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Printemps 2013 — 3

MOT DE LA RÉDACTION

ls possèdent un bagage multidisciplinaire, mettent régulièrement àjour leurs connaissances et sont au fait des dernières tendances dans

un monde vivant à un rythme accéléré. Tel est, en résumé, le profil desgestionnaires en immobilier qui se démarquent.

Dans notre dossier spécial en ouverture de ce premier numéro de l’année, notrejournaliste Charles Allain explore à ce propos les différentes ressources éducativesdisponibles au Québec pour les gestionnaires, cadres et étudiants qui aspirentà devenir les meilleurs de leur profession. Outre l’École des sciences de lagestion de l’UQAM et la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier qui œuvrentà la formation et au perfectionnement des cadres et à l’avancement desconnaissances, BOMA Québec et Contech Bâtiment offrent des cours auxgestionnaires désireux d’enrichir et de rafraîchir leur savoir. Le mentorat constitueaussi une excellente façon d’aider la relève à progresser plus rapidement : le témoignage de Sonia Trudel, mentore, et de Roselyne Rovira, mentorée,toutes deux membres de CREW Montréal, vous en convaincra.

GDI Services aux immeubles, le plus grand fournisseur de services intégrés aux immeubles du Canada, fait l’objet de notre reportage promotionnel préparépar Catherine Flores, qui vous fera tout connaître sur ce leader de l’industrie,mais également sur la trajectoire de son dirigeant, Claude Bigras, un grandamateur d’art !

Par ailleurs, « Une journée dans la vie de... Yves Latour » vous fera découvrir lequotidien peu ordinaire et très loin d’un long fleuve tranquille de ce gestionnairedévoué. Disponible 24 heures sur 24, 365 jours par année, Yves Latour gèrequatre immeubles, propriétés d’Ivanhoé Cambridge, dont l’édifice Price àQuébec, qui abrite notamment l’appartement de fonction de la première ministrePauline Marois.

Enfin, fidèles à leurs habitudes, vos chroniqueurs Suzanne Gagné, Daniel Michon,Bruno Turcotte et Gaëtan Tremblay explorent des idées et des sujets qui saurontcertainement vous inspirer.

Chers lecteurs, bonne lecture !

Nathalie SavariaRédactrice en chef et éditrice déléguée

Nathalie Savaria

PHOTO: MAINTE

NANCEPAR ALAIN LAMBERT

DES GESTIONNAIRES HORS PAIR

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4 — Printemps 2013

VOLUME 3 | NUMÉRO 1

Le magazine Maintenance est publié par Jacques Boisvert Communications inc.

599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

Téléphone: 450 446-2006 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 446-1442

[email protected]

PRÉSIDENT ET ÉDITEUR:Jacques Boisvert

RÉDACTRICE EN CHEF ET ÉDITRICE DÉLÉGUÉE:Nathalie Savaria

ÉQUIPE DE RÉDACTION:Charles Allain, Serge Beaucher, Alexandre Côté, Catherine Flores, Suzanne Gagné, Daniel Michon, Nathalie Savaria, Gaëtan Tremblay et Bruno Turcotte

RÉVISION : Hélène Roy et Anne-Marie Trudel

CORRECTION D’ÉPREUVES:Christine Barozzi et Catherine Faucher

DIRECTRICE ARTISTIQUE :Carole Bordeleau

INFOGRAPHISTE :Alain Lambert

PUBLICITÉ:Catherine Faucher, directrice des opérationsE dith Lavoie, conseillère en publicité

PHOTO EN PAGE COUVERTURE :Sonia Trudel et Roselyne Rovira© Maintenance par Denis Bernier

IMPRESSION :Imprimeries Transcontinental S.E.N.C.2850, rue Jean-Perrin, Québec (Québec) G2C 2C8

ENVOI DE POSTE — PUBLICATIONS :Convention no PP 41614528

ADRESSE DE RETOUR :599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

ABONNEMENTS :450 446-2006, 1 866 446-3185

Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque nationale du Québec, 2011.

Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur. Si elle est acceptée, elle doit indiquer clairement la source de la façon suivante : Tiré du magazine Maintenance. Le nom de l’auteur et / ou du photographe doit également apparaître.

ISSN 1925-7988

www.jbcmedia.ca

3 MOT DE LA RÉDACTIONDes gestionnaires hors pairPar Nathalie Savaria

5 FORMATION, PERFECTIONNEMENT ET MENTORATDevenir un meilleur gestionnaire immobilierPar Charles Allain

15 REPORTAGE PROMOTIONNELGDI Services aux immeubles a le vent en poupePar Catherine Flores

25 COACHING EN GESTIONGérer les différences générationnellesPar Daniel Michon

26 GESTION IMMOBILIÈRELe service clientèle et le gestionnaire immobilierPar Bruno Turcotte

28 ENTREVUE Une journée dans la vie de… Yves LatourPar Serge Beaucher

33 QUESTION D’ÉNERGIEPour un apport plus sain en lumière naturelle… en toute saisonPar Suzanne Gagné

35 CVACLa poutre climatique : une approche technologique différentePar Gaëtan Tremblay

37 LE SAVIEZ-VOUS ? Par Alexandre Côté

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JBC Média est une marque de commerce de Jacques Boisvert Communications inc.

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Notre premier article porte sur la ChaireIvanhoé Cambridge d’immobilier del’UQAM, une institution qui a beaucoupcontribué à hausser le niveau de connais-sances en immobilier depuis 1995. Sesactivités attirent chaque année plusieursdizaines de gestionnaires issus de maintshorizons.

De leur côté, des organisations commeBOMA Québec et Contech Bâtiment,comprenant la nécessité de fournir auxpraticiens un large éventail de connais-sances, offrent désormais des dizaines de cours portant sur tous les aspects dela gestion de bâtiments.

Enfin, notre troisième article est consacréau programme de mentorat du RéseauCREW Montréal, une initiative originalepour aider les femmes à apprendre de leursconsœurs en immobilier. Un exemple dontd’autres associations pourraient s’inspirer ?


FORMATION, PERFECTIONNEMENT ET MENTORAT

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DEVENIRUN MEILLEUR GESTIONNAIREIMMOBILIER

Par Charles Allain

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ondée en 1995, la ChaireIvanhoé Cambridge d’immobilier

est devenue en 17 ans la référence auQuébec en matière de développementd’outils cognitifs et de ressources humainesà la fine pointe des connaissances dans les créneaux de l’immobilier industriel etcommercial. « La Chaire est un centre

d’excellence et un vecteur de diffusion desavoir et de connaissances en matière degestion immobilière, précise Me AndréeDe Serres, avocate, professeure et titulairede la Chaire. Sa présence au sein del’École des sciences de la gestion permet

F à l’UQAM de développer des programmes innovateurs de formation et des projets derecherche en gestion immobilière et de mettre sur pied des activités qui s’adressent autantaux jeunes étudiants universitaires qu’aux gestionnaires qui sont actifs sur le marchémontréalais et québécois. »

POUR CONNAÎTRE LES DERNIÈRES TENDANCES EN GESTION IMMOBILIÈRELa Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier organise chaque année plusieurs événements(conférences, colloques et formations sur mesure) qui permettent aux gestionnairesimmobiliers de connaître les dernières tendances en gestion immobilière. Ces activitésréunissent des professionnels non seulement en immobilier, mais aussi des domainesconnexes comme le financement, les études urbaines, la gestion de projet, le génie dubâtiment ou le droit. Le dernier colloque professionnel de la Chaire, tenu en mai 2012au Centre CDP Capital, a réuni pendant trois jours 37 conférenciers de divers horizons,professionnels et universitaires, nord-américains et européens, tous intéressés par lesnouveaux enjeux et défis du marché immobilier.

Les conférences gratuites de la Chaire attirent chaque année à l’ESG de nombreuxprofessionnels et profanes du monde immobilier. Au programme en 2013, une conférencede Frédéric Marty, chargé de recherche au Centre national de la recherche scientifique(CNRS) de France, qui parlera de projets en PPP en immobilier ; une conférence d’AndréeDe Serres, titulaire de la Chaire, sur le cycle de vie des bâtiments durables ; une conférencede Benoît Robert et Yannick Hémond de l’École Polytechnique de Montréal sur lesplans de contingence des immeubles commerciaux.

La Chaire tient également des forums de réflexion où sont invités des experts pourdiscuter des avancées survenues dans divers domaines relatifs à l’immobilier. « La Chaireest un agent de changement qui s’adresse à l’ensemble de la communauté d’affairesquébécoise, explique la titulaire Andrée De Serres. La gestion immobilière est un domainemultidisciplinaire en constante évolution. Depuis 1995, nous avons acquis une expertisemaintenant reconnue à l’échelle internationale qui nous sert à repérer ou à développerles nouvelles connaissances qui modifient la pratique en immobilier. Nous souhaitonsque les gestionnaires d’ici se les approprient afin d’améliorer constamment leurscompétences dans ce domaine. »

UN CENTRE D’EXCELLENCEEN GESTION IMMOBILIÈREPARMI LES ORGANISMES QUI OFFRENT DES COURS EN GESTION IMMOBILIÈRE, L’ÉCOLE DES SCIENCES DE LA GESTION(ESG) DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM) JOUE UN RÔLE DÉTERMINANT. C’EST LÀ QUE SE DONNENTLE SEUL CERTIFICAT ET LE SEUL MBA POUR CADRES EN IMMOBILIER DANS LE RÉSEAU UNIVERSITAIRE QUÉBÉCOIS.ON Y RETROUVE LA CHAIRE IVANHOÉ CAMBRIDGE D’IMMOBILIER, UN CENTRE D’EXCELLENCE QUI SE CONSACRE ÀLA RECHERCHE ET À FAIRE CONNAÎTRE LES MEILLEURES PRATIQUES EN GESTION IMMOBILIÈRE AU QUÉBEC.

La Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier de l’ESG de l’UQAM

Me Andrée De SerresAvocate, professeure et titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier

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Parallèlement à ses activités de diffusion et de formation, la Chaire poursuit plusieursprojets de recherche. Parmi les thèmes à l’étude, mentionnons l’intégration des outilsen gestion de projets au sein des entreprises québécoises de l’industrie immobilière ;l’amélioration de la résilience des entreprises et de leurs plans de contingence ensituation de crise ; et le développement des compétences en gestion des risques chezles gestionnaires d’immeubles. La Chaire s’intéresse aussi à l’ingénierie contractuelle,soit l’étude des montages juridico-financiers innovateurs utilisés pour la constructionet l’exploitation des grands projets immobiliers, ainsi qu’aux stratégies innovatricespermettant de mieux gérer les impacts des changements climatiques et des nouvellesexigences en développement durable sur la valorisation et la performance financière des immeubles.

LES PROGRAMMES UNIVERSITAIRES DE L’UQAM EN GESTION IMMOBILIÈRE

Le certificat en immobilierLe certificat en immobilier de l’UQAM est unique dans l’offre universitaire québécoise.C’est le seul programme de premier cycle qui réunit les cours permettant d’acquérir lesconnaissances de base dans le domaine du marché immobilier. « Entre 150 et 200étudiants s’inscrivent chaque année au certificat, précise Andrée De Serres. Environ lamoitié de ceux-ci est constituée de jeunes étudiants universitaires ; l’autre moitié secompose de gestionnaires déjà actifs en immobilier qui désirent structurer et approfondirleurs connaissances dans leur domaine. La formation multidisciplinaire, qui comprend

des notions de gestion et d’évaluation enimmobilier, de finance, de comptabilité,d’économie, de droit, d’administration,etc., se donne le jour et le soir afin d’offriraux gens qui travaillent et aux étudiantsun horaire qui leur convient. »

Comme tous les certificats, celui engestion immobilière de l’UQAM regroupe30 crédits universitaires. Jumelé à deuxautres certificats, il constitue un excellentvolet d’un baccalauréat en administrationdes affaires ou en études urbaines, parexemple.

«Entre 150 et 200 étudiants s’inscrivent chaque année au certificat. Environ la moitié de ceux-ci est constituée de jeunes étudiants universitaires.

– Me Andrée De Serres»



Le MBA pour cadres en immobilier« La Chaire vise autant à intéresser les jeunes à la gestion immo-bilière qu’à amener des cadres expérimentés à considérer lespossibilités d’orienter leur carrière vers le secteur immobilier,explique Denis Perreault, vice-président Investissements, Est del’Amérique du Nord chez Ivanhoé Cambridge et membre ducomité de direction de la Chaire. En raison du grand nombre dedéparts à la retraite des baby-boomers, on manque actuellementde cadres intermédiaires en gestion immobilière au Québec.C’est un besoin que vise à combler la Chaire, notamment par les programmes de deuxième cycle, comme le MBA pour cadresen immobilier. »

Le MBA pour cadres en immobilier s’adresse à des professionnels(avocats, ingénieurs, architectes, comptables) qui possèdent nonseulement une formation universitaire, mais aussi une expérienced’au moins quatre ans en gestion immobilière. Son objectif estde donner une vision large de tous les aspects de la gestionimmobilière. « Nous en sommes maintenant à notre septièmecohorte d’étudiants, ajoute Andrée De Serres. La formation sefait beaucoup par projets d’équipes multidisciplinaires où lesétudiants mettent à profit leur expérience professionnelle. » Les personnes inscrites au MBA pour cadres en immobilier, dontla moyenne d’âge est de 37 ans, forment des groupes d’unevingtaine d’étudiants qui tissent de solides liens entre eux aucours de leur formation et qui fondent les bases d’un véritableréseau professionnel qui persiste au-delà de leurs années passéessur les bancs de l’UQAM.

Le MBA pour cadres en immobilier comprend 15 cours qui sedonnent au rythme d’un week-end de trois jours par mois. Le programme complet comprend environ 72 jours de cours queles candidats suivent généralement sur une période de deux anspour obtenir leur maîtrise. « Nous sommes très fiers de proposercette maîtrise spécialisée en gestion immobilière, fait valoir AndréeDe Serres, mais il existe d’autres programmes aux trois cyclesd’études, en gestion immobilière, en études urbaines, en gestion deprojets, en finance et en financement d’entreprise qui offrent de bonnes formations pour des professionnels actifs sur le marchéimmobilier. Nous sommes évidemment en lien étroit avec lesresponsables de ces diverses formations. »

Le doctorat en administrationLe doctorat en administration offert par l’ESG de l’UQAM offreplusieurs spécialisations, dont celle en immobilier. Les doctorants,qui mettent environ cinq ans à compléter leur formation detroisième cycle, proviennent de plusieurs institutions, dontl’École Polytechnique, ou encore d’universités européennes.

Denis PerreaultVice-président Investissements, Est de l’Amérique du NordIvanhoé Cambridge

«La Chaire vise autant à intéresser les jeunes à la gestion immobilière qu’à amener des cadresexpérimentés à considérer les possibilités d’orienter leur carrière vers le secteur immobilier.

– Denis Perreault»

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Bureau en Gros, un chef de file dans le domaine de la fourniture d’articles, d’appareils et de meubles de bureau, a instauré un programme d’efficacité énergétique axé sur la conservation de l’énergie et l’utilisation d’énergie renouvelable.

LE PROJET

Réaliser des économies d’électricité majeures dans les vingt magasins de l’entreprise situés au Québec.

LA SOLUTION

Une mesure simple, soit le remplacement des tubes

a engendré des économies d’électricité considérables. De plus, la souplesse du programme Bâtiments a fait en sorte qu’une seule demande a été soumise à ÉnerCible pour l’ensemble des vingt bâtiments.

LES RÉSULTATS

Le dossier de type multibâtiment a permis de réduire grandement la gestion administrative et l’analyse technique du projet. ÉnerCible encourage ce type de demande multiple en accordant un appui

LA CONTRIBUTION DU PROGRAMME BÂTIMENTS

projet s’est élevé à 135 639 $. Ce montant a permis de réduire considérablement la période de récupération de l’investissement, qui est passée de 3,3 ans à 1,3 an.

En participant au programme Bâtiments, Bureau en Gros a réduit ses coûts de fonctionnement et amélioré la rentabilité de son projet d’économie d’énergie. Ce faisant, elle contribue à une utilisation plus responsable de nos ressources collectives.

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Économies estimées : 904 263 kWh

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De gauche à droite : M. Éric Bernard, d’ÉnerCible, Mme Leigh Pearson, de Bureau en Gros, M. Laurence Markham, de Sandcastle Energy Systems Alliance



Pour inciter les jeunes à une carrière en immobilierTous les professionnels vous le diront, la profession degestionnaire immobilier est mal connue. La Chaire veut aussi êtreun agent de liaison entre l’industrie immobilière et l’Universitépour déterminer les nouveaux besoins de relève du marchéimmobilier de Montréal et du Québec. BOMA Québec et laChaire ont mis leurs ressources en commun afin d’entreprendrela réalisation de capsules vidéo portant sur divers aspects de lagestion immobilière pour sensibiliser les jeunes à entreprendreune carrière dans ce domaine. « Quatre premières capsulesportant sur les aspects juridique, environnemental, technique eten aménagement et construction seront lancées au printemps2013, explique Dominic Gilbert, premier vice-président, BOMAQuébec, et directeur général de Canderel. Elles ont été conçuesexpressément pour être diffusées sur les réseaux sociaux, carc’est une excellente plateforme pour rejoindre la relève. »

Vous désirez une formation sur mesure en immobilier ?La Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier et le Centre deperfectionnement en gestion de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM peuvent concevoir et préparerdes formations sur mesure en immobilier pour desentreprises ou des groupes de professionnels. Il suffit de communiquer avec la Chaire Ivanhoé Cambridged’immobilier au 514 987-3000, poste 1756.

Pour en savoir plus sur les activités de la Chairewww.ivanhoecambridge.uqam.ca

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BOMA QUÉBEC : LA VOIE POUR OBTENIR DES CERTIFICATIONS DE PLUS EN PLUS DEMANDÉESFondé en 1927, BOMA Québec propose depuis 1974 une gamme étendue d’activitésde formation grâce à des forums d’échanges, des colloques et des déjeuners-causeriestrès populaires dans le milieu immobilier. C’est aussi par l’intermédiaire de BOMAQuébec que les gestionnaires peuvent s’inscrire aux cours du BOMI Canada (BuildingsOwners and Managers Institute) conduisant aux certifications de plus en plus reconnueset exigées dans le milieu de la gestion immobilière.

Les certifications RPA (Real Property Administrator) et CPM (Certified Property Manager)s’obtiennent par des cours donnés sous diverses formules. Pour s’inscrire à la certificationRPA, les professionnels doivent répondre à plusieurs critères, dont celui de posséderune expérience minimale en gestion immobilière. Le processus est le même pour chacundes cours : les étudiants doivent d’abord acquérir les ouvrages de référence nécessairesqu’ils assimilent à leur propre rythme à l’intérieur d’une période de six mois. Ils peuventensuite passer l’examen. Pour ceux et celles qui veulent se préparer de façon plusinteractive, des cours en classe d’une durée de quatre jours complètent l’autoformationréalisée à la maison. « Étant donné que les livres et les examens du BOMI sont tous rédigésen anglais, les cours en classe permettent aux étudiants de vérifier leur compréhensionde la matière et de poser des questions aux professeurs, qui sont tous bilingues »,explique Anne-Marie Guèvremont, présidente de BOMA Québec et directrice régionalepour les services FCR de Gestion LP. Les étudiants peuvent passer leurs examens dans

POUR SUIVRE L’ÉVOLUTION DES CONNAISSANCES EN IMMOBILIERLES GESTIONNAIRES IMMOBILIERS DOIVENT ÊTRE DES GÉNÉRALISTES QUI POSSÈDENT DES CONNAISSANCES DEBASE DANS UNE MULTITUDE DE DOMAINES, DE LA COMPTABILITÉ AU DÉVELOPPEMENT DURABLE, EN PASSANT PARLA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE ET LA MAINTENANCE DES ÉQUIPEMENTS. CHEZ BOMA QUÉBEC ET CHEZCONTECH BÂTIMENT, LES GESTIONNAIRES ONT ACCÈS À UN LARGE ÉVENTAIL DE COURS QUI LEUR PERMETTENTDE METTRE À JOUR LEURS CONNAISSANCES AU RYTHME DE L’ÉVOLUTION DE LEUR SECTEUR D’ACTIVITÉ.

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En général, les candidats terminent les huit cours conduisant àla certification en trois ou quatre ans. Le coût de chacun des coursvarie selon la formule choisie par l’étudiant : en modeautoformation uniquement, il en coûte environ 760 $ ; lorsqu’ony ajoute les séances en classe, le prix s’élève à 1 395 $. Plusieursgestionnaires n’hésitent pas à suivre quelques cours de plus afin d’obtenir aussi la certification FMA (Facilities ManagementAdministrator), qui porte davantage sur la gestion des équipe-ments des immeubles.

La certification CPM est plus axée sur la gestion des actifsimmobiliers : on y traite davantage de finance, de droit immobilier,d’investissements et de gestion du risque. Une entente entre leReal Estate Institute of Canada (REIC) et BOMA Québec permetaux gestionnaires certifiés RPA d’obtenir la certification CPM en n’ayant que trois cours à réussir.

Les deux certifications RPA et CPM sont les appellations profes-sionnelles les plus reconnues sur le marché ; les gestionnairesqui les possèdent sont de plus en plus recherchés par lesentreprises gérant de grands parcs immobiliers. « Au Canada, oncompte actuellement 3 451 RPA, dont seulement 184 proviennent

du Québec, précise Anne-Marie Guèvremont. Cette faiblereprésentativité découle en grande partie du fait que le processusse déroule actuellement en anglais seulement. Il y a toutefois 126 gestionnaires inscrits en ce moment à la certification RPAau Québec, un signe indéniable de la popularité montante decette reconnaissance professionnelle sur le marché québécois. »

Parallèlement à ces cours offerts par BOMI Canada, BOMAQuébec tient chaque année de nombreuses activités ponctuellesde formation sous forme de colloques, de déjeuners-causeries,de tables rondes et d’ateliers sur des sujets d’actualité. Desformations d’un ou de deux jours sur des sujets comme lerecyclage, l’entretien écologique ou le mesurage des espacescommuns entre locataires sont régulièrement offertes pourrépondre aux besoins des membres.

LA FORMATION CHEZ CONTECH BÂTIMENT : DES COURS QUI TOUCHENT À TOUS LES ASPECTS DE LA GESTION IMMOBILIÈRE« Avant les années 2000, la formation continue des gestionnairesimmobiliers se faisait beaucoup sous forme de conférences àl’occasion des congrès et des rencontres organisés par desassociations sectorielles liées au secteur immobilier, expliqueYves Forté, président de Contech Bâtiment. Une étude de marchéréalisée en 2003 nous a révélé que les gestionnaires voulaientdes formations plus structurées et plus en profondeur. C’est ce qui nous a amenés à bâtir une offre de cours pour aider les gestionnaires à mieux composer avec les nombreusesproblématiques de leur pratique professionnelle. »

Aujourd’hui, Contech Bâtiment propose un éventail d’environ120 formations. Elles durent en moyenne une journée et sontaxées sur une foule de sujets techniques comme l’inspection dubéton, la mise aux normes des bâtiments existants, l’acoustiqueet l’insonorisation, le Code de construction, mais aussi sur desthèmes touchant la gestion comme la communication efficace,l’art de négocier, les habiletés de leadership et la tenue deréunions. Environ 80 titres sont offerts chaque année en fonctionde la demande, et chaque cours réunit habituellement unequinzaine de participants.

Au cours de 2012, Contech Bâtiment a formé 1 800 personnesâgées en moyenne de 40 à 50 ans et travaillant majoritairementcomme gestionnaires de projets et directeurs de ressourcesmatérielles. Les architectes, ingénieurs et entrepreneurs enconstruction sont aussi très nombreux à suivre les cours. Environ75 formateurs, principalement des professionnels du terrain quitravaillent en entreprise, s’occupent de donner la formation etde la mettre régulièrement à jour. « La demande évolue beaucoupd’une année à l’autre, ajoute Yves Forté. Les cours en gestion de

Impartition des services techniques Projets de remise en service (RCX) Projets de développement durable Projets d’économie d’énergie Plan directeur services CVAC

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projet, en gestion immobilière et sur lescodes de construction sont actuellementles plus populaires. C’est pourquoi nousavons conçu le cours intitulé « Gestionimmobilière : comprendre et maîtriser lesbases », une formation qui s’échelonneexceptionnellement sur trois jours et quicouvre tous les aspects de la gestionimmobilière. »

Un comité consultatif sur la formation,composé de professionnels et de prati-ciens en construction, sert à tester lesidées et à mieux saisir les tendances quise dessinent au fil des années. Parmi lesnouveautés offertes en 2013, mention-nons, entre autres, l’immotique, les toitsverts, les systèmes de murs-rideaux, lagestion des matières résiduelles et le droit de la construction. Il en coûteenviron 600 $ par jour pour participeraux formations de Contech Bâtiment. Elles ont lieu à Montréal et à Québec etdonnent droit à des unités de formationcontinue (UFC) reconnues par Emploi-Québec.

« La morosité du marché immobilier de ladernière décennie a ralenti l’acquisitionde connaissances chez les gestionnairesintermédiaires, conclut Yves Forté. Noscours visent à accélérer leur polyvalenceet à enrichir leurs connaissances dubâtiment et de la gestion en immobilier. »

Yves FortéPrésident Contech Bâtiment

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PROGRESSER PLUS VITE AVEC L’EXPÉRIENCE D’AUTRUILANCÉ À L’AUTOMNE 2011, LE PROGRAMME DE MENTORAT DU RÉSEAU CREW (CANADIAN REAL ESTATE WOMEN)MONTRÉAL FORME DES TANDEMS MENTORE / MENTORÉE QUI S’ENGAGENT DANS UN PROCESSUS D’ENRICHISSE-MENT DE L’EXPÉRIENCE D’UN AN OÙ LES DEUX PARTIES EN SORTENT GRANDIES. RENCONTRE AVEC LA MENTORESONIA TRUDEL, VICE-PRÉSIDENTE FINANCES, ADMINISTRATION ET GESTION DES ACTIFS À LA SOCIÉTÉ DU VIEUX-PORT DE MONTRÉAL, ET LA MENTORÉE ROSELYNE ROVIRA, DIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES CHEZSTS MAINTENANCE.

Le programme de mentorat du Réseau CREW Montréal

Trudel, de son bagage professionnel et desa personnalité. Elle a tout de suite voulula rencontrer, et la magie a opéré : ellesont formé l’une des dyades du premierprogramme de mentorat du RéseauCREW Montréal. Passionnée par lagestion d’actifs et bien connue dans lemilieu, Sonia Trudel est une comptableagréée qui évolue depuis plus de 25 ansdans le domaine immobilier : « Dès mapremière rencontre avec Roselyne, j’aisenti que je pouvais lui donner un coupde main, notamment en ce qui concernel’attitude à adopter au cours d’événe-ments professionnels. »

Mentore et mentorée se sont rencontrées environ une fois par mois tout au long de ladernière année. Sonia Trudel a accompagné Roselyne Rovira à des 5 à 7 et à diversesrencontres professionnelles afin de la conseiller sur son approche et lui donner des outilspour s’améliorer rapidement. « Je ne savais pas toujours comment bien me présenter,raconte Roselyne Rovira, et j’avais de la difficulté à gérer mes prospects et à concluredes ventes. Sonia m’a permis de progresser au point où j’ai conclu de beaux contratsdès l’été 2012, en partie grâce à ses conseils. »

Grâce au succès de sa première édition, le programme de mentorat du Réseau CREW Montréal, destiné principalement, mais non exclusivement aux femmesgestionnaires en immobilier, se poursuit en 2013. De cinq à huit dyades ont cheminéensemble en 2012 ; quelques mentores et mentorées poursuivront l’expérience, alorsque de nouvelles gestionnaires s’ajouteront au programme. « Il est important de faireconfiance à la relève et de s’investir pour qu’elle développe son potentiel, commenteSonia Trudel. L’immobilier est un secteur d’activité à la fois très terre-à-terre et complexe :le mentorat m’a permis de partager mon expérience et de soutenir Roselyne dans son désir d’obtenir de meilleurs résultats. »

oselyne Rovira a travaillé pendant17 ans en Suisse dans l’univers

des services financiers avant de s’installerau Québec et de réorienter sa carrière en 2008 vers la vente et le développe-ment des affaires en immobilier au seinde l’entreprise STS Maintenance. Elle a voulu participer au programme dementorat du Réseau CREW Montréal afinde bénéficier des conseils d’une gestion-naire expérimentée dans le milieuimmobilier. Son objectif : améliorer seshabiletés de réseautage et de gestion des prospects dans son secteur d’activité.

Le Réseau CREW Montréal a d’abordorganisé une formation d’une demi-journéeavec la coach d’affaires Lyne Talbot afind’aider les futures mentorées à bienreconnaître leurs forces et faiblesses ainsi que leur style de gestion. « Ce travailpréliminaire a été précieux pour m’orientervers une mentore qui correspondait à mesattentes et dont le parcours professionnelm’inspirait », explique Roselyne Rovira.

Roselyne a participé à une séance despeed-dating de jumelage en janvier 2012,et elle y a rencontré des professionnelstrès intéressants, mais Sonia Trudel setrouvait à l’extérieur de la ville au momentde l’événement. Peu après, une connais-sance de Roselyne lui a parlé de Sonia

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La mentore Sonia Trudel (à gauche) et la mentorée Roselyne Rovira (à droite)

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LES INTERVENTIONS QUOTIDIENNES DE GDI, CHEF DE FILE DES ENTREPRISES EN SERVICES INTÉGRÉS AUXIMMEUBLES AU CANADA, CONCERNENT PLUS DE 2 000 INSTALLATIONS : DES TOURS DE BUREAUX, DES IMMEUBLESCOMMERCIAUX ET INDUSTRIELS, DES CENTRES COMMERCIAUX, DES HÔTELS, MAIS AUSSI DES HÔPITAUX, DESÉCOLES ET DES AÉROPORTS, UNE SUPERFICIE TOTALE D’ENVIRON 50 MILLIONS DE M2. FORTE DE SES 15 000 EMPLOYÉS,DE LA FIDÉLITÉ DE SA CLIENTÈLE ET D’UN CHIFFRE D’AFFAIRES AVOISINANT LE DEMI-MILLIARD, L’ENTREPRISE ESTRECONNUE COMME L’UNE DES 50 SOCIÉTÉS LES MIEUX GÉRÉES AU PAYS.

A LE VENT EN POUPE


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GDI SERVICES AUX IMMEUBLES

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Reportage promotionnel par Catherine Flores

Une vue intérieure des bureaux dusiège social de GDI à Montréal

CLAUDE BIGRAS, NÉ POUR ENTREPRENDRENe dites pas à Claude Bigras, président et chef de la direction de GDI, qu’il est l’artisandu remarquable succès de celle-ci. Il vous répondra que la réussite, son entreprise la doit à la force conjuguée des efforts quotidiens de tous ses collaborateurs. Il n’en reste pas moins que le développement enviable de GDI est intimement lié à sa trajectoire personnelle.

Originaire de Montréal où il grandit, Claude Bigras fait preuve très tôt d’un étonnantesprit d’entreprise. À peine âgé de dix ans, il s’initie aux affaires : petit commissionnaireà bicyclette, il rend de menus services de livraison dans son quartier. Quelques annéesplus tard, il offre ses services à une compagnie d’autobus scolaires pour l’entretien deses véhicules. « Le soir même, j’étais aux prises avec mon premier conflit syndical ! », sesouvient-il. Lorsqu’il entre au cégep au début des années 1980 tout en souhaitanttravailler, il se fait engager comme représentant commercial chez Prestige, une entreprisede services d’entretien ménager installée à Montréal. Pour la première fois, il rencontreJean-Louis Couturier, propriétaire de Prestige. « C’est à cette époque que j’ai commencéà imaginer un concept d’entreprise multiservice de maintenance pour les immeublescommerciaux et de bureaux », rappelle M. Bigras. Son rêve devra attendre puisque de1982 à 1993, il choisit de faire ses classes dans le domaine de la constructioncommerciale en tant qu’entrepreneur général. Cette expérience lui permet d’acquérirune vision globale de la maintenance, qu’il saura mettre à profit par la suite.

UN MODÈLE D’EXPANSION AXÉ SUR LES ACQUISITIONS STRATÉGIQUESL’année 1994 marque le retour de Claude Bigras dans le domaine de l’entretiend’immeubles. Jean-Louis Couturier, dont l’entreprise est devenue entretemps Groupe Distinction, souhaite élargir son marché, alors essentiellement montréalais. Il engage Claude Bigras à titre de vice-président aux ventes. De 1994 à 2004, le chiffred’affaires est passé de 19 M$ à 60 M$. En 1997, M. Bigras devient actionnaire et, en2004, il prend les rênes de Groupe Distinction.


Claude BigrasPrésident et chef de la direction GDI

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La réception des bureaux de GDI


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En 2005, Groupe Distinction fusionne avec Services d’entretien Montcalm, uneentreprise dirigée par Réal Paré. Cette fusion donne naissance à GDI Services auximmeubles, qui occupe dès lors la place de leader au Québec dans son secteur. « Jean-Louis Couturier et Réal Paré ont eu une influence déterminante sur moi et sur le destinde l’entreprise. Ils m’ont beaucoup appris sur l’art de gérer et de travailler avec deséquipes. Ils ont été en quelque sorte mes parrains. »

GDI amorce sa croissance hors Québec en 2007, en devenant une entreprise publique.Une décision vécue comme un grand moment par Claude Bigras, car l’inscription de lasociété en Bourse lui donne les moyens de réaliser son ambition, celle d’une entreprisemultiservice pancanadienne. En 2008, GDI fait l’acquisition d’Omni Facilities Servicesà Toronto et de Service d’entretien Empro à Québec. Suivront une série d’acquisitionsstratégiques dans différentes villes, dont celle, en 2011, d’AMB, spécialiste en analyseet maîtrise du bâtiment et en consultations technologiques, qui renforce l’offre de servicestechniques de GDI. En 2012, son partenariat avec Birch Hill Equity Partners permet àl’entreprise de revenir au secteur privé.

Aujourd’hui, la plate-forme GDI réunit ses services intégrés sous six grandes divisions :hygiène et propreté, services techniques, maîtrise de l’énergie, services hôteliers,restauration après sinistre et soutien aux événements. Elle poursuit sa stratégied’expansion en acquérant une entreprise américaine de services d’entretien auximmeubles, dans la région des Grands Lacs, au dernier trimestre 2012. « Le territoireaméricain est pour nous un nouveau terrain de jeu ! », commente Claude Bigras.

GDI MISE SUR LE FACTEUR HUMAIN POUR CONTINUER À PROSPÉRERCelui-ci dévoile sans mystère la formule d’affaires qu’il applique avec succès : mesure +proximité = profitabilité. « Nous avons sans cesse investi dans notre capacité à mesurerl’ensemble des paramètres de nos activités. Les coûts, la performance, la capacité desindividus, par exemple, font l’objet de toute notre attention. » Quant à la proximité, elledemeure une valeur fondamentale chez GDI. « Nous offrons un service de proximité, ilest donc logique que celle-ci fasse partie de notre mode de fonctionnement. Il y a la proximité avec la clientèle, bien sûr, c’est pourquoi l’équipe de direction est uneéquipe de terrain. Et il y a aussi la proximité avec les employés. Nous leur faisonsconfiance et nous les écoutons. Il faut savoir être disponible. »

Faire confiance aux gens avec qui il travaille est d’ailleurs ce qu’il considère comme unede ses plus belles réalisations. « Notre capital humain est notre meilleur atout. Si lesactivités au quotidien fonctionnent mal à cause de problèmes humains, l’entreprisedans son ensemble sera incapable de franchir les caps de son développement. » PourClaude Bigras, miser sur les collaborateurs et les employés signifie entre autres veillerà l’enrichissement de leurs connaissances et de leurs compétences. « Nous encou-rageons nos cadres intermédiaires à suivre des formations universitaires. Et nous veillonsà offrir régulièrement des formations à toutes nos catégories d’employés. Cesconnaissances nouvelles accompagnent et stimulent la croissance de l’entreprise.

«Jean-Louis Couturier et Réal Paré ont eu une influencedéterminante sur moi et sur le destin de l’entreprise. Ilsm’ont beaucoup appris sur l’artde gérer et de travailler avecdes équipes. Ils ont été enquelque sorte mes parrains.

– Claude Bigras»

Un sondage récemment mené auprès denos employés nous a montré qu’ilssouhaitent obtenir encore plus deformation », indique le chef d’entreprise,qui s’est donné lui-même les moyensd’obtenir des diplômes universitaires enadministration à mesure que sesresponsabilités de gestionnaire aug-mentaient. « Cela exige momentanémentdes sacrifices vis-à-vis de la vie familiale,mais ça en vaut la peine. »

Après deux décennies vouées à lacroissance de GDI, Claude Bigras nesemble pas redouter un sentimentd’usure. « Façonner l’entreprise, la rendretoujours plus performante, réfléchir à sonpotentiel de développement, rallier tousnos collaborateurs autour de la mêmevision et constater les résultats, çacontinue de me fournir quotidiennementma dose d’adrénaline ! »

Lui, qui se définit comme un excessif plutôt qu’un hyperactif, a su avec le temps trouverun équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle et parvient à nourrird’autres centres d’intérêt. « Ne me cherchez pas sur les terrains de golf ! Je préfère debeaucoup la lecture et les voyages. En fait, je suis une sorte de nomade sédentaire »,confie-t-il. Cet amoureux d’histoire et de culture voue une passion à l’art. Le siège socialde GDI à Montréal pourrait d’ailleurs faire de l’ombre à une galerie d’art, tant il abritede tableaux. « J’aime m’entourer d’objets qui évoquent des souvenirs ou que je trouvebeaux, tout simplement. Et les gens qui sont au siège social sont heureux de travaillerau milieu d’œuvres d’art. Elles ouvrent une fenêtre sur une autre dimension de la vie.C’est important pour l’équilibre. » Sa collection est très éclectique. « Je ne suis pas unspéculateur, je fonctionne au coup de cœur, à l’intuition. »

Sa vision pour l’avenir de GDI ? « Nous allons encore enrichir notre offre de servicesintégrés, et en particulier développer notre portfolio de services électrotechniques ettechniques. Nous comptons les offrir partout au Canada. GDI deviendra l’acronyme deGlobal Digital Initiative. Nous comptons également poursuivre notre stratégied’acquisitions afin de faire de GDI une entreprise d’envergure internationale. Noussommes déjà en train d’analyser des occasions de fusion sur le marché américain, maisaussi canadien. Nous visons pour les prochaines années un chiffre d’affaires de 1 G$.Même en devenant une multinationale, notre groupe va conserver ses valeurs deproximité, de qualité et de fiabilité. On ne doit pas croître au détriment de son âme. »


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De nombreuses œuvres d’art ornent les murs de l’entreprise


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Une grande salle de conférence, elle aussi agrémentée d’œuvres d’art


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RENCONTRE AVEC MARIO BISANTI, VICE-PRÉSIDENT DES VENTES ET DU MARKETINGDans un marché où les marges sont plutôt faibles et la concurrence agressive, sur quoise joue la compétitivité ? « Sur la qualité et l’étendue des services, c’est ce qui nousdistingue, et ça passe bien avant le prix, même si l’entreprise doit demeurerconcurrentielle, répond Mario Bisanti, vice-président des ventes et du marketing pourle Québec. Ces éléments ne sont pas tangibles, l’enjeu est donc de le démontrer à nosclients. » C’est notamment lorsqu’ils sont aux prises avec une situation difficile dans unde leurs immeubles que les gestionnaires d’actifs se rendent compte de la force deGDI. « Notre réactivité et notre flexibilité figurent parmi nos meilleurs atouts. Placer 20 personnes pour de l’entretien quotidien, c’est assez facile, mais en déployer 200en une seule journée pour répondre à une situation d’urgence chez un client, c’est uneautre paire de manches. Nous sommes capables de faire face sans problème à ce genrede demande. »

Mais Mario Bisanti souligne que satisfaire des clients demeure une bataille de tous lesjours. « La propreté est une affaire de perception, pas seulement une norme. Il esttoutefois important de préciser que notre clientèle joue un rôle de premier plan en tantque partenaire de confiance. Nous comptons sur nos équipes pour gérer les résultatset la perception au quotidien. » Selon lui, la structure nationale de GDI est un autre facteurde succès, car elle permet d’assurer un même standard de service dans tout le pays.Elle rend aussi l’entreprise capable de gérer des mandats nationaux, facilitant ainsi latâche des gestionnaires d’actifs implantés dans plusieurs provinces, telles des chaînescommerciales ou immobilières.

Mario BisantiVice-président des ventes et du marketingGDI

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«La propreté est une affaire deperception, pas seulement unenorme. Nous comptons sur noséquipes pour gérer les résultats et la perception au quotidien.

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Être leader dans son secteur et desservir tout le territoirecanadien d’est en ouest est certes une situation enviable, maisaussi un défi : « Il faut savoir maintenir notre positionnement etconserver nos parts de marché. De plus, les ambitions de GDIsont de devenir le premier joueur dans tous ses marchés. D’oùnotre politique d’amélioration permanente de nos expertises etde nos processus. C’est toujours bon de se remettre en question,surtout si cette réflexion nous mène à adopter des façons defaire qui facilitent la tâche des employés », précise M. Bisanti, quiindique que GDI est accréditée ISO 9001.

Dans cette quête d’optimisation, GDI s’appuie sur deux éléments :la technologie et la formation. La première a un impact direct surla relation client, qu’elle a renforcée. « Nous adoptons les outilsde gestion avant-gardistes, que ce soit pour préparer lespropositions, faire la facturation ou réaliser l’inspection qualité.Par exemple, nos inspecteurs sont maintenant munis de tablettesélectroniques qu’ils utilisent pour consigner les informationslorsqu’ils se rendent sur le terrain pour dresser un état des lieux.Cette information est transmise directement sur un site Internetsécurisé, accessible au client. Celui-ci peut connaître en tempsréel et en toute transparence l’état de propreté de ses bâtiments. »

L’autre évolution technologique notable chez GDI s’est faite sousle signe du développement durable, vers 2007, à la suite del’apparition sur le marché d’un grand nombre de nouvellesgammes de produits d’entretien écologiques. « Nous avonsemboîté le pas. Désormais, 85 % des produits d’entretien quenous utilisons sont certifiés ÉcoLogoMD. On veille à sensibilisernos clients pour qu’ils reconnaissent la valeur de ces produits.Nous avons acquis de nouveaux équipements pour l’entretien,dont l’empreinte écologique est sensiblement plus restreinte.Nous sommes par exemple en mesure d’assurer le nettoyage destapis sans une goutte de détergent grâce à des machines équipéesd’un procédé d’ionisation. Et bien entendu, en cette èrenumérique, nous avons réduit de façon significative notreconsommation de papier. »

En ce qui concerne la formation, l’entreprise y voit plus qu’uneobligation légale, mais un moteur de croissance, pour lequel elleinvestit au-delà du 1% de sa masse salariale. Elle veille enparticulier à fournir à ses employés d’entretien une formation ensanté et sécurité la plus pointue possible. Ces efforts contribuentà renforcer le sentiment d’appartenance des employés. « Nous

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La salle à manger du personnel

avons un taux de rotation du personnel moins élevé que lamoyenne de l’industrie. Même lors d’une acquisition, GDI fait ensorte de conserver le plus possible les ressources humaines del’entreprise achetée. On peut constater aussi que la majorité de nos cadres intermédiaires et supérieurs sont associés à lasociété depuis de nombreuses années. Ainsi, les six vice-présidentsopérations, qui ont presque tous démarré leur carrière chez nous comme préposés d’entretien, comptent à eux tous au moins125 ans d’expérience ! Ce type de savoir qui demeure dansl’entreprise a beaucoup de valeur. Par ailleurs, GDI embaucherégulièrement du nouveau personnel afin de soutenir sacroissance et d’intégrer de nouveaux talents, ce qui crée unedynamique stimulante dans les équipes. »

M. Bisanti, récemment recruté par GDI, dit avoir été frappé parla généralisation de cette fidélité à tous les échelons del’entreprise, et qui se transmet aux clients. Certains des mandatsont démarré dans les années 1970 ! Ils ont été reconduits d’annéeen année. « J’ai travaillé pour différentes entreprises de serviceset de produits avant d’entrer chez GDI, et je dois dire que c’estla première fois que je vois une entreprise où le service à laclientèle au quotidien est si pris à cœur », témoigne-t-il. Noscollaborateurs finissent par faire partie de l’équipe du client.Grâce à eux, nous sommes toujours au courant de ce qui sepasse sur le terrain. Ils sont en quelque sorte nos agents deliaison quotidiens et ils nous permettent de mieux cerner lesbesoins de nos clients. »


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Une autre vue de la spacieuse salle à manger

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Servir au mieux ses clients, c’est aussi intégrer dans son offre des services répondantà des besoins plus sporadiques en recourant à la franchise. « Nous avons identifié unmarché potentiel auprès de clients de petites surfaces dans des régions où nous n’avionspas de bureaux. Mais leur affecter des équipes permanentes ne serait pas rentable.Nous avons donc créé un réseau de microfranchisés. Il y en a 350 au Québec,essentiellement à Chicoutimi, Rimouski, Saint-Sauveur et Sherbrooke, ainsi qu’en Ontario.Les propriétaires-artisans sont heureux de pouvoir travailler dans leur petite entreprise.Nous les appuyons financièrement et nous les formons afin qu’ils utilisent les meilleurespratiques d’opération », explique M. Bisanti. GDI a adopté une stratégie similaire poursa bannière de franchisés Steamatic, un service de nettoyage, de réparation et derestauration de documents après sinistre.

Est-ce que Mario Bisanti redoute les effets de la crise immobilière ? « Dans certainsimmeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ont évidemment unimpact sur les revenus et notre profitabilité. Mais compte tenu de la diversification denotre offre de services, nous ne sommes pas tributaires de la bonne santé d’un secteuren particulier. Nous sommes capables d’aller chercher des mandats différents chez unmême client. » Plusieurs indicateurs sont plutôt positifs en ce début d’année 2013. « En 2012, nous avons respecté nos budgets, atteint nos objectifs et enregistré unebonne croissance organique en préservant nos acquis. Grâce à nos dernières acquisitions,nous présentons une forte progression générale avec un chiffre d’affaires avoisinant les500 M$. Vue de l’extérieur, l’expansion soutenue de GDI peut sembler audacieuse,mais tous les choix sont faits avec prudence et réflexion. »


«Dans certains immeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ontévidemment un impact sur lesrevenus et notre profitabilité.Mais compte tenu de la diver-sification de notre offre de services, nous ne sommes pastributaires de la bonne santé d’un secteur en particulier. Nous sommes capables d’allerchercher des mandats différentschez un même client.

– Mario Bisanti»

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Daniel MICHON

COACHING EN GESTION

epuis quelques années, uneréalité nouvelle en milieu de

travail suscite une réflexion quant auxvaleurs traditionnelles et actuelles engestion : les interactions croissantesentre des générations différentes. Lesvaleurs incarnées par les baby-boomers, telles que le respect, l’engagement, laloyauté, l’efficacité et la productivité, sont remises en question par l’arrivéedans les organisations de représentantsdes générations X et Y. Voici un aperçu deseffets que ce contexte multigénérationnelpeut produire.

LA GÉNÉRATION DES BABY-BOOMERS (NÉE ENTRE 1946 ET 1964)Généralement bien installés dans desfonctions reflétant la stabilité économiquedes organisations d’après-guerre, les baby-boomers ont su démontrer leur force detravail optimiste, leur recherche de qualité,leur facilité de communication directe (faceà face, téléphone). Leur rapport à l’autoritén’est plus aussi conformiste que l’était celuide leurs parents, mais ils sont reconnuscomme de bons joueurs d’équipe, adap-tables, se satisfaisant de la reconnaissancede leur contribution par une stabilitéd’emploi, un bon salaire et un titre defonction. Par contre, cet engagement s’est souvent soldé par un déséquilibretravail / famille et un niveau de stressimportant. En effet, les baby-boomersemportent très souvent leurs préoccupa-tions du travail à la maison. Dévoués etfidèles à leur employeur, leur sentiment deréalisation de soi se concrétise beaucouppour eux dans la carrière.

GÉRER LES DIFFÉRENCESGÉNÉRATIONNELLES

Daniel Michon cumule près de trente ans d’expérience comme conseiller en management, formateur et coach en gestion. Pour joindre l’auteur : [email protected]

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LA GÉNÉRATION X (NÉE ENTRE 1965 ET 1980)Aujourd’hui dans la jeune quarantaine, cette génération a été fortement marquée parl’éclatement de la cellule familiale traditionnelle : les enfants « clé au cou » sont devenusdes adultes souvent individualistes et compétitifs, voulant faire à leur manière, sceptiques,recherchant le plaisir, prêts à s’endetter par le crédit. Pour eux, le travail est d’abord uncontrat avec l’employeur. Ils sont habitués à des communications directes et immédiates.Même s’ils ont besoin de structures et d’encadrement, la liberté reste pour eux la meilleurerécompense. Ils cherchent l’équilibre entre le travail et la famille. Pour y arriver, ils démontrentflexibilité et polyvalence, et comme les boomers, ils recherchent la stabilité. D’ailleurs, ilsendossent souvent les valeurs de ceux-ci sans avoir autant de moyens pour les exprimer.Ils ont plus de difficultés d’adaptation avec la génération qui les suit : les Y.

LA GÉNÉRATION Y (NÉE ENTRE 1981 ET 2000)Les représentants de cette génération sont généralement dans la vingtaine. Moinssceptiques que les X, ces enfants-rois affichent un réalisme confiant, sont sociables etrecherchent aussi le plaisir dans la vie. Issus de familles recomposées, ils sont souventplus scolarisés que leurs parents, les boomers, malgré les contraintes financières. Parcontre, leur rapport à l’argent est qu’il en faut pour le dépenser, et le travail n’est qu’unmoyen pour atteindre des objectifs de réalisation de soi. Tous les moyens de commu-nication et de socialisation sont bons pour eux : Internet, courriels, réseaux sociaux,téléphones intelligents… Même s’ils sont encore peu préoccupés par leur carrière, ilsdémontrent efficacité, ténacité, entrepreneuriat dans la réalisation de leurs projets, maisils n’aiment pas les contraintes et peuvent être impatients. Autonomes, les travailleursde la génération Y sont participatifs et loyaux en milieu de travail. Ils rechercheront lacollaboration, mais avec des collègues performants et créatifs qu’ils admirent. Ils selaisseront influencer par ces modèles tout en étant toujours enclins à négocier, car, poureux, statut, autorité et hiérarchie ne comptent pas. Ils valorisent plutôt la compétenceet la transparence. Comme les X, ils poursuivent l’équilibre entre le travail et la famille.

CRÉER DES PASSERELLESOn comprend qu’harmoniser des visions et des attentes aussi différentes dans unemême équipe devient un défi de gestion important. Il s’agit d’abord de comprendre les valeurs, les motivations et les interactions de ces trois générations pour découvrir lesmodalités de collaboration possibles. Par rapport à une remise en question de lahiérarchie, le travail en équipe et la consultation deviennent des passerelles vers l’atteinted’objectifs organisationnels partagés. Multiplier les échanges entre les travailleurs dedifférents groupes d'âge, cultiver les points de convergence, clarifier les irritantsintergénérationnels seront autant de stratégies efficaces. Par exemple, le gestionnaireresponsable d’une équipe multigénérationnelle saura présenter les intérêts mutuelsdes travailleurs d'expérience et des travailleurs plus jeunes. Il devra par ailleurs remettreen question la rigidité des structures traditionnelles au profit d’une plus grande souplesseet d’interactions relationnelles plus personnalisées. La nouvelle culture organisationnellequi en découlera se définit donc par des interactions croissantes et somme toutefructueuses dans une organisation sachant décloisonner des structures trop souventen silos fonctionnels ou… générationnels.


la base, l’immobilier commercial est perçu comme unplacement. Nous savons aussi qu’en immobilier, il faut

considérer la localisation comme le critère de choix. Mais qu’enest-il de la prestation de service de l’équipe d’exploitationimmobilière ? Pour citer Henri Mintzberg : « Une organisation ne maximise pas le profit en essayant de maximiser le profit, mais en servant ses clients. »

Voici quelques statistiques et constats :> en général, 50 % des clients expriment leur insatisfaction au personnel de service clientèle ;

> un client insatisfait en informe 10 personnes de son entourage, mais seulement 5 lorsqu’il est satisfait ;

> depuis 2000, nous sommes passés de la période où « le client est roi » à la période « partenariat et fidélisation ».

LA DÉFINITION DU SERVICE CLIENTÈLE Le service clientèle est la capacité de l’équipe d’exploitation àfournir aux locataires des produits (immeuble) et services demanière à satisfaire leurs besoins en considérant les ententescontractuelles en vigueur (bail). Voici les activités qui y sontle plus souvent associées :

Bruno TURCOTTE

LE SERVICE CLIENTÈLE ETLE GESTIONNAIRE IMMOBILIER

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Directeur Administration, Placements immobiliers à l’Industrielle Alliance, Bruno Turcotte supervise la gestion de 10 immeubles de bureaux. Il est diplômé de l’Université Laval en administration.Évaluateur agréé, courtier agréé, membre du CA de BOMA Québec, il possède plus de 20 ans d’expérience en exploitation et développement immobilier.

> la réception et la gestion des appels de services ;> l’entretien ménager ;> le maintien des conditions de confort ;> la gestion du stationnement.

LES CRITÈRES D’UN SERVICE CLIENTÈLE DE QUALITÉ La première composante d’un bon service clientèle réside dansles membres du personnel chargés d’offrir le service. Il fautbien les recruter, les former et les évaluer. L’équipe techniquedoit être bien identifiée avec des uniformes.

La deuxième composante est la culture de l’organisation. Ellese fonde sur les attentes énoncées par les dirigeants, quidonnent ensuite l’exemple. Le service client devient le centrede la philosophie de gestion.

La troisième composante comprend les caractéristiques desproduits et services conjuguées à un dosage équilibré du produit,du prix et du service. L’apparence soignée de l’immeuble etdes stationnements, la présence d’espaces communs de qualité,ainsi qu’un excellent entretien mécanique et architectural sont nécessaires.

GESTION IMMOBILIÈRE


Le gestionnaire immobilier endosse donc le rôle de concilier la philosophie de gestion et le niveau de service en fonctiondes capacités financières associées à l’immeuble.

L’APPROCHE CLIENT Lorsque le gestionnaire immobilier oriente ses actions vers la satisfaction des besoins des clients par la mise en place deprocédures axées sur le service au client, on parle alorsd’approche client. Les grands principes en sont les suivants :

> le client est la priorité ;> le client détermine la valeur, c’est-à-dire que les produits et le service rendu valent ce que le client est prêt à payer pour les obtenir ;

> le succès d’une entreprise dépend directement des clientsqui lui sont fidèles à long terme ;

> la satisfaction des clients n’est jamais acquise.

L’équipe de gestion immobilière qui désire adopter uneapproche client doit concilier l’offre de l’entreprise avec lesbesoins des clients et offrir une expérience client. Pour cela, il faut considérer l’expérience générale retirée par le client :

> lui offrir des réponses personnalisées ;> comprendre ses besoins ;> répondre avec efficacité à ses problèmes et requêtes ;> lui fournir des conseils et des avis de façon proactive ;> prévoir les irritants (travaux, interruption de services, etc.).

Pour se réaliser, la stratégie basée sur l’approche client ne peutdonc être improvisée : elle doit faire partie du plan stratégiquede l’entreprise.

LES OUTILS DE TRAVAIL Les outils de travail de l’équipe d’exploitation doivent êtreadaptés pour soutenir la stratégie d’approche client. Lesprincipaux éléments sont :

GESTION IMMOBILIÈRE

> des procédures claires, des rôles et des responsabilités bien définis dans l’équipe ;

> des normes de qualité et des règlements d’immeuble ;> un système informatisé de suivi des demandes de services ;> un système informatisé de gestion de la maintenance ;> des appareils de communication efficaces ;> une centrale d’appel afin d’offrir un service jour et nuit.

Il importe d’adapter ces outils à l’importance du parc immobilier.L’implication de l’équipe d’exploitation, une bonne planificationdu travail de maintenance et une priorisation du travail del’équipe s’avèrent essentielles. Ces tâches doivent êtresoutenues par une communication efficace avec la clientèle, soitpour valider la satisfaction du service rendu, soit pour planifierla réalisation de travaux.

LES AVANTAGES DE PRIORISER LE SERVICE CLIENTÈLEUn client demeure fidèle tant qu’il a l’impression que le serviceglobal qu’il obtient (immeuble, locaux, services) demeuresupérieur à ses coûts. Une relation à long terme permet d’établirune confiance mutuelle et de simplifier la relation d’affaires.

Voici quelques avantages associés à la priorisation du serviceclientèle :

> fidéliser la clientèle et maintenir les locataires à long terme ;> procurer un avantage au client dont les besoins sont compris et envers qui la relation de service est établie ;

> se distinguer de la concurrence et être reconnu dans le marché ;> avoir une équipe d’exploitation motivée et engagée.

En somme, l’équipe d’exploitation immobilière se situe au centrede la relation client. À partir d’une vision commune, l’équipe doittravailler à réaliser ses engagements, faire preuve de respect,écouter ses clients et répondre à leurs besoins. L’engagementet la motivation des membres de l’équipe demeurent des élémentsclés de succès et auront un impact positif sur l’entreprise :quoi de mieux que des clients satisfaits ?


YVES LATOUR VIENT ACCUEILLIR SONVISITEUR DANS LE HALL D’ENTRÉEDE L’IMMEUBLE. MARBRE, BRONZE,OR ET BOISERIES SOMPTUEUSES :PAS D’ERREUR, NOUS SOMMES BIENICI DANS L’ÉDIFICE PRICE, L’ADRESSELA PLUS PRESTIGIEUSE DU VIEUX-QUÉBEC ET L’UN DES PREMIERSGRATTE-CIEL DU CANADA. BÂTIMENTPATRIMONIAL CLASSÉ, CONSTRUITEN 1929, IL ABRITE ENTRE AUTRES LESBUREAUX DU SIÈGE SOCIAL DE LACAISSE DE DÉPÔT ET PLACEMENT DUQUÉBEC AINSI QUE L’APPARTEMENT DEFONCTION DE LA PREMIÈRE MINISTREPAULINE MAROIS.

YVES LATOURUNE JOURNÉE DANS LA VIE DE…

Par Serge Beaucher

PHOTO

: BRIGITTE

FAUCHER

ENTREVUE

Yves Latour, administrateur immobilier, dans le hall de l’édifice Price, un des quatre immeubles dont il assure la gestion

Latour est l’administrateur immobilier qui gère cet édificeau quotidien. Avec son équipe de sept employés, il

s’occupe aussi des trois autres immeubles de bureaux propriétésd’Ivanhoé Cambridge (filiale de la Caisse de dépôt) à Québec :l’édifice de la Haute-Ville (265 700 pi2 sur 31 étages), l’édificeMérici (126 000 pi2) et Le 505 Parc Technologique de Québec(99 300 pi2), un immeuble comprenant bureaux et ateliers de R et D pour un locataire unique.

La superficie de 57 200 pi2 de l’édifice Price apparaît bien faiblepour un bâtiment de 17 étages. Mais c’est un immeuble étroit,inspiré de l’architecture art déco de l’Empire State Building à New York. Les étages supérieurs offrent une vue magnifique surtout le Vieux-Québec, ainsi que – côté sud – sur les glaces quidescendent lentement le fleuve vers l’île d’Orléans en cet après-midi de décembre.

PAS UN LONG FLEUVE TRANQUILLEUne journée dans la vie d’Yves Latour n’a cependant rien d’un longfleuve tranquille. Elle est faite de rencontres et de conférencestéléphoniques, de planification et de supervision, de déplacementsentre les quatre immeubles et d’une foule de petits détails à régleravec tout un chacun. Sans parler des imprévus qui peuventbouleverser son horaire, jusque tard en soirée et même en pleinenuit, la fin de semaine ou en période de vacances… ce qui est toutde même peu fréquent. « En fait, je dois être disponible 24 heures,365 jours », dit-il, expliquant pourquoi il dort avec son téléphonecellulaire ouvert sur sa table de nuit.

Pas surprenant qu’il prenne ses courriels de chez lui, chaque matin,avant d’aller conduire ses trois filles à l’école, « question derépondre tôt à toute urgence pouvant être survenue durant lanuit», précise-t-il. En route pour le bureau, il peut déjà recevoirdeux ou trois appels qui mettent la table pour une partie de la journée.

Première rencontre avec le superviseur de la sécurité, puis avecl’équipe d’entretien : tout est-il prêt pour les Fêtes, période où lepersonnel sera réduit ? Suit une conférence téléphonique avecl’acheteuse principale au siège social à Montréal : un importantappel d’offres à mettre au point. Puis un dossier à préparer pour le lendemain ; il s’agit de décortiquer la consommation

M.


ENTREVUE

PHOTO : IVANHOÉ CAMBRIDGE

L’édifice Price à Québec et son éclairage nocturne

Entretien ménager commercial Entretien général d’immeubles Impartition de personnel


d’électricité dans chacune des parties de l’un des immeubles. Enfin, pour compléterl’avant-midi, sandwich en main, vérification d’une liste de déficiences avant de libérer lepaiement de l’entrepreneur pour la première phase de réfection de l’enveloppe del’édifice Price : un gros projet qui s’est étalé sur huit mois. L’après-midi ne sera pasmoins chargé, avec des déplacements et, souvent, des rencontres avec locataires,fournisseurs et sous-traitants.

« J’adore mon travail, résume Yves Latour. C’est tellement intense et exigeant, c’est toutsauf de la routine ! » Et sans son équipe, il n’y arriverait pas, ajoute-t-il du même souffle :« Trois techniciens tout à fait autonomes et un personnel de bureau en qui j’ai pleineconfiance. » Les sous-traitants (entretien ménager et entretien préventif des immeubles– une vingtaine de personnes en tout) sont aussi très importants à ses yeux : « Pour moi, ce ne sont pas des fournisseurs, mais des partenaires, avec qui j’ai des relations au moins hebdomadaires. »

J’adore mon travail. C’est tellement intense et exigeant, c’est tout sauf de la routine !

– Yves Latour

«»

PHOTO : BRIGITTE FAUCHER

Le 505 Parc TechnologiqueL’édifice Mérici


LA RAISON D’ÊTRE Quant aux occupants des bureaux, les clients d’Ivanhoé Cambridge, ils ne sont pas seule-ment importants, ils demeurent la raison d’être de l’entreprise. Aussi le service à la clientèleest-il le premier souci du gestionnaire. « Nous sommes vraiment très proactifs là-dessus,assure-t-il. C’est un défi quotidien qui demande beaucoup d’efforts ; mais il faut voircela comme un placement. Quand les gens sont satisfaits, ça allège les tâches en aval. »

Les clients, ce sont une douzaine d’organismes ou entreprises, dont le ministère desTransports du Québec, la Ville de Québec et une grande firme d’avocats, en plus de laCaisse de dépôt et, bien sûr, de la première ministre, dont les bureaux occupent deuxétages au sommet de l’édifice Price.

L’environnement est un autre aspect sur lequel l’administrateur immobilier se montretrès proactif. « J’ai la chance de travailler pour une entreprise qui croit que le respect de

l’environnement constitue non pas unedépense, mais un investissement. Person-nellement, j’adhère à cette philosophie, et ce, depuis que je suis entré dans cettefonction en 2004. » Ainsi, aucun effortn’est ménagé pour réaliser des gainsd’énergie, économiser l’eau potable etutiliser des produits et procédés écolo-giques. « Nous le spécifions d’ailleurstoujours dans nos devis, précise-t-il, aussibien pour l’entretien ménager que pournos autres projets. » Trois des immeublesde Québec sont certifiés BOMA BESt, etle quatrième est en voie de l’être.

PHOTO : IVANHO É CAMBRIDGE

PHOTO : IVANHOÉ CAMBRIDGE

L’édifice de la Haute-Ville


ENTREVUE

LE DÉFI PATRIMONIALLe gestionnaire de l’édifice Price doit aussirelever un autre défi : le respect du statutpatrimonial de cet immeuble. Pas questiond’apporter des modifications sans suivredes normes très strictes. Par exemple,pour le projet d’envergure de la réfectionde l’enveloppe, il était important deremplacer à l’identique certaines pierresd’origine. Et les fenêtres à guillotined’époque n’ont pas été faciles à trouver,non plus que les artisans capables derestaurer les portes d’entrée en laiton, « presque à la brosse à dents ».


Au chapitre des projets d’envergure, la deuxième phase deréfection de l’enveloppe de l’édifice Price reste à venir, durant laquelle on prendra encore grand soin de réduire les inconvénients pour les locataires. Il y aura aussi leremplacement d’une partie des toitures du même immeuble,des retouches importantes à l’enveloppe de l’édifice de laHaute-Ville, ainsi que des travaux de déconstruction dansdes locaux vacants de l’édifice Mérici. Tout cela sous lasupervision du gestionnaire de ces immeubles.

Le chemin qui a mené Yves Latour à tant de responsabilitésdepuis ses débuts comme agent de sécurité dans l’édifice de la Haute-Ville, en 1991, a été pavé d’une longue série deformations : en sécurité bien sûr, mais aussi en prévention,mesures d’urgence, élaboration de plans, normes d’incendie,CVC et communications, jusqu’à l’obtention du poste decoordonnateur sécurité et prévention pour les six immeublesde Québec que détenait la Société à l’époque. Après unséjour de deux ans dans une autre entreprise immobilière, il est revenu occuper son poste actuel.

Et depuis, chaque matin, en attendant que ses trois fillessoient prêtes à partir, M. Latour se prépare pour une autrejournée pas routinière du tout dans l’habit d’administrateurimmobilier qu’il aime tant.

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Yves Latour à l’intérieur de l’édifice Price


QUESTION D’ÉNERGIE

n plein creux de l’hiver, on ne vantera jamais assez les bienfaits de la lumièrenaturelle, qui ont maintes fois été prouvés : meilleure humeur, meilleure

productivité et plus grande motivation chez les travailleurs.

Pour un gestionnaire d’immeubles, un bon apport en lumière naturelle se traduit parun plus grand confort des locataires, et donc par une plus-value du bâtiment. Il existed’ailleurs plusieurs solutions pour maximiser l’apport en lumière naturelle dans unbâtiment existant, tout en limitant les risques d’éblouissement.

INSTALLER DES DÉTECTEURS DE LUMINOSITÉSelon Gilbert Lavoie, ing., associé délégué, directeur de projets, électricité du bâtiment,chez CIMA +, un gestionnaire peut mieux gérer l’éclairage en installant des détecteursde luminosité, qui permettent d’éteindre les luminaires quand la lumière naturelle estsuffisante, puis de les rallumer quand l’éclairage naturel est plus faible. Lorsqu’il sontjumelés à des détecteurs de présence, on peut en tirer une économie d’énergieappréciable en ne fournissant que l’éclairage artificiel requis.

« Le gestionnaire qui veut aller encore plus loin pourra installer des détecteurs de lumièredotés de gradateurs, de sorte que l’éclairage artificiel diminuera graduellement à mesureque la lumière naturelle pénètre dans les locaux », ajoute M. Lavoie.

Suzanne GAGNÉ

POUR UN APPORT PLUS SAIN EN LUMIÈRE NATURELLE… EN TOUTE SAISON

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Gilbert Lavoie, ing.Associé délégué, directeur de projets, électricité du bâtimentCIMA +

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Journaliste, rédactrice et auteure, Suzanne Gagné écrit sur des sujets techniques depuis 1986. Au cours des dernières années, elle s'est penchée plus particulièrement sur la question de l'énergie.

Deux exemples de tablette réfléchissante

PHOTOS : KAWNEER COMPANY, INC.


QUESTION D’ÉNERGIE

SE DOTER DE STORES PERFORÉSLes stores perforés peuvent égalementêtre de précieux alliés pour permettre àl’occupant de voir à l’extérieur tout endiminuant l’intensité de l’éclairage pouréviter l’éblouissement. « Il existe des storesavec différents degrés de perforation, etil est même possible d’automatiser leurdescente et leur montée pour éviter queles occupants aient à se déplacer »,souligne Jean-Marie Tardif, technicien-expert en éclairage chez CIMA +.

SE MUNIR DE TABLETTESRÉFLÉCHISSANTESDans les bâtiments dotés de hautes fenê-tres verticales, on peut mieux répartir lalumière naturelle et limiter l’éblouissementen installant des « tablettes d’éclairage ».Ces tablettes réfléchissantes se fixent à l’intérieur ou à l’extérieur, près de lafenêtre, à une hauteur qui varie selon leslocaux, et permettent de réfléchir lalumière au plafond pour qu’elle pénètreplus loin dans le bâtiment. Elles offrentl’avantage d’un éclairage plus diffus, doncmoins éblouissant.

Jean-Marie TardifTechnicien-expert en éclairageCIMA +

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« La tablette peut être intéressante dans le cas des bâtiments qui ont des bureaux fermésen périphérie et des aires ouvertes au centre, suggère Gilbert Lavoie. Il arrive souventque les gens qui travaillent au centre ne voient pas la lumière naturelle. Une techniquesouvent utilisée est d’installer une fenêtre verticale le long de la porte, mais, pour desraisons d’intimité, cette fenêtre se trouve souvent cachée par un rideau ou un store. Si onmet plutôt des bandeaux de fenêtres dans le haut du local, les gens qui travaillent dansles bureaux en périphérie gardent leur intimité et les autres bénéficient de la lumièrenaturelle. Cette technique peut notamment être adoptée lors de travaux de rénovation. »

PERCER UN LANTERNEAUDans les bâtiments où l’apport en éclairage naturel est minime ou inexistant, il y a toutde même des solutions, comme le lanterneau, ou puits de lumière, qui consiste à percerle toit de l’immeuble pour laisser entrer le soleil. « Il existe aujourd’hui des techniquespour construire des puits de lumière solides et efficaces dans des installationscommerciales et institutionnelles », affirme Gilbert Lavoie. Pour sa part, M. Tardif soulignel’importance de poser une vitre plutôt qu’un matériau plastique comme le polycarbonateou l’acrylique, qui jaunissent plus rapidement et finissent par devenir plus opaques.

CRÉER DES CONDUITS LUMINEUXSelon M. Tardif, si le toit ne se trouve pas immédiatement au-dessus des locaux qu’onsouhaite éclairer, on peut alors installer des conduits lumineux. « Il s’agit de gros conduits,dont l’intérieur est doté de prismes et de matériaux réfléchissants, explique-t-il. La lumièrerebondit jusqu’aux locaux que l’on veut éclairer. C’est une solution quand ces locauxne peuvent pas être en contact direct avec la source de lumière. »

MISER SUR LA FIBRE OPTIQUESi le local à éclairer se trouve loin du toit, une nouvelle technologie permet de placerdes capteurs solaires qui sont en mesure de suivre les déplacements du soleil sur le toitdu bâtiment, puis de concentrer cette lumière dans des fibres optiques. Celles-ci peuventparcourir une grande distance dans le bâtiment pour aboutir à des luminairesspécialement conçus. Cette technologie fournit un éclairage à spectre complet, commela lumière naturelle, avec tous les bienfaits qui y sont associés. « Ce système peut êtrecoûteux à installer, mais il ne consomme pas d’énergie, note Gilbert Lavoie. Il peut être particulièrement utile dans une cafétéria ou un espace commun, pour ajouter plus d’ambiance. »

À CHACUN SA SOLUTIONEn fin de compte, en matière d’éclairage naturel, il faudra adapter une solution propreau bâtiment existant. « L’éclairage n’est pas une science exacte, conclut Gilbert Lavoie.C’est une science qui exige que l’on analyse l’équilibre entre les coûts et le rendement,mais les avantages sont indéniables. On utilise de plus en plus la lumière naturelle pouraméliorer le confort des occupants dans les nouveaux bâtiments qui veulent recevoirune certification LEED. C’est un besoin naturel chez les gens. »

Une esquisse du système Parans, de même que les capteurs et les luminaires


LA POUTRE CLIMATIQUELe transfert de l’énergie contenue dansl’eau s’effectue dans l’équipement même.La poutre climatique se présente commeune cassette qui peut être encastrée ouinstallée en surface (comme un luminaire)au plafond. Cette cassette possède depetits conduits d’alimentation en air etdes serpentins hydroniques raccordés au réseau d’eau qui transporte la chaleurou le rafraîchissement. L’air, introduit parles petits conduits, circule d’abord autour des serpentins pour capter la chargethermique. Il est ensuite poussé au traversde petits orifices à la surface de la cassette.Parvenu dans la pièce, l’air chaud ou froidse mélange efficacement à l’air ambiantpour procurer la température désirée.

Les poutres climatiques actives sont offertesen divers modèles qui s’adaptent à tous lestypes d’installation : cassette de plafondavec bac d’égouttement optionnel, cassettepour plafond caché, cassette à décharge

a poutre climatique est un module de traitement d’air qui ventile, climatise ouchauffe efficacement. Sa conception permet de réduire la dimension des

systèmes et des conduits de ventilation, et de consommer moins d’énergie que ne lefont les systèmes standards.

« Il est difficile d’obtenir des gains énergétiques importants avec les seuls équipementsde CVAC, commente Rolland Grenier, directeur de produits chauffage, Groupe Master.Ce sont de gros consommateurs d’énergie. Les plus gourmands sont sans contredit lessystèmes de ventilation, surtout en raison de la puissance des moteurs électriques desventilateurs utilisés pour déplacer de gros volumes d’air et de la quantité de chaleurnécessaire pour préchauffer l’air neuf qui parvient de l’extérieur. »

Premier avantage : la poutre climatique ne consomme pas d’électricité. De plus, ellepermet de faire des économies d’ensemble. Elle est alimentée en air par de petitsconduits, ce qui réduit les coûts d’installation. Le volume d’air étant moindre, on abesoin de ventilateurs moins puissants pour pousser cet air. La réduction est de l’ordrede 50 à 70 % par rapport à un système standard.

L’EAU PLUTÔT QUE L’AIRCes gains énergétiques sont obtenus parce qu’on utilise l’eau de préférence à l’air pourtransporter le chaud et le froid dans le bâtiment. Dans un concept standard deventilation, on produit à grands coûts énergétiques beaucoup d’air traité (chaud ou froid)pour ensuite le déplacer vers les étages du bâtiment. La technologie de la poutreclimatique est différente : c’est un réseau d’eau qui achemine l’énergie directement auxpoutres climatiques pour leur transférer la chaleur ou le refroidissement. On obtientun gain parce que l’eau est le fluide le plus efficace en transfert thermique.

Gaëtan TREMBLAY

Journaliste en technologie depuis une vingtaine d’années, Gaëtan Tremblay s’intéresse plus particulièrement à la mécanique du bâtiment.

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Rolland GrenierDirecteur de produits chauffageGroupe Master

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LA POUTRE CLIMATIQUE :

UNE APPROCHE TECHNOLOGIQUE DIFFÉRENTE

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Un exemple de poutre climatique


Marc NaccacheIngénieur, directeur du développement des affaires Enertrak inc.

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horizontale. Le Groupe Master distribue la marque Dadanco, un produit australienfabriqué aux États-Unis par Mestek. Cette poutre climatique possède une buse enforme d’étoile qui accroît son efficacité et permet de réduire le nombre d’unitésterminales. Le distributeur Enertrak inc. propose la poutre de fabrication suédoiseSwegon. Plusieurs modèles sont offerts, dont le module Parasol qui ajoute les avantagesd’une diffusion dans quatre directions pour un meilleur brassage de l’air.

AVANTAGES Les avantages de la poutre climatique sont nombreux. Elle réduit les coûts d’exploitationet améliore le confort des occupants. Alimentée en continu avec un air déshumidifié,elle fournit une bonne qualité de l’air. « Les petits débits d’air et l’absence de moteurrendent la poutre peu bruyante, souligne Marc Naccache, ingénieur, directeur dudéveloppement des affaires chez Enertrak inc. La technologie est dépourvue de piècesmobiles et nécessite peu d’entretien. » La poutre réduit les coûts d’automatisation etfacilite le zonage : chaque zone est contrôlée par une seule valve à deux voies. La réductionde la dimension des conduits de ventilation maximise le volume intérieur du bâtimentpour des fins locatives. Enfin, le réaménagement des locaux est simplifié puisqu’il suffitde raccorder les poutres déplacées.

BÂTIMENT« Cette technologie convient plus particulièrement à certains types de bâtiments, préciseRolland Grenier. Ce sont les immeubles de bureaux, les bâtiments à espaces restreints enhauteur ou qui nécessitent un bas niveau sonore et ceux qui visent une certification LEED. »La poutre climatique équipera plusieurs grands bâtiments en cours de réalisation : le Centre hospitalier universitaire McGill, l’immeuble Desjardins à Lévis, l’Hôpital Saint-Sacrement à Québec, etc.

« Les poutres climatiques sont plus coûteuses à l’achat que des unités de fin de coursestandard, mais cet investissement est compensé par une réduction des coûts d’équipe-ments et d’installation ainsi que des dépenses d’exploitation », conclut Rolland Grenier.Ajoutons que la période de récupération de l’investissement est d’environ un an et demi,et que la valeur locative du bâtiment sera plus élevée puisque les occupants profiterontd’un environnement plus confortable et plus silencieux.

Les petits débits d’air et l’absence de moteur rendent la poutre peubruyante. La technologie est dépourvue de pièces mobiles et nécessite peu d’entretien.

– Marc Naccache

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NOUVEAU VICE-PRÉSIDENT CHEZ COFELYCofely a récemment annoncé la nomination de Pierre Loyerà titre de vice-président, exploitation. Depuis le 1er janvier dernier, M. Loyer dirige lesactivités d’exploitation immobilières etaéroportuaires de l’entreprise. Il estnotamment responsable de l’intégrationdes deux exploitations afin de pouvoirfaire profiter l’une comme l’autre desmeilleures pratiques en fiabilité d’équi-pement, de maintenance et d’amélio-ration continue.

61 IMMEUBLES SE VOIENT OFFRIR UN CERTIFICAT BOMA BESTLe 14 novembre dernier à Montréal, et le 28 novembre à Québec, 61 immeubles sesont vus offrir un certificat BOMA BESt.Mohamed Hage, président et fondateur des Fermes Lufa, le conférencier de l’activité de Montréal, a suintriguer les invités par ses installations de serres sur les toitsd’immeubles permettant des récoltes de fruits et légumes àl’année. Pour la liste complète des récipiendaires, consulteznotre site Internet : www.informateurimmobilier.com.

RÉDUIRE LA CONSOMMATION D’EAU DES TOILETTES SANS PERDRE DE DÉBIT La nouvelle soupape de chassed’eau Flushall permettrait des économies d’eau de près de 40 %,simplement par l’ajustement d’unclapet muni d’un cône pivotant.L’effet d’entonnoir dû au clapet de3 po combiné à la sortie de 2 popermettrait en même temps d’aug-menter la force de la chasse par lacréation d’un vortex. De plus,selon le fabricant, l’entrepriseBélanger, le produit serait trèsfacile à installer et conviendrait à la plupart des toilettes.

LES SERVICES MÉNAGERS ROY À L’AVANT-GARDE DU DÉVELOPPEMENT DURABLELes Services Ménagers Roy ltée, représentés par Julie Roy, vice-présidente exécutive, ont reçu une men-tion de reconnaissance du Bureau de normalisationdu Québec (BNQ) pour leur participation au projetBNQ 21000. Ce projet consiste en une révision de laperformance et des pratiques de gestion en tenantcompte de 21 enjeux du développement durable. Il viseaussi à sensibiliser et guider les entreprises dans uneoptique de performance tout en considérant leur impactenvironnemental et social.

CONTRER LES DÉPÔTS DANS LES CONDUITES AVANT LEUR APPARITIONLa compagnie Conval Québec propose désormais unesolution pour régler les problèmes de dépôts importantsdans les conduites. Les raccords et valves de l’entreprise demême que leurs embouts sont spécialement conçus pourempêcher l’air d’entrer dans les conduites. De cette façon, il n’y aurait aucune accumulation.

SAVIEZ-VOUS?LEPar Alexandre CÔTÉ

PHOTO : SERVICES MÉNAGERS ROY

PHOTO : COFELY

PHOTO : BÉLANGER

FRANÇOIS CÔTÉ DE RETOUR AU SIÈGESOCIAL D’INSPEC-SOL

La direction d’Inspec-Sol a annoncé leretour de M. François Côté à titre deresponsable de l’ingénierie des maté-riaux pour le secteur Bâtiment. M. Côtépossède plus de 20 ans d’expérience eningénierie des matériaux. Il a été assignéau projet de l’autoroute 30 pour

Inspec-Sol durant les quatre dernières années. Ce projetétant terminé, il est de retour au siège social.

PHOTO : INSPEC-SOL


SAVIEZ-VOUS?LE

LE GROUPE DESCHÊNES FAIT UNE IMPORTANTE ACQUISITIONMartin Deschênes, président et chef de la direction duGroupe Deschênes, a annoncé que le distributeur-grossistea fait l’acquisition de Gelair inc. par l’entremise de sa filialeDescair. Gelair est une entreprise spécialisée dans la vented’équipements de réfrigération et climatisation ayant desétablissements situés à Longueuil, Laval et Montréal. Gelaircontinuera d’œuvrer sous son nom et de façon distinctive avec ses succursales, sous la direction de M. Mario Micheli.

SERVICE D’ENTRETIEN DISTINCTION A UN NOUVEAU PRÉSIDENT

GDI vient de confirmer la nomination de Serge Lavoie au poste de président deService d'entretien Distinction, Serviced’entretien Empro, Steamatic et ModernConcept d’entretien pour le territoiredu Québec. Serge Lavoie détient unesolide expérience en gestion des res-sources humaines et en relation avec

la clientèle. Ses compétences en gestion financière et en stratégie d’entreprise représentent un atout majeur pour la prochaine phase de développement de GDI.

DES DIFFUSEURS PLUS PERFORMANTS Airvector lance une nouvelle ligne exclusive de diffuseursd’air pour le marché nord-américain. Selon le manufactu-rier, les diffuseurs AXO, NEX et PLAY offrent un haut niveaud'induction d'air et des performances uniques pouvantaider à améliorer le confort des occupants d’un immeubleneuf ou existant.

FORMATION CONTECH POUR LES GESTIONNAIRES DE BÂTIMENTS Contech offre un nouveau cours de trois jours sur la gestionimmobilière. Animé par l’ingénieur Steve Poulin, directeur à la SIQ, ce cours propose une introduction à la gestionimmobilière, à l’exploitation quotidienne d’un immeuble et à la gestion de projets.

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MOBILIER COMMERCIALPAR ALEXANDRE CÔTÉ

PHOTO : GDI

VOTRE EAU SERAIT-ELLE TROP CHAUDE ?La ministre du Travail, ministre de l'Emploi et de laSolidarité sociale et ministre responsable de la Conditionféminine, Agnès Maltais, vient d’annoncer la publicationd’une nouvelle réglementation sur le contrôle de la tempé-rature de l’eau aux robinets des baignoires et des douches.Cette nouvelle réglementation vise à protéger les per-sonnes âgées en réduisant les risques de brûlures par eauchaude. Le gouvernement impose désormais l’installationd’un dispositif limitant à 43°C la température de l’eau,actuellement fixée à 49°C.

PHOTO : AIRVECTOR

LE RESPECT DU DÉCRET EST TOUJOURS UN ENJEU MAJEUR« Il faut que tous les joueurs de l’industrie de l’entretiend’édifices publics s’engagent à respecter le décret qui enrégit les conditions de travail. » C’est par cet appel que leComité paritaire de l’entretien d’édifices publics (CPEEP) dela région de Québec a annoncé le renouvellement du décrettouchant plus de 7 000 travailleurs. Le comité a lancé dumême souffle une importante campagne d’information. LeCPEEP de la région de Québec assure un suivi constant desentreprises en entretien ménager et veille à ce que tous lestravailleurs reçoivent les salaires et avantages prévus audécret. Au cours des sept dernières années, le CPEEP aréclamé et obtenu plus de 1,7 M $ qu’il a remis aux travailleurs lésés.

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LES CONSTRUCTIONS LAVACONUn savoir-faire au service de l’immobilier commercial

VOLUME 3 – NUMÉRO 1 HIVER 2013

Championsde la construction commerciale et industrielle



Entrevue avec Guy Turcotte, directeur général

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Volume 6 | Numéro 1

Mars-avril 2013

Histoire de l’immobilier

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