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  • USL-B ECGE 3eme bac Management & Stratgie Samuel Desguin

    1 Premier quadrimestre Anne acadmique 2014 - 2015

    Management Stratgique

    1. Introduction ..................................................................................................................................... 1

    2. Limportance des PME dans lconomie ......................................................................................... 4

    3. Visions de lentreprise ..................................................................................................................... 7

    4. Diagnostic Interne ......................................................................................................................... 14

    5. Diagnostic externe ......................................................................................................................... 17

    6. Stratgie internationale (21/10).................................................................................................... 22

    7. Stratgies de dveloppement (4/11) ............................................................................................ 25

    8. Visions alternatives de lentreprise (dbat) (18/11) ..................................................................... 29

    9. Entreprenariat (25/11) .................................................................................................................. 31

    10. Innovation (2/12) ....................................................................................................................... 36

    11. RSE (9/12) .................................................................................................................................. 39

    1. Introduction

    1.1. La dfinition du management stratgique Un bon gestionnaire se distingue par sa facult analyser une situation sous diffrents angles .

    Voir la fable des six aveugles et llphant.

    Dfinitions

    On dfinit le management stratgique comme llaboration de la stratgie de l'entreprise. Il sagit de

    choisir les domaines d'activits dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer des

    ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe. Cette dfinition identifie 3 niveaux

    de stratgie :

    - La stratgie de groupe (ou corporate strategy) qui dtermine les domaines d'activits de

    l'entreprise. C'est cette stratgie de groupe qui conduit l'entreprise s'engager dans tel ou

    tel secteur ou se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activits

    quilibr. assure par lAG

    - La stratgie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des

    domaines d'activit. Cette stratgie concurrentielle dfinit les manoeuvres que l'entreprise

    doit accomplir afin de se positionner favorablement face ses concurrents dans un secteur

    donn. assure par le CA

    - Stratgie fonctionnelle (functional strategy) assure par le CEO

    La stratgie est dfinie comme suit: un ensemble dengagements et dactions intgres et

    coordonnes pour exploiter les comptences-cl et gagner un avantage comptitif sur le long terme,

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    dans un environnement changeant. Elle permet la fois de rencontrer les besoins du march et les

    attentes des parties prenantes.

    La formation de la stratgie:

    - Laction dlibre : anticipative, on prvoit ce que vont faire les concurrents.

    - Laction mergente : ractive, dicte par lentourage (on a t forc par lenvironnement)

    Un quilibre entre ces deux forces est ncessaire.

    1.2. Un cadre gnral danalyse du management stratgique

    1.3. Finalit du management stratgique Dans le cadre gnral danalyse que nous avons vu ci-dessus, la finalit du management stratgique

    est de dfinir la faon datteindre une mission et une vision (dans la partie analyse stratgique), afin

    davoir une direction claire, dans le long terme.

    - Mission ce quune entreprise fait ou veut faire

    - Vision lobjectif final, quand elle se projette dans le futur

    Malheureusement, le patron de PME tant souvent pris par lurgence des dcisions au jour le jour, il

    na souvent pas le temps de se consacrer la stratgie.

    Quest-ce que la mission et la vision ?

    La dfinition de la mission stratgique dune entreprise se trouve dans la rponse aux questions

    Qui somme-nous ? Que faisons-nous ? (donc plus centr sur aujourd'hui) alors que cest en

    rpondant la question o allons-nous quon trouve la vision stratgique de lentreprise (plus

    centr sur demain). La vision permet de prparer lentreprise pour le futur en :

    - Dfinissant la position concurrentielle

    - Slectionnant des technologies, produits et marchs de demain.

    - Fixant la ligne directrice sur le long terme.

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    Il ne sagit pas simplement de gnrer du profit, mais de crer du sens !

    1.4. La gouvernance

    Dfinition

    Ensemble des rgles servant , dans une entreprise, dfinir clairement les rles et rgles de toutes

    les parties prenantes dans une entreprise (actionnaires, managers, clients, fournisseurs,). Les

    rgles de gouvernance, par exemple, disent quil faut avoir des administrateurs extrieurs , que ne

    sont pas investisseurs. Les rgles de gouvernance sappliquent surtout lorsquil y a des relations

    dagence.

    Thorie dagence La relation dagence vise la situation o une personne (lagent) est mandate par une autre (le principal) pour accomplir une tche dont laccomplissement peut aller lencontre de sa satisfaction. Exemple : les managers dune entreprise sont en principe mandats par les actionnaires pour accomplir leurs objectifs. Cependant, il y a une relation de principal-agent entre les actionnaires (principaux) et le manager (agent), car ce dernier peut avoir ses objectifs propres, parfois contraires ceux des actionnaires. Cest ce quon appelle les conflits dagence, qui peuvent mener des cots dagence, comme les cots de surveillance, les stock actions (une partie du salaire du manager est pay en actions de lentreprise, afin que le manager ait les mmes objectifs que les actionnaires). Notons que dans les entreprises familiales, la pression actionnariale se fait beaucoup moins sentir. Remarque importante : les rgles de gouvernance sappliquent surtout lorsquil y a relation dagence.

    En matire de gouvernance, la Belgique dispose dun instrument novateur dont les autres pays ne

    disposent pas. Maurice Lippens, ancien PDG de fortis, est la base du Code Lippens , code de

    gouvernance.

    Nanmoins, les rgles de gouvernance sont peu prsentes dans les PME, les actionnaires tant aussi

    souvent les managers, car dans ce cas, les conflits venant des objectifs parfois contradictoires de

    lAgent (objectif : accroitre la part de march, ou son propre pouvoir) Principal (objectif :

    maximiser son profit) ne sapparaissent pas. On a alors des CA de complaisance , compos

    dactionnaires qui ne font quavaliser les dcisions des patrons. Cependant, mme dans les PME, il

    est important davoir des rgles de gouvernance car nul nest labri des disputes. De plus, il est

    important davoir des administrateurs extrieurs afin de :

    - Ils fournissent un avis qui a plus de recul, plus rflchi.

    - Ils peuvent tre experts dans la matire.

    - Ils peuvent faire bnficier les nouvelles entreprises de leur rseau (les patrons dentreprise

    sont souvent trs ouverts lide dtre mentor pour un jeune entrepreneur).

    Les Rgles de gouvernance peuvent concerner des champs tels que :

    - La composition du CA (structure de pouvoir, indpendance et comptence).

    - Le fonctionnement du CA (implication, surveillance, sparation des fonctions).

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    - Laffectation des rsultats (une AG uniquement intresse par largent pourrait investir trop

    peu, menant la dsutude de lentreprise).

    - Les relations entre actionnaires (quand il y a des actionnaires dominants).

    Gouvernance et Start-ups

    Le premier mode de financement dune PME sont dcrits par les Fs : Family, Friends and Foes

    (les fous). Ensuite viennent les business angels et les socits de capital risque, personnes ayant

    dj fait fortune et investissant dans de nouvelles entreprises. Enfin, nous avons les prts des

    banques.

    Dans le cas des business angels, le jeune crateur dentreprise viendra prsenter son plan

    daffaires , document (20aine de pages en gnral) dans lequel est repris lensemble de la stratgie,

    tant au niveau de la production que de la gouvernance, la distribution, Ce document est lgalement

    obligatoire quand on cre une entreprise.

    Il a gnralement la structure suivante :

    1. Prsentation de lide

    2. Prsentation du march (avec une tude de march)

    3. Stratgies (3 principales stratgies, analyse SWOT).

    Ce plan daffaires peut tre fait par linvestisseur ou dlgu des spcialistes.

    Dans le cas des socits de capital risque, elles diffrent des business angels en cela quelles sont

    structures, et cherchent bien le profit. Elles savent que la majorit des entreprises dans lesquelles

    elles investissent tomberont en faillite mais elles font normment de profit sur les entreprises

    succs , quand elles revendent les actions 5 ou 10 ans plus tard, lorsque celle-ci entre en bourse.