L’impact du leadership transformationnel sur l’efficacité organisationnelle

Par Catherine Privé, MAP, CRHA

g

, ,ALIA CONSEIL

Midi rencontre Chaire La Capitale24 mars 2009

Pourquoi tant parler d’efficacité?Pourquoi tant parler d efficacité?• Contexte de concurrenceC• Rareté des ressources• Pérennité de l’organisation• Satisfaction!

La performance une définition?• La performance est un construit social pouvant être vu

La performance, une définition?p p

comme un concept caméléon : ceux qui l’utilisent l’adaptent en fonction de leur secteur d’industrie, de leur organisation, de leur position hiérarchique et de leur g p qfonction dans l’organisation.

• La performance est le consensus, parfois tacite, parfois explicite parmi les gens impliqués et concernés par leexplicite, parmi les gens impliqués et concernés par le concept dans l’organisation. « La performance, capturée par les indicateurs sélectionnés, est donc partielle et contextuelle reflétant le fait que ces indicateurs ont étécontextuelle, reflétant le fait que ces indicateurs ont été choisis, analysés et interprétés à travers la lentille de l’organisation et des individus impliqués dans le processus » (Traduction de Thomas 2004)processus. » (Traduction de Thomas, 2004)

La pression sur la qualité de la gestion

De nos jours, on assiste à une déconnexion entre lej ,sommet stratégique et la base opérationnelle. Le rôledu gestionnaire est souvent embourbé dans unemultitude de tâches qui pourraient être déléguéesmultitude de tâches qui pourraient être déléguées.En effet, le gestionnaire doit :• insuffler une vision aux membres de l’équipe;• savoir s’adapter aux différents styles d’employés;• soutenir les employés dans leur travail;• faire preuve de reconnaissance.

Les indicateurs à suivreLes indicateurs à suivre1) Un leadership fort) p• % d’employés disant connaître la mission de l’organisation• % d’employés disant connaître la vision de l’organisation• % d’employés disant connaître les valeurs de l’organisation• Taux d’attraction dans l’organisation

2) Des processus performants• Taux de conformité des produits et des servicesp• Degré de conformité des compétences des employés par

rapport aux compétences attendues en lien avec les processusprocessus

Les indicateurs à suivre (suite)Les indicateurs à suivre (suite)

3) Des employés engagés) p y g g• Taux de rétention des employés• Taux d’engagement des employés• Taux de satisfaction des employés à l’égard des pratiques

en ressources humaines

4) Des clients satisfaits• Taux de satisfaction de la clientèle à l’égard du service

reçu• Taux de fidélisation des clients

Les indicateurs à suivre (suite)Les indicateurs à suivre (suite)

5) Des finances saines)• % d’écart au budget• Évolution du chiffre d’affaires

É• Évolution des ventes• Profit net• Retour sur investissement• Retour sur investissement

L’impact du leader transformationnel

• Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation entre le leadership transformationnel et l’ ffi ité i ti ll (l’efficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al.,

1996; Waldman et al., 2001). En effet le leader transformationnel augmente laEn effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés.

• Peu d’études ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Kark Chen & Shamir 2003; Yukll efficacité organisationnelle (Kark, Chen, & Shamir, 2003; Yukl,

1999).

L’impact du leader transformationnel (suite)

• Toutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur l’efficacité organisationnelle de par :l efficacité organisationnelle de par : – leur sentiment de confiance;– leur accord avec les valeurs organisationnelles;– leur cohésion de groupe;– leur motivation intrinsèque;

leur sentiment d’efficacité personnelle– leur sentiment d efficacité personnelle.

Le leadership transformationnelLe leadership transformationnel• Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du p p

dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances leurs besoins et leurs valeurs au nomcroyances, leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990)

• Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel. (Stone et al., 2004), )

Les quatre composantes du

1) I fl h i ti

leadership transformationnel1) Influence charismatique• Les subordonnées admirent, respectent et font

confiance à leur leaderconfiance à leur leader.• Le leader transformationnel est donc perçu comme un

modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler.

C idé li i d l d ’ li l’i é i éCette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité etla moralité de sa conduite, car il agit selon un systèmede valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

Les quatre composantes du f

2) I i ti t ti ti

leadership transformationnel (suite)

2) Inspiration et motivation• Le leader transformationnel procure un sens au travail

et des défis à ses subordonnés ce qui les motive àet des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer.

• Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisationl organisation.

• Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit d’équipe.

Les quatre composantes du f

3) Sti l ti i t ll t ll

leadership transformationnel (suite)

3) Stimulation intellectuelle• Le leader transformationnel incite ses subordonnés à

être créatifs et à innover en questionnant lesêtre créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau.

• Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème Ceux-ci ne sont pasde résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

Les quatre composantes du f

4) C idé ti i di id li é

leadership transformationnel (suite)

4) Considération individualisée• Le leader transformationnel est à l’écoute des besoins

de chacun de ses subordonnés et favorise unede chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle.

• Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développerou un coach pour les développer.

• Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

Leadership transformationnel et ses effets

Leadership transformationnel

• Emphase mise sur la

Leadership transactionnel• Emphase mise sur la

relation économique :Emphase mise sur la relation d’échange et ledéveloppement

relation économique : l’identification des besoins, la clarification et l é i ti d• Stimule le

comportement citoyenà l’intérieur de

la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la à l intérieur de

l’organisation ainsi que l’innovationA i t

récompense• N’incite pas les

subordonnés à en faire• A un impact surl’adhésion à la vision

subordonnés à en faire plus

Le comportement citoyenLe comportement citoyen• Le comportement de citoyenneté organisationnelle p y g

comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont néanmoins très importants pourmais qui sont néanmoins très importants pour l’efficacité des processus organisationnels.

• Trois caractéristiques du comportement citoyen– Collaboration– Esprit d’équipe– Conscience de soi et des autres

L’innovationL innovation• Le leader transformationnel stimule l’innovation en favorisant

la tenue de débats d’idées créatrices entre les subordonnés puisqu’il :– renforce le sentiment d’efficacité personnelle et larenforce le sentiment d efficacité personnelle et la

confiance des subordonnés;– amène les subordonnés à s’engager envers les objectifs à

réaliserréaliser;– crée une identité commune au sein de l’équipe et un climat

de coopération propice aux échanges d’idées divergentes.

Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation,le leader transformationnel augmente la performance

de façon qualitative et quantitative.

Question de discussionQuestion de discussion

Vous vient-il des exemples de ce type de leader?p yp

ConclusionConclusion

Le leader transformationnel a un impact positif surLe leader transformationnel a un impact positif sur l’efficacité organisationnelle, car il :

• est conscient de la réalité;• gère mieux son stress;• valorise les initiatives qui viennent des autres;• soutient l’innovation et l’amélioration continue;• gère la proximité et l’intimité suscitées par une gestion

apprenante (connaît craintes et besoins ouvert sur lesapprenante (connaît craintes et besoins, ouvert sur les difficultés).

RéférencesRéférences• Baron, C., Le processus de développement de la conscience de

gestionnaires individualistes et stratèges: une investigationgestionnaires individualistes et stratèges: une investigation collaborative autour de l’expérience du pouvoir, Thèse Faculté des sciences de l’éducation, Université Laval, 2007, 343 pages

• Boerner S, Eisenbeiss SA, Griesser D., Follower behavior and i ti l f th i t f t f ti l l dorganizational performance: the impact of transformational leaders,

Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13, No. 3, p.15-26

• Thomas, P., Performance Measurement, reporting and , , , p gaccountability : recent trends and future directions. University of Regina, 2004

• Walumbwa FO, Avolio BJ, Zhu W., How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: the role ofweaves its influence on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs, Personnel Psychology, Winter 2008, p.793-825

• Xenikou A, Simosi M., Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance Journal ofleadership as predictors of business unit performance, Journal of Managerial Psychology, 2006, Vol. 21, No. 6, p. 566-580

Pour de plus amples informations n’hésitez pas à visiter le site Internet d’Alia Conseilwww.aliaconseil.com

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