Maintenance, le magazine des gestionnaires de bâtiments volume 2- numéro 3

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Le Comité paritaire fait le ménage dans les mauvaises pratiques

Christiane Bigras

Une journée dans la vie de...

Michel Laquerre

Informateur Immobilier

Suivez-nous sur les réseaux sociaux

LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE DU PROPRE

NOUS PRENONSVOTRE IMMEUBLEEN MAIN

Vous pouvez compter sur l’engagement de nos 10 000 experts pour assurer l’entretien ménager de façon régulière, ponctuelle, saisonnière et même après un sinistre.

GDI veille également au fonctionnement optimal de vos systèmes de climatisation, de ventilation et de chauffage, grâce aux spécialistes de nos équipes techniques.

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Entretien extérieur

Automne 2012 — 3

MOT DE LA RÉDACTION

été s’achève et voilà que l’automne est déjà à nos portes. Les grandesvacances estivales sont terminées et la vie reprend son cours normal

dans les immeubles et les tours de bureaux où règne une activité fébrile.

Chaque rentrée apporte toujours sa moisson de nouveautés. Et pour moi, lagrande nouveauté, c’est mon arrivée parmi vous, chers lecteurs du magazineMaintenance ! À titre de rédactrice en chef et d’éditrice déléguée, j’ai le mandatde faire en sorte que le magazine reflète vos goûts et vos besoins et qu’il vousoffre un contenu de qualité à la mesure de vos attentes. Et c’est notamment grâceà l’aide et au travail de notre équipe de gens passionnés que j’accomplirai avecsuccès la mission que l’on m’a confiée.

À notre équipe s’ajoute d’ailleurs un nouveau chroniqueur, M. Bruno Turcotte,gestionnaire d’immeubles aguerri et membre du conseil d’administration deBOMA Québec, à qui je souhaite la bienvenue. Sa première chronique donneun excellent aperçu des mesures d’urgence et des procédures à suivre parle gestionnaire immobilier en cas de sinistre et de panne de toutes sortes.

Si votre magazine contient des nouveautés, vous retrouverez avec bonheur voschroniqueurs réguliers, Suzanne Gagné, Daniel Michon et Gaëtan Tremblay,et vous découvrirez à quoi ressemble une journée dans la vie de MichelLaquerre, directeur, gestion d’espace et des prix, chez le Groupe Uniprix.

Par ailleurs, vous avez été nombreux l’année dernière à apprécier notrereportage sur l’entretien ménager. Pour votre plus grand plaisir, nous vousproposons encore cette année un dossier étoffé sur le sujet réalisé parnotre journaliste Catherine Flores, en collaboration avec l’Association desentrepreneurs spécialisés en entretien d’édifices.

Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, mais en ce qui me concerne, j’adore larentrée. Au travail, je me sens pleine d’énergie, prête à m’attaquer à mille projets.À la maison, il me prend souvent l’envie de changer de décor et de faire le grand ménage de mes placards afin d’accueillir la nouvelle saison. Et puis, par-dessus tout, j’aime l’automne et ses paysages colorés.

Alors, à tous les lecteurs, je souhaite une rentrée et un automne haut en couleur !

Nathalie SavariaRédactrice en chef et éditrice déléguée

Nathalie Savaria

PHOTO: MAINTENANCEPAR ALAIN LAMBERT

C’EST LA RENTRÉE !

L’

BiographieDiplômée en histoire,

Nathalie Savaria (B.A., M.A.) aexercé différents métiers associés

à l’industrie du livre. Elle a notamment occupé pendant plusd’une décennie le poste d’éditrice

aux Éditions Hurtubise avant d’être nommée éditrice sénior et

conceptrice au Groupe Librex, unecompagnie de Québecor Media.

Communicatrice et rédactrice horspair, elle a également travaillé

comme responsable des relationsavec les éditeurs et diffuseurs pourla Société de gestion de la Banquede titres en langue française, situéeà Montréal. Auteure, elle comptedéjà quelques publications à son

actif parues aux Éditions Hurtubiseet aux Éditions du Trécarré.

4 — Automne 2012

VOLUME 2 | NUMÉRO 3

Le magazine Maintenance est publié par Jacques Boisvert Communications inc.

599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

Téléphone: 450 446-2006 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 446-1442

[email protected]

PRÉSIDENT ET ÉDITEUR:Jacques Boisvert

RÉDACTRICE EN CHEF ET ÉDITRICE DÉLÉGUÉE:Nathalie Savaria

ÉQUIPE DE RÉDACTION:Catherine Flores, Suzanne Gagné, Daniel Michon, Nathalie Savaria, Gaëtan Tremblay et Bruno Turcotte

RÉVISION : Hélène Roy

CORRECTION D’ÉPREUVES:Catherine Faucher et Michèle Levert (Zérofôte)

DIRECTRICE ARTISTIQUE :Carole Bordeleau

INFOGRAPHISTE :Alain Lambert

PUBLICITÉ:Zoé Lafond, directrice des ventesValérie Noël, conseillère en publicité

PHOTO EN PAGE COUVERTURE :© Istockphoto par Ola Dusegård

IMPRESSION :Imprimeries Transcontinental S.E.N.C.2850, rue Jean-Perrin, Québec (Québec) G2C 2C8

ENVOI DE POSTE — PUBLICATIONS :Convention no PP 41614528

ADRESSE DE RETOUR :599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

ABONNEMENTS :450 446-2006, 1 866 446-3185

Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque nationale du Québec, 2011.

La direction laisse aux auteurs l’entière responsabilité de leurs textes. Elle se dégage de toute responsabilité face au matériel non sollicité. Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur.

ISSN 1925-7988

www.jbcmedia.ca

3 MOT DE LA RÉDACTIONC’est la rentrée !Par Nathalie Savaria

5 ENTRETIEN D’ÉDIFICESLes défis de l’industrie du propreDossier par Catherine Flores

18 ENTREVUEUne journée dans la vie de… Michel LaquerrePar Nathalie Savaria

21 GESTION IMMOBILIÈRELes mesures d’urgence et le gestionnaire immobilier : responsabilités et procéduresPar Bruno Turcotte

24 QUESTION D’ÉNERGIE Les DEL volent la vedette à l’exposition Lightfair International 2012Par Suzanne Gagné

27 CVAC Ventilation : les panneaux de ventilateurs multiples Par Gaëtan Tremblay

29 COACHING EN GESTION Coacher un employé difficile ? Par Daniel Michon

30 LE SAVIEZ-VOUS ?

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POSITIONNEMENTDU LOGO FSC

JBC Média est une marque de commerce de Jacques Boisvert Communications inc.

Automne 2012 — 5

TITREENTRETIEN D’ÉDIFICES

DES PETITS PROFITS DURABLES« C’est une industrie de petits profits, maisdurables. » Voilà comment Jean-Yves Roy,président de l’Association des entrepre-neurs de services d’édifices, Québec inc.(AESEQ) et président du Groupe SMR,définit son secteur d’activité.

Ce marché ne connaît guère, en effet, desoubresauts. Quelle que soit la santé géné-rale de l’économie, l’entretien ménagerdes édifices (commerciaux, industriels ouinstitutionnels) sera toujours nécessaire. Laforte concentration de fournisseurs deservices d’entretien ménager d’édifices(à elle seule, la région de Montréal encompte près de 1 200) rend la concur-rence féroce. Contraintes de conserverdes tarifs très compétitifs, les entreprisesdu secteur voient se restreindre les pos-sibilités de profits rapides.

RECRUTEMENT, FORMATION ET RELÈVE : LES TROIS DÉFIS DE L’INDUSTRIE DES SERVICES D’ENTRETIEN MÉNAGERS D’IMMEUBLES, SELON JEAN-YVES ROY, DU GROUPE SMR

L’ÉMERGENCE DE MÉGAJOUEURSL’apparente stabilité du marché n’empêche pas d’importants mouvements de consoli-dation. Ainsi, la fusion en janvier dernier du groupe Empire Maintenance, un chef defile dans le secteur de l’entretien ménager de la région atlantique, et du GroupeDistinction inc. (GDI), le plus gros fournisseur de services d’entretien d’immeubles au Québec, a surpris l’industrie.

M. Roy ne voit pas, quant à lui, de réelles menaces pour les autres entreprises du Québec.« Dans notre domaine, si nos clients sont satisfaits de nos services, ils ont tendance ànous être fidèles longtemps. La clé de la réussite, ce n’est pas la taille de l’entreprise,c’est de savoir se distinguer. » Et selon lui, la recette tient dans ces cinq éléments :régularité de la performance ; rapidité de réaction par rapport à un problème ou à uneerreur ; innovation dans les techniques ou les produits ; adoption d’une approche proclient ; refus de la recherche trop rapide du profit. Ce sont en tout cas les principesauxquels il est demeuré fidèle durant les 30 années passées à la tête de Groupe SMRqui, avec ses 1 500 employés et son chiffre d’affaires annuel de 50 M$, se positionnecomme un joueur de premier plan au Québec.

LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE DU PROPRE

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO

Dossier par Catherine Flores

Julie Roy, vice-présidente exécutive du Groupe SMR, et Jean-Yves Roy, président de l’Association des entrepreneurs de services d’édifices, Québec inc. (AESEQ) et président du Groupe SMR

6 — Automne 2012

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

UNE INDUSTRIE QUI SE DISCIPLINEQu’en est-il de la concurrence déloyale contre laquelle l’AESEQ est fermement engagée ?M. Roy estime que la situation a progressé dans le bon sens. « Sans vouloir faire demauvais jeux de mots, je crois que notre industrie est, dans son ensemble, plutôt ‘‘propre’’,affirme-t-il. Dans la région de Montréal, et la situation est similaire pour le reste duQuébec, elle est encadrée par un comité paritaire et régie par un décret et des règle-ments. Elle s’est structurée au fil des années et s’est dotée d’organismes représentatifscomme l’AESEQ, qui se définit clairement comme une alliée du ministère du Travail dans sa lutte contre le travail au noir. Et je ne doute pas que les entreprises affiliées àl’AESEQ respectent les règles. Mais il faut que les gestionnaires d’immeubles soutien-nent ces efforts. Ce sont les mieux placés pour encourager l’intégrité de l’industrieen veillant à choisir des fournisseurs vertueux. »

LA COMPÉTENCE DU PERSONNEL, PREMIÈRE RICHESSE DE L’ENTREPRISESelon M. Roy, le principal défi des entreprises de services d’entretien d’immeubles estle recrutement et la rétention de personnel de qualité. « Souvent, c’est la premièreannée qui est la plus difficile pour les employés, car ils travaillent la plupart dutemps sur appel, à des horaires parfois variables. Il faut veiller à bien les accueillir dèsleur première journée de travail pour qu’ils se sentent encadrés. Ensuite, la formationjoue un rôle clé. » Et de souligner que la formation du personnel demande des effortsd’organisation dans une industrie où les employés travaillent à l’extérieur et dont les

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Automne 2012 — 77


«Dans mon entreprise, ce sont les responsables de contrat qui forment les préposés d’entretien. Eux-mêmes reçoivent une formation en ressources humaines, en service à la clientèle et en techniques de pointe.

– Jean-Yves Roy»

Lorsque vient le temps d’attribuer un contrat pour l’entretien ménager de votre édi�ce, assurez-vous que votre fournisseur possède un Certi�cat de conformité émis par le Comité paritaire de l’entretien d’édi�ces publics : c’est la garantie qu’il souscrit aux obligations légales prévues par le Décret sur le personnel d’entretien d’édi�ces publics.

Misez sur la qualité de la main-d’œuvre et la sécurité de votre édi�ce en exigeant un Certi�cat de conformité.

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horaires sont très différents, s’agissantbien souvent d’horaires nocturnes. « Dansmon entreprise, ce sont les responsablesde contrat qui forment les préposésd’entretien. Eux-mêmes reçoivent uneformation en ressources humaines, enservice à la clientèle et en techniques de pointe. »

M. Roy considère que la promotioninterne est un levier de fidélisation dessalariés. « Dès l’embauche, on peut iden-tifier les employés qui veulent se démar-quer. Dans mon entreprise, on compte denombreux employés qui, entrés commepréposés d’entretien, sont devenusresponsables de contrats puis super-viseurs, et même accèdent à des postesde direction. C’est important de miser sur le potentiel des gens. »

LA RELÈVE FAMILIALE : UNE AFFAIRE DÉLICATELa question de la relève est une autre préoccupation pour les entreprises québécoisesde services d’entretien d’immeubles. Les organigrammes de la plupart d’entre elles, oùl’on retrouve à divers échelons le même nom de famille que celui du dirigeant fondateur,témoignent de la tendance à faire appel à la relève familiale. Or, ce n’est pas sans risques,souligne Jean-Yves Roy qui cite une étude de l’organisme américain Family Firm Institutemontrant que 70 % des entreprises familiales disparaissent avant la deuxième générationet que 90 % ne se rendent pas à la troisième génération. « Pour le bien de l’entreprisecomme pour celui de la famille, il est sain d’éviter une compétition entre les enfants.Un seul d’entre eux devrait reprendre la gestion des affaires, et seulement s’il en a lacapacité. Ou alors, il faut diviser l’entreprise en sections bien distinctes avant de lesconfier aux héritiers », estime-t-il.

8 — Automne 2012


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Dans son cas, le problème ne s’est pasposé : de ses deux enfants, c’est sa filleJulie qui avait la vocation de gestionnaire.Après avoir assuré pendant plusieursannées la direction des ressourceshumaines de Groupe SMR, la jeunefemme, diplômée d’une maîtrise enfinance, a récemment pris les rênes del’entreprise fondée par son grand-pèreau milieu des années 1950. « Je tenais àacquérir l’expérience et la légitimité pourremplacer mon père. C’est pourquoi j’aipoursuivi des études en administrationet occupé plusieurs postes subalternesdans l’entreprise. Mon passage auxressources humaines a été très formateur.Je pense que j’ai fait mes preuves avantd’être où je suis aujourd’hui. »

Ses motivations ? « Faire durer une entre-prise créée par mon grand-père etdéveloppée par mon père. Permettre à des gens d’ici de travailler dans leurrégion et continuer à nous engagersocialement. Faire perdurer les valeurs de l’entreprise fondées sur le respect denotre personnel et de nos clients ainsique sur l’engagement social. »

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR MATS PERSSON

L’INDUSTRIE DE L’ENTRETIEN D’ÉDIFICES DE LARÉGION DE MONTRÉAL EN QUELQUES CHIFFRES*

> En 2011, 1 198 entrepreneurs ont été recensés sur le territoire couvert par le décret. La masse salariale de ces entrepreneurs est de 271,8 M$ par année.

> 80 % de ces entrepreneurs sont de petites entreprises de moins de 10 salarié(e)s qui emploient 17 % de la main-d’œuvre de l’industrie.

> 1,8 % sont des entreprises de plus de 100 salarié(e)s qui emploient 51 % de la main-d’œuvre.

> 35 % des entrepreneurs sont établis à Montréal.> L’industrie compte plus de 15 000 salariés actifs.> Répartition selon les sexes : deux tiers des postes sont occupés par des hommes et un tiers par des femmes.

> En moyenne, 11 669 salariés effectuent plus de 310 000 heures travaillées régies par le décret, chaque semaine.

* Données fournies par le Comité paritaire de l’entretien d’édifices publics

Automne 2012 — 9


e Décret sur le personnel d’entre-tien d’édifices publics, adopté

par le gouvernement du Québec en vertude la Loi sur les décrets de conventioncollective, réglemente le travail desemployés en entretien ménager dans lesimmeubles non résidentiels. Son objectifprincipal est de freiner la concurrencedéloyale en interdisant de tricher sur les salaires et les conditions de travail.Christiane Bigras, directrice générale duComité paritaire, l’organisme responsablede l’application du décret, revient surl’année écoulée depuis la dernière modi-fication du décret, en novembre 2011.

Comment évaluez-vous les efforts du Comité paritaire pour fairerespecter le décret ? Beaucoup de travail a été accompli aucours de cette dernière année. En 2011,nous avons présenté 1 126 réclamationsà des entreprises d’entretien d’édificespour salaires impayés, totalisant près de 1,3 M$. Durant cette même année,le Comité a rencontré et interrogé 1 638 salariés ; perçu et distribué 611 670$ à 3 777 salariés ; et déposé2 136 chefs d’accusation contre desemployeurs pour non-respect dudécret et de la réglementation.

Les conditions de travail dans lesecteur vont donc en s’améliorant ?Je pense qu’un grand nombre d’entreprisesjouent le jeu. Les donneurs d’ouvrage,les gestionnaires d’immeubles, sont deplus en plus sensibilisés. Ils sont nom-breux aujourd’hui à exiger que leursfournisseurs présentent le certificat de conformité attribué par le Comité. Mais parallèlement, j’ai l’impression

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Christiane BigrasDirectrice généraleComité paritaire de l’entretien d’édifices publics

LE COMITÉ PARITAIREFAIT LE MÉNAGE DANS LES MAUVAISES PRATIQUES

En 2011, nous avons présenté 1 126 réclamations à des entreprises d’entretien d’édifices pour salaires impayés,totalisant près de 1,3 M$.

– Christiane Bigras

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que le travail au noir augmente, même si c’est par nature difficile à chiffrer. Desemployeurs essaient toujours de contour-ner les règles établies par le décret, etnous envisageons de nouvelles mesures.

Quelles seraient ces mesures ?Nous voulons faire réviser la Loi sur lesdécrets afin de pouvoir renforcer nosoutils de lutte contre le travail au noir.Cela s’accompagnerait d’une collabo-ration plus étroite avec les ministères concernés, dont celui du Revenu, pourpouvoir agir plus rapidement et plus efficacement.

En ce qui concerne les règlements etpénalités, nous avons l’intention de pro-poser plusieurs changements majeurs.Par exemple, les salariés devront porterune carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celuide leur employeur. Les amendes infligéesaux employeurs fautifs devraient égale-ment être revues à la hausse.

Qu’en est-il actuellement en cas denon-respect des conditions de travail du salarié régies par le décret ? L’employeur se voit, le cas échéant,réclamer les salaires et autres avantagesdus. S’il tarde à régler la situation, il s’expose à des poursuites. Dans ce cas,l’employeur reconnu coupable et ayant àpayer une amende de plus de 200 $perd son admissibilité au certificat deconformité retiré pour une période deun an. De plus, lorsqu’il y a infraction à laréglementation, l’employeur condamnéà une amende de 200 $ ou plus est confronté à la même situation.

Certains employeurs reprochent au Comité de ne défendre que les intérêts des gros joueurs. Que leur répondez-vous ? C’est entièrement faux ! Les règles sontles mêmes pour tous. De plus, la vastemajorité des employeurs du secteur sont de très petites entreprises (80 % ontmoins de 10 salariés) et nous développonsdes outils pour les aider dans les opéra-tions relatives à l’application du décret.Ainsi, pour faciliter le processus de trans-mission des rapports mensuels au Comité,nous leur avons donné accès à unepanoplie d’outils Web simples à utiliser.

Outre la révision de la Loi sur lesdécrets, sur quels autres projets travaillez-vous actuellement ?Nous souhaitons faciliter l’accès aux informations sur le certificat de confor-mité aux propriétaires et gestionnairesd’immeubles, notamment grâce à la production d’un outil Web. Nousprévoyons également des rencontresavec ces propriétaires et gestionnairesd’immeubles pour connaître plus préci-sément leurs besoins, avec l’objectif denous assurer qu’ils font un bon usage des outils mis à leur disposition et unchoix judicieux de fournisseurs.

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En ce qui concerne les règlements et pénalités, nous avons l’intention de proposer plusieurs changements majeurs. Par exemple, les salariés devront porter une carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celui de leur employeur. Les amendes infligées aux employeurs fautifs devraient également être revues à la hausse.

– Christiane Bigras

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PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO

Automne 2012 — 11


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« JE SUIS UNE PROFESSIONNELLE DE LA SALUBRITÉ, FIÈRE DE FAIRE PARTIE DE L’ÉQUIPE DE SIGNATURE. »

ondée en 1990 par Lino Lopes,Conciergerie SPEICO est une

PME familiale employant près de 800 personnes. Au cours des années, elles’est assuré une stabilité grâce à uneclientèle issue du secteur privé et desinstitutions publiques, qu’elle a sufidéliser, et à une politique de dévelop-pement prudente.

Pendant les années 2000, l’entreprise aconcentré ses efforts sur son position-nement dans le marché et sur l’édifica-tion de son image de marque. Elle s’est,entre autres, fait un nom dans le marchédu commerce de détail.

« Nous avons acquis des bases solidessur le marché québécois ; notre objectifest maintenant de croître de façonmesurée. Nous misons sur un contrôletoujours plus soutenu de la qualité et surl’obtention de nouvelles certificationspour garantir à nos clients le meilleurservice », rapporte Danita Lopes, direc-trice, Ventes et marketing.

Une nouvelle tendance dans le marchédu détail a poussé Speico à adopter une stratégie de développement nova-trice : les gestionnaires d’édifices quiaccueillent ces commerces, la plupartétant situés à Toronto, sont de plus enplus nombreux à préférer signer desententes nationales pour les mandatsd’entretien ménager. Comment faire le poids devant des entreprises de plus grande taille et couvrant plusieursrégions ? Là où d’autres auraient tentéde grossir rapidement et d’implanterleurs services sur le territoire des clients,Speico a misé sur les partenariats.

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« Développer des alliances stratégiquesavec des partenaires d’autres provincesnous permet d’assurer à nos clients lamême qualité de service, peu importe la province. Ainsi, notre taille n’est pasun handicap, bien au contraire. Nouspouvons proposer à nos clients les avan-tages de faire affaire avec les grandesentreprises combinés au service person-nalisé que peut offrir une PME locale »,conclut Mme Lopes.

Danita LopesDirectrice, Ventes et marketingSpeico

PME LOCALE, AMBITIONS NATIONALES

PHOTO : SPEICO

Nous avons acquis des bases solides sur le marché québécois ; notre objectif estmaintenant de croître de façon mesurée.

– Danita Lopes

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12 — Automne 2012


En 2007, je suis entrée comme employée sur appel chez Groupe SMR, avecune courte expérience dans ce type d’emploi. Je travaillais alors 35 heures

par semaine au sein d’une équipe de trois personnes.

J’ai alors été affectée pendant un an et demi à la Banque Nationale avant d’être transférée au 400, boulevard de Maisonneuve Ouest. Au bout de neuf mois, on m’apromue chef d’équipe, avec à ma charge sept personnes. La transition s’est faite sans heurts, car mon changement de statut a été bien accepté par mes collègues.J’avoue toutefois qu’au début, je n’étais pas certaine de vouloir cette promotion. Cela me faisait un peu peur. Mais j’ai pris goût à la gestion et acquis une solide confiance en moi. J’ai aimé avoir un plus grand contrôle de la qualité du travail fourni etde pouvoir établir une bonne relation avec le client.

Après deux années à ce poste, mon superviseur m’a recommandée pour des fonctionsde superviseure. Je suis maintenant responsable de la gestion des interventions de100 employés dans plusieurs édifices. C’est un rôle qui demande une grande disponi-bilité : je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journéetype démarre à 7 heures et se termine à 22 heures.

Je me donne à 100 %, mais n’allez pas croire que c’est pénible ! Ma relation avec lesemployés est très bonne. Le travail est pris très au sérieux, mais l’ambiance demeuredécontractée. C’est un poste passionnant pour moi qui aime le contact humain. Les formations en gestion que mon employeur m’a offertes m’aident beaucoup.

C’est drôle, quand je suis entrée chez SMR, je n’avais d’autres ambitions qu’un petittravail tranquille. J’étais loin de m’imaginer que je m’engageais dans une carrière !Aujourd’hui, je sais que j’ai trouvé ma place et j’espère encore grimper les échelons. »

UNE CARRIÈRE INATTENDUETémoignage de Manon Girard, superviseure de district chez Groupe SMR

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Manon GirardSuperviseure de districtGroupe SMR

«Je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journée type démarre à 7 heures et se termine à 22 heures.

– Manon Girard»

PHOTO : GROUPE SMR

Automne 2012 — 13


entreprise Groupe Distinction inc. (GDI) a fait beaucoup parler d’elle récemment : en premier lieu, à cause de l’accord d’acquisition en vue d’un

partenariat qu’elle a conclu avec Birch Hill Equality Partners en novembre 2011, puisen raison de son acquisition de l’entreprise de nettoyage Empire Maintenance en janvier dernier. GDI devient alors la plus grande société de services aux immeubles au Canada. Son président et cofondateur, Claude Bigras, commente ces nouvellesacquisitions.

« Avant notre entente avec Birch Hill, nous étions la seule entreprise publique de notresecteur d’activité, ce qui nous posait de sérieuses contraintes, notamment en ce quiconcernait la flexibilité de nos processus et notre capacité à trouver rapidement dessolutions d’affaires. Nous avons récupéré toute la souplesse et la capacité financièredont nous avions besoin en effectuant cette privatisation. Comme Birch Hill est unesociété canadienne très impliquée dans des entreprises proches de notre secteur, cela paraissait un partenariat assez naturel. »

À propos de la fusion d’Empire Maintenance au sein de GDI, la stratégie est d’unelogique évidente : « Nous jouissions déjà d’une présence dominante au Québec, enOntario et dans l’Ouest canadien, mais pas dans la région atlantique. Or, EmpireMaintenance, une entreprise suprarégionale, est leader dans ce marché. »

Par ailleurs, être le plus grand n’est pas une fin en soi. « Au Canada, avec un chiffre d’affaires de 400 M$ et près de 12 000 employés, nous sommes de fait la plus grandeentreprise de services aux immeubles. Mais à l’échelle mondiale, nous devenons unjoueur modeste, et cela ne nous gêne pas. »

La puissance accrue de GDI permet avanttout à l’entreprise de réaliser sa visiond’affaires. « Notre objectif est de maxi-miser l’efficacité de notre offre afin degarantir la même étendue et la mêmequalité de services aux entreprisespartout au Canada. Nous voulons être lenuméro un dans chacune des provinces.À cet égard, notre capacité financière nouspermet de réaliser les investissementsnécessaires en recherche et développe-ment, en équipements ou en systèmes

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d’information pour soutenir l’innovation. »Ces investissements se chiffrent autourde 5 à 8 M$ annuellement.

À titre d’exemples, M. Bigras mentionnele système de suivi de gestion de la qualité dont s’est doté GDI, le plusévolué en Amérique du Nord, ou leséquipements de nettoyage de plancher à ultrason ou à ionisation de l’eau queses équipes utilisent pour éviter l’emploide produits chimiques.

Le dirigeant est conscient des défisassociés aux ambitions de GDI. Un despremiers est de sensibiliser pleinementles gestionnaires d’immeubles à la valeurde la qualité. « Il est difficile pour un clientd’évaluer les services d’entretien ména-gers au moment où il les achète, car cen’est pas palpable. Il peut être tenté d’allertoujours chercher les prix les plus bas.Or, si un service requiert l’interventiond’un certain nombre d’employés ounécessite un nombre précis d’heures detravail pour être correctement effectué,il n’est pas possible de compresser lescoûts au-delà d’un certain seuil. La compé-titivité ne doit pas se faire sur le dos dela main-d’œuvre. »

Pour assurer à ses clients une gestion optimale des interventions d’entretien, GDI metau point des outils de mesure de la performance. Superficies à nettoyer, volumes deproduits à utiliser ou encore performance des employés, tout est quantifié et analyséen vue d’une optimisation. À cette démarche quasi scientifique, l’entreprise adjoint sa proximité avec ses clients comme avec ses employés. « Il faut être sur le terrain leplus souvent possible. »

Tout comme ses compétiteurs, GDI est confrontée au défi de formation de sa main-d’œuvre et au recrutement de talents. « Nous misons beaucoup sur l’autonomisationde nos employés. Nous voulons qu’ils aient la marge de manœuvre et les connais-sances nécessaires pour prendre les bonnes décisions dans la gestion quotidienne de leurs tâches. Nous investissons chaque année près de 500 000 $ dans nos programmes de formation. Cela recouvre la formation technique donnée régulière-ment à nos préposés à l’entretien, mais aussi celle des cadres. Nous soutenons mêmeleur formation universitaire, en partenariat avec l’Université de Montréal ou les HEC. »

M. Bigras souligne que les cadres méconnaissent encore les réelles perspectives decarrière dans son secteur. « L’industrie des services d’entretien ménager souffre encorede sa vieille image peu attirante, mais heureusement, c’est en train de changer. Saviez-vousque chez GDI, par exemple, nous avons embauché plus d’une dizaine d’ingénieurs en bâtiment ? »

Enfin, l’autre grande préoccupation de GDI est la mobilité de sa main-d’œuvre. « Pour offrir la même panoplie de services à nos clients de l’Ouest canadien, où se faitsentir une pénurie de main-d’œuvre, il faudrait pouvoir déplacer des salariés, cadresmais aussi employés d’entretien, des régions où cette pénurie n’existe pas. Or, lamobilité territoriale n’est pas très ancrée dans la culture canadienne, contrairement àce qu’on observe chez nos voisins du Sud. Il faut travailler au changement desmentalités. Ce ne sera pas facile, mais ça tombe bien, les défis, ça stimule ! »

Automne 2012 — 15

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d’employés active depuis une trentained’années. Comme beaucoup d’autres,elle dessert des clientèles commerciale,institutionnelle et industrielle. Mais ellea su se démarquer en développant son

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leadership dans des niches particulières : le secteur alimentaire et l’intervention sur lesstructures en hauteur en industrie.

« Nous nettoyons des systèmes tels que des conduits de ventilation ou des structuresau plafond, explique Lydia Frascarelli, vice-présidente aux opérations. La plupartatteignent des hauteurs moyennes de 40 à 60 pieds. À de telles élévations, le travailde nettoyage est très différent de celui au niveau du plancher. Il demande plus de temps

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et d’attention, car il est impossible de mécaniser les tâches. De nombreuses mesures sécuritaires doivent être appliquées.Aucune usine ne possède les mêmes installations ; les inter-ventions ne sont donc jamais standardisées. Dans le domainealimentaire, nous devenons les partenaires de nos clients, collaborant avec eux pour les aider à déterminer ce qui pourraitêtre corrigé afin d’effectuer un nettoyage optimal. »

L’expertise d’Entretien Ménager Lyna est particulièrementrecherchée par les usines alimentaires, qui sont chaque annéeplus nombreuses à vouloir obtenir la certification HACCP,reconnue internationalement. Celle-ci est attribuée parl’Agence canadienne d’inspection des aliments qui garantit lasalubrité alimentaire des produits. On s’en doute, la conformitéexclut les plafonds poussiéreux, les peintures qui s’écaillent et qui pourraient tomber dans les aliments. Les usines sontcontraintes à des opérations de nettoyage régulières et par-ticulièrement rigoureuses.

« Nous avons développé ce créneau il y a une dizaine d’années,quand un de nos clients s’est engagé dans le processus de certification HACCP ACEP et s’est adressé à nous pour assurerles opérations de nettoyage de ses locaux en conformité avec lesexigences de la certification. Assez rapidement, d’autres usinesalimentaires ont fait appel à nous, car nous étions à peu prèsles seuls à avoir une expertise pertinente dans ce domaine, rapporte Mme Frascarelli. En plus d’avoir intégré les normessanitaires en vigueur dans le secteur alimentaire, nous nous som-mes familiarisés avec d’autres normes appliquées dans certainesusines. Par exemple, les normes hallal, qui interdisent les produitsd’entretien à base d’alcool ou ceux d’origine animale, ou encoreles normes bio, qui exigent l’emploi exclusif de produits de nettoyage bio. Dans tous les cas, les produits doivent êtreapprouvés par l’Agence canadienne d’inspection des aliments. »

La formation et l’encadrement du personnel sont les pointscruciaux du développement de l’entreprise. « Recruter, c’est undéfi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur.Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve dela rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire.Et, bien sûr, pour les interventions en hauteur, le vertige estinterdit ! En général, c’est vite réglé : soit les nouveaux employésopposent un non catégorique à l’idée de travailler en hauteur,soit ils adorent ça. C’est un travail qui n’est jamais monotone et qui laisse place à la prise de décisions et à l’ingéniosité. Nous n’avons pas de difficulté à retenir nos employés. »

«Recruter, c’est un défi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur. Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve de la rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire.

– Lydia Frascarelli

»

Structures en hauteur et tuyauterie

Automne 2012 — 17


Chez Entretien Ménager Lyna, chaque nouvelle recrue reçoitune formation d’une semaine, puis est encadrée par une équipede 10 personnes pendant plusieurs mois avant de travailler defaçon autonome, en binôme. « Nous n’envoyons jamais desdébutants travailler en hauteur », affirme Mme Frascarelli. Lenombre minimum de formations données aux employés chaqueannée s’élève à huit. Les chefs d’équipe sont également formésaux normes HACCP. N’ayant pu trouver une offre satisfaisantcertains de ses besoins de formation, offre qui n’existe pas surle marché présentement, l’entreprise a dû créer ses propres outils.

L’autre défi pour l’entreprise : trouver des équipements et desaccessoires adéquats ! « Je suis toujours à la recherche d’acces-soires pour faciliter les opérations de nettoyage dans les zonesnon standard. Mais les fournisseurs canadiens ou internationauxn’ont pas tous les outils que je cherche. Il arrive que nousdevions les bricoler nous-mêmes. » Peut-être est-ce un nouveaumarché à développer ?

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18 — Automne 2012

ENTREVUE

MICHEL LAQUERREUNE JOURNÉE DANS LA VIE DE…

Par Nathalie Savaria

DISCUSSIONS, PLANIFICATIONS, RÉUNIONS, VISITES DE POINTS DE VENTE, L’HORAIRE DE MICHEL LAQUERRE ESTCHARGÉ ET SE DÉROULE TRÈS SOUVENT À UN RYTHME EFFRÉNÉ. LE TEMPS D’UN ENTRETIEN, CE GESTIONNAIRE EN PHARMACIE ÉVOQUE SON QUOTIDIEN ET DÉVOILE LES ASPECTS FASCINANTS DE SON MÉTIER.

PHOTO : MAINTENANCEPAR ALAIN LAMBERT

Automne 2012 — 19

L’année dernière, le Groupe Uniprix procédait notamment à l’abaissement

des rayons de 72 à 60 pouces dans plus de 40 pharmacies afin d’offrir à ses clients

une meilleure vision d’ensemble du magasin.

ept heures du matin. Michel Laquerre est déjà à sonbureau en train de feuilleter des magazines spécialisés

liés à son secteur d’activités et de lire ses courriels. Il apprécietout particulièrement ce moment de la journée où il peut sedétendre et planifier la journée à venir, avant que le bureau nebourdonne de son activité habituelle.

Michel Laquerre est directeur, gestion d’espace et des prix,du Groupe Uniprix. Un travail qui le passionne et qui consisteà repenser constamment l’aménagement des quelque 360 pharmacies affiliées du Groupe et le positionnement des différents produits en magasin. En effet, comme pour toutle secteur du commerce de détail, celui de la pharmacie subitune forte pression de la concurrence locale et étrangère quiimpose des efforts soutenus pour attirer et fidéliser la clientèle.L’année dernière, le Groupe Uniprix procédait notamment à l’abaissement des rayons de 72 à 60 pouces dans plus de40 pharmacies afin d’offrir à ses clients une meilleure visiond’ensemble du magasin.

UN CHEMIN TOUT TRACÉSon métier, Michel Laquerre l’a d’abord appris sur la route.Après des études en marketing à l’École des hautes étudescommerciales (HEC Montréal), il devient représentant pourun courtier en alimentation. Il travaille auprès de grandeschaînes d’alimentation à qui il propose divers assortiments delégumes en conserve et apprend ainsi l’art du positionnementdes produits dans les rayons à l’aide des planogrammes. « Rien n’était informatisé à l’époque, raconte-t-il. La mise enplace des assortiments se négociait avec les responsables des magasins et ne faisait pas l’objet d’une stratégie élaboréegrâce à des logiciels performants comme ceux que nous utilisons aujourd’hui. »

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20 — Automne 2012

ENTREVUE

Fort de cette première expérience, Michel Laquerre entre au service de Metro Richelieuen 1988 où, avec un autre collègue, « il a la responsabilité de la mise en place de plusde 72 catégories de produits », précise-t-il. En 1992, le Groupe Uniprix le recrutepour le poste qu’il occupe encore aujourd’hui avec le même enthousiasme qu’à sesdébuts. Selon lui, son expérience dans le secteur de l’alimentation lui a été trèsutile, car « la seule différence entre le commerce de détail en général et la pharmacie,c’est la section laboratoire », toujours placée à l’arrière du magasin pour des raisonsd’espace, mais aussi de sécurité, les médicaments sous ordonnance s’y trouvant.

OPTIMISER L’EXPÉRIENCE CLIENTChaque jour, Michel Laquerre assiste à des réunions et, chaque semaine, il participe àdivers comités au siège social du Groupe Uniprix, dans l’arrondissement Saint-Léonard,à Montréal. En outre, il visite non seulement les différents points de vente du Groupeun peu partout au Québec, mais aussi ceux de la concurrence. Et il ne se limite pasaux pharmacies : « Je visite tout genre de commerce, car je veux voir quels sont lesnouveaux produits et comment ils sont présentés. »

L’essentiel du travail de Michel Laquerre consiste en somme à tout mettre en œuvrepour rehausser l’expérience client. Au moment de l’entrevue, Michel Laquerre travaillait avec son équipe à la façon idéale de mettre à la disposition des clients lesdifférentes marques de lames de rasoir dans les rayons – des articles très convoitéspar les voleurs – pour que leur achat ne gruge pas trop de temps. « Il faut, dit-il, queles clients puissent voir les produits et qu’ils en connaissent le prix tout de suite etnon pas seulement une fois rendus à la caisse. » Rien n’est donc laissé au hasardpour attirer la clientèle et faciliter les achats en magasin : fractionnement des allées,dégagement de l’entrée des succursales, regroupement de catégories complémen-taires, signalisation des sections. Comme les femmes composent une partie importantede la clientèle, la section beauté est située dans l’entrée des succursales. De façonà mieux les servir encore, l’équipe de Michel Laquerre est à revoir l’aménagementde certains rayons de cosmétiques.

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L’ART D’ÊTRE UN CAMÉLÉONPour Michel Laquerre, « être un gestion-naire, c’est pratiquer l’art d’être uncaméléon. Il faut savoir s’adapter auxpersonnes avec qui l’on travaille, affirmecelui qui dirige une équipe composée de 12 personnes. Les jeunes ont desattentes différentes vis-à-vis de leur travail que les générations précédentes.On ne peut pas non plus faire abstractiondes émotions. On a tous des problèmeset il arrive parfois qu’on les transporteavec soi au bureau. » Pour concilier lesdifférences et répondre au mieux auxattentes de chacun, ce gestionnaire prônel’écoute, l’ouverture et la communication :« Je laisse le plus souvent possible maporte ouverte et les membres de monéquipe savent qu’ils peuvent venir mevoir lorsque je suis disponible. »

DE RETOUR SUR LA ROUTE…18 heures. Une autre journée bien remplies’achève pour Michel Laquerre. Depuisle matin, il n’aura pris qu’une seule paused’une demi-heure pour le lunch. Ceweek-end, il prendra sûrement la route,mais pas pour le travail. Sa passion pourla moto l’amène en effet à parcourirchaque année des milliers de kilomètres.Une autre façon pour cet homme d’aimerla route.

Être un gestionnaire, c’est pratiquer l’art d’être un caméléon. Il faut savoir s’adapter aux personnes avec qui l’on travaille.

– Michel Laquerre

« »

Automne 2012 — 21

GESTION IMMOBILIÈRE

orsqu’il est question de me-sures d’urgence, on parle de

responsabilités. La première responsa-bilité du gestionnaire immobilier est d’assurer la sécurité des occupants d’unimmeuble.

Un plan de mesures d’urgence comprend,à la base, un plan de sécurité incendiequ’il convient de compléter avec desprocédures en cas d’appel à la bombe,de tremblement de terre, de panne élec-trique, de colis suspect, de personnescoincées dans un ascenseur, pour ne

BrunoTURCOTTE

LES MESURES D’URGENCE ET LE GESTIONNAIRE IMMOBILIER :

RESPONSABILITÉS ET PROCÉDURES

L

Directeur Administration, Placements immobiliers à l’Industrielle Alliance, Bruno Turcotte supervise la gestion de 10 immeubles de bureaux. Il est diplômé de l’Université Laval en administration.Évaluateur agréé, courtier agréé, membre du CA de BOMA Québec, il possède plus de 20 ans d’expérience en exploitation et développement immobilier.

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR AMBROZINIO

mentionner que les principales. Ce plan peut comprendre des éléments standardisés,mais il doit être adapté selon les particularités de chaque immeuble et de ses occupants.

LES PRINCIPAUX ÉLÉMENTS D’UN PLAN DE SÉCURITÉ INCENDIELe gestionnaire immobilier a la responsabilité du plan de sécurité incendie et de samise en œuvre en nommant un coordonnateur des mesures d’urgence de l’immeuble.Cette personne aura le mandat de rédiger le plan et de constituer l’équipe quiprocédera à l’évacuation de l’immeuble en cas d’incendie. D’habitude, le plan de sécurité incendie est validé par le service municipal des incendies afin de s’assurer de sa conformité et que les lieux de rassemblements prévus ne gênent pas le travaildes pompiers ni l’accès aux camions incendie. Les particularités du site sont doncexaminées attentivement et la sécurité des gens prime. Il est même fréquent que desententes avec des immeubles voisins soient prises afin d’abriter les gens l’hiver.

22 — Automne 2012


Le coordonnateur doit composer une équipe comprenant le personnel d’exploitationet de sécurité ainsi que des représentants des locataires de l’immeuble. Des chefs d’étage ou de secteur devront être nommés ; il revient habituellement au locataire principal d’un étage de désigner un chef d’étage et un adjoint. Chaque locataire doitnommer des chercheurs, des surveillants de sorties et des accompagnateurs pour lesgens à mobilité réduite afin de compléter l’équipe de chaque palier.

Les occupants de l’immeuble ont donc la responsabilité de participer activement au plan de sécurité incendie, à l’exercice d’évacuation annuelle et à l’identification des issues de secours, des stations manuelles et des extincteurs portatifs. Un plan d’évacuation fournit l’information d’usage pour l’évacuation à chaque étage.

Le coordonnateur des mesures d’urgence doit former les membres de l’équipe et tenir leplan à jour à la suite du départ et de l’arrivée de locataires dans l’immeuble.

LA PROCÉDURE D’ÉVACUATIONTout d’abord, il faut savoir si le système d’alarme incendie fonctionne en une ou deuxétapes. Un système en une étape déclenche l’alarme générale dès qu’une stationmanuelle ou qu’un détecteur est activé. Les occupants doivent donc évacuer l’endroitsur-le-champ. Un système en deux étapes comprend un présignal (pulsion lente de 30 coups/min) et un signal d’alarme générale (pulsion rapide de 120 coups/min). La période de présignal est habituellement de cinq minutes. Cette période permet aucoordonnateur des mesures d’urgence et à son équipe de se mettre en position, et aux chefs d’étage et à l’ensemble des occupants de se préparer à évacuer les lieux ausignal de l’alarme générale. Le personnel d’exploitation de l’immeuble consulte le panneau de contrôle du système d’alarme pour identifier la cause du présignal d’alarmeet confirmer s’il s’agit d’une réelle ou d’une fausse alerte. Advenant l’assurance d’unefausse alerte, le technicien communique avec l’opérateur au panneau qui pourra couperle présignal pour éviter le déclenchement de l’alarme générale, qui mènerait à l’évacuationde l’immeuble. Un message transmis à l’aide du système de communication vocale del’immeuble permet d’informer les occupants de la fausse alerte.

Toutefois, en cas de doute ou si la source d’incendie n’est pas repérée dans les cinqminutes, le système tombe en alarme générale. Si on détecte de la fumée ou du feu,l’alarme générale est déclenchée avant la fin des cinq minutes. Une deuxième détectionactive l’alarme générale, et l’on procède à l’évacuation des lieux.

Il est très important de comprendre quelorsque l’alarme générale est déclenchée,il ne faut pas intervenir pour l’arrêter, carcela risque de semer la confusion chez les occupants. La directive est simple : onévacue le bâtiment.

Si l’immeuble abrite des commerces, lesoccupants des lieux doivent faire évacuerla clientèle et fermer leurs locaux. Mêmeconsigne pour le stationnement sous-terrain dont on doit fermer les portes ;les clients doivent abandonner leurvéhicule et quitter le stationnementen utilisant les sorties de secours.

À la suite de l’exercice d’évacuation, lesoccupants doivent suivre les directivesdes responsables et attendre l’autorisationdu coordonnateur des mesures d’urgenceavant de réintégrer l’immeuble. Lorsquel’alarme est réelle et que les pompiersarrivent sur le site, le coordonnateur desmesures d’urgence cède le contrôle auxpompiers. Ces derniers vont sécuriser les lieux et informer le coordonnateur dumoment où les occupants pourront réintégrer l’immeuble.

Il est recommandé de faire des exercicesd’évacuation annuels en l’annonçant paravance aux locataires de l’immeuble.L’objectif est toujours d’éviter la confu-sion. Donc, lorsque l’alarme se déclenchesans avoir été annoncée, il n’y a pas dedoute sur la situation d’urgence.

Automne 2012 — 23


Les systèmes d’alarme incendie sont enfonction 24 heures sur 24 et sont reliésà une centrale d’appel d’urgence quicommunique avec les pompiers ainsiqu’avec les responsables de la gestion del’immeuble.

À noter que la Régie du bâtiment aprésenté une modification au Code desécurité, Bâtiment, en référence aux systèmes d’alarme incendie, qui entreraen vigueur au cours des prochains mois.Cette modification concerne les bâtimentsmunis de systèmes d’alarme incendie àdeux étapes qui auront l’obligation d’avoirdu personnel de surveillance au poste degarde ou au panneau d’alarme incendie.L’alternative à cette réglementation serade modifier la programmation du systèmed’alarme incendie à deux étapes en uneseule étape.

LES AUTRES SECTIONS D’UN PLAN DES MESURES D’URGENCE ET LES PROCÉDURES APPROPRIÉES1. ALERTE À LA BOMBEUn appel à la bombe doit toujours être pris au sérieux. Si vous recevez un tel appel,soyez à l’écoute, notez l’information, obtenez le plus de renseignements possible ettransmettez-les au service de gestion de l’immeuble ou au 911. Une fouille de l’immeu-ble sera faite et le colis suspect sera identifié sans y toucher. Les policiers seront alertéset, selon la situation, l’évacuation totale ou partielle sera ordonnée.

2. TREMBLEMENT DE TERRELors d’un tremblement de terre, il est recommandé de s’abriter sous une table ou sousun bureau. Après la secousse, l’équipe des mesures d’urgence devra se préparer à évacuer les lieux sur l’ordre du coordonnateur des mesures d’urgence. Certains bâtiments résistent bien aux tremblements de terre. Toutefois, si l’intensité dépasse lescapacités de l’immeuble et que des dommages apparaissent, l’ordre d’évacuation seradonné. Une fois à l’extérieur, il faut s’éloigner de l’endroit.

3. PANNE D’ASCENSEURSi une personne est coincée dans un ascenseur, elle doit appuyer sur le bouton d’appel(représenté par le symbole de la « cloche »), qui avisera le personnel technique. Le téléphone ou l’interphone est programmé pour communiquer avec le service degestion immobilière ou la centrale d’appel afin de lui porter assistance et d’entrer encontact avec les techniciens spécialisés pour la libérer. Si la personne est victime d’unmalaise, on appellera immédiatement le 911.On ne doit pas tenter de forcer l’ouverturedes portes ; il faut attendre le technicien spécialisé.

4. PANNE ÉLECTRIQUE Dans le cas d’une panne électrique, les génératrices d’urgence alimentent l’éclairaged’urgence, les ascenseurs, le système de protection incendie, de contrôle d’accès etplusieurs autres systèmes de l’immeuble. De son côté, l’équipe technique travaille àrétablir l’alimentation. En cas de panne majeure, la gestion immobilière diffusera de l’information et décidera si l’immeuble doit être évacué.

Il est très important de comprendreque lorsque l’alarme générale estdéclenchée, il ne faut pas intervenirpour l’arrêter, car cela risque de semer la confusion chez les occupants. La directive est simple :on évacue le bâtiment.

24 — Automne 2012

QUESTION D’ÉNERGIE

orsqu’ils sont bien conçus, les produits d’éclairage de

type DEL (diodes électroluminescentes)présentent une faible consommationd’énergie et une longue durée de vie,une équation à laquelle peu de gestion-naires de bâtiments peuvent résister. Les manufacturiers l’ont bien compris et,depuis quelques années, l’efficacité decette technologie et la variété d’applica-tions ont crû tous azimuts. La preuve, lesquatre principaux prix remis dans lecadre de la grande exposition LightfairInternational 2012 concernaient desproduits à DEL !

Suzanne GAGNÉ

Rédactrice pigiste et auteure, Suzanne Gagné écrit sur des sujets techniques depuis 1986. Au cours des dernières années, elle s'est penchée plus particulièrement sur la question de l'énergie.

LES DEL VOLENT LA VEDETTEÀ L’EXPOSITION LIGHTFAIR INTERNATIONAL 2012

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Rappelons que l’éclairage de type DEL existe depuis les années 1960. Au fil des ans,il a été largement utilisé dans des applications limitées, comme les enseignes desortie, les feux de circulation, les feux de freinage des voitures, les indicateurslumineux d’appareils électroniques et l’éclairage de Noël. Peu à peu, les lampes DELont servi à éclairer l’extérieur des bâtiments et celui des voies publiques, puis àéclairer l’intérieur des immeubles.

L’efficacité des luminaires à DEL bien conçus n’est plus à prouver. En effet, ils sontpeu voraces en énergie et la plus grande partie de celle qu’ils consomment sert àproduire de la lumière visible plutôt que de la chaleur. Par exemple, le Départementde l’énergie des États-Unis estime que les meilleurs produits d’éclairage blanc chaud à DEL peuvent générer de 27 à 54 lumens par watt (lm/W), comparativement à 10 à 18 lm/W pour les ampoules à incandescence.

Automne 2012 — 25

QUESTION D’ÉNERGIE

Par ailleurs, des chercheurs du volet Construction du Conseilnational de recherches du Canada se sont penchés sur l’éclai-rage à DEL dans les bureaux et y ont trouvé des avantagespotentiels pour les occupants. Entre autres, les participants àcette recherche ont manifesté leur préférence pour le spectrelumineux offert par les DEL par rapport à celui des systèmesd’éclairage fluorescent.

UNE ÉVOLUTION FULGURANTEAu cours des dernières années, la popularité et l’efficacité de cette technologie ont évolué à une vitesse fulgurante.Ainsi, en mai dernier, les DEL volaient la vedette lors de la23e édition de la foire commerciale annuelle Lightfair Inter-national, à Las Vegas, où étaient réunis plus de 500 exposantset 24 000 visiteurs provenant de 73 pays. Plus encore, lesquatre principaux prix décernés lors de cette foire visaientjustement des produits à base de DEL. Ils illustrent d’ailleursbien la grande variété d’utilisations qu’on en fait désormais.

Par exemple, l’efficacité des DEL pour l’éclairage extérieur aété exploitée au maximum par la firme Cast Lighting, dont lesluminaires périmétriques à DEL ont remporté le prix du Produitle plus innovateur de l’année. Ces luminaires de 7 watts, dotésd’un transformateur de 24 volts, sont destinés à procurer unéclairage de sécurité efficace le long des clôtures de propriétésde grande superficie.

Un regard éclairé sur les DEL

Schneider Electric a remporté la palme de l’Innovation technologique de l’année pour son éclairage Juno de plafond à DEL de 4, 5 ou 6 pouces, à gradateur, qui émule la gradation des lampes à incandescence.

En mai dernier, les DEL volaient la vedette lors de la 23e édition dela foire commerciale annuelle Lightfair International, à Las Vegas, oùétaient réunis plus de 500 exposants et 24 000 visiteurs provenantde 73 pays. Plus encore, les quatre principaux prix décernés lors decette foire visaient justement des produits à base de DEL.

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26 — Automne 2012

Du côté de l’éclairage intérieur, pour l’hôtellerie par exemple, Schneider Electric aremporté la palme de l’Innovation technologique de l’année pour son éclairageJuno de plafond à DEL de 4, 5 ou 6 pouces, à gradateur, qui émule la gradation deslampes à incandescence.

Et voilà également que les DEL s’infiltrent jusque dans la décoration ! Ainsi,Sensitile Systems a remporté le Prix d’excellence en matière de design avec son système d’éclairage « Fin Light Fixture », qui peut être fixé sur un mur ou au plafond.Il donne aux DEL une petite touche amusante en diffusant la lumière au moyen d’un panneau décoratif.

Enfin, le jury a également décerné une Mention honorable à Lighting Science Grouppour ses lampes à DEL Definity, à col raccourci et à intensité réglable, dotées d’undétecteur de mouvement intégré.

Voilà une technologie prometteuse, dont l’évolution est à suivre !

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Durée de vie moyenne comparative de différents types d’éclairage*

*Source : Office de l’efficacité énergétique de Ressources naturelles Canada

SOURCE D’ÉCLAIRAGE DURÉE DE VIE (HEURES)

Lampe à incandescence 1 000

Lampe à halogène 2 500 à 5 000

Lampe fluorescente compacte 8 000 à 10 000

Lampe fluorescente linéaire 30 000

DEL de haute qualité 50 000

PHOTO : SENSITILE SYSTEMS

PHOTO : SENSITILE SYSTEMS

Automne 2012 — 27

CVAC

a technologie des panneaux de ventilateurs multiples offre

de nombreux avantages. Elle réunit leséléments essentiels à un projet de qualité :efficacité, fiabilité et économie d’énergie.De plus, sa conception modulaire faci-lite son installation dans les bâtimentsexistants.

Le panneau multiventilateur a été mis aupoint par CES Group, le plus importantfabricant d’équipements de traitementd’air sur mesure en Amérique du Nord,qui l’a commercialisé sous le nom deFanwall®. Initialement développée pourles exigences spécifiques (vibration mini-male et faible niveau sonore) en ventilationdes salles blanches, la technologie estmaintenant dotée des caractéristiques(économie d’énergie, efficacité énergé-tique et redondance) recherchées dans les

unités de traitement d’air commercialeset institutionnelles. Elle pourrait êtreune avenue intéressante pour les ges-tionnaires des bâtiments commerciauxet institutionnels qui ne la connaissentpas encore.

Offerte sur le marché depuis seulementune dizaine d’années, la technologies’affirme déjà comme un nouveau stan-dard de l’industrie du CVAC dominélargement par les ventilateurs conven-tionnels (ex., plénum ou centrifuge). Sescaractéristiques techniques ont amenébon nombre d’ingénieurs-conseils àrevoir leur choix d’équipements de ventilation pour l’intégrer au montagetechnologique approprié au bâtiment. « C’est un produit de niche qui impliqueun investissement supérieur, expliqueRonald Gagnon, de Concept-R. Ce n’est

pas une panacée technologique et ils’adresse en premier lieu aux projets hautde gamme. Sa rentabilité à long termeest meilleure dans les bâtiments où lacharge est variable. » Notons que latechnologie n’est plus l’apanage d’uneseule marque, et que d’autres fabricants(McQuay, Trane, etc.) ont développé desproduits similaires.

MODULARITÉ ET REDONDANCE« La modularité est l’un des grands avantages de cette technologie encore émergente, affirme Ronald Gagnon. Elle facilite grandement la conceptionmécanique d’un bâtiment. Le concep-teur doit toutefois veiller à bien intégrerl’équipement dans le système mécanique du bâtiment et à choisir les accessoiresnécessaires à l’application donnée. » Lesystème de base est constitué de plusieurs

Gaëtan TREMBLAY

Journaliste en technologie depuis une vingtaine d’années, Gaëtan Tremblay s’intéresse plus particulièrement à la mécanique du bâtiment.

VENTILATION :

LES PANNEAUX DE VENTILATEURS MULTIPLES

L

PHOTO : USINE VENTROL-HUNTAIR

Présentation récente du nouveau Fanwall® 2.0

28 — Automne 2012

CVAC

caissons de 34 pouces de côté fournissant4 000 PCM (pouces cubes minute) d’airet équipés de moteurs dont la puissancevarie de 1,0 à 15 CV (chevaux-vapeur).Pour obtenir plus de capacité, il suffitd’ajouter des cubes. Un petit système typecomporte minimalement trois ou quatrecubes ventilateurs ; mais en augmentantleur nombre, on peut atteindre une capacité maximale de 150 000 PCM.Une sélection adéquate des puissancesdes moteurs-ventilateurs est toutefoisessentielle pour obtenir les performancesescomptées.

Les ventilateurs sont régulés par un oudeux variateurs de fréquence gérés parun seul contrôleur. Ce mécanisme et lamodularité offrent à la fois une meilleureefficacité et une excellente redondance.Le bris d’un ventilateur est automatique-ment compensé par un surcroît de travaildes autres.

EFFICACITÉ ET NIVEAU SONORELa conception des roues et le choix del’aluminium procurent une efficacité de 72 %, permettant une réduction de laconsommation d’énergie. Le mécanismegénère peu de bruit et peu de vibrations.Les roues des ventilateurs à entraînementdirect ne comportent ni courroies nipoulies qui pourraient produire des sonsagaçants. Le nombre limité de piècesmobiles et son faible poids facilitentl’entretien de l’équipement aisémentremplaçable grâce à sa modularité.

MAXIMISER L’ESPACE La technologie offre un autre avantageéconomique. Elle libère des surfaceslocatives en réduisant la dimension dessalles mécaniques. En raison du diamètreplus petit des roues qui nécessitentmoins d’espace, le panneau multiventi-lateur occupe environ un tiers moinsd’espace qu’un ventilateur standard (ex., centrifuge). De plus, il possède unedistance d’uniformisation du flux d’airplus courte. L’unité de traitement d’air estdonc plus compacte, d’autant plusqu’aucun espace n’est perdu pour l’ajoutd’un module réducteur de bruit. Enfin,cette poussée d’air uniforme assure une meilleure efficacité des filtres ou des serpentins de chauffage ou derefroidissement.

RECONVERSION « Le panneau de ventilateurs multiples estune excellente option pour le remplace-ment des gros ventilateurs conventionnels »,

ajoute Ronald Gagnon. Par exemple, onpeut remplacer un ensemble de venti-lateurs constitués de deux moteurs de125 CV (2 800 lb) et de ventilateurs(410 lb chacun) par un ensemble de cubesde ventilation comportant chacun unmoteur de 120 lb et ventilateur de 18 lb.« Grâce à sa conception modulaire, lepanneau s’installe facilement dans l’espacelibéré sans nécessiter de travaux lourdscomme le percement d’une cloison »,précise-t-il. L’opération est effectuée pardeux techniciens en empruntant simple-ment la porte de la salle mécanique.

La technologie du panneau de ventila-teurs multiples s’applique dans la plupartdes bâtiments : hôpitaux, laboratoires,bâtiments commerciaux ou de bureaux,centres de données, salles de spectacles,etc. Elle constitue un choix tout particu-lièrement avisé pour l’obtention d’unecertification LEED en ce qui a trait auxcritères d’économie d’énergie, d’efficacitéde la filtration, etc.

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NOUVELLE GÉNÉRATIONLa technologie poursuit son évolution.Le fabricant d’origine, Huntair Inc., deCES Group, vient de lancer une nouvellegénération qui permet d’obtenir l’effica-cité maximale de chacun des ensemblesmoteur-ventilateur. Chacun des ensemblespossède maintenant un micro VFD reliéà un contrôleur qui analyse l’ensemblede l’opération du panneau. Le rendementde chaque ventilateur est optimisé pourfournir l’exacte quantité d’air requisdans le bâtiment.

Ventilateur Fanwall®

PHOTO : USINE VENTROL-HUNTAIR

Automne 2012 — 29

ans ma chronique précédente(été 2012, vol. 2, no 2), je

présentais un processus de coachingpar l’entremise d’un personnage, RaoulLanguirand, directeur général d’immeublesde classe A. Retrouvons-le, réfléchissantsur l’intégration de son chef de l’entretien,Gilles Gaumont, dans l’entreprise. Auxdires de son chef du service de locationPierre Dumas, Gaumont ne coopère paslorsqu’il s’agit de la location de locaux. À l’écoute de Dumas, en qui il a toute confiance, le DG le questionne davantage.

RELEVER LES FAITS« Qu’est-ce qui ne va pas ? », demande le DGà Dumas. « C’est son attitude… , répondce dernier. On dirait qu’il ne veut pas tra-vailler avec mon équipe. Dès que je luidemande quelque chose, il résiste, dit queson équipe est très occupée… » « As-tu unexemple ? », poursuit Languirand. « Oui…Comme on a fini de repeindre le 3e étage,je lui ai demandé que l’aspirateur soitpassé partout. Il a répondu que ce n’étaitpas la peine puisque les tapis serontchangés dans deux semaines… J’auraisaussi aimé qu’il devance le lavage des vitres extérieures. Gaumont me répondque sa planification est faite et qu’il ne veut rien changer… » « Je vois, ditLanguirand. Je vais le rencontrer. Il vientd’arriver et il n’a pas la même vision de nos priorités et de nos façons de faire… »

PRÉVENIR L’ÉVITEMENTLanguirand ne connaît pas très bien sonchef de l’entretien. Les commentaires dePierre Dumas décrivent un employé detype « oui, mais… ». Pourtant, les compé-tences et les références de Gilles Gaumontsont très bonnes. Le DG pourrait laisser

COACHERUN EMPLOYÉ DIFFICILE ?

Daniel MICHON

Daniel Michon cumule près de trente ans d’expérience comme conseiller en management, formateur et coach en gestion. Pour joindre l’auteur : [email protected]

D ses deux employés s’arranger entre eux, mais Languirand veut entendre les deux versions. Ce même après-midi, il convoque Gilles.

« Merci, Gilles, de te rendre disponible rapidement. Il y a une ou deux choses dont je veux te parler, mais rassure-toi, rien de grave. Tout va plutôt bien dans ton équipe etton intégration se passe bien. Par ailleurs, Pierre Dumas souhaiterait une meilleure collaboration avec lui. Vous vous en êtes parlé récemment ? » « Euh, oui… enfin, il mefait des demandes non planifiées… » « Quoi, par exemple ? » Gilles relate brièvement les demandes de nettoyage de tapis et de lavage de vitres.

INTERVENIR RAPIDEMENTFort de son expérience en gestion, Languirand sait qu’il fait d’abord de la prévention. Le manque de collaboration de Gilles n’est pour l’instant qu’un petit problème, maisil ne faut pas que les malentendus s’installent. Il choisit donc de faire confiance auxcompétences techniques de Gilles et d’intervenir plutôt sur sa motivation. « Tu dis queles demandes de Pierre Dumas ne sont pas planifiées… Quelles conséquences ça apour toi ? » Gaumont répond : « D’abord, il n’est pas mon patron… Ensuite, ses prioritésne sont pas les miennes : si je m’occupe de ses demandes, ça m’empêche de bien fairece que je suis censé faire ! » Derrière les résistances de son chef de l’entretien, le DGenvisage plusieurs hypothèses : la prudence d’un nouveau membre de l’équipe désireuxde plaire à son patron, la crainte d’une surcharge pour son équipe de travail et unecertaine ambiguïté dans les rôles et responsabilités.

GÉRER LES BESOINS« Tout d’abord, il est vrai que Pierre n’est pas ton patron. Mais c’est lui qui fait entrer l’argent dans notre entreprise. Les revenus de location sont notre priorité et un local nonloué nous coûte un investissement chaque jour. Si tu aides Pierre à louer plus rapidementun local, c’est toute l’entreprise qui en bénéficie. Bien sûr, ses demandes changent tes priorités, mais la location est prioritaire et le travail en équipe doit faire partie de notreculture d’entreprise. On s’entend jusque-là ? » « Oui, vu comme ça… » Le DG continue : « Pierre ne veut pas être ton patron, il souhaite que tu l’aides à louer ses locaux vides.Quand il te fait une demande, cherchez d’abord ensemble une solution acceptable. Si vous n’y arrivez pas, alors venez m’en parler. L’entretien régulier vient après les demandesspéciales non prévues que Pierre peut avoir. Veux-tu essayer ça avec lui ? » « Oui… dans la mesure où lui aussi me respecte et m’écoute. » « Tout à fait, répond Languirand. Soisassuré que Pierre comprend et apprécie ton rôle dans l’entreprise. Vous êtes tout simplement en train d’établir vos repères. N’hésite pas à lui reparler des vitres, des tapis,mais en mode solution. Crois-tu pouvoir essayer ça ? » « Oui, je vais lui parler… Merci. Je te tiens au courant. »

Au lieu d’utiliser son autorité, ce DG préfère exercer un leadership favorisant l’appren-tissage et le partenariat entre collègues. Pas si difficile que ça !

COACHING EN GESTION

30 — Automne 2012

SAVIEZ-VOUS?LE

BOMA OFFRE UNE FORMATION EN ANALYSEET ÉVALUATION DES BIENS IMMOBILIERSCette formation, en collaboration avec l’UQAM, aura lieu dansl’enceinte de l’université les 22 et 23 octobre prochains, de 8 h 30 à 16 h 30. Elle s’adresse aux professionnels du domainede l’immobilier. L’objectif de la formation est de comprendrele processus d’évaluation des biens immobiliers, de connaîtreet de reconnaître les méthodes classiques et modernes d’éva-luation, de comprendre et d’évaluer les déterminants de lavaleur marchande des propriétés, de différencier clairementles notions de coût, prix, revenu et valeur marchande, ainsique de revisiter les fondements de l’évaluation immobilière.

LA SOCIÉTÉ CANADIENNE DU CANCER POUR LE REGISTRE DE L’AMIANTESelon la Société canadienne du cancer, un registre public desimmeubles contenant de l’amiante devrait être constitué et inclurenotamment les bâtiments sur les territoires et réserves autochtones,les propriétés privées, ainsi que les édifices gouvernementaux. En cas de détérioration de ces construc-tions, il sera ainsi possible d’identifier plusrapidement les risques sanitaires liés àl’amiante et de faire en sorte que lesprocédures de désamiantage soient effec-tuées avec la formation et l’équipementadéquats.

LA CERTIFICATION LEED BE : E&E POUR LA PLACE DU CANADALa Place du Canada a obtenu la certification LEED pourles bâtiments existants : exploitation et entretien (BE : E&E),décernée par le U.S. Green Building Council (USGBC).Placé sous la gestion de Canderel au nom de CreditSuisse, le projet de certification de la Place du Canada aété parachevé grâce au concours de la firme d’ingénieurs-conseils Pageau Morel et associés. « Canderel est toutà fait conscient qu’une croissance durable sur le planécologique doit non seulement porter attention audéveloppement de nouveaux projets immobiliers éco-énergétiques, mais doit aussi favoriser l’écologisation du parc canadien de bâtiments existants », a expliquéJonathan Wener, président du conseil du Groupe desociétés Canderel. « Nous saluons l’initiative de CreditSuisse, propriétaire de la Place du Canada, ainsi queleur apport financier substantiel. Sans leur soutien, cetteimportante réalisation n’aurait pu se concrétiser. »

DE NOUVEAUX PRODUITS SANITAIRES INDUSTRIELSAprès un succès sans précédent sur le marché de détail « consommateur », Bio Spectra, manufacturier des produitsATTITUDE, lance ATTITUDE Professionnel, une toute nouvellegamme de produits sanitaires industriels, qui seront offertssous forme de concentrés et en « prêts à utiliser ». Cettenouvelle gamme est orientée vers les entreprises qui se soucient du bien-être et de la santé de leurs employés. Tous les produits sont sans agents cancérigènes.

COGEP BAT SES RECORDS DE VENTES La firme spécialisée en gestion des actifs stratégiqueset développeur d’un système de Gestion de mainte-nance assistée par ordinateur (GMAO) a doublé sesventes de logiciels et a entrepris des projets majeursdans les secteurs minier et immobilier au cours des12 derniers mois. Ces nouveaux clients d’envergureont amplement justifié l’expansion de l'équipe deCOGEP qui a accueilli dans ses rangs sept nouveauxemployés afin de continuer à offrir à ses clientsde hauts standards de qualité pour sesproduits et services.

SANIGESCO A 25 ANSSanigesco Plus inc., un cabinet-conseil spécialisé en gestion de la propreté de tout type d’immeubles, célèbre cet automne son 25e anniversaire. Plus de 800 clients majeurs ont fait confiance àcette entreprise et près de 2 000 mandats ont été réalisés à ce jour.En outre, plus de 8 000 personnes ont été formées en gestion dela performance de la propreté. Sanigesco Plus profite aussi de l’occasion pour annoncer le lancement prochain de l’AcadémieSani-Terre. Des détails à ce sujet vous parviendront dans les moisqui viennent.

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Maintenance, le magazine des gestionnaires de bâtiments volume 2- numéro 3

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