'a été comptabilisé à cette date.

Le Taux de Facturation

L'article 5.1 de l'annexe 54 indique que la SOGEL doit mettre tous les moyens en œuvre pour atteindre les objectifs de rendement de facturation fixés dans la Convention, sous peine d'avoir à verser une pénalité à ENELGUI. Toutefois, la pénalité ne s'applique que si la réhabilitation du réseau prévue est réalisée par le concédant, à savoir ENELGUI. Pour l'exercice 96, ce taux de facturation est fixé à 79,70%.



Le taux de facturation retenu par la Sogel pour la détermination de l'ajustement sur le plan réel de production est de 55 %. Ce taux a été fixé sur la base d'objectifs à atteindre à fin décembre 1996 et en prenant en compte certaines hypothèses, entre autre la mise en place d'une équipe anti-fraude courant juillet 1996. Cette équipe finalement ne sera opérationnelle que courant novembre 1996.

Le taux de facturation déterminé en rapportant les KWh facturés aux KWh produits au 30 juin 1996 était de 39 % en prenant en compte l'énergie en compteurs au 31 décembre 1995. En corrigeant le montant de l'énergie en compteur au 31 décembre 1995, nous obtenons un taux de facturation de l'ordre de 52 %.

Le Taux de Recouvrement des Créances sur les Abonnés

La SOGEL a enregistré une provision pour dépréciation des créances clients privés égale à 30% du chiffre d'affaires réalisé avec les districts et les privés au 30/06/96. Les 70% restants représentent le taux de recouvrement espéré par la société. Le taux de recouvrement prévisionnel moyen fixé par l'annexe 54 de la Convention de concession est de 83% pour l'exercice 1996.

Au 30 juin 1996, le taux de recouvrement retenu par la Sogel pour le calcul de l'ajustement au plan réel de production est de 76,47 %. Ce taux a été déterminé à partir d'objectifs à atteindre au 31 décembre 1996 et des hypothèses de recouvrement sur la clientèle privée et l'administration. Ce taux de recouvrement nous semble toutefois assez élevé et ne prend pas en compte les clients au 31 décembre 1995.

Production Immobilisée

La société a enregistré une production immobilisée au 30/06/96 de 491 928 467 FG, suite à la pose de nouveaux compteurs. Nous avons relevé les anomalies suivantes concernant la production immobilisée : Des états récapitulatifs sont établis chaque fin de mois sur la sortie magasin des compteurs. Le rapprochement effectué entre le nombre de compteurs immobilisés et le nombre de compteurs sortis fait apparaître un écart significatif qui peut s'expliquer par le fait que tous les compteurs sortis ne sont pas nécessairement posés mais peuvent être stockés dans les agences commerciales.

Cependant, le solde de la rubrique production immobilisée est difficile à valider compte tenu de l'absence d'une procédure de contrôle fiable pouvant nous assurer que: - des compteurs déposés ou défectueux ne figurent plus en immobilisation -des compteurs déposés déjà immobilisés ne peuvent pas être à nouveau immobilisés suite à leur attribution à un nouvel abonné.

AUTRES OBSERVATIONS SUR L'APPLICATION DE DIFFERENTS POINTS DE LA CONVENTION DE CONCESSION

Cautionnement (article 58 de la convention de concession)

Le cautionnement de 1 million USD exigé du concessionnaire pour garantir la bonne exécution de la concession, avait été mis en place depuis 1994 sous la forme de deux (2)

59 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE --CESAG-DAKAR -Y ALAN Y


cautions bancaires émises par la BICIGUI (à hauteur de 600 000 USD) et par la SGBG (à hauteur de 400 000 USD).

Avances sur Consommations (article 59.5 de la convention de concession)

A ce niveau de la Convention de concession pour l'exercice 1995, nous pouvons souligner le non-respect par ENELGUI de l'article 59.5 de la Convention. Au 31112/95, le montant des avances sur consommations, évalué à 1 885 551 825 FG n'avait toujours pas été réglé à la SOGEL. Cette dette d'ENELGUI envers la SOGEL a été prise en compte dans l'accord de croisement de dettes intervenu entre les parties le 18/06/96.

Actifs cessibles (article 59.6 de la convention de concession)

Dans notre étude sur l'application de la convention de concession pour l'exercice 1995, nous avions souligné le non-respect par la SOGEL des échéances de règlement de la somme due à ENELGUI. Suite aux réunions tenues à Conakry du 1 0 au 13/06/96 entre ENELGUI et SOGEL, le solde de la valeur des actifs cessibles, d'un montant de 3 828 500 973 FG, a été intégré dans l'accord de croisement de dettes établi entre les parties le 18/06/96.

Assurances (article 9 de la convention de concession)

La SOGEL a l'obligation de s'assurer pour couvrir sa responsabilité contractuelle et civile en vertu des stipulations de l'article 9.2.1 de la Convention de concession. Il est précisé que la SOGEL devra, dès l'entrée en vigueur de la concession, souscrire des polices d'assurances auprès de compagnie d'assurance agrée en Guinée.

Au 30/06/96, le dossier concernant cette police d'assurance n'était pas encore finalisé. La SOGEL a toutefois constitué une provision de propre assureur complémentaire au titre du 1er semestre 1996, dont le montant a été évalué à 0,5% du montant T.T.C des facturations de consommation d'énergie du 1er semestre, soit 69 063 348 FG .

. 2 LE PROJET ENERGIE II

2.2.1 Objectifs du Projet

Le Projet Energie II a comme objectifs essentiels : -la privatisation de l'exploitation du secteur électrique; -la réhabilitation et l'accroissement de la capacité de production thermique par:

* la remise en état des groupes de TOMBO 1 et TOMBO II : * l'installation d'un groupe de 5 MW à TOMBO 1 * la construction de la Centrale de TOMBO III ;

-la réhabilitation du réseau de distribution électrique MT/BT de Conakry; -la construction d'un centre de gestion du réseau (Dispatching) - la rationalisation du cadre réglementaire et institutionnel.

2.2.2 Revue à mi-parcours du projet

Suite au dysfonctionnement institutionnel, aux difficultés opérationnelles et à l'application de la convention de concession, le Gouvernement a demandé une revue à mi-parcours du projet qui a eu lieu à CONAKRY. Du 06 au 16 juin 1996 avec les objectifs suivants :



faire le point sur l'état d'avancement des composantes du projet, les résultats obtenus, la situation du secteur de l'électricité et de ses opérateurs et les perspectives d'atteinte des objectifs de développement du projet;

identifier les problèmes rencontrés et leurs causes, ainsi que les principaux obstacles au développement et à l'amélioration de l'efficacité du secteur et de la qualité du service ;

définir la nature et le calendrier de mise en œuvre des mesures nécessaires pour redresser la situation du projet et du secteur de l'Electricité.

Cette revue à mi-parcours a donné les résultats ci-après :

2.2.3 Niveau d'exécution du projet.

L'Aide-mémoire préparé par les Bailleurs de Fonds donne, de façon détaillée, le niveau d'exécution des différentes composantes du projet:

La mise en œuvre des investissements à charge d'ENELGUI en particulier les composantes physiques du projet (TOMBO III et la réhabilitation du réseau de Conakry) connaît un important retard ; Par rapport au planning prévisionnel du staff en Apraisal Report conséquence principale du retard de la mise en vigueur de 1' accord de crédit 2416-GUI.

L'insuffisance des mesures d'accompagnement (notamment le financement des coûts récurrents) pour mettre à profit les résultats de la composante institutionnelle et réglementaire du secteur de l'énergie et pétrolier.

2.3ENELGUI

2.3!1 MISSIONS D'ENELGUI (Voir Annexe 3)

L'Entreprise Nationale d'Electricité de Guinée a été créée par l'Article 24 de la Loi L 1 93 1 0391 CTRN du 13/9193 pour:

1. La gestion, la réhabilitation et le développement, directement ou indirectement, sur tout le territoire de la République de Guinée, d'un patrimoine propre à la production, au transport, à la distribution et à l'utilisation de l'énergie électrique.

Le patrimoine ainsi visé est composé : • Des biens et droits immobilisés, matériels et immatériels dont la propriété avait

été cédée par la République de Guinée à la Société Nationale d'Electricité (S. N. E.) créée par Ordonnance N° 002 1 PRG 1 61 du 31 janvier 1961 et dissoute par l'Ordonnance N° 0 1 70 1 PRG 1 87 du 25 août 1987 ;

• Des biens et droits immobiliers et mobiliers, matériels et immatériels dont la propriété a été transférée par la République de Guinée depuis le 25 août 1987 ou que la Société a acquis auprès des tiers à titre onéreux ou gratuit depuis cette même date.

Tout particulièrement, il s'agit : • De la gestion de l'ensemble des biens du domaine de l'Etat affectée au Service

Public de 1'Electricité, conformément à la CONVENTION DE GESTION DU SECTEUR PUBLIC DE L'ELECTRICITE (07 1 5 1 1994).

61 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ....CESAG-DAKAR -YALANY


• Du renouvellement et des travaux neufs d'extension et/ou de renforcement des ouvrages, des installations et des équipements existants.

• Du suivi des clauses de tout contrat de concession du serv1ce public de 1' électricité.

• De la gestion administrative, financière et comptable de la Société ENELGUI, et la consolidation des comptes du secteur de l'électricité.

2. La mise en œuvre de toutes opérations mobilières et immobilières, financières, industrielles ou commerciales se rattachant directement ou indirectement aux opérations ci -dessus visé ou de nature à favoriser la réalisation de l'objet social et s'il y a lieu, par voie de création de sociétés nouvelles, privées ou publiques guinéennes ou étrangères, apports, souscriptions, achats de titres, cession ou location de tout ou partie de 1' actif social.

La gestion de la Société est guidée et contrôlée par un conseil d'Administration dont les membres représentant la République de Guinée sont désignés par les Chefs de Département des Ministères concernés pour leur compétence et leur expérience dans le domaine de 1 'Electricité.

ENELGUI est dirigée par un Directeur Général assisté d'un Directeur Général Adjoint, tous deux (2) nommés par le Conseil d'Administration.

Pour réaliser les missions ci - dessus citées, ENELGUI est organisée en trois directions :

* Deux (2) directions techniques (opérationnelles):

La Direction de la Planification et du Développement ; la Direction du Suivi des Contrats de Concession ;

* et une direction fonctionnelle :

La Direction Administrative et Financière.

2.3.2 ANALYSE DES RESULTATS D'ENELGUI:

La nécessité d'engager une étude de restructuration financière du secteur de l'électricité est apparue depuis que l'Enelgui s'est retrouvée en situation de cessation de paiement et cela moins d'un an après sa création,

Les principales causes étaient les suivantes :

- Les non liquidations de 1 'ancienne Enelgui et le démarrage de la nouvelle société de patrimoine dans les conditions ci-dessus:

-un lourd passif à court terme hérité de l'ancienne exploitation (6 Milliards de FG) - des moyens monétaires très faibles (0,8 Milliard de FG)

-un grave déficit de trésorerie qui s'est dégagé à l'issue des projections financières des années 94- 95 et qui allait en s'aggravant pour les années subséquentes. Ce déficit s'explique par les importants programmes de réhabilitation des équipements existants, le financement de la contrepartie locale des projets et le service de la dette et l'absence de toute redevance pour les années 94 - 95



Par suite, l'incapacité d'Enelgui à faire face, entre autres missions, au financement en devises et monnaie locale de la réhabilitation des équipements existants a obligé la Sogel à se substituer à la société patrimoniale pour pré financer les dépenses de réhabilitation alourdissant ainsi sa charge auprès des fournisseurs locaux et entretenant un endettement lourd auprès des actionnaires du groupe B à travers les achats en devises.

Cette situation aggravée par :

des retards importants dans le paiement des factures de 1 'Administration un niveau inadéquat du taux de productivité {facturation- recouvrement) les décalages du programme énergie II

a plongé la Sogel dans une situation financière insoutenable.

Elle affiche un déficit d'exploitation structurel pour le secteur à moyen terme, une crise de trésorerie de SOGEL et d 'ENELGUI avec un surendettement et d'importants découverts bancaires.

Cette situation est due à : la non-liquidation comptable de l'ancienne ENELGUI; une déficience du bilan d'ouverture de la Société de Patrimoine; au niveau de tarif moyen atteint dans la vente de l'énergie électrique; le non versement de la redevance engendrant une insuffisance des recettes d'ENELGUI SOGEL pour la réhabilitation des installations existantes.

2.4 LES RELATIONS PUBLIQUES

Il est important pour nous de voir si des démarches concrètes ont été entreprises aux fins d'associer les partenaires sociaux et d'obtenir leur adhésion au processus.

2.4.1 PRESENTATION DES RESULTATS

Quelques actions avec les médias; mise à l'écart des partenaires sociaux Dans les textes préparatifs, l'Etat a prévu de rechercher l'implication des acteurs: Syndicats, Directions du secteur électrique, organisations patronales, et les médias. Mais nous n'avons enregistré aucun accord signé entre les syndicats et l'Etat à l'exception de celui relatif aux départs volontaires. Les travaux du comité de pilotage et de la cellule de préparation se sont déroulés sans la participation des syndicats ni de la Direction Générale, encore moins des Associations des consommateurs.Le bien-fondé de la privatisation de l'Enelgui n'a pas été discuté avec ces partenaires à tel point que la Direction Générale et le personnel ont affiché une attitude de résistance.

-L'Implication des Acteurs:

Des dispositions ont été prévues pour l'implication des acteurs; mais au cours de nos entretiens avec le personnel de l'EDG, nous avons noté que même la Direction Générale de l'époque n'a été conviée aux réunions. L'association des cadres a été tenue à l'écart du processus. Les syndicats n'ontjamais été consultés

63 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -\'ALAN\'


Le contenu du cahier de charge auquel le partenaire stratégique était soumis n'a pas été porté à la connaissance du personnel du secteur électrique. Aucun des cadres interrogés n'a pas pu nous en dire le contenu. La Commission de régulation qui devait servir d'interface entre les acteurs n'était fonctionnelle. Les médias n'ont pas été invités à couvrir les évènements tels que les séances de pré qualification et de l'adjudication. Seuls les appels d'offres ont été publiés.

2.4.2 L'ANALYSE DES RESULTATS

Les résultats de l'enquête montrent qu'en réalité les partenaires sociaux n'ont pas été associés, à plusieurs niveaux : -à la définition des objectifs de la privatisation; -à la conduite du processus; -au suivi et au contrôle.

Le conflit qui en résulte entre le Gouvernement et, d'une part la Direction Générale et les syndicats d'autre part, au cours du processus explique la tension sociale qui a caractérisé cette phase. Les grèves se sont intensifiées, la perte de confiance des employés vis à vis de l'entreprise et les incertitudes se sont accentuées. Cela a abouti à des licenciements et a motivé d'intenses départs "volontaires" (sans sélection pour garder les plus compétents). Il s'en est suivi des cumuls de postes, un recrutement de personnel temporaire et une démotivation généralisée.

La presse n'étant pas associée pour couvrir les phases de pré qualification et d'adjudication, l'opinion publique a mal perçu la privatisation. Les partis politiques l'ont décriée; les employés ont opposé une vive résistance et les investisseurs nationaux ont certainement hésité à participer à l'actionnariat.

Les départs massifs (dont le financement a été réalisé sur fonds propres) ont eu pour conséquence l'aggravation de la situation financière de l'entreprise.

Si la clarté de la procédure suivie, sur le plan technique, a permis d'avoir des offres financières et techniques intéressantes, il n'en demeure pas moins que le manque de transparences a limité les effets escomptés.

2.5 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L'INTERIEUR DU SECTEUR ELECTRIQUE PRIVATISEE

Une Gestion de Changement Défaillante Les résultats montrent que le personnel n'a pas adhéré au processus de la privatisation du secteur. Les départs volontaires ont été organisés sans la mise en place d'une politique en direction des employés qui ont choisit de rester. De ce fait les anxiétés qui pesaient sur eux et les incertitudes sur leur carrière ont littéralement anéanti la productivité au sein de l'entreprise. En ce sens, le volet ressource humaine a été négligé et, en l'absence d'une bonne communication comme nous venons de le voir plus haut, les résistances au changement et les blocages sciemment orchestrés ne pouvaient être vaincus.



L'absence de toute structure de gestion du changement compromettait déjà la transition vers un nouveau mode de gestion. Contrairement à la SEEG du Gabon et à la CIE de la Côte d'ivoire, le secteur électrique guinéen a donc connu des circonstances non favorables du fait même de l'approche choisie par les Autorités et le Partenaire stratégique en matière des relations humaines.

2.6 POLITIQUE MANAGERIALE DU REPRENEUR

2.6.1 Présentation des résultats de la politique managériale du repreneur Nous voulons mesurer le style de management adopté par le repreneur dès sa prise de fonction. Sans parcourir toutes les variables de management, nous nous intéresserons particulièrement au degré de délégation de pouvoir et de responsabilité de la nouvelle Direction vis à vis des cadres locaux, l'introduction de nouveaux outils de gestion et la gestion du changement. L'organisation et le contrôle seront abordés dans les prochains paragraphes.

2.6.2Analyse de la nouvelle politique managériale

La privatisation, c'est aussi une mutation d'une gestion publique à un style de gestion privé guidé par la recherche de la rentabilité et la rigueur. Cela a besoin d'une approche participative et un art dans la communication. Mais le manque de confiance a empêché toute délégation de pouvoir et de responsabilité entre ceux que les employés ont vite appelé le groupe des expatriés et les cadres locaux.

La rencontre des deux, voire trois cultures française, canadienne et africaine a été plutôt un affront qu'une synergie. Les deux membres du consortium ont des styles de management différents et des pôles d'intérêts qu'ils n'ont pas su concilier à tel point que la troisième partie les employés ne sentent pas la présence d'un leadership affirmé. Le manque de formation des employés aux méthodes de gestion modernes ainsi que la nonadaptation de celles-ci à la culture africaine n'ont pas facilité le changement. Cela a eu une répercussion sur le climat social et la productivité du personnel. Les frustrations se sont multipliées à tel point que les cadres se sont regroupés en syndicat « pour se faire entendre »

2.7 LA COMMUNICATION PENDANT LA GESTION DU PARTENAIRE STRATEGIQUE

2.7.1 Présentation des résultats

La communication est un élément de gestion qui permet d'asseoir une approche participative de la conduite des activités. Nous l'avons mesuré par le niveau d'implication et d'information des employés, soit donc l'existence et l'efficacité du système d'information.

Une communication déficiente

Les cadres interrogés affirment que même pour les décisions les plus importantes, ils découvrent les annonces sur les tableaux d'affichage au même titre que tout le monde. Le niveau de collaboration entre la Direction Générale et les cadres locaux est jugé insuffisant par les cadres enquêtés. La gestion s'est caractérisée par un manque de transparence.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: eas de I'Eleetricité de Guinée

Les conseils d'administration se préparent dans un cadre restreint qui exclu les cadres locaux. Les réunions de pré- conseils se tenaient sans la partie guinéenne.

2.7.2 L'Analyse des Résultats Le personnel n'a aucune idée de l'impact de son action sur la santé de l'entreprise. De ce fait, l'efficacité cède la place à la démotivation. Et comme ils ne sont pas impliqués dans la gestion, ils ne se sentent nullement responsable de la réalisation de ces objectifs. Dans une structure ''Staff and Line' ', où l'information ne circule entre le staff et le reste de la hiérarchie et où le cadre subalterne se sent "écrasé", l'on ne peut s'attendre à de la performance. Les sentiments d'anxiété, d'incertitude et les frustrations ne feront que s'intensifier. La productivité en prend le coup. Toutefois l'ancienne Direction a manifesté son opposition au processus de la privatisation; c'est certainement cela qui explique la méfiance de la nouvelle Direction quand il s'agit de déléguer des pouvoirs.

Par contre, le manque de transparence adopté par la nouvelle Direction ne s'explique pas et il réconforte les employés dans leur conviction selon laquelle la privatisation, c'est la bonne affaire de 1 'investisseur étranger. Tous ces facteurs ont contribué au développement d'une résistance manifeste du personnel au processus de la privatisation de l'EDG.

2.8 LE CONTRÔLE Il s'agit du contrôle du processus de privatisation à l'interne même de l'entreprise dans la mesure où les nouveaux objectifs de celle-ci s'inscrivent dans le cadre de la privatisation. Ces nouveaux objectifs devraient impliquer (nécessairement) une nouvelle approche dans le contrôle des activités afin de développer l'esprit de la rigueur et de rompre avec les habitudes de la gestion publique.

2.8.1 PRESENTATION DES RESULTATS

De l'avis des cadres, il n'y a pas eu des séances d'évaluation du processus de privatisation Nous n'avons pas trouvé de norme d'évaluation du processus. Les normes d'évaluation des paramètres de gestion étaient inexistantes pour la période 1999-2000.

2.8.2 L'Analyse des Résultats

L'inexistence de structure de contrôle a favorisé un laisser aller. Les écarts entre les prévisions et les réalisations ne pouvaient être détectés. Aucune mesure correctrice appropriée ne pouvait être mise en œuvre. En fait, il n'existait pas de plans pour la réalisation des objectifs internes de l'entreprise par rapport au processus de la privatisation.

Des évaluations régulières auraient dû permettre de faire le point sur les réalisations et les comparer aux objectifs de l'opération. Ce n'est que dans ces conditions que des mesures ont permis de tirer la sonnette d'alarme, aurait dû être mise à profit pour mettre en place les jalons d'une procédure interne de suivi, contrôle et évaluation du processus de privatisation.

La gestion privée n'est pas compatible avec l'interventionnisme et le favoritisme dans le traitement des clients. De nouvelles dispositions devaient donc être prises pour permettre un contrôle de style moderne.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: eas de I'Eieetrieité de Guinée

Quant au personnel soumis à des sentiments d'anxiété et de peur, il n'avait pas bénéficié d'un système d'évaluation et de notation motivant. De ce fait, la productivité ne pouvait que se dégrader. TABEAU COMPARATIF DU MODELE DE REFERENCE AVEC LES CAS ETUDIES: TABLEAUN°8

1~ Côte d'Ivoire Gabon Guinée Modèle de références

EFCI société publique de SEEG Entreprise ENERGUI Société Société et Statut patrimoine CIE publique à 64% de patrimoine juridique d'exploitation SOGER Société

d'exploitation privée Type de contrat Contrat d'affermage Contrat de gestion signé Contrat d'affermage

Négocié en 1990 pour 15 en 1993 suite à un appel signé en 1994 pour ans renouvelable d'offre 10 ans, après appel

d'offre internationale

Société SAUR EDF EDF-GQI Lyonnaise EDF-SAUR-HQI d'Exploitation des eaux internationale

La stratégie Rétablir l'équilibre Objectif focalisé autour Désengagement de objectifs financier, Modernisation d'un prix de kWh très l'Etat du secteur de

de la gestion faible 1' électricité

Mesures au plan fuformation large des fufonnation large des Information juridique et nouvelles mesures nouvelles mesures insuffisante réglementaire juridiques et réglementaire juridiques et

du secteur électrique réglementaire du secteur électrique

Relations publiques Implication de tous les Implication de tous les Non implication des acteurs syndicats, acteurs; syndicats, acteurs privilégiés personnel, médias, nonnes personnel, médias, dans le processus de politiques homme politique privatisation

Contrôle et suivi du Mise en place d'agence de Mise en place d'agence Carence processus régulation et de contrôle de régulation et de fonctionnelle de la

indépendante contrôle indépendante structure de contrôle

Gestion des Maintient de tout le Maintient de tout le Diminution de ressources humaines personnel .Motivation du personnel .Motivation l'effectif, non

personnel par 1' achat de du personnel par 1' achat implication à 5%des actions de 5%des actions 1' atteinte des

résultats Politique Nous assistons à la délégation Nous assistons à la Manque de synergie managériale du pouvoir et la présence des délégation du pouvoir et la entre le pool

cadres Locaux à de hauts présence des cadres Locaux à français,canadien et

niveaux de décision de hauts niveaux de décision africain

67 MEMOIRE DE FlN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ~ESAG-DAKAR -Y ALANY


CHAPITRE 3: RECOMMANDATIONS

L'analyse des résultats obtenus nous a permis d'identifier les causes des problèmes. Les paragraphes qui suivent présenteront des propositions destinées à aider l'E.D.G à réussir, avec l'Etat, sa prochaine privatisation.

3.1 LES MESURES A PRENDRE AU NIVEAU EXTERNE

Nous allons attirer l'attention des pouvoirs sur certains facteurs. Nous resterons brefs dans la mesure où il s'agit de facteurs sur lesquels le gestionnaire de l'entreprise ne peut pas agir. Cependant, pour ce qui est des relations publiques et du rôle de l'organisme de régulation dans le processus, nous pensons utile de fournir assez de détails compte tenu de leur impact direct sur la gestion de l'entreprise et sur la réussite de l'opération.

3.1.1 LA STRATEGIE

Au niveau stratégique, nous pensons qu'il y a lieu d'apporter un complément et des propositions quant au choix stratégique de 1 'option de privatisation parmi la multitude des possibilités que nous avons évoquées dans la première partie.

Les autorités guinéennes auront à opérer un choix souverain, mais nécessairement judicieux entre plusieurs possibilités de mode de propriété et de types de contrat entre l'Etat et le partenaire stratégique. Le choix est déterminé en fonction de plusieurs critères au nombre desquels nous retenons: le contexte économique de la Guinée l'environnement financier du pays, la situation actuelle de l'entreprise, son domaine d'activités et les objectifs visés par l'opération. Sur la base de ces critères, nous recommandons l'option ci-dessous.

LA CONCESSION

Dans ce schéma, le concessionnaire fait en plus l'avance des frais de construction et de remise en état des installations de l'E.D.G. A la fin du contrat, les ouvrages sont remis à l'autorité guinéenne. Dans le cadre de cette concession, les infrastructures et installations qui composent le secteur, à savoir les barrages, les centrales thermiques et hydroélectriques, les lignes de transmission du courant, les postes de transformation du courant électrique, les compteurs de courant chez les usagers, les bâtiments nécessaires au fonctionnement de l'E.D.G restent la propriété de l'Etat.

Par le contrat de concession, l'E.D.G gère ces biens de l'Etat et en est responsable. Elle est engagée à les utiliser selon les règles de l'art, à les entretenir comme lui appartenant, à les moderniser et à les remplacer en temps utile, à les accroître par de nouvelles installations pour répondre à la demande future.

Ce contrat peut être rendu caduc si le Concessionnaire n'assume pas ses obligations comme prévu au contrat. L'Etat guinéen se désengage de la gestion et du financement du développement du secteur.

Il faut que la rentabilité soit assurée dès le début de la concession et que le niveau des tarifs soit suffisant pour permettre les investissements et renouvellements. Il faut se prémunir du risque que le concessionnaire gère à court terme dans les dernières années du contrat pour maximiser ses profits. Il peut se voir cependant forcé d'exécuter trop d'opérations non rentables pour satisfaire certains objectifs sociaux ou politiques. L'Etat exercera un contrôle

68 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE --CESAG-DAKAR -Y ALAN Y


de prix en fixant sur une période donnée. Une procédure de calcul des revenus de l'entreprise et en fixant un plafond contrat de concession ou à l'octroi des licences, l'Etat perçoit de l'argent frais qu'il peut utiliser pour l'économie nationale. '

3.1.2 CONDITIONS POUR ATTIRER DES ACQUEREURS DE L'E.D.G

Le succès passe par la capacité de la Guinée d'attirer les capitaux dans un marché financier très compétitif et où la demande dépasse de loin l'offre. Selon l'expérience, les investisseurs qui s'intéressent à exploiter une société comme l'E.D.G ne sont pas légion et qu'ils ont des réflexes plutôt conservateurs quand il s'agit d'investir en Afrique. Les montants disponibles sont limités et les taux de retour sur le capital propre sont élevés. De plus il sera demandé à l'investisseur d'assurer l'expansion du secteur, Au vu de tout cela il importe de prendre des dispositions visant à encourager 1' engagement de l'opérateur : -il faut un climat de stabilité macroéconomique: (maîtrise de l'inflation); -la fiscalité doit permettre à l'investisseur de réaliser des profits raisonnables - offrir au partenaire stratégique un contrat de concession ou toute autre forme de contrat pour une durée qui lui permettra de rentabiliser son investissementavant l'ouverture du secteur à la concurrence,

3.1.3 LES MESURES AUX PLANS JURIDIQUES, REGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL

V existence d'un Etat de droit est conditionnée par la mise en place d'un certain nombre de dispositions.

D'abord, toutes les lois liées à la privatisation doivent être publiées.

Et pour permettre aux parties d'identifier les lois qui s'appliquent à leur situation et d'en déterminer la signification concrète, il faut que la clarté et la certitude du cadre juridique soient garanties.

La prévisibilité dans l'application des règles de droit réduit les risques liés aux changements relatifs à l'interprétation et à l'application des lois.

Le principe de non - discrimination dans l'application des règles de droit suppose l'imposition des mêmes obligations à toutes parties se trouvant dans une situation identique.

L'existence des voies de recours juridiques et le respect des procédures prévues garantissent l'accès à des mécanismes indépendants de recours et de règlement des différends.

Pour donner aux investisseurs l'assurance que l'Etat ou le gouvernement ne modifiera pas ultérieurement et défavorablement les conditions essentielles sur lesquelles ils fondent leur investissement, il est nécessaire que le cadre juridique, politique et décisionnel soit stable.

Un régime juridique fonctionnant efficacement et garantissant aux citoyens et aux opérateurs économiques le respect de leurs droits (notamment en matière de propriété et de contrats) ne pourra que faciliter le développement d'une économie de marché et le processus même de privatisation.

69 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR


Lors des préparatifs du processus de privatisation, il importe de clarifier comment les droits de propriété sont définies en Guinée ; comment les droits de propriété privée sont reconnus et protégés, quelles restrictions éventuelles s'appliquent à la transmissibilité de ces droits; comment fonctionnent les mécanismes de délivrance des titres, d'enregistrement et de cadastre; quelles voies d'exécution sont prévues pour protéger les droits des individus; à quelle restriction les étrangers peuvent être soumis en ce qui concerne l'acquisition et l'exercice des droits de propriété relatifs à certains types de biens comme la terre ou d'autres biens immeubles. Si cela n'est pas possible il est recommandé d'utiliser des techniques contractuelles comme la location- gérance ou la location avec option d'achat.

En prévision des renationalisations éventuelles, les droits d'expropriation doivent être limités et soumis aux tribunaux pour éviter des expropriations injustes. Le cadre juridique doit préciser aussi les accords internationaux auxquels la Guinée adhère et les lois nationales sur les brevets, les marques de fabrique, les droits d'auteur (y compris sur les logiciels ), les secrets commerciaux, le savoir - faire et les licences. Les lois fiscales doivent notifier dans quelle mesure les recettes provenant des transferts de technologie (comme les redevances, par exemple) sont taxées par l'Etat. Le cadre législatif et réglementaire doit être transparent et doit défmir : - Le mode de fonctionnement futur du secteur, - Les relations entre les acteurs, -Le rôle de l'organe de régulation et de fixation de la politique du secteur, -Le mode de fonctionnement financier du secteur (tarifs, subventions.). - L'environnement réglementaire doit offrir une bonne protection contre l'arbitraire et les velléités de nationalisation abusive ; il doit permettre un rapatriement des gains de l'investisseur. -La conservation ou non de la totalité du personnel. Sinon, prévoir un plan social. Quant au tarif, préciser s'il ressort des pouvoirs de l'Etat qui doit préserver les consommateurs des hausses importantes des prix pour la couverture de la totalité des coûts de 1' électricité.

3.1.4 LES MOYENS D'UN MECANISME DE RELATIONS PUBLIQUES

Un effort considérable devra être entrepris par le Gouvernement guinéen pour convaincre les partis politique, les dirigeants de l'E.D.G, les syndicats et travailleurs, les fonctionnaires, les industriels, les acquéreurs potentiels, ainsi que l'ensemble de la population des bienfaits du programme. Un consensus complet ne sera toutefois presque jamais possible, mais au moins chacun aura été informé, voire rassuré quant aux effets du programme de privatisation. Il s'agit, comme le dit E.S SAVAS "de circonvenir ou apaiser les adversaires du changement, convertir de nouveaux partisans, former une coalition favorable au changement, changer les attitudes et acquérir de nouvelles compétences ''

3.1.5 LE CHOIX DU REPRENEUR Enfin, il faut de la transparence et une bonne élaboration des dossiers d'appel d'offres. Des lois sont adoptées à cet effet; il importe cependant d'effectuer le dépouillement des offres, l'adjudication et la signature des contrats publiquement, en présence des médias. La pré qualification doit se baser sur des critères de compétences techniques et financières.

70 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -cESAG-DAKAR ·YALANY


Cependant il nous semble bien indiqué d'effectuer l'adjudication finale sur la base d'un critère unique et compréhensible de tous en, 1 'occurrence le taux de réduction des tarifs du KWH comme se fut le cas au Gabon.

Il faut dès lors structurer la politique de communication en direction des repreneurs potentiels, des actionnaires, du personnel, des syndicats et des partenaires sociaux techniques et financiers de l'E.D.G,

Communication ''grand public'' et Communication pointue en direction des agents économiques directement impliqués.

Un effort soutenu, de la part du gouvernement, pour expliquer les avantages de l'exécution du programme et les raisons qui sous- tendent les modalités spécifiques de ce programme peut suffisamment contribuer à bâtir un consensus relativement large. Cette opération doit être systématiquement intégrée dans la stratégie de reforme. Il y aura souvent des perdants en particulier lorsque les privatisations ont lieu dans des économies, secteurs ou entreprises devrant être profondément restructurées. Dans ces cas, la meilleure campagne de sensibilisation ne réussira pas à convaincre ceux qui seront le plus fortement touchés.

Mais en incorporant dans le programme de privatisation les mesures d'accompagnement nécessaires et en les expliquant aux parties concernées, le gouvernement peut toutefois espérer réduire leur opposition.

Pour rassurer ceux qui craignent que les biens publics ne soient transférés à des opérateurs privés à des prix substantiellement inférieurs à leur valeur réelle, il faut adopter des modalités de ventes transparentes et compétitives. Ces mesures seront susceptibles d'apaiser effectivement les craintes exprimées si leur adoption fait l'objet d'une publicité et d'un débat adéquat, à travers les médias.

Des débats radiotélévisés devraient être organisés en langues officielles et en langues locales.

3.1.6 LES MOYENS D'UNE OPTIMISATION DU CONTROLE ET DU SUIVI DE LA PRIVA TISA TI ON

Les entretiens au sein de l'E.D.G et au département de tutelle nous ont permis de comprendre que le manque de suivi et de contrôle a été déterminant dans l'échec de la privatisation du secteur électrique de 1994-2001.

Nous consacrons ici un long exposé aux fins de mieux insister sur la pertinence du volet et du fait d'énormes insuffisances que nous avions constatées dans les textes relatifs au contrôle

•!• LES COMPETENCES ET MOYENS LEGAUX DU CONTROLE

Pour s'assurer de l'application effective des mesures et des accords, il est impératif d'effectuer un suivi permanent de l'entreprise privatisée.

Lorsqu'il existe des objectifs contradictoires, l'organisme de réglementation doit atteindre un équilibre plus fiable entre, par exemple, des objectifs économiques et sociaux ou dans le cadre

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Le management de la privatisation des entreprises d'éledrit:ité: tas de I'Eiedridté de Guinée

d'objectifs particuliers. Par exemple, s'agissant de la maximisation des avantages pour les consommateurs, faire pression pour obtenir les prix les plus bas possibles à court terme pourraient retarder le développement de l'entreprise et arrivée à des avantages à long terme qui en résultent. Il appartient à l'Organisme de réglementation de décider comment faire la part d'objectifs aussi opposés : Il lui revient de déterminer les priorités. Il y a lieu de trouver un équilibre entre protéger les intérêts des consommateurs tout en protégeant ceux de l'entreprise. Le comité de contrôle avec le Partenaire Stratégique sur un plan de financement des investissements basé sur les équilibres financiers de l'E.D.G et le plafond des revenus autorisés. Le comité de contrôle adoptera une approche consultative et négociera avec le Partenaire stratégique.

Dans un contexte où une frange de 1' opinion et des salariés demeure circonspecte à la privatisation et où les rapports institutionnels et économiques sont encore loin d'être globalement stabilisés, l'équilibre global de la concession dépendrait: -du partage des gains de productivité entre les usagers, le personnel et les actionnaires, -des conditions de l'exercice du contrôle du respect des engagements du repreneur.

Par ailleurs, les dysfonctionnements et certaines pratiques dans la gestion déléguée, à l'origine de certaine ''affaires politico financières'', devraient appeler l'Etat à une grande vigilance en dotant l'organe de contrôle des moyens humains hautement qualifiés:

Ces derniers étant à même d'atténuer le large fossé souvent constaté entre la toute puissance des grands groupes et le quasi-dénuement de l'organe de contrôle.

Face à des repreneurs expérimentés et dotés de moyens importants, la structure de régulation et de contrôle, quel que soit le degré d'autonomie par rapport à l'Etat, devrait disposer au préalable de certains atouts ou dispositifs, parmi lesquels :

-La forme institutionnelle de l'organisme chargé de la privatisation: permettre la représentation du secteur privée à la commission chargée des privatisations ; -une clarification des responsabilités des parties dans un cahier de charges bien négocié, et dépouillé de toute ambiguïté sujette à des interprétations divergentes; -une définition d'indicateurs de suivi de contrôle reconnus par tous; -un Organe de contrôle doit se tenir bien informée sur l'acquéreur qu'il réglemente.

Il existe des risques opposés: d'une part, un détachement excessif vis-à-vis de l'acquéreur au point d'être mal informé et, partant, de perdre de la confiance de l'industrie (laquelle est importante pour que la réglementation soit constructive ) : d'autre part, un empressement excessif à coopérer avec l'industrie, en particulier avec les opérateurs économiques cibles, de l'organisme de réglementation est un élément important du traitement de ces questions; le recrutement de personnes issues d'horizons professionnels différents et des disciplines pertinentes, la rotation régulière du personnelle clé de l'organisme de réglementation ainsi que l'accès à des experts externes tenus en haute estime peuvent être importants pour assurer les compétences et l'indépendance nécessaires.

-L'Organe de contrôle sera multidisciplinaire (financiers, juristes, comptables, ingénieurs .... ) et devra disposer d'une certaine autonomie par rapport aux acteurs que sont l'Etat et l' E.D.G

-Pour que l'organisme de réglementation puisse agir efficacement et susciter l'acceptation généralisée de ses missions, il doit être libre de toute pression politique et capable de résister à

72 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR • YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de I'Eiectridté de Guinée

l'influence de l'acquéreur réglementé afm d'être en mesure de prendre des décisions impartiales dans 1 'intérêt public.

-Des hommes incorruptibles et correctement rémunérés : une prime leur serait versée ; celleci étant prélevée sur le prix de l'électricité. L'organisme de réglementation doit établir et appliquer des règles et procédures adéquates lui permettant de résister à ces pressions, quelle qu'en soit la source. Un domaine important est l'examen de l'observation, par l'organisme de réglementation, des règles destinées à éviter les conflits d'intérêts. A ce propos, nous proposons qu'il soit interdit à ses effectifs certaines activités, dont l'acquisition d'actions dans l'E.D.G, l'acceptation de dons importants émanant de l'acquéreur ou encore l'exercice d'activité pour leur propre compte qui sont liées à des travaux effectués pour lui ou sous contrat. L'organisme de réglementation devrait conserver une trace écrite adéquate des motifs de ses décisions pour contribuer à assurer la bonne gestion des affaires publiques et le respect de l'obligation de rendre compte. Il peut améliorer ses procédures de documentation afin de disposer d'informations plus claires quant au raisonnement suivi pour parvenir à d'importantes décisions.

Le contrôle et le suivi de l'exécution du contrat de concession ne visent pas la surveillance de l'opérateur, mais plutôt l'instauration d'un dialogue constructif garantissant l'amélioration du service rendu, la maîtrise des coûts, la répercussion des gains de productivité aussi bien au délégataire qu'aux usagers, des tarifs reflétant le juste prix du service public. La sanction du concessionnaire serait l'exception car les objectifs assignés au délégataire dépendraient pour la plupart de la régularité du règlement des consommations de l'Etat, de l'environnement macroéconomique, social, et d'un cadre juridique à renforcer.

Au-delà des aspects de régulation que sont la validation de la politique tarifaire, des investissements à la charge de l'Etat, la définition et le suivi d'une politique sectorielle, l'environnement, le cahier de charge devra spécifier le modèle de contrôle basé sur un système d'information fiable. Ce dernier doit être articulé autour d'une base de données alimentée par les données techniques, financières et informations qualitatives relatives au fonctionnement du service de 1' électricité. Cette base de données généralement un tableau de bord de régulation et de contrôle devant retracer l'évolution de l'exploitation de la concession du service. Parmi les clignotants ou indicateurs de suivi, figureront outre les objectifs financiers et techniques: -les fourchettes de variation en dehors desquelles l'économie du contrat de concession devient déséquilibrée, -les facteurs déterminants (qualitatifs ou quantitatifs) d'évolution des tarifs dont l'inflation, -Les investissements programmés et réalisés (qu'ils fassent partie des obligations du concessionnaire ou exigés par l'autorité concédante). Pour permettre la vérification et le contrôle du fonctionnement des conditions financières et techniques, le concessionnaire devra produire et remettre chaque année, au-delà des obligations fiscales, des comptes rendus financier et technique ou tout autre document dont les supports seront stipulés dans le contrat.

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3.2 LES MESURES A PRENDRE AU NIVEAU INTERNE DE L'ENTREPRISE

L'annonce de la privatisation a suscité des inquiétudes et des tensions sociales à l'interne de l'E.D.G A l'issue du processus de privatisation, l'entreprise va évoluer dans un nouveau cadre institutionnel, un nouveau cadre juridique et une nouvelle approche managériale. L'introduction du privé dans la gestion et la propriété de l'entreprise est un profond changement qu'il faut gérer. La mise en œuvre d'outils modernes de gestion privée et de technologies nouvelles nécessite une préparation du personneL Les variables du management vont subir une mutation du fait de l'opération de restructuration, du nouveau style de direction et de contrôle et du nouveau contexte concurrentiel et des obligations prescrites dans le cahier de charge. Nous pensons alors utile de formuler des suggestions allant à renforcer les chances de réussite du processus de privatisation.

3.2.1 VENTE D'ACTIONS AU PERSONNEL

La distribution d'actions des sociétés privatisées à leurs employés est de plus en plus répandue. En Amérique latine, presque tous les projets de privatisation dans les services de distribution d'eau, de gaz et d'électricité prévoient l'association du personnel au capital des entreprises à hauteur de 3 à 1 0% de ce capital en général). Cette participation financière est de nature à renforcer le sentiment d'appartenance des salariés à leur entreprise et à atténuer les risques de conflits sociaux. Elle permettra l'implication des salariés dans la gestion de l'entreprise et rehaussera leur niveau de motivation.

Les mécanismes que nous proposons ici visent à faciliter les modalités pratiques de l'opération. Il s'agit de:

Accorder une décote sur le prix des actions

Accorder des facilités de paiement : une banque sera choisie afin de reverser à 1 'Etat, dans l'immédiat, le montant total de la vente de ces actions pour personnel (portages) et se faire rembourser ; une contre partie au comptant et une autre en plusieurs annuités.

Constituer la partie au comptant par les cotisations des salariés et un prêt sur les provisions d'indemnités de départ à la retraite. La partie sur crédit sera supportée grâce aux dividendes produits par le rendement et 1 ou le salaire brut en dernier ressort.

La participation des salariés leur conférera un siège au conseil d'Administration, tant que leur portefeuille comportera un volume de titre supérieur ou égal à un pourcentage qui sera fixé par l'Etat. Cependant pour pérenniser ce portefeuille nous recommandons à l'E.D.G d'aider le personnel à la création d'un fonds Commun de Participation et d'Epargne gérée par une Association de représentants du personnel créée à cet effet. Les ventes des actions des membres se feront prioritairement entre eux afin de maintenir le nombre d'actions et même d'en acquérir d'autres sur le marché.

Cet aspect social sera renforcé par des dispositions internes qui relèvent de la gestion des ressources humaines.



3.2.2 TENIR COMPTE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les cas de L'EECI (Côte d'Ivoire) et de la SEEG (Gabon) ont montré que la gestion du personnel a une influence déterminante sur la réussite ou 1' échec du processus de privatisation.

- Savoir Communiquer

L'E.D.G a déjà connu une première opération de privatisation. Elle ne s'est pas passée sans effets de frustration et de démotivation sur les employés.

Dès l'instant où la privatisation est perçue comme un saut dans l'inconnu et que la sécurité de l'emploi est mise en cause, il se crée un sentiment d'anxiété au sein du personnel et qu'il faut nécessairement gérer. La productivité en dépend. Il faut donc que les nouveaux responsables communiquent fortement leur souci de traiter les problèmes humains. Les salariés inquiets sont peu disponibles pour comprendre les nouveaux enjeux et s'adapter au changement. En cas de silence des dirigeants sur les projets de l'entreprise, les agents, feront monter les tensions au sein de l'entreprise. Pour être efficace, la communication doit être simple.

Les chances de réussite d'un changement majeur reposent sur les qualités et la compétence de l'équipe dirigeante. C'est moins l'expertise technico- financière qu'il faut privilégier que les aptitudes collectives l'équipe dirigeante à assumer les conséquences de ces propres décisions « Le management doit payer sa personne pour convaincre et pour sécuriser le processus en cours dirait Hubert L 'HOSTE, Directeur Général de Mercury Urval Francs La constitution d'une équipe de crise efficace et la présence quotidienne de 1 'encadrement au plus près des 10gens durant la période d'incertitude est certainement l'atout majeur pour endiguer et canaliser les inévitables montées des tensions sociales. L'investisseur étranger doit confier la prise de responsabilité aux cadres nationaux pendant le transfert du mode de gestion occidental en Afrique. Ceux-ci connaissent bien les traditions et le milieu africain pour bien jouer le rôle d'interface et mettre en place une bonne organisation capable d'assurer le développement et la survie de l'entreprise privatisée. Une chose est d'acheter une entreprise, une autre est de la développer. Vouloir contrôler le capital.. .. En imposant en même temps un mode de mangement étranger serait préjudiciable à long terme. >>(IIJ

Retenir les Compétences L'organisation des départs volontaires pour réduire les effectifs conduit in fine à inciter au départ les meilleurs, les mieux formés, ceux qui auront le moins de problème à se reclasser privant ainsi l'entreprise des potentiels les plus précieux pour son redéploiement futur. Comme le dit Hubert L'HOSTE <<Réussir une privatisation c'est savoir garder et motiver le personnel capable de mener à bien la reforme > >. L'adaptabilité, la flexibilité, le service Client, ie sens des résultats, l'engagement personnel seront les qualités à privilégier et à récompenser. C'est l'une des premières missions de la DRH.Elle aura aussi comme mission:

-Sélectionner à l'interne des potentiels à conserver, leur proposer de nouveaux contrats d'objectifs, valoriser leur place dans l'organisation et les associer aux opérations de changement en cours. -Evaluer les besoins de ces collaborateurs en formation technique et managériale. -Suivre leur évolution afin d'optimiser leur intégration au sein de la nouvelle organisation. -Elaborer avec eux un plan de carrière objectif et motivant.

10 Economia, ~6, la privatisation en Afrique avril2001 P103


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de J'Electricité de Guinée

-Enfin, en vue de favoriser le dynamisme interne de l'entreprise (en mutation), les techniques de bilan de compétences, des évaluations de potentiel et du coaching collectif sont recommandées. Réussir la mobilisation de ces compétences humaines et leur allocation optimale dans le nouveau contexte culturel nécessite une politique managériale originale.

3.2.3 POLITIQUE MANAGERIALE

La rigueur dans l'organisation et la gestion doit être le credo conduisant au renforcement des performances techniques et commerciales. Une entreprise qui se développe est celle dont le système d'organisation est dynamique et adapté aux changements: son développement se mesure en sa capacité d'organiser les hommes dans le nouveau contexte de gestion privée.

L'introduction du privé étranger dans la gestion de l'entreprise s'accompagne nécessairement d'un transfert dans le contexte africain de technique de gestion occidentale dite universelle. L'assimilation de ces valeurs culturelles par des acteurs africains pose problèmes. Il faut concevoir une organisation spécifique et efficace avec des règles de gestion qui s'appuient sur les principes de management en prenant en compte l'impact de l'environnement socioculturel africain. Pour pérenniser cette nouvelle démarche, il faut utiliser des méthodes de motivation adaptées aux réalités africaines.

- Au niveau organisationnel : La mise en place de la nouvelle organisation vise l'efficacité de l'entreprise privatisée dans sa mission de service public. Pour ce faire, il y a lieu de tenir compte de certains blocages caractéristiques de la mentalité africaine, notamment la pression communautaire sur le salarié qui est lié à une famille élargie, le mythe du chef, la concentration des pouvoirs de décisions, la gestion singulière du temps, le culte du secret, l'attachement aux pouvoirs magiques et au conformisme au détriment de l'effort productif et de la créativité. Il s'agit de mettre l'accent sur la formation des travailleurs à la rigueur et prévenir les dérives dans l'application des procédures de gestions dans l'entreprise. Pour améliorer le taux de recouvrement et le rendement du réseau (par la réduction des pertes commerciales), nous sommes intéressés aux points suivants.

Les fonctions clés dans la gestion de la clientèle doivent être séparées : la fonction commerciale, la fonction administrative, la fonction technique et la fonction de gestion de stock. Les principales activités exercées au profit des consommateurs sont réalisées dans les exploitations de gestion de la clientèle. Celles-ci comportent toutes ces fonctions et doivent désormais leur confier des attributions claires et précises :

La fonction commerciale s'occupera de l'accueil, la réception des clients pour les opérations courantes, le recouvrement et la gestion des facilités de paiement, la gestion des impayés et des avis de coupure, la gestion chèques, traites et domiciliation bancaires, le règlement des contentieux et la gestion comptable

La fonction administrative sera chargée de la facturation, de la détermination du chiffre d'affaires, de la gestion et de la consolidation du budget d'exploitation, de la gestion du personnel et des heures supplémentaires. L'exploitation des listings des petites interventions, la gestion des fraudes et la mise en œuvre de la procédure de rappel de consommation ainsi que le bon fonctionnement de l'informatique décentralisée font partie de ses responsabilités. La fonction technique a pour attributions la gestion technique du réseau de distribution (établissement des devis, dépannage), l'exploitation et la maintenance du réseau et des

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ouvrages. Aussi s'occupera-t-elle de la mise en œuvre des moyens suite à un incident de distribution et de la représentation auprès des autorités pour les problèmes de gestion. La fonction gestion du stock sera chargée de 1' approvisionnement et la gestion du magasin, des relations avec le magasin central, des dispositions et normalisation du matériel et de la concordance entre le matériel servi facturé.

Cet ensemble de mesures recentre de manière simple, chaque fonction dans un rôle bien précis de sorte que la gestion clientèle soit cohérente et ne souffre pas de conflits de compétences et des retards dans le traitement des affaires, chacune de ces structures nommées Section étant tenue par un responsable. Cela formerait les travailleurs aux méthodes de gestion rationnelle et prévient les risques de malversation ;

RESUME DES RECOMMANDATIONS

Pour faciliter la lecture, il nous paraît intéressant de résumer, avant de conclure, les recommandations qui sont valables pour les entreprises, même autre que l'EDO, mais du même secteur d'activité.

Le bilan des programmes de privatisation fait ressortir plusieurs facteurs susceptibles de renforcer l'approche de la privatisation des entreprises. Premièrement, il convient d'adopter une approche au cas par cas pour l'amélioration de l'efficacité et le changement d'actionnariat. Deuxièmement, les contraintes sociopolitiques fondamentales liées aux questions d'équité et de répartition devraient être levées grâce à des campagnes d'information du public et des mécanismes visant à élargir l'actionnariat de l'EDO. Parmi ces mécanismes figurent les systèmes de coupons partiels, les fonds fiduciaires, les accords de fiducie, les cessions d'actions à titre gracieux et les options de participation du personnel au capital. Troisièmement, le secteur privé doit être associé à la mise en œuvre. Pour l'intérêt de l'économie nationale, le gouvernement doit établir une politique énergétique et un programme d'expansion du secteur de l'électricité. La mise en œuvre d'un programme de privatisation de ce secteur recommande :

La minimisation des contraintes politiques et l'existence d'un consensus. Il faut pour cela un engagement ferme des dirigeants du pays. Ceux-ci doivent s'y associer clairement et l'appuyer vigoureusement. Que le gouvernement ne doit pas sous-estimer l'impact social à court terme que pourrait avoir un important programme de réformes économiques par des privatisations. 11 faut préparer et adopter des mesures d'accompagnement qui auraient été nécessaires pour atténuer le choc de la restructuration. Ces mesures doivent aussi aider les personnes affectées à gérer une transition vers d'autres emplois. Dans un pays où le climat ou contexte politique, économique, social et institutionnel n'est pas favorable, l'Etat vendeur devra développer une stratégie à long terme pour réduire les risques encourus par les investisseurs. A court terme, il faut encourager l'investissement à risque quitte à obtenir des recettes de privatisation moins élevées cet investissement pouvant contribuer au redémarrage de l'économie. A plus long terme, la stratégie devrait avoir pour objectif de réduire le degré d'incertitude et de risque, d'éliminer les principaux obstacles au développement d'une économie de marché et de créer un environnement qui y soit favorable. Le Gouvernement doit s'assurer que le système comptable qui régit l'entreprise est conforme aux normes internationales et le crédibiliser aux yeux des acheteurs étrangers.

77 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ...CESAG-DAKAR ·YALANY


Quant au marché financier, il doit être organisé pour permettre 1' émission des titres au public et la possibilité de les échanger selon la règle de l'offre et de la demande. Les questions juridiques et économiques sont étroitement imbriquées en matière de privatisation. Il faudra envisager d'éliminer toutes les dispositions des lois ou règlements qui créent la situation de monopole en empêchant ou en restreignant sévèrement l'entrée d'entreprises nouvelles dans le secteur de l'électricité. Lorsqu'il n'est pas possible ou pas souhaitable d'éliminer le monopole avant d'opérer la privatisation, il sera souvent nécessaire d'introduire des dispositions en vue de réglementer le comportement de l'entreprise privatisée. Ces dispositions viseront soit à dicter des règles de conduite générales interdisant les comportements non concurrentiels (abus de la position dominante) soit établir une réglementation strictement sectorielle applicable au mode de fixation des prix du KWH et autres aspects critiques des activités de l'EDG. L'impact économique des différentes options devra être évalué avant de déterminer quels instruments juridiques utiliser. Organisme de droit public, l'EDG doit normalement être organisée conformément au droit des sociétés, c'est-à-dire au droit privé pour pouvoir être transférée au secteur privé en tant qu'entité juridique. L'autre alternative possible consiste à vendre séparément ses actifs à des acquéreurs privés.

Les lois de la privatisation quant à elles doivent être conçues en tenant compte de la taille de l'EDG et de son poids sur l'économie du pays.

L'environnement des affaires du pays doit être examiné profondément afin d'évaluer la capacité des investisseurs nationaux ainsi que leurs compétences techniques dans le domaine de l'électricité. Une attention particulière doit être accordée à cet aspect dans la mesure où il détermine la part des avantages de la privatisation qui retombera directement aux nationaux par leur prise de participation et aussi l'adhésion de la population quand elle prend conscience de ces retombées.



CONCLUSION GENERALE :

Le recours aux investisseurs privés stratégiques par le biais de la privatisation constitue un puissant moyen de relance des programmes d'investissements de développement qui ont été mis en veilleuse avec pour effet une dégradation de la qualité des prestations et parfois une activité intermittente. Nous venons de voir que la gestion de type privé contribuerait à faciliter l'adaptation des entreprises, à l'environnement, chose difficilement réalisable dans une structure productive de patrimoine public en raison des pesanteurs institutionnelles. Ces dernières ont contribué à fragiliser davantage les entreprises par la consolidation des situations de rente préjudiciables à une diversification de l'appareil productif.

Pendant longtemps, la privatisation a consisté en tant qu'œuvre exclusive de l'Etat en des prises de dispositions restreintes au cadre macroéconomique. Nous nous rendons compte, aujourd'hui que pour réussir ce transfert du secteur public au secteur privé, il faut impérativement prendre des mesures relatives à l'interne de l'entreprise. Les objectifs visés par l'opération doivent inclure des objectifs microéconomiques. Ces derniers exigent: -la prise en compte des ressources humaines et la communication pour maîtriser le changement, -la mise en œuvre de nouvelles politiques managériales, -la réorganisation de l'entreprise et le renforcement du système de contrôle pour introduire les nouvelles techniques de gestion.

A la première privatisation du secteur électrique guinéen, ces facteurs ainsi que bons nombres d'autres que nous avons évoqués, n'ont pas été pris en compte. Cela explique les résultats auxquels 1 'opération a abouti. La prochaine se servira de cette expérience.

L'impact budgétaire du désengagement de l'Etat guinéen de l'activité de l'EDG se mesurera par: -l'allégement des dépenses publiques par le biais, d'une part, des suppressions des subventions d'exploitation et d'investissement, la réduction des arriérés, d'autre part, - des recettes budgétaires supplémentaires grâce à la vente des licences à des prix rémunérateurs et à la vente d'actions à terme, le retour à l'équilibre de l'EDG se traduiraient par des flux financiers importants vers le Trésor public.

S'il est indéniable que la privatisation constitue un effet de levier important pour la relance de la viabilité de l'EDG, il n'en demeure pas moins vraie que la contrepartie de cet aspect positif réside dans l'ampleur de son coût social; ce d'autant que la gestion de l'EDG s'est longtemps caractérisée par une inflation des effectifs au-delà des besoins et des critères de productivité. Le redressement de l'exploitation de l'EDG est passé entre autres par un écrêtement des effectifs en surnombre, et donc des licenciements ou des départs <<Volontaires )) des mesures d'accompagnement judicieuses décidées par le gouvernement, auxquelles l'EDG devait être associée pour leur mise en place, permettraient une insertion des partants.

Parmi les mesures d'accompagnement d'un programme de privatisation, nous retenons:

des mesures visant à la promotion et à la création d'emplois par: (1) la définition d'une politique et de stratégie de création des petites entreprises et de valorisation des petits

79 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -cESAG-DAKAR-YALANY


métiers, (2) par la promotion des structures non bureaucratiques chargées de l'appui aux PME.

la mise en place d'une stratégie pour le développement d'un actionnariat national et d'une classe d'entrepreneurs nationaux;

la création de créneaux financiers adaptés au financement des petites entreprises ou aux aides à la création des PME ou des petits métiers, etc.

Le redressement passe aussi par :

la mise en application des mesures horizontales et verticales proposées au secteur de 1 'électricité ;

la redéfinition claire et nette des responsabilités de tutelle (Ministère chargé de l'énergie) et de gestion (Partenaire stratégique) avec des sanctions contractuellement prévues;

la participation active du personnel au programme de redressement, facteur qui pourrait être décisif pour la stabilisation de l'EDG et la transparence de la gestion.

En somme, le lancement du programme de privatisation signifie, en même temps, la possibilité de recentrer 1 'Etat sur ses missions et de développer ses compétences de gestionnaire.

Il y a bien un rapprochement, une complémentarité, et une interpénétration accrue des secteurs public et privé. Il n'y a pas de disparition de la sphère publique : on assiste à une nouvelle répartition des tâches entre les sphères publique et privée, en vue d'un équilibre optimal au service de l'intérêt général.

Dans les services de distribution d'électricité, l'Etat et les autres personnes publiques restent les ultimes options possibles, comme nous venons de le voir, et de choisir, en liaison avec les partenaires sociaux les solutions appropriées. Ensuite, il faut mettre en place le nouveau cadre réglementaire et superviser la bonne marche du nouveau schéma concurrentiel. On s'achemine ainsi vers de nouveaux compromis, en constante évolution, pour les collectivités publiques, les entreprises et leur personnel. Si la sphère privée l'emporte pour les techniques de gestion de l'EDG et de ses ressources humaines, ainsi que pour le développement de nouveaux services, la sphère publique conserve son rôle en matière de cohésion sociale et nationale, de protection du consommateur, et plus largement de définition et de respect de l'intérêt général.

Services d'intérêt général et cohésion sociale La cohésion sociale dans l'EDG s'obtiendra à travers des dispositifs de distribution ou de vente à prix préférentiel d'actions, d'intéressement collectif aux progrès réalisés. La cohésion sociale dans la région desservie est renforcée par l'égalité d'accès et de desserte en énergie électrique.

Intérêt général et démocratie économique Pour que le changement lié à la privatisation 1 restructuration soit comprise et acceptée par les travailleurs, l'EDG devrait soigner sa communication interne sur ce sujet, et informer les

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Eiectricité de Guinée

salariés très en amont des décisions, afin d'expliquer les enjeux des mutations économiques, par exemple en instituant des projets d'entreprise mobilisateurs.

A cet égard leur engagement au service du public par des dispositifs d'intéressement purement financiers aux résultats, qui les conduiraient à se mobiliser uniquement pour les intérêts commerciaux. En conséquence, l'employeur devrait accorder une assez grande place aux mécanismes de rémunération ou d'avantages sociaux encourageant les gains de productivité, de qualité ou de sécurité.

L'objectif devrait être de concilier une gestion simple du secteur de l'électricité, l'efficacité économique, l'intérêt de tous les consommateurs, en accordant une attention particulière aux clients captifs, la programmation à long terme des investissements, l'allocation optimale des ressources rares par l'EDG. C'est dans un tel esprit qu'une récente réunion de l'OIT consacrée aux services publics a conclu que: «pour que les réformes des services publics aient toutes les chances d'atteindre leurs objectifS, à savoir la prestation de services efficients, efficaces et de hautes qualités, elles doivent être planifiées et mises en œuvre avec 1 'entière participation des travailleurs de ce secteur, de leurs syndicats et des consommateurs des services publics, dans toutes les phases du processus de décision. Un dialogue permanent devrait exister entre le gouvernement et l'ensemble des citoyens, y compris les travailleurs du secteur public. »

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Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4 Annexe 5 Annexe 6

LISTE DES ANNEXES

Convention de concession avenant 1 Convention de concession avenant 2 Compte de résultat de la Sogel 1 e Senestre 1996 Bilan de la Sogel au 30 juin 1996 Tableau de répartition des responsabilités Ene1gui Sogel

Présentation de la guinée et évolution institutionnelle du secteur électrique

82 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE ~ESAG.DAKAR ·YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d~électricité: cas de I'Eiectricité de Guinée

Liste des tableaux et figures

Tableau~ 1: Caractéristique des options de privatisation 19

Tableau ~2: Méthodes de privatisation 23

Tableau ~3 : Cadre logique du processus de privatisation 25

Tableau ~4 : Stratégie de privatisation par objectif 27

Tableau ~5: Chiffres caractéristiques de la gestion de la S.E.E.G 40

Tableau ~6: Les Facteurs Externes à la privatisation 46

Tableau ~7 : Les Facteurs internes à la privatisation 47

Tableau ~8 : Tableau comparatif avec le modèle de référence et les cas étudiés 67

Figure ~1 :Nouveau schéma d'organisation de l'Energie Electrique en Côte d'ivoire 45

Figure ~2 : Répartition du capital de la C.I.E 45

Figure ~3: Facteurs Internes et Externes pour la réussite d'une privatisation 46

83 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR -YALANY


BIBLIOGRAPHIE

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9-Etats financiers de l'Enelgui août 1994

1 0-Préparation de la réunion du comité interministériel de suivi et de restructuration du secteur de l'électricité août 2001

li-Position de l'Enelgui sur les problèmes clés de la négociation du second avenant à la convention de concession janvier 1998

12-Stratégie de désengagement de l'Etat guinéen du secteur électrique FFA Ernst & Young Conseil 1992

13-Réflexion sur la gestion du secteur de l'électricité pendant la période transitoire nécessaire à la mise en place du nouveau cadre institutionnel Enelgui août 2001

14-0rganisation de la société Enelgui électrique de Guinée 'Enelgui ' Consultants, Associés pour le Développement ''C.A.D Consulting mars 1995

15-Guinéoscope Chantal Colle conseils 1997

16-Projections 1996 2004 Mesures de Redressement du secteur Electrique Enelgui- Sogel - Ministère des ressources naturelles et de l'Energie de l'application de la convention de concession du service public de l'électricité 1er Semestre 1996 FFA Ernest et Young



Convention triennale de travaux d'investissement période 1997/1998/1999 Enelgui Sogel 1996 17-Avenant N°l de la convention de concession août 1997

18-Avenant N°2 de la convention de concession mars 1998

19-Plan d'action pour le redressement du secteur électrique Guinéen août 1997 Ministère des ressources naturelles et de l'Energie

20-Mise en place d'une concession de service public de l'électricité septembre 1998 Société Général Conseils

Revues et Magazines 21-Amicale des administrateurs civils du Sénégal. Journée de réflexion sur la problématique de la privatisation, Sénégal, 1995.

22-FALL. Alioune, investissements et nouveaux aspects contractuels dans les industries électriques africaines, exposé à Abidjan, Côte d'Ivoire ; 1998.

23-MAK.ONNEN, David, Broadening Local Participation in privatisation of public Assets in Africa, 1999, établi pour la division de politique économique et sociale de la CEA.

24-MOSSOU, Assour ; La privatisation, la grande braderie Economia, N° 6 avril2001

25-NDEMESO"O, ESSONO ; privatisation, Union du 03/11/97.

26-0YOUBI, Luc, Directeur général de l'économie du GABON; La privatisation de la SEEG.

27-Règlement de l'appel d'offres pour la privatisation, PARIBAS, 1998.

28-Réunion paritaire sur l'incidence de l'ajustement structurel dans les services publics (efficience, amélioration de la qualité des services et conditions de travail) ; Genève, 24-30 mai 1995 ; rapport final.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de J'EJectricité de Guinée

ANNEXE

LE PRESENT A VENANT ( « l'A venant » est conclu entre les soussignés :

LA REPUBLIQUE DE GUINEE, Représentée pour les besoins des présentes par Monsieur Fassiné FOF ANA. Ministre

des Ressources Naturelles et de l'Energie et Monsieur Ibrahima KASSORY FOF ANA, Ministre de l'Economie et des Finances, ci - après désignée «L'Autorité Concédante »,

DE PREMIER PART

L'ENTREPRISE NATIONALE D' ELECTRICITE DE GUINEE, une société anonyme à participation publique de droit guinéen,_représentée aux fins

des présentes par son Directeur Général, Monsieur Daouda Camara, ci après désignée « Enelgui »,

DE DEUXIEME PART

LA SOCIETE GULNEENNE D'ELECTRICITE, une société anonyme de droit guinéen, dont le siège est sis Immeuble ChérifDiallo,

Conakry, République de Guinée et représentée aux Fins des présentes par son Directeur Général, Monsieur Laurent CUP AM, ci - après désignée le « Concessionnaire »,

DE TROISIEME PART

IL A ETE PREALABLEMENT EXPOSE CE QUI SUIT:

1 L'Autorité Concédante, Enelgui et le Concessionnaire (les, « Parties ») sont signataires d'une convention de concession du service public de production, de transport et de distribution de l'énergie électrique en République de Guinée (la « Convention ») aux termes de laquelle le service public de production, de transport de distribution d'énergie électrique sur le territoire dé la République de Guinée est concédé au Concessionnaire pour une durée de 10 année à compter de son entrée en vigueur, soit le 25 juillet 1994

2. Les Parties reconnaissent que l'application de la Convention a donné lieu à de nombreuses difficulté en raison, notamment, d'un décalage (i) portant (i) entre les capacités de production planifiées dans la Convention et celles effectivement mises en service et (ii) entre les prévisions de productivité du secteur et les taux effectivement atteints par le Concessionnaire.

3. Les Parties souhaitent modifier la Convention pour la faire évoluer vers un système de concession plus classique

86 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR-YALANY


4. Les Parties souhaitent également (a) apurer leurs comptes réciproques au 31 décembre 1996 et (b) mettre en place des dispositions particulières pour l'année 1997 afin de préserver le fonctionnement du service pendant cette année de transition.

C'EST POURQUOI LES PARTIES CI-DESSUS MENTIONNEES ONT ARRETE CE QUI SUIT:

Article 1 Définitions

Les termes et expressions ci - après, lorsqu'ils sont précédés d'une majuscule, doivent être interprétés selon la signification qui leur est attribuée. Les termes et expressions définis dans la Convention doivent également être pris en compte pour l'interprétation du présent Avenant selon la signification qui leur est attribuée dans la dite Convention.

« Convention >> désigne et signifie la convention de concession du service public de production, de transport et de distribution de l'énergie électrique en Républiquede Guinée, signée entre la Républiquede Guinée, Enelgui et le Concessionnaire le 20 avril 1994

« A venant >> désigne et signifie le présent document, y compris ses annexes qui en font partie intégrante

« Equipements et Ouvrages >>

«Gros Equipements Ouvrages»

« Gros Equipements et Ouvrages

Convention.

Article 2 Accord Transactionnel

désigne et signifie l'ensemble des biens -mis à disposition duConcessionnaire par l'Autorité Concédante et Enelgui dans le cadre de la Convention ;

et désigne et signifie l'ensemble des Equipements et Ouvrages à l'exception des « petits » Equipements et ouvrage dont une liste t donnée en Annexe 1

signifie les Gros Equipements et Ouvrages qui Neufs.» ont été acquis, installés, renouvelés ou réhabilités depuis l'entrée en vigueur de la

2.1 Les Parties ont examiné leurs comptes réciproques et leurs réclamations au titre de la période comprise depuis la signature de la Convention jusqu'au 1 décembre

A titre de règlement définitif et transactionnel de l'ensemble de leurs droits et réclamations

au titre de l'exécution de la convention, y compris des fournitures d'énergie électrique aux Administrations, depuis la signature de la Convention jusqu'au 31 décembre 1996 les Parties ont arrêté les sommes dues par chacune d'entre elles

87 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR -VALANV


comme suit

(a) le montant des sommes dues par Enelgui au Concessionnaire est arrêté a 2 888 036 324 FG.

(b) le montant des sommes dues par l'Autorité concédante au concessionnaire est arrêté à

4 660 186 43 8 FG.

Cet arrêté de compte est le résultat de compromis sur un certain nombre de questions, compromis accepté par les Parties pour les besoins du présent Avenant et de la nécessité de maintenir, au moins partiellement, un résultat d'exploitation équilibré pour le Concessionnaire au titre de l'exercice 1996.TI ne pourra être pris en compte en cas de résiliation de l'Avenant, pour quelque raison que ce soit. En particulier, dans le cadre de ces discussions, le montant initialement convenu entre le Concessionnaire et Enelgui (croisement de dettes au 27 mars 1997) a été transformé en une dette d'Enelgui en Faveur du Concessionnaire, comme indique' au 2.1 (a) ci-dessus.

2.2 Les sommes identifiées à l'article 2.1 (b) ci-dessus et dues par l'Autorité Concédante au

Concessionnaire ont déjà fait l'objet d'un paiement d'un milliard FG en février 1997.

L'Autorité Concédante prendra toutes dispositions pour régler le solde de 3 660 486438FGd'ici la fm de l'année 1997 selon un échéancier à convenir entre les parties.

2.3 Les sommes identifiées ci-dessus à l'article 2.1 (a) et dues par Enelgui au

Concessionnaire sont inscrites au compte courant d'Enelgui ouvert dans les livres du

Concessionnaire. Elles ne donnent pas lieu à un versement de la part d' Enelgui mais à

du

des

une inscription au débit du compte courant d'Enelgui ouvert dans les comptes

Concessionnaire. Les Parties conviennent que la dette d'Enelgui à l'égard du Concessionnaire sera traitée, à partir de 1998, à concurrence et dans la limite (i)

redevances dues à Enelgui par le Concessionnaire au titre de la période postérieure à 1997 (ii) des sommes visées à l'article 5.3 ci-après dues par le Concessionnaire à Enelgui

Dans cadre des négociations relatives à la nouvelle convention, les Parties rechercheront les solutions pour que le règlement courte dette soit effectué prélèvement sur le secteur de l'énergie électrique

2.4 L'Avenant ne traite pas des dettes et créances entre l'Autorité Concédante et Enelgui qui feront l'objet d'un accord séparé entre les deux parties en question.

2.5 Par exception aux dispositions ci-dessus, l'arrêté de compte ne concerne pas le recouvrement des impayés privés antérieurs à l'entrée en vigueur de la

88 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -CESAG-DAKAR ·YALANV


Articles 3

Convention, les montants recouvrés par le Concessionnaire devant être reversés à Enelgui conformément aux dispositions de l'article 59.4 de la Convention.

Dispositions transitoires

3 . 1 Application de la Convention Les dispositions de la Convention restent applicables dans leur intégralité sous réserve des dispositions ci-après, applicables pour l'année 1997.

3.2 Entretien et renouvellement des Equipements et Ouvrage Par dérogation aux dispositions de la Convention et notamment celles dé l'article 35, le Concessionnaire assure à ses frais

(a) la fourniture et le renouvellement du matériel d'exploitation (compteurs, outillage et matériel de chantier, véhicules de transport, matériel informatique, équipement et Matériel de bureau, etc .. )-

(b) l'entretien courant (y compris des bâtiments et annexes reliés à l'exploitation) et les révisions périodiques conformément aux prescriptions constructeurs et aux pratiques professionnelles

(c) la réparation et le renouvellement des« petits» Equipements et Ouvrages visés à l'Annexe 1

( d) la réalisation au cours de l'année 1997 du programme d'investissement visé en Annexe 3; et

( e) la réparation et le renouvellement des Gros Equipements et Ouvrages Neufs sauf dans le cas exceptionnel où cette réparation ou ce renouvellement est rendu nécessaire par la sur-venance d'un cas de force majeure affectant l'équipement en question (destruction partielle ou totale, bris ... )

Enelgui assurera à ses frais la réalisation du programme d'investissement visé en Annexe 2. Ce programme sera réalisé dans les délais compatibles avec le maintien du bon fonctionnement du service.

Le Concessionnaire assure également (en plus des réparations et renouvellement visés au paragraphe (e) ci-dessus) les réparations et les renouvellements d'urgence des- Gros Equipements et Ouvrages, mais dans la limite du budget prévu pour la réalisation du Programme d'investissement que le Concessionnaire doit réaliser (les sommes consacrées aux réparations et aux renouvellements d'urgence des Gros Equipements et Ouvrages -hors Gros Equipements et Ouvrages Neufs- venant en. déduction d'une partie des réparations et renouvellements à réaliser dans le cadre de ce programme d'investissement). Ces travaux d'urgence sont réalisés en accord avec Enelgui, l'accord ne pouvant être refusé sans justes motifs. Enelgui répond aux propositions du Concessionnaire à c., effet dans les 48 heures. Les marchés de travaux correspondants sont passés dans le cadre de procédures de consultation assurant la transparence dans le choix des fournisseurs et une concurrence entre ces deniers.


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de l'Eleetrieité de Guinée

Par réparations et renouvellements d'urgence, il est entendu les réparations et les renouvellements non programmes qui deviennent urgents pour Wle cause dont il est établi qu'elle n'est pas liée soit à \ffi défaut d'entretien ou de révision. soit à une mauvaise des Equipements et Ouvrages en question.

3.3 Maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre En ce qui concerne les projets visés en Annexe 2, (a) Enelgui assume la responsabilité de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre

des projets d'extension ou de renforcement des ouvrages de production et de transport et

(b) le Concessionnaire assume la responsabilité de la maîtrise d'ouvrage déléguée et de la maîtrise d'œuvre (1) des projets de réhabilitation et de renouvellement des ouvrages de production, de transport et de distribution et (ii) des projets d'extension ou de renforcement des ouvrages de distribution et, notamment, des réseaux de distribution Mf et BT.

Le tableau ci -annexé (Annexe 7) reprend schématiquement cette répartition de responsabilités en ce qui concerne les travaux à exécuter par Enelgui et décrits a l'Annexe 2.

Les marchés de travaux correspondants sont passés dans le cadre de procédures de consultation assurant la transparence dans le choix des fournisseurs et Wle concurrence entre ces derniers.

3.4 Dispositions fmancières

3.4.1 Tarifmoyen Nonobstant les dispositions de la Convention et, en particulier celles de l'article 52 et de l'annexe 52, les Parties conviennent que le, niveau du tarif moyen de 188,25 FG (hors TV A) sera maintenu pour toute l'année 1997.

Toutefois, en cas de variation dans les indicateurs ci-dessous et si « l'Effet Monétaire » résultant de cette variation est égal ou supérieur à 3% du tarif moyen en vigueur, les Parties se réunissent pour définir et mettre en place les moyens (augmentation du tarif, par exemple) pour compenser financièrement le Concessionnaire de l'effet Monétaire de cette modification des conditions économiques. La méthode de compensation doit être mise en application dans les 45 jours suivant la demande du à cet effet,

Les indicateurs pris en compte dans le cadre de cette disposition sont les suivants (a) variation dans le, prix des carburants destinés à la production d'énergie électrique, (b) variation dans les taux de change du Franc guinéen touchant les coûts des produits

et services importés, (c) modification au cours de l'année 1997, du régime Fiscal, du régime douanier ou du

régime des contributions obligatoires (retraite, chômage, maladie ou autre) en vigueur au 1er janvier 1997, lorsque cette modification entraîne une variation des charges d'exploitation du Concessionnaire ..



L'effet monétaire («l'Effet Monétaire ))) de la variation de ces indicateurs est déterminé suivant les formules données en Annexe 4.

3 4 2 Redevance Par dérogation aux disposition, des articles 53 et 54 de la Convention. la redevance (la « Redevance))) due par le Concessionnaire à Enelgui est forfaitairement Fixée a 1,8 milliards FG, payable comme suit, compte tenu des paiements déjà effectués à ce titre par le Concessionnaire depuis le début de l'année 1997 et qui s'élèvent a 300 millions FG

9 versements mensuels de 150 millions FG, le 25 de chaque mois et pour la première fois le 25 avril 1997 un versement de 150 millions FG dans les 10 jours suivant la mise en paiement totale ou partielle par la Banque Mondiale de la demande de retrait de fonds d'environ 2 milliards FG préparée par le Concessionnaire et à adresser par Enelgui à la Banque Mondiale en application des dispositions de l'article 5.5 ci-après.

n est précisé, en tant que de besoin, que l'obligation de paiement visée au présent paragraphe n'est en aucun cas compensable avec les créances que pourrait détenir le Concessionnaire sur l'Autorité Concédante ou les Administrations ni avec les créances du Concessionnaire résultant de l'application des dispositions des articles 2.3 et 3.4.4 ci-après.

3 .4.3 Régime douanier et fiscalité Par dérogation aux dispositions des articles 55 et 56 de la Convention et à la suite de la lettre du 28 mars 1997 (063/MNRE/CAB) signée par Monsieur le Ministre de 1 'Economie et des Finances, le Concessionnaire est exonéré pour l'année 1997, en ce qui concerne les carburants utilisés par lui pour la production d'énergie électrique, de taxe spéciale sur les produits pétroliers et de droits de douane et taxes à l'importation.

3.4.4 Déficit d'exploitation (a) Sur la base du programme de production pour 1997 dont une copie est ci annexée

(Annexes 5). le déficit d'exploitation prévisionnel du Concessionnaire est estimé à 3,4 milliards FG. Cette estimation est fondée sur l'hypothèse que la facilité visée à l'article 3.4.5 après sera faite sous forme de donation. Dans le cas contraire, c'est-à-dire si la facilité intervenait sous forme de prêt remboursable, le chiffre de 3,4 milliards FG serait alors porté à 5,9 milliards de FG

(b) En cas de modification du programme de production pour des raisons hors du contrôle du Concessionnaire, les Parties se retrouvent, à la demande de l'une ou l'autre des Parties, dans un délai raisonnable n'excédant pas 8 jours suivant cette demande, pour déterminer l'incidence de cette modification sur les coûts d'exploitation du Concessionnaire et décider, le cas échéant, de mesures appropriées pour résorber cette incidence

Autorité Concédante prend les mesures appropriées pour, résorber le déficit prévisionnel d'exploitation du Concessionnaire au titre de l'exercice 1997. Dans le cas où ces mesures prendraient la forme d'une contribution spéciale au profit du Concessionnaire, les dispositions de l'article 2.3 ci-dessus seraient applicables au traitement de cette contribution.

3 4 5 Facilité de trésorerie L'Autorité Concédante mettra tout en oeuvre pour rechercher auprès des bailleurs de fonds un prêt ou un don d'un montant total de 2,5 milliards FG. Ce prêt ou ce don sera rétrocédé au Concessionnaire aux conditions fixées par les bailleurs de fonds. Le Concessionnaire s'obligera à respecter les conditions fixées par les dits bailleurs de fonds relatives à l'utilisation de ces fonds et, en cas de prêt aux modalités -


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité: cas de I'Eiectric:ité de Guinée

remboursement, Le concessionnaire fait ses meilleurs efforts pour soutenir les démarches entreprises par l'Autorité concédante et les Parties se tiennent mutuellement informées des actions entreprises.

Dans l'hypothèse où l'Autorité Concédante n'aurait pas obtenu, avant le 30 mai 1997, des assurances fermes de la part des bailleurs de fonds en ce qui concerne la mise à disposition de cette facilité, les Parties se réuniront pour réviser les dispositions du présent A venant afin de prendre en compte cette donnée.

3.4.6 Annexe 54 de la Convention Les dispositions financières de cet article 3.4 se substituent à celles de l'annexe 54 de la Convention pour l'année 1997.

3-5 Paiement des factures d'énergie par les Administrations Les Parties s'engagent à respecter strictement les dispositions de, la Convention relatives au paiement par les Administrations de leurs consommations d'énergie électrique, et notamment celles de l'article 51. Toutefois, les facturations sont effectuées sur une base mensuelle.

Article 4 Projet Tombo IV

Le concessionnaire a pris l'initiative de Financer, de fournir et d'installer 3 nouveaux groupes

la

électrogènes avec leurs équipements annexes de« Projet»).

L'Autorité concédante prendra une décision sur le déroulement, les conditions de réalisation et l'incorporation au patrimoine d'Enelgui (référence à l'Annexe 8) de ces installations et équipements, aussitôt que possible.

Article 5 Engagements particuliers d' Enelgui

5. 1 Pour permettre au concessionnaire de réaliser en 1997 les travaux: dont il a

responsabilité en application des dispositions ci-dessus, Enelgui met à la disposition

du Concessionnaire

(a) le Matériel de branchement (compteurs et accessoires) qu' Enelgui a en stock, dans

récupérés à

la limite de la contre-valeur (à prix coûtant) de 500 millions FG et

(b) une paille des matériels neufs non utilisés et une partie des matériels

1' occasion des projets en cours ou achevés.

5.2 Lorsque les matériels en question sont utilisés pour-réaliser des travaux d'extension ou de renforcement, la mise à disposition sera faite à titre gracieux.

5.3 Lorsque les matériels en question sont utilisés pour réaliser des travaux de branchement ou des travaux d'entretien, de réhabilitation ou de renouvellement, la mise à disposition sera faîte à prix coûtant.

Les sommes dues à ce titre par le Concessionnaire sont portées, dans les écritures du Concessionnaire, au crédit du compte courant d' Enelgui, et seront


la


payables le premier trimestre 1998, sous réserve des sommes portées au débit du compte courant d'Enelgui comme indiqué à l'article 2.3 ci-dessus.

5.4 Enelgui et le Concessionnaire se concerteront pour que dans les 5 jours suivant

signature de l'A venant, les matériels visés ci -dessus et disponibles dans les magasins et

entrepôts d'Enelgui puissent être effectivement mis à disposition du Concessionnaire.

Enelgui et le Concessionnaire se rapprocheront pour défmir, au plus tard le 30 avril 1997, la partie des matériels neufs non utilisés et la partie des matériels récupérés à -l'occasion des projets en cours ou achevés qui seront mises à disposition du Concessionnaire et les modalités de suivi de l'utilisation de ces matériels, étant précisé que ces modalités devront prendre en considération les contraintes opérationnelles du secteur.

5.5 Enelgui s'engage réserver, sur la catégorie 2A du crédit IDA 2416 Gu. 2 milliards FG Au titre de préfinancement de travaux réalisés par le concessionnaire

Enelgui s'engage également à associer le Concessionnaire dans l'affectation des reliquats de crédits existant sur les conventions de fmancement en cours, L'engagement des dépenses correspondantes se fera en concertation avec le Concessionnaire. Les réunions de concertation entre Enelgui et le Concessionnaire feront l'objet de procès verbaux consignant les décisions prises.

Article 6 Engagements particuliers du concessionnaire

6.1 Le concessionnaire s'engage à mettre en oeuvre re tous les moyens qui lui incombent pour assurer le service conformément aux nouvelles répartitions de responsabilités prévues par le présent A venant et pour atteindre les objectifs du plan de production et d'amélioration des ratios tel qu'annexé au présent Avenant {Annexe 6)

6.2 Compte tenu des contraintes de trésorerie auxquelles il devra faire face, le Concessionnaire s'interdit (le rembourser en 1997 la dette contractée au 31 décembre 1996 auprès des partenaires étrangers. Le Concessionnaire se porte fort de l'acceptation

par les partenaires étrangers de cette disposition Le Concessionnaire indique que cette dette s'élève à 8 968 169 291 FG et qu'elle sera vérifiée par les organes de la société dans le cadre des procédures légales d'approbation des comptes de l'exercice.

Article 7 Négociation de la nouvelle convention

En conséquence de la lettre de Monsieur le Ministre des Ressources Naturelles et de l'Energie du 28 mars 1997 (n' 064/MNRE/Cab), les Parties s'engagent à se réunir et à mener des négociations de bonne foi et avec diligence au cours des prochains mois afin de convenir des termes et conditions d'une nouvelle convention de concession dans laquelle le nouveau concessionnaire aurait des responsabilités financières en matière de réhabilitation, de renouvellement et de développement du service public. La lettre ci-dessus référencée est annexée aux présentes (Annexe 9).



Le Gouvernement indiquera au Groupement sa vision relative au nouveau schéma institutionneL

Article 8 Dispositions finales

8.1 Le présent Avenant entre en vigueur rétroactivement au 1er janvier 1997, à l'exception de

à l'Article 4, lequel entrera en vigueur dès l'autorisation écrite de l'Autorité Concédante

ENELGUI d'incorporer !es installations de Tombo 4 au patrimoine d'ENELGUI, et restera en vigueur jusqu'à la mise en place du nouveau schéma institutionnel

Les dispositions relatives à l'exercice 1998 seront arrêtées un mois avant la fin de l'année 1997.

8.2 Les dispositions de la Convention restent en vigueur sous réserve des modifications apportées par le présent Avenant

8.3 Les Parties sont conscientes des difficultés qu'en rire Secteur et l'ÉTAT et s'engagent au

strict respect des obligations mises a leur charge au terme de cet Avenant. Les Parties ont

noté que les obligations en question sont liées et que la non exécution de l'une ou l'autre d'entre elles par l'une des Parties pourrait compromettre le fonctionnement du secteur. Dans l'hypothèse d'une telle défaillance, les parties se réunissent dans les meilleurs délais, à la demande de l'une ou J'autre des Parties, pour examiner la situation et les-moyens remédier à cette

8.4 Les 9 annexes ci-jointes font partie intégrante de l'Avenant.



Signe en _ exemplaires originaux à Conakry, le _ août 1997

Monsieur Ibrahima Kassory Fofana Naturel.les et de Ministre de l'Economie et des Finanç:es

95

-s;u0v~~ o'·~ ~ ~ ~ .· ~

Monsieur Laurent Cupani Directeur Général de Sogel

J c;,&;~.·· .__...

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B.P.: t:ltl~ COt-~At<R..,. · · OIRECT6UR Gr!NSK.~


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Eiedridté de Guinée

LE PRESENT AVENANT (ci- après désigné Avenant 2) est conclu entre les soussignés:

LA REPUBLIQUE DE GUINEE, représentée pour les besoins des présentes par Monsieur Fassiné FOF ANA, Ministre des Ressources Naturelles et de l'Energie et Monsieur lbrahima KASSORY FOFANA, Ministre de l'Economie et des Finances, ci- après désignée« l'Etat»,

DE PREMIERE PART

L'Entreprise NATIONALE D'ELECTRICITE DE GUINEE une société anonyme à participation publique de droit guinéen, dont le siège est sis

Immeuble SALL, Conakry, représentée aux fins des présentes par son Directeur Général, Monsieur Daouda Camara, ci- après désignée « Enelgui »,

DE DEUXIEME PART ET

LA SOCIETE GUINEENNE D'ELECTRICITE, une société anonyme de droit guinéen, dont le siège est sis Immeuble Chériff Diallo, Conakry, République de Guinée et représentée aux fins des présentes par son Directeur Général, Monsieur Laurent CUP ANI, ci -après désignée « Sogel »,

DE TROISIEME PART

CI- APRES DESIGNEES COLLECTNEMENT «LES PARTIES».

IL A ETE PREALABLEMENT EXPOSE CE QUI SillT:

1. Les Parties ont signé le 3 1/08/1997, un avenant No 1 à la convention de concession en date du

20/04/1994 , pour la période transitoire de 1997, dans la perspective de la mise en place »d'une convention de concession classique, conformément aux dispositions de l'article 7 de cet avenant.

2. Les Parties constatant que le nouveau schéma institutionnel n'a pu être mis en place, comme

prévu début 1998, souhaitent appliquer l'article 8- 1 de l'avenant No 1 à la convention de concession, en arrêtant les dispositions relatives à l'exercice 1998 pour préserver le fonctionnement du service pendant cette année de transition.

3.Les Partie Guinéenne, au terme des discussions des 15 et 16 Janvier 1998, a indiqué la décision du gouvernement de mettre en place, dès le début de 1999 une concession classique par voie d'appel d'offres international. En conséquence, et pour couvrir la période transitoire de 1998, l'avenant No 2 sera conclu à Fin Janvier 1998 et à l'expiration de cet avenant il sera mis fin à l'accord de concession en cours de validité. Les membres du groupement ont pris note de cette décision et réservent leur position quant aux modalités de mise en oeuvre et aux conséquences de cette décision.

4.Les Parties souhaitent également, conformément aux dispositions de l'avenant N°.1 apurer leurs comptes réciproques au 31 décembre 1997.

96 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE -{:ESAG-DAKAR ·YALANY

Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de l'Eleetricité de Guinée

C'EST POURQUOI LES PARTIES CI~ DESSUS MENTIONNEES ONT ARRETE CE QUI SUIT:

Article 1 Arrêté des comptes au 31 décembre 1997

1-1 Le croisement de dettes entre l'Etat, Enelgui et Sogel au titre de l'exercice 1997 a abouti

à un solde positif en faveur de Sogel de 4 038 482 478 FG, conformément au

procès verbal de croisement de dettes joint en annexe 8.

1 - 2 Après ce croisement de dettes, le montant total des sommes dues par l'Etat à Sogel se

chiffre à 7 698 968 916 FG, se décomposant comme suit:

• Sommes dues par l'Etat à Sogel, au titre de l'exercice 1997 et arrêtées à 4 038 482 478

FG (conformément au procès verbal de croisement de dettes signé entre l'Etat, Enelgui

947

852

117

000

000

000

000

000

et Sogel) • Sommes dues par l'Etat à Sogel au titre du croisement de dettes au 31112/1996

(selon les dispositions de l'article 2 de l'avenant No 1) , pour un montant le 3 660 486

438 FG.

Le traitement de ces sommes est prévu comme suit :

Arriérés 1996 Arriérés 1997 TOTAL

Règlement du 23/01198 1 840 559 947 840 559

Règlement du 03/02/98 1 1 734 311 852 1734 311

Echéance du 01104/98 460 486 438 183 610 679 644 097

Echéance du 01105/98 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 01106/98 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 0 1/07/98 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 01108/98 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 01109/98 400 000 000 160 000 000 560 000


000

000

000

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Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Eleetricité de Guinée

Echéance du 01110/98 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 01111198 400 000 000 160 000 000 560 000

Echéance du 01112/98 400000000 160 000 000 560 000

TOTAL ENFG 3 660 436 438(1) 4 038 482 478 7 698 968

(1) Le montant de 3 660 486 438 FG du par l'Etat à Sogel, au titre des arriérés au 31/12/1996, pourrait être couvert, en partie, par une Subvention pour le secteur électrique. Le montant de 3 660 486 438 FG serait alors réduit d'autant.

1 - 3 Sommes dues par Enelgui à Sogel.

Conformément aux dispositions de l'article 2 de l'avenant No 1 à la convention de

concession, les sommes dues par Enelgui à Sogel, au 3 1112/1996, pour un montant de 2 888 036 324 FG, ne donnent pas lieu à un versement de la part d'Enelgui mais à une inscription au débit du compte courant d'Enelgui ouvert dans les livres de Sogel. Les Parties conviennent que la dette d'Enelgui à l'égard de Sogel sera traitée conformément aux dispositions des articles 2 - 1 et 2 - 3 de l'avenant No 1.

1- 4 Déficit d'exploitation de Sogel :

Le déficit d'exploitation prévisionnel de Sogel, au titre de l'exercice 1997, s'élève à 8205 694 000 FG. Le montant définitif retenu sera celui validé par les Commissaires aux Comptes de Sogel et arrêté par l'assemblée générale ordinaire. Ce déficit sera traité comme suit:

a ) Résorption par mesures appropriées prises par L'Etat, d une part, de

3 400 000 OOOFG au titre du déficit prévisionnel d'exploitation de 1997 et d'autre part, de 2 500 000 000 FG au titre de la contribution spéciale



visée aux articles 3.4.4 et 3.4.5 de l'avenant No 1 soit : -un montant total de : 5 900 000

000 FG,

b) Partage du déficit supplémentaire, conformément au procès verbal de

OOOFG

réunions des 26 et 27 mars 1998, de 2 305 694 000 GNF comme suit:

par - Résorption par mesures appropriées prises

l'Etat soit OOOFG

- Prise en charge par Sogel

1 537129

768 565

Ainsi, après prise en charge par l'Etat d'un montant total de 7 437 12i9 000 FG au titre des deux points ci- dessus visés, le déficit d'exploitation final de l'exercice 1997 de Sogel est arrêté à 768 565 000 FG.

La somme de 5 900 000 000 î-C-1 ideniffiée à l'article 1. 4.a.ci-dessus est traitée conformément aux dispositions de l'article 2.3 de l'avenant No 1.

La somme identifiée à l'article 1.4.b ci- dessus du présent avenant est traitée conformément aux dispositions des articles 2.1 et 2.3 de l'avenant No 1. En conséquence, les parties conviennent que cette somme est arrêtée à titre de compromis ultime afin de maintenir, au moins partiellement un résultat d'exploitation équilibré pour Sogel durant la période transitoire de 1997. Elle ne pourra être prise en compte en cas de résiliation de l'avenant No 2 pour quelque raison que ce soit.

1 - 5 Par exception aux dispositions ci- dessus, l'arrêté de compte ne concerne pas le recouvrement des impayés privés antérieurs à J'entrée en vigueur de la Convention, les montants recouvrés par Sogel devant être reversés à Enelgui conformément aux dispositions 59.4 de la Convention.

Article 2Dispositions transitoires

2.1 Entretien et renouvellement des Equipements et Ouvrages :

Les dispositions prévues à l'article 3.2 de l'Avenant no. 1 demeurent applicables. Les ~

Annexes 2 et 3 ci- jointes précisent les ouvrages à réaliser sur l'exercice 1998.

2.2 Dispositions financières :



2.2.1 Tarif moyen :

Les dispositions de l'article 3.4.1 de l'Avenant no, 1 demeurent valables pour l'année 1998, y compris le dispositif de compensation de l' « Effet Monétaire » en cas de variation des indicateurs en 1998.

2.2.2 Redevance:

Par dérogation aux articles 53 et 54 de la Convention, la redevance due par Sogel à

Eneigui est forfaitairement fixée à 1,8 milliard FG, payable par versements mensuels, le

25 de chaque mois, de 150 millions de FG. Cette somme sera majorée du montant des

amortissements prévus par Sogel , pour Tombo 4, dans son compte d'exploitation 1998

soit, 1 0 10 526 000 FG.

2.2.3 Régime douanier et fiscalité.-

Par dérogation aux articles 55 et 56 de la Convention, Sogel est exonérée pour l'année 1998, en ce qui concerne l'ensemble des carburants utilisés par elle pour la production de l'énergie électrique, de taxe spéciale sur les produits pétroliers {TSPP), de droits de douanes et taxes à l'importation sur les produits pétroliers.

2.2.4 Equilibre d'exploitation .

d'entre

a) Sur la base du plan de production prévisionnel pour 1998 dont copie est ciannexée

(annexe 5), les comptes du Concessionnaire sont prévus à l'équilibre pour l'exercice 1998.

b) En cas de modification du programme de production es pour des raisons hors, du

a contrôle de Sogel, les Parties se retrouveront, à la demande de l'une ou l'autre

elles, dans un délai raisonnable n'excédant pas 8 jours suivant cette demande, pour

déterminer l'incidence de cette modification sur les coûts d'exploitation de Sogel et

décider, le cas échéant, de mesures appropriées pour résorber cette incidence.

2.2.5 Annexe 54 de la convention :


Le management de la privatisation des entreprises d'électricité : cas de I'Eiectricité de Gninée

Les dispositions financières du présent article 2.2 se substituent à celles de l'Annexe 54 de la Convention pour l'année 1998.

Article 3 Engagements particuliers d'Enelgui

3.1 Pour permettre à Sogel de réaliser en 1998, les travaux dont elle a la responsabilité en application des dispositions ci-dessus, et en vue de favoriser les branchements à des coûts réduits pour les clients, Enelgui s'engage à fournir à Sogel, sans débours de la part de cette dernière, le matériel de branchement, neuf et récupéré, en stock dans ses magasins

Un constat contradictoire sera établi sous l'égide de l'Etat avec l'appui d'un auditeur externe ( à charge de Sogel).

Ce transfert et l'exécution des travaux seront faits conformément au protocole d'accord qui sera établi entre Enelgui et Sogel,

En contrepartie et sous réserve du transfert des quantités suffisantes de matériels, ( à constater par l'inventaire), Sogel réalisera 15 000 nouveaux branchements sur une base annuelle, au lieu de 10 000.

Ce programme de branchements ne pourra être mis en vigueur qu'à partir du moment où les résultats de l'audit en cours, démontreront que les quantités de matériels inventoriées, sont suffisantes pour alimenter ce programme pendant une durée d'au moins un an. Dans le cas contraire, des dispositions devront être trouvées d'u n commun accord entre les parties.

3.2 Enelgui et Sogel se concerteront pour que dans les 5 jours suivant la signature de l'Avenant No 2, les matériels visés ci-dessus et disponibles dans les magasins

et entrepôts d'Enelgui puissent être effectivement mis à disposition de Sogel

selon un planning entendu entre les Parties .

.3-3 Enelgui assurera le financement et la réalisation du programme d'investissement visé en

annexe 2, ce programme sera réalisé dans les délais c~ npat c - c le maintien du bon fonctionnement du service et les objectifs d'amélioration des ratios de pertes techniques.

Article 4 Engagements particuliers de Sogel

Sogel s'engage à mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires pour. s'acquitter de sa mission de service public conformément aux nouvelles répartitions de responsabilités



prévues par le présent Avenant No 2 et pour atteindre les objectif du plan de production et d'amélioration des ratios tel que prévu en Annexe 6.

Article 5 Incorporation de TOMBO 4 au patrimoine d'Enelgui

5.1 Afin de permettre à la société de patrimoine Enelgui d'incorporer la centrale de Tombo à ses actifs conformément à la lettre de Monsieur le Ministre des Ressources Naturelles et de l'Energie No 1332/'MRNE/CAB/97 du 29 Décembre 1997, un accord spécifique sera conclu entre l'Etat, Enelgui et Sogel. Sogel s'engage à mettre à disposition d'Enelgui, l'ensemble des documents et pièces techniques, financiers, juridiques et bancaires relatifs aux groupes de Tombo 4.

5.2 Par application des dispositions de l'article 5,1 ci dessus, Eneigui fera procéder, dans ses

comptes, à l'amortissement des charges financières liées à l'acquisition des groupes de

Tombo4.

a) De son coté, Sogel inscrira dans ses comptes A l'actifle montant de l'investissement réalisé sur Tombo 4, comme créance sur Enelgui

Au passif, le montant du prêt contracté par elle, auprès de la CFD.

b) Sogel est autorisée à Prélever sur la redevance le montant des échéances en principal et

intérêts y compris commissions de toutes natures.

5.3 En conséquence des dispositions visées ci - dessus, la redevance sera déterminée pour taire

face aux besoins de remboursement visés au 5.2 ci - dessus et aux besoins propres d'Enelgui.

5.4 Les installations de Tombo 4 (ouvrages, équipements et accessoires) feront l'objet d'une réception contradictoire entre l'autorité concédante, Eneigui et Sogel. Elles seront transférées à Enelgui après signature d'un P.V. d réce irr- r-lises à disposition de Sogel pour être affectées au service concéde. Il reste entendu que les droits résultant du contrat de construction seront exercés par Sogel au nom et pour le compte d'Enelgui.

5.5 Sogel s'engage à assurer à ses frais l'entretien, la réparation, le renouvellement et les assurances des ouvrages et équipements.

5.6 Pendant la période de garantie, les biens et équipements importés dans le cadre du bon fonctionnement de Tombo 4 seront exemptés de tous droits à l'importation (droits de douanes et TV A).

102 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE --CESAG-DAKAR-Y ALAN Y


5. 7 En cas de fin, de dénonciation ou de résiliation anticipée de la convention de concession, Enelgui et/ou l'autorité concédante reprendront ou feront reprendre par toute nouvelle entité ou tout nouveau concessionnaire les obligations financières

reste entendu que l'obligation de reprise est subordonnée pour Soge! à l'obligation de remettre en bon état de fonctionnement les installations de Tombo 4.

Article 6 Dispositions finales

5,1 Le présent Avenant entre en vigueur rétroactivement au 1' janvier 1998, et restera en vigueur jusqu'au 31 décembre 1998. Au cas où, à cette date, le nouveau schéma institutionnel ne serait pas mis en place, les parties se rencontreront pour le proroger ou négocier un nouvel avenant,

5.2 Les dispositions de la Convention et de l'Avenant no. 1 signé le 31 août 1997 restent 'en vigueur sous réserve des modifications apportées par le présent A venant No 2.

5.3 Les Parties sont conscientes des difficultés que rencontre le Secteur et l'État et s'engagent

au strict respect des obligations mises à leur charge au terme de cet A venant No 2. Les Pariles ont noté que les obligations en question sont liées et que la non exécution de

l'une ou l'autre d'entre elles par l'une des Parties pourrait compromettre le fonctionnement du secteur. Dans l'hypothèse d'une telle défaillance, les parties se réunissent dans les

meilleurs délais, à la demande de l'une ou l'autre des Parties, pour examiner la situation et les

moyens de remédier à cette défaillance.

5.4 Les 9 Annexes ci-jointes font partie intégrante de l'Avenant No 2.

Signé en quatre exemplaires originaux à Conakry, le 27 Mars 1998_

Mon.iieur Daouda Camara Directeur G' rai d'Enelgui

Monsieur Fassiné Fofana Ministre des Ressources Naturelles et de I'Ènergie

103

Monsieur Ibrahima Kassory Fofana Ministre de l'Economie et des Finances



SOGEL Comptes annuels au 30 Juin 1996

Compte de résultat du ter semestre du 0 1/01/1996 au 30/06/1995

CHARGES

Achats de matière et fournitures consommables Variation de stock (matières et fournitures consommables) Transports consommé Autres services consommés Charges de personnel Impôts taxes et versements assimilés Charres diverses Charges financières

Dotations aux amortissement

dotations aux provisions pour dépréciation

Dotations aux provisions pour risques et charges

TOT AL DES CHARGES D'EXPLOITATION

Autres charges exceptionnelles

TOTAL CHARGES HORS EXPLOITA110N

Valeur comptable des éléments d'actif cédés

TOTAL DES CHARGE.S

TOT A L GENE RA L

SOGEL Comptes annuels au 30 juin 1996

Compte de résultat du 1 er semestre (du 0110111996 au 3010611995)

PRODUITS

Ventes d'énergie (hors prime fixe) Travaux et services divers Produit diver3

104

1 er semestre 1996

6 500769224 -338 597 896

40244 966 6 983 330 271 2 836 660595 285 207 962 14 951 901

138 831145

1088974630

3 887 669656

111063349

21 149 105 802

2478 579 582

278 579 593

33 368 569

23 661 053 953

23 661 053 953

1 er semestre 1996

10 831 372 773 2 185 573 322 2 551 905 613

Exercice 1995

1)9758416896. (552 021 737) 76 936 298

10 679 607 103 6410 051499 512057 806

81 817404 168 095 088

132051 575

6848635346

248 760525

36 364 407 792

494050 781

484 050 791

6 818 633

855 277 206

36 855 277 206

Exercice 1995

26336927713 l 728491)916 .; .;')0 437 227



Production vendue

Production immobilisée Reprise sur amortissements et provision produits financiers Transferts de charges

TOTAL DES PRODUITS D'EXPLOITATION

Autres produits exceptionnels

TOT AL DES PRODUITS HORS EXPLOIT A TION

Produit sur cessions d'immobilisations

TOTAL DES PRODUITS.

Perte de l'exercice

TOTAL GENERAL 23 661 053 953

SOGEL comptes annuels au 30 Juin 1996

B 1 LAN AU 30/06/ 96

Net AC 'TIF 31112195

Brut

30106196

105

15 568 851 708 1 455 864 856

491 928 467 1 203868762 1 601 572 208 -174 388 308

5548959 105 776 860 175 271 389 1 077 482 849

17 843 172 730 34 317 381 6.34

533 333 138 1041410974

533 333 138 1041410974

345 000 4 600 000

18 379 955 868 3536339 608

581098 085 491 884 598

36 855 277 206

Amortissement Net

et/ou 30106196

rovision



Frais d'établissementl013 105751 1013105751 794972881 218132870 43ll56034 Autres immobilisation incorporelle 590ll9225 341 041 554 249077671 254352785

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 1603224976 1136014435 4617210541 685 508 819

constructions 66 631 604 3 305 561 63 326043 33 033 290 Installations techniques matériel et outillage 3 182671288 606051 036 2 576620252 2 326 447306 Matériel de transport 2531 804685 876277 574 1655 527111 1692 548079 Autres immobilisations corporelles 2 687 712 938 1025461722 1 662251216 1420753 909 Immobilisations corporelles en cours 125902226 125 902 226 162 123 058

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 8594722741 2 511095 8963 6083626848 5634905642

Dépôts et cautionnements versés à plus d'un an 30872390 30872390 29572390

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 30872390 30872390 29572390

TOTAL DE L'ACTIF IMMOBILISE 10228820107 3 647110328 6581709779 6349986851

Fournitures consommables 5024937261 5024 937 261 4 686339365 Fournitures en cours d'acheminement 214766468 214766468 824323637

STOCKS 5239703729 0 5 239 703 729 5 510663002

Fournisseurs débiteurs 247957 238 247957 239 391 709051 Clients privés 29 384 953 340 13 563 252 757 15 821700583 5 796 044 405 Clients administration 2412054278 291893761 2 120160 517 4 124375175 Autres clients 157562009 157562009

7227102 Personnel 84884941 84884941 66191112 Débiteurs divers 7040323 815 7040323 815 10 902 559705 Comptes de régularisation actif 753165 41t 753 165 411 4685 832050

CREANCES SUR LES TIERS 40080901032 13 855146518 26225754514 25973937600

Banques 489 110675 489110675 506289702 Caisses 69192024 192 024 41960582

DISPONIBIUTES FINANC1ERES 558302699 0 558 302 699 548250 284

TOTAL DE L'ACTIF CIRCULANT 45 878 907 460 1855146518 2023760942 32032850886

106 MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR .y ALANY


Ecarts de conversion actif 26346625

TOTAL DE L'ACTIF 362

SOGEL Comptes annuel au 30 Juin 1996

BILAN A U30106196

PASSIF

Capital social 000

Report à nouveau 514 Résultat de l'exercice 599)

TOTAL CAPITAUX PROPRES

Provisions pour risques 074 Provisions pour charges 000

TOTAL DES PROVISIONS POUR 074 RISQUES ET CHARGES

Emprunts auprès des établissements de crédit Dépôt et cautionnements reçus

DETTES A LONG ET MOYEN TERME

TOTALCAPITAUX PERMANENTS

Dettes fournisseurs et comptes rattachés 3 Personnel 000 Organismes sociaux 306455443 Etat 152 Créditeurs divers 908 Comptes de régularisation passif 501

DETTES ENVERS LES TIERS 577

0

56107727567 17 502 256 846

107

0

38 605470721 38409184

30/06196 31/12/95

6000000000 6000000

(1610082112) -118 197

(5 281 098 085) ( 1491 894

(891180197) 4 389 917 888

283 494 797 24068

157 000000 1 15 000

440 484 797 355 768

3 862712310 30 543 060 3 040 223 357 2 739 603 096

6 902 935 667 2 770 146 156

6452 240 267 7 515 832 118

10 799 380 384 96211088 57

0 20702

634266865

4 108962 115 2 277882

12 500 560 883 17 871778

2174418824 790202

30 217 589 071 30 888 109

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES EN EXPERTISE MARKETING ET STRATEGIE D'ENTREPRISE .....CESAG-DAKAR -YALANY


TOTAL EXIGIBILITES A COURT TERME 577

Clients débiteurs Ecarts de conversion passif

TOTAL DU PASSIF

CONVENTION DE CONCESSION

30217589071

1 568 761 106 366 880277

38 605 470 721

DU SERVICE PUBLIQUE DE PRODUCTION, DE TRANSPORT

30 888 109

5 242 667

38 409 184 362

ET DE DISTRIBUTION DE L'ENERGIE ELECTRIQUE EN REPUBLIQUE DE GUINEE

ANNEXE?

TABLEAU DE REPARATION DES RESPONSABILITES (TRAVAUX DE L'ANNEXE 2)



PRODUCTION TRANSPORT DISTRIBUTION !

EXTENTION REHABILITATION EXTENTION REHABILISATIO EXTENTION REHABILISATION

RENFORCEME RENOUVELLEME RENFORCEME N RENFORCEM RENOUVELLEME

NT NT NT RENOUVELLEM NT NT

NT

Maître ENELGUI ENELGUI d'Ouvrag e Maitre SOGEL SOGEL SOGEL SOGEL

d'Ouvrage

Délégué

Maitre ENELGUI SOGEL ENELGUI SOGEL SOGEL SOGEL

d'œuvre



1 L'ENVIRONNEMENT DU SECTEUR ELECTRIQUE GUINEEN

Une étude de l'environnement du secteur s'avère nécessaire pour cerner l'ensemble des éléments externes qui, directement ou indirectement exercent une influence sur son activité et sur son équilibre. 1.1 Cadre Géographique et Démographique :

1.2. Le Cadre Géographique :

Le cadre géographique global est la république de Guinée, ancienne colonie française, indépendante depuis le 02 octobre 1958, pays côtier largement ouvert sur l'océan atlantique avec une façade maritime de 300km.Elle couvre une superficie de 250.130 km2

' elle est bordée par l'océan atlantique à l'Ouest, la Guinée Bissau au nord ouest, le Sénégal et le Mali au Nord, et au Nord Est par la Cote d'ivoire à l'est, le Liberia et la Sierra Leone au sud. Elle est divisée en quatre Régions naturelles différenciées par le relief, le climat, les sols et les peuplements.

La Guinée Maritime: avec une superficie de 43.730 Km2 correspondant à la zone comprise entre le littoral et les plateaux du Fouta-Djalon, elle est principalement formée de plaines marécageuses qui s'élargissent dans la partie nord. Le climat est du type tropical Sub guinéen.

La Moyenne Guinée: s'étend sur une superficie de 56.240 Km2, au nord-est de la Guinée

maritime, elle est constituée principalement par le Fouta-Djalon dont l'altitude moyenne dépasse 700 rn Le climat est du type foutanien.

La Haute Guinée: Moins accidentée que le reste du territoire, avec une superficie de 105.400 Km2, elle occupe surtout de vastes plaines dont l'altitude moyenne varie entre 200 et 400m

La Guinée Forestière: Avec une superficie de 44.760 km2, elle comprend trois massifs qui

culminent entre 1500 et 2000 mètres d'altitude. Son climat est sub-équatorial.

Les potentialités :

Les potentialités énergétiques :

Le potentiel énergétique de la Guinée dans ce domaine est considérable. Une reconnaissance des sites des barrages a permis d'estimer la puissance à installer de 6100 MW repartie en 129 sites de 3 à 750 MW. 1.3 Le Cadre démographique La population totale de la Guinée s'élève en 2005 à 8.817.815 d'Habitants dont 30% habitent dans les villes, le taux de croissance annuel est estimé à 3,1% pour une densité moyenne de 29,1 hab./knl et un taux d'urbanisation de 29,9%, elle est cependant très inégalement repartie sur le territoire.

1.4 Cadre Institutionnel et Juridique :

Le secteur de l'Electricité a connu de profondes mutations juridiques et institutionnelles au cours de ces dernières années. La loi L/93/039/CTRN a renforcé le processus de désengagement de l'Etat de ce secteur, en encourageant les investissements privés. Elle accorde notamment les droits aux opérateurs privés de négocier les contrats de concession

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avec l'Etat aussi bien pour la gestion et l'exploitation des infrastructures existantes que pour la réalisation de nouvelles infrastructures. Conformément à l'esprit de la loi, l'ancienne Entreprise Nationale d'Electricité de Guinée (Enelgui) a été transformée en société de patrimoine et parallèlement une société d'exploitation a été constituée (Sogel) et liée au service public par un contrat de concession (affermage) qui est actuellement abandonné suite au départ des partenaires pour laisser place à l'Electricité de Guinée pour la période transitoire en attendant d'une concession du type classique. Le Conseil National de l'Energie Electrique (C.N.E.E) élabore les règles régissant le secteur et les principes de détermination des tarifs d'électricité. La loi sur les B.O.T (Build-Operate-Transfer) vise à inciter les investissements privés dans le secteur.

1.5 Cadre socioculturel

Il a été tout le temps démontré à travers l'histoire que les modes de vie, les valeurs morales et esthétiques, les courants de pensée de la société influencent les besoins économiques de la clientèle qui, s'ils ne sont pas pris en compte constitueront des obstacles qui entraveront le développement et la croissance de 1' entreprise.

2 LE SECTEUR ELECTRIQUE GUINEEN

Genèse et évolution institutionnelle

2.1 de E.E.G à S.N.E

E.E.G: énergie électrique de Guinée a été crée dans le cadre des programmes du développement de l'Electricité dans les anciens territoires de l'Afrique de l'Ouest (A.O.F) par la France sous forme d'économie mixte en 1951.

Composition du capital : E.E.G était constitué sous forme d'économie mixte au capital social de 200 millions de F.C.F.A reparti comme suit : Groupe A: Caisse centrale de la France d'outre mer, Electricité de la France : 25%. Groupe B : Fédération de 1 'Afrique occidentale : 7% Groupe C : Territoire de la Guinée, Commune de Conakry : 25%. Groupe D: 43%: comprenant Compagnie Minière de Conakry, fonds commun des sociétés indigènes de prévoyance, Bauxite de Midi, Société des produits chimiques Pechiney, et plusieurs petits porteurs regroupant industriels, banquiers, assureurs, et particuliers français ou guinéens.

Suite à l'accession du pays à l'indépendance, la dissolution de l'E.E.G. fut prononcée autoritairement en 1960 à cause du processus de nationalisation du secteur en cours et qui a été concrétisé par la création en janvier 1961, suivant l'ordonnance n° 002/PRG/61 du 31 janvier 196l,de la Société nationale d'Electricité (S.N.E)

2.2 de S.N.E à ENELGUI

Après l'accession à l'indépendance de la Guinée, le secteur de l'Electricité a été nationalisé et sa gestion confiée à la S.N.E(Société nationale d'Electricité) dont le fonctionnement répondait aux normes d'une entreprise d'Etat dans une économie centralisée

Le décret du 28 décembre 1970 organisant le Secrétariat d'Etat à l'énergie englobait la S.N.E comme partie intégrante désormais et fixa par la même occasion les règles devant régir

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l'organisation de la société et le pouvoir de ses dirigeants. La société n'avait pas de conseil d'Administration et ne possédait pas de capital au sens technique du terme et les biens figuraient au bilan comme« Fonds d'ETAT» ou« moyen de base», elle fonctionnait alors comme une régie bénéficiant de nombreux investissements, permettant en la Guinée de faire passer sa puissance installée de moins de 13MW à plus de 42MW. Sur le plan managérial,à partir de 1980, la S.N.E a continué à enregistrer de graves carences de gestion qui débouchaient, sur des résultats d'exploitation catastrophiques.

Pour résoudre cette défaillance et faire évaluer la situation institutionnelle, le Gouvernement décida par ordonnance n°070/PRG/87 du 25 août 1987,la liquidation de la S.N.E et la création à sa place d'une entreprise nationale à caractère commercial et industriel dénommée : Entreprise nationale d'Electricité de GUINEE (ENELGUI)

2.3 de I'ENELGUI à ENELGUI-SOGEL

En 1987,suivant l'ordonnance de la loi n° 070/PRG/87 du 25 août 1987, il a été créé une Entreprise Nationale à caractère industriel et commercial dénommée: Entreprise Nationale d'Electricité de Guinée (ENELGUI) ; cette loi donnait à ENELGUI, une autonomie de gestion budgétaire et financière et la propriété de l'ensemble des actifs du secteur. De ce fait 1 'ENELGUI détenait le monopole de la production, du transport, de distribution et de la commercialisation de l'énergie électrique en Guinée. Cette nouvelle entité,dés après sa date de création, est également pénalisée par des carences de gestion qui handicapaient la S.N.E ce qui va obliger le Gouvernement à faire appel à une assistance technique :

Assistance technique: en mars 1990 le Gouvernement, avec l'appui des bailleurs de fonds, a confié au consortium constitué de Priee waterhouse inc. Canada et Hydro-Québec International l'Administration, la Direction et la Gestion de L'Enelgui. Cette assistance avait pour objectif: -d'assainir et de redresser la situation financière de l'Enelgui - d'améliorer la facturation et le recouvrement - de former et de responsabiliser le personnel cadre de l'Enelgui.

L'effort d'assainissement ayant permis d'améliorer sensiblement la situation technique et financière du secteur, les bailleurs de fonds décidèrent d'appuyer le Gouvernement dans la poursuite de cet effort et de l'aider à se désengager en mettant en place des apports à hauteur de 150 millions de dollars américains pour financer le projet Energie II. En mars 1993, le Gouvernement lance le processus de désengagement de l'Etat du secteur de l'électricité, qui conduit plus tard à la création de Sogel en 1994.

2.4 De l'Enelgui-Sogel à Sogel

Le schéma institutionnel ayant permis la création de l'Enelgui et de la Sogel se présente comme suit:

Etat : propriétaire des biens publics, chargé de la politique générale du secteur, de la mobilisation des concours extérieurs, de la réglementation, de la tarification et de la surveillance du cadre réglementaire.

Une Société de patrimoine Public(Enelgui) : chargée de la gestion du patrimoine, du suivi des contrats de concessions et du développement du secteur.

Une Société d'exploitation de droit Privé(Sogel) : détenue à 66,67% par des partenaires privés et à 33,33% par la société de patrimoine. Elle s'est vue confiée la charge de



l'exploitation du patrimoine public de l'électricité(production, transport, distribution) pour une durée de 10 ans.

Sogel dans le cadre du couple Enelgui-Sogel : rendue opérationnelle le 20 avril1994, à la suite de procédure d'appel d'offres lancée par la guinée et close le 14juin 1993. Composition du capital : -L'Etat guinéen représenté par l'Enelgui: 33,40% -Hydroquebec international : 33, 30% -Electricité de France (E.D.F): 16,65% -SAUR international: 16,65% qui rétrocédera par la suite sa part du capital à l'E.D.F.

La création de la Sogel a permis en Guinée, un accroissement des investissements(avec la mise en service des centrales de Tombo et de Garafrri par la suite), l'amélioration de la fourniture d'électricité et de la qualité des services.

Cependant force est de constater, qu'après trois(3) ans de fonctionnement, les objectifs assignés n'ont pas été atteints (taux de facturation devant passer de 76,5% en 1994 à 81,7% en 1998), de même le taux de recouvrement devait passer de 58% à 92% pour la période.

Mécanisme des avenants (voir annexes let 2) Pour résorber le déséquilibre financier de la Sogel, 1 'Etat est intervenu en 1997 et 1998 par la signature de deux avenants, le premier pour un déficit 7,5 milliards de francs guinéens et le second pour un déficit de 7,4milliards de francs guinéens. Plus tard le 14 juin 2001, sous l'effet d'un processus cumulatif de déficit, le service concédé sera abandonné.

2.5 ELECTRICITE DE GUINEE : E.D.G :

2.5.1 Fonctionnement :

L'Electricité de Guinée en abrégé E.D.G est née à la suite de la dissolution liquidation de la Société Guinéenne d'Electricité Sogel et de la dissolution de l'Entreprise Nationale d'Electricité de Guinée (Enelgui) conformément aux dispositions du décret D/011098/PRG/SGG/2001, du 18 décembre 2001.

Sur le plan juridique : l'E.D.G. est une entreprise constituée sous la forme de société anonyme à participation publique. L'Etat est l'actionnaire unique. Cependant elle est gérée suivant les règles de droit commercial pour une durée maximale de 99 ans sauf dissolution anticipée ou prorogation. Son siége est à Conakry mais il peut être transféré dans les limites du territoire national. Le capital social est fixé à 60 millions de francs guinéens divisés en 2 mille actions de 25 mille francs chacune.

Ayant un conseil d'administration et deux commissaires aux comptes: un commissaire principal(Auditeurs associés en Afrique représentant le Cabinet international K.P.M.G.) pour une durée de 2 ans et un commissaire aux comptes suppléant(le Cabinet fiduciaire de Guinée membre de Priee waters bouse coopers) pour une durée également de 2 ans.



Missions: EDG est chargée du patrimoine et de l'exploitation, de l'entretien, de la réhabilitation, du renouvellement et du développement des ouvrages et équipements de production, transport et de la distribution de l'énergie en vue d'assurer le service public d'électricité. Elle opère actuellement à Conakry et dans plus de 24 Districts de l'intérieur du pays.

2.5.2 Cadre Concurrentiel (Structure de Marche) :

Depuis sa création le secteur électrique guinéen n'a pas connu de concurrence puisqu'une seule société intervient dans ce processus depuis la production jusqu'à la commercialisation. Cependant en 1998 il y a eu création d'une société d'électricité de Guinée à la périphérie de la cité minière de Kamsar (Kamsar village) mais qui n'a pas survécu compte tenu des coûts d'exploitation largement supérieurs au rendement.

Mais il n'en demeure pas moins que le secteur d'électricité est occupé en partie par les autoproducteurs, essentiellement miniers, même après la mise en service de la centrale hydroélectrique de Garafiri (75MW pour 260 GWH de production annuelle) intervenue en 1999. La capacité effective de production de la Guinée est de 309MW dont 211MW pour le service public d'électricité et 98 MW pour les auto-producteurs Ainsi la production totale de la Guinée en l'an 2003 s'est élevée à un total de 1.152GW dont 595GWH pour la société et 557GWH pour les Auto-producteurs.

2.5.3 Analyse des Performances et de la Situation Financière :

Performances techniques: depuis l'affermage classique de 1994, la capacité de production de la compagnie et le volume total d'énergie produite se sont nettement améliorés. Il y a eu aussi des progrès dans le nombre de branchements. Mais ces progrès demeurent très insuffisants eu égard au taux d'accès à l'électricité (10% en 2002) et à la croissance de la demande. En 2004, également, il y avait environ 124.500 branchements pour une population de 8.164.893 habitants.

Performances Commerciales : Les performances commerciales se sont détériorées depuis le début de l'affermage, ainsi en 2004, le taux de facturation était de 43,38%, le taux de recouvrement 75%, et le taux de productivité se situait à 32,5 %Ceci, en grande partie à causes des énormes problèmes de la fraude. Les causes de la fraude sont nombreuses et comprennent notamment :

Le niveau élevé des factures par rapport au revenu moyen des personnes Le manque d'investissement pour la réhabilitation du réseau de distribution encourageant ainsi le développement des réseaux de fortune Une culture de non-paiement des factures liée à des mauvaises habitudes prises dans le passé.

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