Le Travail en équipe - storage.canalblog.comstorage.canalblog.com/49/42/509099/35242381.pdf ·...

Le Travail en équipe

1 Plan :Exercice n°1Petit aperçu historiqueLe groupe primaire et groupe secondaire caractéristiques Exercice n°2 Qu'y a-t-il de commun entre ces types de groupes et en quoi peuvent-ils tous prétendre à l'appellation « équipe» ? Sept caractéristiques de l’équipeUne équipe c'est ? L'équipe, ce n'est pas. L'équipe, c'est plutôtL'effet de la taille sur le fonctionnement d'une équipe Une équipe de 3 à une une équipe de plus de 12Quatre comportements révèlent un authentique esprit d'équipePrincipes pour une équipe opérationnelle responsable Les rôles au sein de l'équipe et la nature des tâchesExemple de l'équipe médico-psychosociale L'homogénéité du groupe Le travail en équipe pluridisciplinaireComprendre où on se situe dans la structure Exercice n° 3 Quelle est votre conception personnelle des relations au travail ? Les risques et les péripéties de la vie en groupe Le fonctionnement transversal Exercice n°4 Faites l’auto-diagnostic de vos réflexes transverses Exercice : Fonctionnement d’un groupeLes fonctions à tenir dans une équipeTrouver sa place Faire le choix de la coopération avec ses collègues Partager l’informationExercice n°5 Imaginez que vous êtes l'animateur d'une réunion dont l'enjeu est de prendre une décision à sept, par exemple, sur un sujet où les positions ont une probabilité élevée d'être divergentes ou décalées. Quel sera votre style d'animation Pratiquer la consultation réciproque 1. Développer le sens de l'objectivité2. Chercher à comprendre la logique de l'autre3. Poser des questions ouvertes 4. Communiquer réellement5. Améliorer sa capacité d'écouteExercice Travailler en équipe le blasonDifférenciation et fonction des rôles Management d'équipeObéissance à l'autorité et pouvoir Qu’est-ce que l’obéissance ?Les expériences de MilgramVidéoRésultats des expériences Critiques et généralité du phénomène d'obéissance Leader et leadership Conclusion

Journé Éric : [email protected] 1/27

2 Travail en groupes exercice n°1: Qu’est-ce qu’une équipe ? Qu’est-ce qu’une équipe pluri-professionnelle? L’organigramme de l’institution socio-éducative et l’équipe Définition de mots synonymes ou non d’équipe et classement

3 Petit aperçu historique : L'emploi du terme équipe est récent tant dans le vocabulaire pédagogique que dans les textes

administratifs. Étymologiquement ce mot vient du verbe équiper utilisé au XIIe siècle pour désigner l'action de s'embarquer. Le mot équipe n'apparaît qu'au XVe siècle dérivant du scandinave Shipa signifiant: arranger, mettre en ordre, aménager, installer et du germanique Ship désignant un bateau. 4 « Équipe viendrait du vieux français esquif, qui désignait à l'origine une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes (tels les bateliers de la Volga) ou des chevaux en attendant l'époque des remorqueurs. Est-ce l'image des bateliers tirant sur la même corde ou celle des bateaux attachés ensemble,... toujours est-il qu'on a parlé un jour d'équipe de travailleurs pour réaliser une oeuvre commune, puis ensuite d'équipe de sportifs pour gagner un match. Il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tête que de l'ensemble, une victoire à gagner ensemble ». 5 Au début du XXe siècle, il retrouve un sens déjà usité en 1469 au jeu de quintaine: groupe de personnes pratiquant un même sport et associées en nombre déterminé pour disputer des compétitions, des matches...

5 Dans les dictionnaires : Le Petit Robert, dans son édition de 1984, indique qu'en 1864, ce terme désigne: Un groupe de

personnes unies dans une même tâche, qui agissent ou se distraient ensemble. Enfin, le Grand Larousse de langue française, dans son édition de 1972, définit le terme d'équipe comme: un groupe d'hommes ou de femmes travaillant d'une manière concertée à une même tâche. Dans le Dictionnaire de notre temps (Hachette), on trouve plus particulièrement les deux définitions suivantes: "Petite flottille appartenant à un batelier» ; "Groupe de personnes collaborant à un même travail".

6 Dans les écoles :Sur un plan historique, le travail de groupe ou d'équipe à l'école est ancien. Au XVIIe et au XIXe

siècles se développent en Angleterre les écoles mutuelles qui verront leur création en France sous la Restauration. Cette forme de travail en équipe (même si le terme n'est pas toujours employé pour le désigner) s'applique uniquement aux élèves. Il disparaît en France avec la IIIe République. La notion de Pédagogie d'équipe est utilisée en 1930 dans de nombreux mouvements de jeunesse qui se sont constitués après la première guerre mondiale. 7 Avec le lancement des classes nouvelles, point d'appui du plan Langevin-Wallon, créées en 1945, Gustave Monod insiste sur la nécessité d'un travail collectif des élèves: «Travail par équipes, et non simple travail par groupes... Le groupe risque de devenir troupeau... L'équipe au contraire suppose coopération et donc division du travail avec responsabilité distribuée et possibilité pour chacun de mettre sa marque sur l'œuvre de tous». Si, au début, l'emploi de ce mot équipe dans le champ éducatif sert à désigner des groupes d'élèves travaillant ensemble, il est désormais réservé aux groupes d'adultes ayant en charge un ou des groupes d'élèves. 8 Il est certain que les équipes ont existé bien avant leur dénomination, mais il est non moins certain que le lien, l'unité, et déjà la solidarité d'un petit groupe attelé à un travail commun à accomplir, sont ce qui frappe d'abord l'observateur.

Le mot allemand Gemeinsschaft, qui met l'accent sur la communauté d'esprit et sur la relation socio-affective dans un groupe restreint, exprime aussi le lien (par opposition à Gesellschaft qui désigne une association plus large et aux liens moins étroits), mais il faut y ajouter l'orientation des efforts collectifs vers la réalisation d'un travail ou l'atteinte d'un objectif, clair pour tous, voulu par tous.9 On appelle « groupe primaire» un groupe où les relations sont directes (chacun connaissant tous les autres et pouvant s'adresser à tout autre sans intermédiaire, en face à face de groupe) et où règne une unité d'esprit et d'action. Or l'équipe possède, de toute évidence, ces caractéristiques.10 Le groupe primaire et ses caractéristiques : Si l'équipe est un groupe restreint, de face à face, où tous les membres interagissent et se perçoivent directement... elle évoque irrésistiblement par cette définition le groupe primaire. «Par groupes primaires» écrivait en 1909 le sociologue américain Ch. H. Cooley (créateur de cette expression) dans son livre Social Organization p. 23), «j'entends ceux qui sont caractérisés par une association et une collaboration intimes, de personne à personne et de face à face. Ils sont primaires aux divers sens du mot, mais surtout parce qu'ils sont fondamentaux dans la formation de la nature sociale et des idéaux de l'individu.


11 Le moyen le plus simple de décrire cet ensemble est peut-être de dire que c'est un nous.Il contient cette sorte de sympathie et d'identification mutuelles pour lesquelles nous est l'expression naturelle. Chacun vit avec le sentiment du tout, et trouve dans ce sentiment les buts principaux de sa volonté ». 11 On sait que groupe primaire est opposé à groupe secondaire, celui-ci étant caractérisé par l'absence à la fois de la relation de personne à personne, et par l'engagement partiel-limité-rationalisé de ses membres.

12 « Dans le groupe secondaire », écrit M. S. Olmsted, « les relations entre membres sont froides, impersonnelles, rationnelles, contractuelles et formelles. Les membres participent pour seulement une part, pour une capacité spécialisée et limitée. Le groupe n'est pas une fin en soi mais un moyen de parvenir à d'autres fins. Les groupes secondaires sont vastes; leurs membres n'ont généralement que des contacts intermittents ».

« Les relations dans le groupe primaire, dit Kingsley Davis, sont non-contractuelles, non-économiques, non-politiques, non-spécialisées », ce qui signifie que ne peuvent pas être dits « groupes primaires », des ensembles employeur-employés, des commissions et comités élus, des groupes industriels, commerciaux ou autres, où il y a association de professionnels par suite et à cause de leur spécialisation seule (où l'on fait appel exclusivement à leur savoir ou à leur compétence) . 13 Rien n'empêche que, pour sacrifier à la mode, on appelle ces groupes des « équipes », mais ils ne sont pas même des groupes primaires. Dans le groupe primaire n'importent ni la proximité physique (dit K. Davis), ni la durée des relations, ni même la petitesse du groupe à elle seule; ce qui compte c'est la qualité de la relation : « ( personnelle, spontanée, sentimentale et inclusive ») et la communauté du but.

13 Dans toutes les définitions du groupe primaire, l'accent est mis sur la connaissance de tous par chacun, sur la cohésion et sur les relations affectives informelles. De ce point de vue, l'équipe est un groupe primaire typique, où dominent l'unité d'esprit, la cohésion, les liens interhumains, l'engagement personnel et l'adhésion totale des membres au groupe restreint, avec lequel ils s'identifient.

14 Exercice n°2 Qu'y a-t-il de commun entre ces types de groupes et en quoi peuvent-ils tous prétendre à l'appellation « équipe» ?

15 1 Le petit nombre : « L'équipe est en nombre plutôt réduit, écrit R. Lafon, et cette limitation est nécessaire: elle est imposée par l'exigence d'efficacité ». Et l'auteur souligne le danger des « grosses équipes» où la structure se complexifie nécessairement et, en se complexifiant, devient paralysante. Petit nombre 16 2 La qualité du lien interpersonnel : « L'équipe est un réseau de liens vivants. Elle s'arrête là où l'équipier ne la suit plus, ne la perçoit plus, se reconnaît incapable d'y exercer une action» (livret du Comité Hyacinthe Dubreuil, Comité d'action pour le développement des équipes autonomes d'entreprises, avril 1973). « Dans l'équipe, la relation inter-humaine joue un rôle essentiel ». « L'équipe, écrit Chombard De Lauwe, est un ensemble de personnes liées par des interrelations, ayant une certaine conscience d'appartenance et une certaine forme de culture commune. Il n'y a pas seulement une adhésion, il y a une acceptation et une volonté d'adhésion ». But commun17 3 L'engagement personnel : Déjà souligné dans la dernière partie de la définition de Chombard De Lauwe, est noté par d'autres observateurs: «L'équipe, n'est pas une addition d'êtres, mais une totalité, un groupe psychosocial vivant et évolutif, une interdépendance consentie, où chacun apporte sa science, sa compétence, sa technique mais aussi sa personne. C'est un engagement, une communauté d'action, ce qui ne veut pas dire identité d'action mais plutôt complémentarité d'action ». Cet engagement personnel produit une participation d'une qualité spécifique: « Chaque membre de l'équipe y participe à part entière ce qui implique qu'aucun membre de l'équipe ne doit être considéré comme de seconde zone ». Motivation pour l’objectif18 4 Une unité particulière en découle : Pas seulement une unité «d'esprit», mais une unité sociale spéciale, par le mot de totalité. « Toute modification d'un élément ou d'une relation entraîne la modification des autres éléments ou relations. Ce concept évoque ceux de Forme, de Gestalt, d'organisme ». 19 5 Une intentionnalité commune vers un but collectif accepté et voulu : La coopération est ici une coresponsabilité. Pas d'équipe sans orientation de tous vers un but. « Chacun concourt, tantôt par lui-même, tantôt avec les autres, tantôt par les autres, à une succession d'actions qui sont la raison d'être de l'équipe. » «Si le but commun n'existe pas, l'équipe n'est qu'un agglomérat» (Comité Hyacinthe Dubreuil). «L'équipe, conclut R. Lafon, est une coopération entre un nombre limité de professionnels différents (dans un même champ d'action) se considérant comme collectivement responsables d'une réalisation, ayant donc une intentionnalité commune, et étant en situation à l'intérieur d'une structure définie, dans un cadre stable et organisé ». Répartition des rôles


20 6 Des contraintes en découlent pour les membres : Contraintes qui, comme toujours, n'apparaissent telles qu'à l'observateur extérieur non-engagé et qui paraissent au contraire «aller de soi» pour les coéquipiers, à savoir: ne pas jouer un jeu personnel, travailler pour l'équipe et se conduire en «équipier». «L'équipe engendre des contraintes», écrit le comité Hyacinthe Dubreuil : «Se mettre à plusieurs pour atteindre en commun un même objectif, c'est renoncer à un certain degré de liberté, c'est accepter une tactique commune, une coordination des efforts, une discipline ». Autorité21 7 Une organisation existe donc : La structure de l'équipe est variable selon le type d'action et le contexte de ses objectifs, mais une organisation des rôles est requise ainsi qu'une distribution du travail. Des « positions » se répartissent au sein de l'équipe en situation, et la structure ajoute aux autres facteurs déjà vus son propre potentiel d'unification. Ajoutons, pour retrouver ce qui était dit au point l, à propos du nombre, que cette structure est nécessairement simple et légère. Organisation

22 Rappel des 7 caractéristiques sous forme de cercle

23 Une équipe c'est ? . un petit nombre de personnes; . orientées vers un but commun; . motivées pour atteindre l'objectif, le résultat visé; . avec une répartition des rôles et des tâches, en ayant conscience de la complémentarité des unes et des autres; . ces personnes communiquent pour une coopération dans l'action; . elles ont un fonctionnement organisé, des règles, des références; . elles reconnaissent une autorité qui coordonne les efforts. Ce qui fait la cohésion de l'équipe: la confiance de chacun dans les autres membres et dans les capacités de l'équipe en tant qu'équipe.

24 L'équipe, ce n'est pas - Une entité n'existant que pour elle-même, l'équipe pour l'équipe, l'équipe pour répondre à une mode, un mot d'ordre... - La panacée,... «Hors de l'équipe, point de salut...» avec ses corollaires que sont l'uniformisation, la normalisation des pratiques, la négation de l'individu et des différences, la constitution de clan, de chapelles... - La juxtaposition de personnes plus ou moins artificiellement réunies. Fondée sur des images stéréotypées ou sur le principe du y'a qu'à, la constitution d'équipes engendre des comportements très divers, du faire pour faire, à l'entrée tête baissée dans l'action, en passant par l'attitude désinvolte ou incrédule.

25 L'équipe, c'est plutôt Pour dépasser ces a priori ou ces phases de tâtonnement, il importe de considérer l'équipe comme un outil, comme un instrument au service d'un système en perpétuel devenir. L'équipe c'est avant tout un instrument de gestion de l’hétérogénéité, c'est-à-dire de mise en cohérence des pratiques diversifiées qu'impliquent ces différences. Mais l'équipe c'est aussi un outil de régulation permettant de maintenir les équilibres nécessaires à la conduite rationnelle des innovations et du changement. Par ce fait, l'équipe est un lieu d'auto et de co-formation.

26 Ce qui favorise l'esprit d'équipe

Échec conduisant à des rancoeurs et à des règlements de comptes.

Obtenir des succès, même modestes au début, à des défis successifs et valoriser le groupe.

Absence de concertation ou concertation ratée. Mauvaise définition du négociable.

Organiser, face à une situation nouvelle, une concertation rapide et suffisante en précisant le non négociable.

Optimisme excessif. Méconnaissance de l'environnement. Sous-estimation de l'enjeu.

Unir le groupe pour un enjeu important ou face à un péril commun

Conflit pour le leadership. Leadership insuffisant. Réactions non prévues face aux Incidents. Trahison, abus de confiance.

Choisir un leader expérimenté et capable de prévoir les incidents, de rappeler les objectifs, de proposer ou de donner des directives.

Arrière-pensées non exprimées. Avantages à jouer un jeu individuel plutôt que collectif.

Clarifier les objectifs, démontrer la convergence des intérêts individuels à long terme et l'intérêt collectif.

Facteurs destructeurs Facteurs favorables


27 L'effet de la taille sur le fonctionnement d'une équipe . L'équipe de trois: efficace pour traiter des problèmes précis comportant une bonne solution et une seule. Risque d'alliance 2 contre 1. . Moins de six: interactions riches et productives. Facilité d'expression de chacun, le travail se répartit sans perdre de vue la globalité et le but. Organisation informelle relativement aisée. . Entre six et douze: nécessité d'une animation structurée, d'une régulation forte, d'une organisation formalisée. . Plus de douze: la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l'action, des sous-groupes peuvent se former et s'affronter, Nécessité de consacrer du temps et de l'énergie à l'animation.

28 Quatre comportements révèlent un authentique esprit d'équipe : La reconnaissance L'acceptation d'autrui, par la reconnaissance des compétences et des contributions de chacun. La solidarité L'équipe fait " corps" dans les réussites comme dans les difficultés individuelles et collectives. La confrontation Source d'une meilleure compréhension des autres, sans vouloir systématiquement s'opposer. La loyauté De chacun envers tous et de tous envers chacun, par le respect des règles de fonctionnement que l'équipe s'est données librement.

29 Principes pour une équipe opérationnelle responsable Les membres de l'équipe...

30 Principes pour une équipe opérationnelle responsable Les membres de l'équipe...

L'équipe est responsable de sa performance, elle est orientée vers la personne, vers l’usager. L'équipe est un lieu de progrès permanent. Ce progrès porte sur: . les performances de l'équipe et de l'organisation; . les compétences; . les conditions de travail. L'efficacité passe par le travail collectif et l'implication de chacun. Le collectif prend des initiatives pour identifier des problèmes, imaginer des solutions, les mettre en oeuvre et contrôler les résultats.


…savent ce qu'ils ont

à faire

…le font avec les moyens nécessaires

…constatent les résultats

…améliorent leurs

performances

31 Les rôles au sein de l'équipe et la nature des tâches

32 Exemple de l'équipe médico-psychosociale Ces équipes sont typiques de la multidisciplinarité; elles ont la charge d'organiser l'observation et le

traitement des enfants ou adolescents d'un centre médico-social ou d'un institut médico-pédagogique ou d'un centre d'observation. Elles comprennent généralement le médecin-psychiatre, le psychologue, l'assistante sociale, les éducateurs ou éducatrices. Une telle équipe peut être fixe (attachée à un établissement) ou itinérante (Telles les équipes itinérantes du CREAI et les équipes techniques du même Centre, les premières suppléant à la pénurie de spécialistes locaux, les autres organisant ou réorganisant le fonctionnement d'établissements de sauvegarde de l'enfance.) 33 Le nombre de communications et articles consacrés à ces « équipes » semble prouver qu'elles n'acquièrent pas facilement l'harmonie et l'efficacité nécessaires. V. Jacobson et Ph. Monello, dans le livre qu'ils ont consacré au Travail social en équipe, admettent que les membres de ces équipes doivent apprendre à travailler en équipe « Dans les équipes de travailleurs sociaux, personne ne sait ce qu'est un travail en équipe (p. 37), et ils dénoncent les statuts paralysants, les luttes d'influence, la fuite de la réalité et de l'action dans le verbalisme ou les explications théoriques autosatisfaisantes. 34 « L'équipe de base de la psychopédagogie médico-sociale (écrit R. Lafon ) se compose essentiellement de 5 spécialistes:

l'éducateur spécialisé, l'instituteur spécialisé, le travailleur social, le psychologue, le pédo-psychiatre. Dans les services particuliers, d'autres spécialistes peuvent être adjoints: aides médico-pédagogiques, rééducateurs de la motricité, rééducateurs du langage, rééducateurs de la sensorialité, moniteur d'atelier, monitrice de l'enseignement ménager, moniteur d'éducation physique, psychothérapeute...

Le directeur n’est pas cité parce ce que, pour s'intégrer réellement dans l'équipe d'action directe, il doit, outre ses fonctions administratives, assurer une des fonctions déjà citées, ou posséder une formation et une expérience qui devraient lui permettre d'occuper valablement une de ces fonctions. 35 Les formes de l'équipe sont infinies, elles varient non seulement avec chaque type de service, mais même avec chaque service. Et au sein d'un même établissement ou service, s'il y a plusieurs équipes, il ne saurait y avoir deux équipes identiques... Les réunions de synthèse, les conférences de cas, les conférences spéciales, les réunions d'organisation des programmes d'activité, sont autant d'occasions de confrontations constructives des points de vue respectifs, et obligent l'équipe et celui qui en a la responsabilité, à s'élever au-dessus des considérations techniques et théoriques propres à chaque spécialiste. 36 À chacun et à l'équipe, se posent chaque jour des problèmes nouveaux, et la réunion d'équipe est l'occasion de permettre à chaque participant d'améliorer sa propre « efficacité ». Lorsque de telles équipes fonctionnent harmonieusement en vue d'une action bien pensée et bien conduite pour la sauvegarde d'un enfant ou adolescent interné, chacun apprend beaucoup et donne aussi beaucoup, les modes d'approche et de compréhension étant complémentaires.


La tâche, le travail en équipe

Le maintien de la cohésion

Connaître les attentes individuelles. Faire des propositions qui vont dans le sens des besoins individuels et du groupe. Établir un climat harmonieux dans le groupe pour que chacun ait envie d'y participer.

La satisfaction des besoins individuels

Être attentif aux relations interindividuelles. Faire participer, concilier, encourager, faire prendre conscience, veiller au moral.

Clarifier les objectifs, veiller à la mémoire collective, élaborer les normes, les règles de fonctionnement le groupe, proposer des choix de méthodes de travail, de solutions aux problèmes, d'organisation du travail

Nature des tâches Rôles

Rôles centrés

sur l’équipe

37 L'homogénéité du groupe Une certaine homogénéité des membres du groupe est requise. En particulier, l'homogénéité du

niveau de culture et des cadres de référence des personnes et l'homogénéité de l'équilibre psychique. A ce sujet, D. Anzieu et J.- Y.Martin ont précisé que les individus à faible estime de soi (inadaptation sociale, inhibition de l'agressivité, tendance dépressive), sont très influençables par des communications persuasives: les individus qui résistent le plus aux communications persuasives sont ceux qui présentent des symptômes d'angoisse névrotique ou des symptômes obsessionnels. » Ces deux auteurs font également remarquer: « Une certaine homogénéité des traits de personnalité est utile dans un groupe pour la raison suivante: les individus réalisent plus facilement leur accord sur le plan socio-émotionnel et une plus grande énergie se trouve ainsi libre pour le travail sur le plan des tâches, des groupes où tous les membres désirent, soit des relations étroites, soit des relations distantes avec les autres membres, sont plus efficaces que des groupes mêlant les deux types de sujets, des groupes où les membres désirent des relations étroites entre eux sont plus efficaces que ceux dans lesquels il y a des individus "personnels"et "contre-personnels". »

38 Le travail en équipe pluridisciplinaire

39 Le travail en équipe pluridisciplinaire : Il exprime le fait que le projet de soin, le projet de vie de chaque personne aidée fait appel à des

professionnels de plusieurs formations, de plusieurs disciplines ou de plusieurs spécialités à l’intérieur d’une même discipline.

40 Le sens, la finalité : Depuis les années 1920 et surtout depuis la dernière guerre, à chaque besoin social identifié, on a

attribué un champ professionnel spécifique, un nouveau métier, un nouveau type d’institution, un nouveau type de financement.

Or, depuis une vingtaine d’années, tout s’est marqué par un mouvement vers la complexité. Les situations se sont diversifiées et compliquées et les réponses ne peuvent plus être monovalentes.

Par ailleurs, on est passé d’une réponse instrumentale à un besoin spécifique à une approche globale qui restitue à la personne ses dimensions bio-psycho-sociales, la fait participer au projet de vie et de soins qui la concerne et rejette toute forme de segmentation et d’instrumentalisation objectivante. 41 Ainsi, tant au niveau de l’évaluation qu’au niveau des pratiques, de leur contrôle-qualité et de la prise en charge globale de la personne, la pluridisciplinarité apparaît maintenant comme une nécessité. Dans un premier temps, les réactions défensives vont être prévalentes. On ressent clairement qu’on a « besoin » de l’approche psychologique face à telle ou telle situation humaine complexe ou psychopathologique, mais cela veut-il dire qu’on est prêt à accueillir des psychologues dans l’équipe ?

D’autres exemples aussi connus pourraient être développés. Alors, il faut procéder de manière progressive. Va-t-on commencer en ajoutant à l’équipe de base

une assistante sociale, un psychologue, un ergothérapeute, une aide médico-pédagogique, un médecin, un animateur socioculturel, un éducateur spécialisé, un aide médico-psychologique? 42 Le choix est à opérer collectivement car les réticences et résistances sont naturelles et il serait néfaste de n’en point tenir compte.


Communication interpersonnelle ÉQUIPE

Sentimentd’appartenance

Discussion

Représentationscommunes

Activités

Cohésion

Solidarité

Identité

43 L’arrivée d’un nouveau professionnel de formation différente pose deux types de problèmes : 1. Sa place fantasmée dans l’organigramme objectif et subjectif, le danger qu’il représente pour notre propre statut dans l’équipe. 2. L’assimilation réciproque d’autres cultures professionnelles, d’autres terminologies. Cela prendra du temps et devra faire l’objet d’un apprentissage organisé dans le cadre du plan de formation de l’équipe. Au-delà des relations et réactivités interpersonnelles, il faudra aller directement à l’essentiel, au sens. Ainsi, il faudra une prise de conscience rapide : - que l’évaluation multidisciplinaire apporte une image incomparablement plus riche et élaborée de la problématique de la personne à aider. - que les pratiques diversifiées et complémentaires répondent à la complexité des problèmes rencontrés et que c’est une équipe soudée, avec un projet commun et partagé, qui va répondre aux besoins et attentes de la personne aidée et évaluera ensuite les effets de son action collective pour l’améliorer.

44 COMPRENDRE OÙ ON SE SITUE DANS LA STRUCTURE La structure formelle d'une organisation est le résultat de l'effort conscient fait par ses dirigeants

pour coordonner de façon productive les contributions individuelles de chacun de ses membres. Elle est représentée graphiquement par l'organigramme.

Il faut du temps pour connaître une structure et s'y habituer. Et plus la structure est complexe, plus il faut de temps. C'est une des raisons pour lesquelles les changements de structure dans les grands groupes ou grandes organisations ne sont jamais faciles à réaliser, compte tenu du facteur humain de résistance qu'ils déclenchent.

La structure formelle est à la fois l'expression de l'autorité dans l'organisation et des relations entre les postes de travail. Il est donc utile et nécessaire pour un nouvel embauché d'avoir une bonne connaissance de ces rapports formels.

45 Disposer de votre définition de fonction :Dans la plupart des organisations aujourd'hui, tout embauché, en plus de son contrat de travail, a

accès à une définition de fonction, document descriptif des missions qui sont attendues de lui à partir du moment où il « entre en fonction ». En général, ce document émane de la direction des ressources humaines ou, à tout le moins, est remis au collaborateur par son responsable hiérarchique ou encore construit avec le responsable hiérarchique au moment de l'entrée en fonction.

La définition de fonction contient plusieurs rubriques d'information indispensables pour savoir et comprendre comment se situer personnellement dans l'environnement immédiat.

À lire - L'identification de la fonction ,: Il s'agit de l'intitulé de la fonction, c'est-à-dire la dénomination officielle dans l'organisation en relation avec un métier et un niveau de rémunération. Exemple: Assistante commerciale. Sont précisés également l'unité d'appartenance (direction, département, service) et le lieu géographique.

- Le statut de la fonction: Il s'agit de la dénomination juridique en relation avec le droit français du travail: cadre supérieur, cadre, agent de maîtrise, employé...

- La position de la fonction dans la structure: Le niveau d'autorité hiérarchique et de dépendance hiérarchique sont mentionnés. Exemple: Responsable d'équipe ou en relation directe avec le directeur commercial. C'est également la rubrique où sont indiquées les entités avec lesquelles la fonction est en relations internes et en relations externes. Exemple de relations internes: la direction du marketing, les technico-commerciaux. Exemple de relations externes: les résidents, les fournisseurs.

- Les principales activités: Ce sont les domaines couverts par la fonction dans lesquels il est attendu des réalisations et sur lesquels la personne occupant la fonction devra obtenir des résultats dont elle rendra compte régulièrement à sa hiérarchie. C'est à partir de l'énumération de ces responsabilités que tous les ans le collaborateur et son manager fixent ensemble les objectifs à atteindre. Ils conviennent des indicateurs de performance en termes de quantités mesurables, d'échéances précisées et de niveaux de qualité à respecter.

Ils peuvent aussi se mettre clairement d'accord sur les priorités entre ces différentes activités et sur le degré d'importance (ou de valeur ajoutée) qu'elles représentent particulièrement à l'intérieur de la fonction.

- Les principales relations à assurer: Quelles relations avec quels hiérarchiques: son manager direct pour le domaine opérationnel mais aussi ses rapports fonctionnels avec d'autres services. Quels types de relations avec les résidents.


- Le profil requis pour la fonction: Quelle formation initiale est souhaitée pour occuper cette fonction, quelle est l'expérience nécessaire, doit-on maîtriser certaines langues étrangères, quelles sont les qualités (ex: rigueur) et les aptitudes (ex: maîtrise de l'orthographe et de la grammaire françaises). Quelles sont les connaissances techniques, théoriques et pratiques propres au métier dans lequel s'exerce la fonction? Quelles sont les connaissances organisationnelles (procédures, délais...) à respecter dans l'exercice de cette fonction? Quelles connaissances de gestion doivent-elles être prises en compte (comptabilité, stocks, flux...).

-> Il peut arriver que l'organisation que vous intégrez ne mette pas un document aussi renseigné à votre disposition. C'est encore le cas dans certaines petites ou moyennes organisations qui ne sont pas dotées d'une direction des ressources humaines ou du personnel, vue leur petite taille et qui s'improvisent dans le management de leurs collaborateurs.

46 Disposer de votre définition de fonction : - L'identification de la fonction : Aide Médico-Psychologique Polyvalent - Le statut de la fonction : Aide Médico-Psychologique Classe normale - La position de la fonction dans la structure : Dépendant du Cadre Socio-Educatif - Directeur - Les principales activités : Participation à l’accompagnement aux gestes de la vie quotidienne des personnes accueillies : toilette, repas, lever, coucher, habillage, distribution des médicaments, gestion de l’argent de poche. - Les principales relations à assurer: Participation à la vie domiciliaire des résidants: conduite d’activités et d’animation, relations avec les familles, décoration et entretien des lieux de vie privés et collectifs, relation tutelles: Participation à la mise en œuvre du projet individualisé : Référence. Elaboration et mise en œuvre du projet individualisé. Participation aux synthèses. - Le profil requis pour la fonction : Participation à la vie de l’établissement: Groupe de travail. Réunions d’équipe, de service. Journées exceptionnelles. Lecture et connaissance des documents des prises en charge (projet individualisé, projet d’établissement, compte-rendu synthèse…) : Actions attendues: Organisation de transfert. Application des procédures et protocoles définis. Participation aux réunions d’équipe, de coordination, commission d’admission….

47 Une équipe pluri-professionnelle


Équipe para-médicale :Psychologue, psychanalyste, psychomotricien,

ergothérapeute, kinésithérapeute, orthophoniste…

Équipe éducative :Assistant de service social, éducateur spécialisé,

animateur, éducateur de jeunes enfants, éducateur technique spécialisé, moniteur éducateur,

moniteur d’atelier, conseiller en économie sociale et familiale …

Équipe soignante :Médecin , médecin psychiatre, médecin

coordinateur, infirmier, auxiliaire de soin,, auxiliaire de vie sociale, aide médico-

psychologique, aide soignant…

Équipe technique :Maître de maison, surveillant de nuit, agent d’entretien, cuisinier, jardinier, technicien de

surface…

Équipe administrative :Directeur, chef de service, chef du

personnel, secrétariat de direction…

48 et 49 Organigramme

50 Exercice n° 3 Quelle est votre conception personnelle des relations au travail ?

51 Comment sait-on qu'on est accepté dans un groupe? Quand on intègre une équipe de travail (ou d'ailleurs un petit groupe quelconque), le même

phénomène se produit systématiquement: on a cette désagréable impression qu'il existe des « règles de conduite, des règles du jeu » qu'on est le seul à ne pas connaître, qui nous font défaut pour pouvoir « faire partie de la bande ou du club ». Si, comme dans un jeu de cartes, les règles étaient écrites, il pourrait être aisé de se les approprier rapidement, au moins intellectuellement dans un premier temps. 51 Mais, contrairement aux règlements intérieurs et aux nombreuses procédures de travail qui sont écrits dans les organisations, les comportements attendus des uns envers les autres ne le sont pas et restent à déchiffrer par soi-même. Ces standards agissent à la manière des principes moraux. Les équipes de travail dans les organisations n'échappent pas à cette loi fondamentale. 52 Lorsqu'on entre dans un groupe existant, il est utile de repérer rapidement ces standards de conduite afin de les adopter signifiant ainsi aux yeux des autres sa volonté personnelle d'intégration et d'appartenance. Cette conformité existe toujours comme une exigence du groupe à l'égard de celui qui y participe.

Il est difficile de s'échapper de cette alchimie humaine car chacun de nous ressent intimement que son besoin d'exister personnellement au sein du groupe est dépendant de l'approbation des autres. Nous recherchons l'approbation d'autrui comme critère de notre propre valeur.

Personne ne peut « tenir » dans l'affirmation de sa valeur s'il n'y a pas au moins un être au monde qui lui donne raison.

Tout aussi impérieux est notre besoin de certitudes: dans un groupe il est difficilement vivable de faire l'unanimité contre soi quand il s'agit de juger, d'affirmer ou de nier quelque chose.

53 LES RISQUES ET LES PÉRIPÉTIES DE LA VIE EN GROUPE Intégrer une équipe ne va pas de soi car c'est à chaque fois affronter le grand problème des rapports

entre l'individu et la société. Le fait est qu'en face des besoins fondamentaux des individus - sécurité, réalisation de soi, reconnaissance et valorisation, expression et communication, compréhension, sympathie - le groupe (ou les groupes en général) développent des exigences qui risquent d'aller à l'encontre de ces besoins. 54 La vie en équipe peut tout autant représenter une dure épreuve qu'un lieu d'épanouissement et de développement personnel. Si le groupe est inhibant, stéréotypant, égalisateur aveugle des différences, contraignant, l'expérience du vécu de groupe peut être dépersonnalisante. Si au contraire, dans un groupe fonctionnant bien se développe une certaine satisfaction, voire parfois de l'euphorie, notamment lorsque l'équipe arrive à réaliser des performances ou des tâches très valorisantes ou spectaculaires, chacun se sent dynamisé et par contagion mutuelle, porté à poursuivre ses activités avec intérêt et souci de perfection.

55 Le fonctionnement transversal Le fonctionnement transversal est relativement récent dans les organisations françaises. Il est apparu

avec l'extension du management par projets dans les années 90. Il correspond à une décision délibérée de rompre temporairement avec le processus pyramidal et vertical de l'organisation traditionnelle des organisations pour augmenter les performances et maintenir ou renforcer ses positions dans un univers de concurrence exacerbée par la mondialisation du commerce. Il s'agit de neutraliser le poids des hiérarchies successives et stratifiées, exclusivement descendantes, pour libérer l'innovation, accélérer la vitesse de circulation de l'information et de la prise de décision.

Il s'agit de casser la structure bureaucratique et son principe de cloisonnement pour rassembler des compétences, non plus par fonctions homogènes mais sur le critère de contribution à une ou des missions qui traversent la globalité du fonctionnement de l'organisation.

56 Exercice n°4 Faites l’auto-diagnostic de vos réflexes transverses

57 Quel est votre rôle ? Le rôle que vous jouez dans une équipe est différent du poste (ou de la fonction) que vous occupez.

Votre fonction est associée aux compétences du métier (AMP, Éducateur Spécialisé, chef de produit...) qui sont, en général, testées lors de votre recrutement. Votre rôle est associé aux comportements que vous adoptez au jour le jour en situation de travail avec votre manager et vos collègues.


58 Autrement dit, ce n'est pas soi-même qui décide en toute responsabilité de son rôle en groupe. Ainsi: -le rôle qu'on a décidé de jouer à l'avance, -le rôle qu'on croit jouer, -le rôle que les autres attendaient de nous, -le rôle qu'ils nous imputent, -le rôle qu'on a effectivement joué... ne sont pas forcément les mêmes, et ne sont même pas nécessairement concordants.

La notion de rôle est étroitement liée à la vie du groupe, à sa tâche, à ses objectifs et aux situations que traverse le groupe. Il y a, à certains moments, des « rôles à jouer » que personne ne voit clairement ou dont personne ne veut.

59 Exercice : Fonctionnement d’un groupe

60 Les fonctions à tenir dans une équipe : Chaque membre de l'équipe a son tempérament, ses capacités. L'idéal serait d'avoir au sein d'une équipe des profils complémentaires comme ceux présentés ci-après. Une même personne peut tenir plusieurs de ces rôles. Cependant ils doivent tous être assurés pour que l'équipe fonctionne .

61 Le planificateur assure une organisation efficace, apporte de la méthode, recentre. Le fédérateur mobilise, unifie l'équipe, utilise au mieux les ressources de chacun. Le novateur propose des idées, l apporte des solutions originales. L'homme réseau relie l'équipe à des partenaires externes. le clairvoyant analyse, évalue les idées, assure l'esprit critique. Le facilitateur écoute, met de l'huile dans les rouages, apporte un appui, facilite les relations. Le garant suit la réalisation jusqu'à son terme et empêche l'équipe de commettre des erreurs. Le moteur crée la dynamique, dirige l'attention sur les buts et sait rendre les efforts efficaces.

62 Il y a, par rapport au groupe lui-même, des rôles effectivement joués: arrangeur, fédérateur, saboteur, coordinateur, animateur, censeur, bouffon... Il y a, par rapport aux activités de travail, d'autres rôles: informateur, producteur, accélérateur, clarificateur, frein, critique..

Autrement dit, quand on intègre un groupe, il est plus avisé dans un premier temps de faire preuve d'une grande capacité d'observation et d'écoute des autres afin de comprendre comment se répartissent les rôles implicites et les rôles explicites entre les personnes qui constituent l'équipe déjà configurée.

Puis en fonction de la dynamique déjà existante, il sera possible de prendre sa juste place en ayant ainsi diminué le risque de rejet. La lecture de ces rôles n'est pas aisée car les apparences ne suffisent pas et comme en témoignent des nouveaux embauchés, ce qui se déroule en coulisses est tout aussi éclairant: « Au début, j'ai commencé par croire que chacun était à sa place selon ses compétences, mais je me suis rendu compte que les vrais leaders exerçaient leur influence en coulisses. »

63 TROUVER SA PLACE, MODE D'EMPLOI Quand « un nouveau» apparaît dans une équipe, aspirant ou appelé à en faire partie, le groupe en tant

qu'organisme vivant doit l'absorber et l'assimiler (ou, ce qui n'est pas souhaitable, le rejeter). Cependant, l'effet d'intégration est le produit, à la fois, des actions réactions du nouveau et des

réactions du groupe qui se développent dans le temps. Nouvellement intégré, vous vous sentirez immanquablement décontenancé, avec peut-être un fort sentiment de ne pas pouvoir aussi facilement ni aussi rapidement appliquer les comportements comme vous en aviez l'habitude auparavant. Vous traverserez une sorte de période de tâtonnement pour faire « votre expérience» du groupe, en état d'alerte et d'ultra-sensiblité aux événements tout en évitant au maximum les gaffes personnelles, source de sanctions du groupe. 64 Le degré de discordance entre vos habitudes, vos « manières », votre langage, vos méthodes de travail, vos opinions et les pratiques du groupe peuvent aussi influer sur le temps nécessaire à cette « absorption ». Bref, les premiers contacts du nouveau venu dans un groupe sont souvent marquants et donc très importants pour l'organisation ultérieure des réactions affectives de l'équipe à votre égard.

Néanmoins, passée cette période, ce sera à vous de jouer. Exister dans une équipe, c'est certes occuper la fonction prédéfinie par la hiérarchie pour laquelle on a été recruté, mais c'est aussi, soi-même, donner du sens à cette fonction par le seul fait qu'on l'incarne et que chacun, par sa spécificité personnelle, est unique dans cette situation.

Pour cela, voici quelques conseils à suivre :


65 Être authentique et sincère Les risques d'échec sont grands pour ceux qui accomplissent une tâche, travaillent sur un dossier ou

participent à un projet comme s'ils s'en débarrassaient. Les réactions de l'entourage sont rapides et on fait rarement illusion longtemps: « Il n'y croit pas... Il n'a pas l'air convaincu de ce qu'il dit (ou fait)... Il a l'air ailleurs... Il se contredit… On sent qu'il ne dit pas tout».

L'authenticité se mesure à l'écart entre ce que quelqu'un dit et ce qu'il fait. Peut-on rester crédible si on critique les collègues qui arrivent «toujours en retard» aux réunions, alors qu'on a soi-même toutes les peines du monde à tenir ses échéances face aux résidents ? L'authenticité renvoie, dans notre structure de personnalité, à la consistance. 66 Ce que je dis est crédible parce que j'agis ainsi et ce dans la durée. Pour réussir, il faut savoir être ferme, garder le cap, tenir malgré les tentations du compromis facile. La raison en est simple: c'est que rien n'est possible, durablement et intensément, sans un rapport de confiance avec son entourage. Or la confiance est étroitement liée à l'authenticité.

Il vaut mieux savoir, avant de s'y laisser piéger, que les chausse-trappes de l'authenticité sont nombreuses: ils guettent leur proie à proportion de la compétition ambiante et du degré de maturité personnelle.

67 Les chausse-trappes : - La fabulation: Elle consiste à se faire passer pour ce qu'on n'est pas, à chercher à prendre

l'avantage en se rendant intéressant aux yeux des autres. En réunion ou en face à face, la fabulation abuse les naïfs, mais disqualifie aux yeux d'un entourage expert, lucide ou méfiant. Il en est ainsi de gens qui parlent de relations qu'ils n'ont pas, de missions qu'on ne leur a jamais confiées, de références qu'ils s'inventent.

- La simulation: Simuler, c'est chercher à rendre crédible ce que l'on sait être une erreur. Par exemple, un vendeur s'aventure sur ce terrain quand il justifie son prix en sachant très bien qu'il est mal placé sur le marché,

- La dissimulation: Dissimuler relève probablement plus de la tactique et de l'habileté que de la maladresse ou du mensonge dans un monde où certains se sont faits à l'idée qu'il fallait ménager pour mieux tromper en douceur. L'omission, la dénégation, l'atténuation, le tronquage ou la pure suppression sont les procédés usuels de la dissimulation. Car il n'est pas facile de souscrire à l'idée que l'on doit tout dire. Mais la dissimulation conduit à établir avec autrui ou l'entourage des rapports faussés qui ne résistent pas à l'épreuve de la durée.

- L'équivoque: C'est la « langue de bois» par excellence. On connaît des personnages englués dans l'équivoque en mal de crédibilité parce qu'ils ont dit tout et le contraire de tout, parce qu'ils admirent et condamnent, souhaitent et craignent, espèrent et rejettent, au gré des opportunités. Dans l'organisation, l'équivoque plane au-dessus de discussions touchant des sujets très impliquants: augmentation de salaire, promesse concernant une promotion, crainte relative à une mutation. L'équivoque fait partie des effets pervers de la « parole-pouvoir ». Son usage fréquent renseigne sur le degré d'intégrité, d'engagement et de capacité à assumer de la personne qui y a recours.

- L'insinuation: Insinuer, c'est en dire assez pour faire croire, introduire dans ses propos suffisamment d'« informations» pour que ses interlocuteurs en tirent naturellement certaines conclusions. Tout se passe comme si on reculait devant la franchise. Ainsi, ce responsable des ressources humaines procède par insinuation quand il déclare à un jeune embauché que le fait d'avoir changé trois fois d'organisation en quatre ans l'amène à penser qu'il ne va pas rester longtemps dans son poste actuel et qu'en conséquence l'organisation n'est pas prête à lui offrir les possibilités de formation qu'il réclame... Le cardinal de Retz soulignait même que « le talent d'insinuer est plus d'usage que celui de persuader, parce que l'on peut insinuer à tout le monde et que l'on ne persuade presque jamais personne ».

- Le calcul: Le calculateur réussit des coups, mais il prend des risques et en général ne tient pas la distance. Sauf exception.

Dans l'organisation, le carriériste qui en fait trop apparaît comme l'archétype du calculateur. Parfois, il sait s'y prendre ou « il sait y faire» comme on dit, mais l'environnement deviendra de plus en plus hostile face à ses initiatives: il est rapidement suspecté de tirer parti personnellement des circonstances, de tirer la couverture à lui. À terme on le lâchera, on ne le suivra plus. Le rapport de confiance se dégradera à mesure que l'authenticité sera rongée par l'excès de calcul. En créant de l'antagonisme autour de lui, le calculateur s'isole. Or il est de plus en plus difficile de réussir seul aujourd'hui.

- La critique: Quand elle est systématique, elle apparaît à l'évidence comme un défaut d'authenticité. Ce qui peut faire échouer les gens qui critiquent, c'est leur insistance à être négatif. Dire du mal est non seulement agaçant mais suspect. Dans l'organisation, on supporte mal, en réunion, qu'un collaborateur critique ouvertement un collègue, a fortiori s'il n'est pas là… On observe aussi souvent que les gens qui critiquent ne font pas grand-chose eux-mêmes: « Qu'il en fasse autant, il critiquera après! »


- L'intellectualisation: Intellectualiser consiste à prendre une attitude de réserve, souvent réfléchie et calme en apparence, afin de chercher les raisons, les explications, les faits, hors de toute emprise affective et émotionnelle. Les personnes qui adoptent ce style de communication sont méfiants à l'égard de leurs sentiments comme ceux des autres.

Ils créent une distance et empêchent leurs interlocuteurs de se rapprocher d'eux. Trop rationalistes, ils perdent de l'authenticité car ils camouflent ce qu'ils ressentent. Ils croient que si chacun était plus « raisonnable» il y aurait moins de problèmes. Les gens qui intellectualisent cachent leurs émotions. La froideur raide et figée d'un manager exposant le bilan des résultats de fin d'année ne vaut guère mieux que la parole satisfaite et assurée d'un technocrate lisse commentant les causes de la chute du commerce extérieur ou des profits d'une organisation. Pour bien communiquer, mieux vaut l'inquiétude ou l'enthousiasme. Vouloir se réfugier dans la seule rationalité est une erreur. C'est chercher un abri illusoire.

- L'esquive: C'est un comportement de fuite qui amène celui qui parle à contourner, noyer, escamoter ce sur quoi on aimerait qu'il s'exprime. Dans la vie de tous les jours, nous pratiquons l'esquive à chaque fois que l'authenticité nous embarrasse: donner son avis sur un projet adverse, manger un plat raté sans commentaire, annoncer le prix de vente élevé d'un appartement, présenter un plan de réduction des effectifs, expliquer au personnel un nouvel organigramme contestable. Nous avons tous appris, sur le tas, dans le jeu social et familial à esquiver. Seuls n'y arrivent pas ceux qui se disent « entiers », en fait impulsifs, et qui annoncent d'emblée ce qu'ils pensent signe assez fréquent d'agressivité, à ne pas confondre avec l'authenticité.

- La politesse: L'américain Ambrose Pierce considérait la politesse comme « la forme la plus acceptable de l'hypocrisie ». Ne dit-on pas dans notre langue française « Faire des politesses» avec ironie? Par la politesse, on cherche à créer un assentiment à bon prix. Quand la politesse devient suspecte, c'est qu'elle sert des intérêts. Si elle va trop loin et sort du registre conventionnel, elle se métamorphose en flatterie, condescendance, allégeance. Dans le sens populaire, celui qui «fayotte» ou «lèche les bottes» n'est pas l'exemple même de l'authentique. On se méfiera des gens trop polis, de cette politesse qui consiste à exploiter l'émotivité d'interlocuteurs en mal de considération.

- La médisance: Des gens qui médisent on dit qu'ils sont de « mauvaises langues », selon l'expression populaire. Médire c'est dire de quelqu'un le mal qu'on sait ou croit savoir sur son compte. Certaines personnes ont une propension à dénigrer, à « casser du sucre» sur le dos des absents. Dans certains groupes, voire dans une organisation entière, c'est un trait de la culture maison: l'habitude s'est installée de critiquer les autres. C'est en général un signe de manque d'esprit d'équipe, de confiance et souvent la conséquence d'une hiérarchie qui n'a pas su fédérer et qui au contraire cède à la tentation de diviser pour régner. .. ou se maintenir. La médisance se traduit par une forte déperdition d'énergie et par des comportements ni coopératifs, ni constructifs. De plus, la médisance est contagieuse. Méfiez-vous-en. Elle confirme que les gens n'osent pas se dire les choses en face. Quand la tendance à vouloir nuire se répand dans une organisation, celle-ci en ressort affaiblie face aux épreuves. - Le procès d'intention: Faire un procès d'intention à quelqu'un, c'est accorder à cette personne des propos qu'elle n'a pas tenus ou des intentions qui ne sont pas les siennes, en tout cas dont on n'a pas la preuve. Cette anticipation vise à nuire à la victime en la mettant en situation de se défendre et de se justifier, ce qui peut l'amener à commettre des fautes ou des erreurs qui seront ensuite exploitées à ses dépens. Il s'agit d'un comportement agressif qui procède par provocation. Le but est de déstabiliser l'adversaire et de brouiller les opinions d'éventuels auditeurs, par exemple au cours d'une réunion. Cette démarche malhonnête peut contribuer à ternir la réputation de la victime, pas toujours à l'aise pour se sortir du piège.

- La délation: La délation consiste à dénoncer pour des motifs méprisables. La réputation de « mouchard» est lourde à porter. C'est sûrement pourquoi certaines pratiques managériales, d'inspiration américaine, encourageant une certaine forme de délation dans les organisations ont provoqué une polémique. Certes, il s'agissait de dénoncer des comportements coupables au nom de l'intérêt de l'organisation (non-respect de règles). Il n'en reste pas moins que la délation pose un cas de conscience: doit-on rapporter ce que l'on voit au risque de mettre en difficultés l'auteur présumé? On s'en tiendra ici à une conception claire de la délation: ce qui la rend condamnable, ce sont ses motifs. Le délateur cherche à tirer profit aux dépens de l'intéressé du fruit de la dénonciation. Il procède ainsi par traîtrise et cherche à nuire à la victime de la délation.

68 Savoir s'imposer sans être agressifLe problème est que la pression du travail agit sur l'individu et renforce les risques et les situations

d'échec, donc de frustrations. Or quand les possibilités de satisfactions et de gratifications sont remises en cause (pertes d'emploi, promotions impossibles, changements forcés, objectifs non atteints), l'agressivité se manifeste dans ses dimensions négatives sous des formes diverses:


- comportements de type revendicatif, - tentatives pour agir surtout sur les points faibles des autres (manipulations), - refuge dans le pouvoir statutaire (autoritarisme), - critique systématique des autres considérés comme stupides (disqualification), - refus d'écouter les sentiments des autres et de prendre en compte leurs droits, - volonté de se faire craindre en intimidant. 69 Comme on l'a observé, une expression authentique de ses sentiments hostiles peut favoriser le développement de relations de confiance. Mais cela postule une exigence: il y a un savoir faire social pour gérer la non-escalade. Dans les séminaires de formation à l'affirmation de soi, on apprend à exprimer et à canaliser l'agressivité en mettant au clair ce qu'on veut faire sentir. L'une des techniques classiques consiste à apprendre: - à énoncer objectivement le grief, - à dire ce que l'on ressent, - à demander ce que l'on veut obtenir, - à faire valoir un profit mutuel.

69 Quelques exemples :-> Pour faire face à un collègue mécontent ou à un chef « nerveux », vous pouvez appliquer la

formule en deux temps: 1. Je comprends bien que vous soyez mécontent puisque... 2. Voici ce que je vous propose... L'affirmation de soi aborde de façon claire et saine le problème de l'agressivité. C'est une école de

réalisme, de loyauté, d'implication, un bon entraînement à la recherche de la responsabilité, de la précision, de l'ouverture au changement.

C'est face aux critiques les plus sévères que vous pouvez mesurer votre aptitude à gérer efficacement des situations d'agressivité. À titre d'exemple, voici quelques attaques brutales et leur traitement réaliste.

« Cela fait un quart d'heure que je vous attends, vous êtes toujours en retard! - Je comprends que ce retard vous ait énervé, j'ai moi-même eu du mal à calmer mon impatience dans

les embouteillages, je vais m'efforcer de vous présenter rapidement le bilan de mon inspection dans les bureaux de Lyon et ensuite mes préconisations en trois points précis. Êtes-vous d'accord avec cette orientation? »

« Vous avez fait des études supérieures de commerce, vous serez d'accord avec moi pour admettre qu'en France elles ne valent pas grand-chose!

- J'admets qu'on puisse penser que les études supérieures de commerce en France soient jugés inférieures à celles que dispensent les universités américaines; j'ai pourtant beaucoup appris dans deux domaines, le marketing avec un des meilleurs professeurs actuels et au cours d'un stage de fin d'étude en Allemagne; sur quel plan estimez-vous que les études commerciales sont insuffisantes? »

« J'en ai assez de vos erreurs, vous faites toujours les choses à moitié, vous n'arriverez jamais à rien! - Je comprends que vous soyez en colère, je constate que j'ai accumulé les erreurs et j'ai perdu de vue

que je devais être vigilant jusqu'au bout. Pouvez-vous m'aider à redéfinir mes priorités?» Dans ce dernier exemple, ayant fait appel une fois ou deux à votre interlocuteur pour redéfinir vos priorités, vous vous mettez dans l'obligation de les appliquer avec vigilance, de progresser dans vos pratiques et de ne pas récidiver dans l'erreur. L'affirmation de soi, pour être efficace, ne doit être ni de la manipulation, ni du bluff.

70 Méthode: 1. Légitimer pour désamorcer (je comprends bien que l'on puisse...) 2. Exposer ce qui s'est passé 3. Exprimer ce que l'on ressent 4. Interpeller le libre arbitre de « l'accusateur»; But: redonner une tournure constructive à l'échange en ne cédant pas et en ne se révoltant pas (contre-attaque, revanche). Il s'agit aussi d'éviter la tendance fréquente à la justification.

En restant sobre, réaliste, toujours centré sur le processus et sur l'objectif, on garantit sa propre intégrité, on oblige l'autre à dire où il veut en venir. En cherchant une plus grande transparence des objectifs, on fait reculer d'autant les risques d'agressivité en diminuant les effets d'escalade (crier plus fort que l'autre ou « s'écraser ».


71 Faire le choix de la coopération avec ses collègues Lorsqu'on est nouvel embauché, le premier réflexe est souvent de montrer qu'on est capable de

remplir les missions pour lesquelles on a été recruté, et, en période d'essai, d'aucun s'applique à faire la meilleure impression. Il est alors fréquent que la concentration se porte «sur la tâche» pendant que la vigilance s'installe essentiellement sur les comportements vis-à-vis de la hiérarchie. Une moindre attention est portée sur les relations qui vont s'établir avec les collègues de l'équipe qu'on a intégrée. Et pourtant, nombre d'échanges et d'interactions, à l'intérieur de l'équipe ou interservices font rapidement la réputation de quelqu'un et contribuent à influencer favorablement ou à rendre plus difficile l'intégration dans la durée.

72 PARTAGER L’INFORMATION Une véritable équipe se différencie beaucoup d'un simple groupe de travail. On y partage notamment

au quotidien des valeurs et des principes bien définis. Ils sont rarement spontanés chez les individus et résultent plus souvent d'un apprentissage social, partager l'information avec les autres en fait partie. Le travail en équipe par définition regroupe des professionnels ayant un objectif de travail à atteindre. Pour réaliser cet objectif, ils sont obligés de se compléter, de s'articuler, de dépendre les uns des autres. Il s'agit d'abord d'informer, de porter à la connaissance des autres membres des données qui seront utiles à la réalisation de l'objectif.

73 1 - Avoir la volonté d'informer les autres L'information dans les organisations reste un objet de compétition interpersonnelle: le fait de savoir

quelque chose ou d'être le premier à le dire, ou encore d'empêcher quelqu'un de le savoir, permet de se valoriser. Chacun s'efforce donc d'en savoir le plus possible, et, selon les cas d'en faire connaître le moins possible à autrui.

Il y a encore du chemin à parcourir jusqu'à la transparence nécessaire sur les informations permettant à chacun de se situer dans l'ensemble collectif et d'avoir une connaissance suffisante des buts, des moyens, des normes, des difficultés, des projets de développement et des réalisations d'une organisation.74 L'absence de toute information de ce genre crée l'indifférence ou le malaise et engendre un climat favorable aux rumeurs dans les équipes. A contrario, le moral des équipes augmente proportionnellement à la quantité d'information diffusée et accessible. L'efficacité du travail en équipe commence avec l'attitude de « bonne volonté» des individus à se défaire de l'instinct de possession de l'information pour passer à une lucidité raisonnée de mise en commun, car c'est le premier réflexe qui permet un début de coopération dans les groupes. Au contraire le filtrage ou le découpage de l'information afin de transmettre « seulement ce qui intéresse le destinataire » contiennent le risque d'une subjectivité proche de la censure.

75 2. Produire de l'information influente L'échange d'information, même au prix de sa surcharge, étant devenu la règle, mieux vaut produire de l'information influente sur les processus de travail. Voici quelques procédés avisés:

- informez votre manager: les responsables d'équipes ont besoin de savoir ce que leurs collaborateurs font, soit parce qu'ils ont besoin d'états d'avancement des travaux pour prendre de bonnes décisions, soit parce que leur propre hiérarchie le leur demande. Faites remonter de l'information à votre manager avant qu'il ne vous le demande et gardez ainsi la main sur ce que vous transmettez. Au besoin demandez-lui si cela lui convient, quels compléments il aimerait;

- gérez votre stock d'information: essayez de coller au plus près des besoins et des intérêts de vos interlocuteurs. Communiquez régulièrement avec tous vos collègues, faites attention à ne pas informer toujours le(s) même(s) en premier ou en dernier; faites « tourner» vos pratiques de distribution;

- transmettez des bonnes nouvelles: l'acceptation de mauvaises nouvelles étant en général faible, ayez suffisamment de bonnes nouvelles dans la quantité que vous transmettez pour continuer à être un informateur apprécié;

- allez vite: si vous êtes capable de diffuser de l'information très vite aux autres membres de l'équipe, c'est l'ensemble de la production de l'équipe qui peut en tirer avantage et devenir plus compétitif face à la concurrence externe par exemple;

- faites simple: quel que soit le destinataire de l'information que vous transmettez, il est en général très occupé et a besoin d'aller à l'essentiel. Respectez le mot d'ordre américain: KIS (« Keep it simple») restez simple.

Cependant, produire de l'information influente, ce n'est pas produire de l'information tendancieuse. Or la nuance est subtile car, parmi les procédés de diffusion de l'information, se cachent des pratiques limites:


-la sélection des informations: dans la masse des informations disponibles, vous pourriez être tenté de ne diffuser que certaines informations, celles qui iraient dans le sens de vos intérêts, qui signifieraient ce que vous voulez insinuer par exemple, en « oubliant» les autres informations;

- l'amputation de l'information: dans le compte rendu d'un fait ou d'un événement, il est possible de n'en présenter qu'une partie, ce qui, tout en restant en apparence très objectif, aboutit à transformer la signification car c'est la configuration d'ensemble qui donne un sens à chaque élément;

-la transformation du contexte: soit en « passant vite» sur une information et en « s'appesantissant» sur une autre, soit en faisant un commentaire minimisant sur l'une et un commentaire amplificateur sur l'autre, etc. on modifie le relief de l'information sans altérer les faits eux-mêmes;

-la diffusion d'une information erronée ou fausse: d'abord diffusée puis niée, on pourrait croire que l'effet final est nul mais il n'en est rien. Outre que le démenti peut être présenté de manière non convaincante et l'information fausse de manière crédible, il a été prouvé en laboratoire que la mémoire et l'inconscient enregistrent le positif plus que le négatif, l'affirmation plus que la négation. Une fois votre interlocuteur spolié, il lui sera très difficile de revenir en arrière.

76 -> Testez-vous Vous pouvez vous interroger sur le stade de développement personnel auquel vous vous situez

aujourd'hui: quand vous commencez un travail avec d'autres personnes, donnez-vous d'entrée de jeu toutes les informations dont vous disposez sur le sujet ou attendez-vous qu'on vous les demande pour les donner (volontiers ou pas?) ? Comme il arrive fréquemment qu'on se perçoive différemment de ce qu'on est réellement, vous pouvez recouper ce que vous pensez de vous en interrogeant sur cette question les personnes qui ont déjà eu l'occasion de travailler avec vous.

77 Exercice n°5 Imaginez que vous êtes l'animateur d'une réunion dont l'enjeu est de prendre une décision à sept, par exemple, sur un sujet où les positions ont une probabilité élevée d'être divergentes ou décalées. Quel sera votre style d'animation ?

78 PRATIQUER LA CONSULTATION RÉCIPROQUE C'est une démarche qui consiste à interroger sur sa position toute personne concernée par une

décision avant qu'elle ne soit prise ou plus communément ce qu'on appellera « demander son avis à quelqu'un et en tenir compte vraiment » dès lors qu'il y a association dans un travail commun.

Autant dire que si vous avez, soit l'habitude de prendre des décisions seul, soit la tendance chronique à considérer que vos décisions sont les meilleures, vous avez devant vous des jours difficiles pour ce qui est de travailler en équipe.

Cinq attitudes sont à développer pour acquérir le réflexe de la consultation.

79 1. Développer le sens de l'objectivité Avoir le réflexe d'aller chercher l'avis des autres dépend de l'ouverture intellectuelle, du sens de

l'objectivité et de la maturité émotionnelle. L'ouverture intellectuelle consiste à être curieux d'apprendre, de rencontrer, de connaître et de comprendre d'autres idées et d'autres individus. 79 2. Chercher à comprendre la logique de l'autre

Il s'agit de pouvoir entendre et comprendre l'avis des autres. C'est ce que les psychologues nomment l'attitude d'empathie, c'est-à-dire cette capacité de se mettre à la place de l'autre, sans être l'autre. C'est en quelque sorte une démarche d'investigation bienveillante pour essayer de comprendre ce que dit l'interlocuteur dans sa logique à lui: « Qu'est-ce qu'il veut me dire à travers ses paroles? Quel est son point de vue, sa préoccupation ou ce qu'il ressent?»

-> L'empathie est une notion définie pour la première fois par le psychologue allemand Lipps (1851-1914) au sens de « sentir de l'intérieur» (em-pathein en grec) au point de faire disparaître toute distance. Le psychologue américain Carl ROGERS, en 1960, fera de l'empathie la qualité majeure d'une écoute active et authentique en psychothérapie. 80 L'empathie est cette attitude qui consiste à : - réussir à s'immerger dans l'univers subjectif de son interlocuteur, - participer à son expérience personnelle, comprendre la signification de ses paroles dans sa logique à lui, - être sensible à ses réactions, - rester indépendant sur le plan émotionnel, tout en se concentrant sur le sens de ce qu'attend et veut dire l'interlocuteur. L'empathie fonde la communication sur un pari de confiance, de réciprocité, de coopération dans l'aptitude à trouver des voies nouvelles. Elle tourne le dos délibérément à la polémique, à l'épreuve de force quand chacun campe sur ses positions et s'obstine à vivre essentiellement une relation à somme nulle: quand l'un gagne, c'est que l'autre a perdu, quand l'un a raison, c'est que l'autre a tort. Pour apprécier les bienfaits de l'attitude d'empathie, il faut admettre qu'elle n'est pas « naturelle ».


81 3. Poser des questions ouvertes Ce sont les questions qui traduisent votre intérêt authentique pour des réponses issues du gisement

d'idées de l'autre. C'est toute la différence avec le réflexe trop répandu d'interroger quelqu'un dans la seule intention de l'entendre confirmer vos projections personnelles égocentrées: « Vous ne pensez pas qu'on devrait retarder le lancement de ce projet ? » est une projection personnelle pour s'entendre dire « oui ». « Je préférerais que nous retardions le lancement de ce projet, qu'en pensez-vous ? » est une question ouverte qui traduit un véritable intérêt pour en débattre avec l'autre et signifie un appel à la concertation, c'est-à-dire pousser la réflexion ensemble pour prendre la meilleure décision en commun.« La réunion ne s'est pas bien déroulée » vous dit votre interlocuteur. Vous lui répondez « Mais si, ça aurait pu être pire... » est une réponse égocentrée sur l'anxiété personnelle de faire face à une réalité difficile à assumer. « Qu'est-ce qui te fait dire ça ? » est une réponse empathique signifiant l'envie d'en savoir plus en provenance de l'autre et correspondant très probablement au besoin, dans l'instant, de l'interlocuteur de partager son inquiétude ou son désappointement avec vous sur le sujet.

82 4. Communiquer réellement Communiquer, ce n'est pas seulement échanger de l'information. C'est prendre soin de se renseigner

auprès de l'autre sur l'impact des propos que l'on tient. La communication étant une succession d'échanges, c'est également assurer l'échange sur les codes et les relations, le vécu, le ressenti; ce qui permet de corriger progressivement les hypothèses que l'on fait sur ces codes, les rôles respectifs dans le dialogue et les sentiments véhiculés. C'est ce qu'on appelle aujourd'hui communément prodiguer du « feed back ».

5. Améliorer sa capacité d'écoute Il y a un vouloir et un savoir écouter. Cela exige une forte disponibilité et un travail sur soi-même: diminuer la réactivité, les tendances égocentrées et projectives pour pouvoir écouter.

L'écoute est plus qu'une attitude, elle garantit la valeur d'estime dans la mesure où elle n'est pas une simple façade, mais au contraire un authentique fait de communication. « Tu peux aller le voir, il saura t'écouter» est un compliment qui fait la différence, par rapport au dur reproche: « Tu peux toujours lui causer, il n'écoute jamais. » 83 Améliorer sa capacité d'écoute

Pratiquer l'écoute, c'est parier ainsi sur une plus grande efficacité relationnelle. Reste à trouver les remèdes pour progresser. C'est possible, même si la culture de l'écoute est

soumise à une géométrie variable digne des caprices de la météo. Voici cinq angles sur lesquels se concentrer pour exercer une écoute délibérée:

- l'écoute contextuelle: il s'agit d'identifier la vraie demande, le vrai besoin, de distinguer le cadre de référence de l'interlocuteur, de s'interroger sur son histoire personnelle;

- l'écoute distanciée: il s'agit de maîtriser la tendance à induire les réponses, sélectionner les informations, de prendre conscience de sa propre implication affective;

- l'écoute analytique: il s'agit d'identifier les motivations de son interlocuteur, ses investissements affectifs, d'observer les jeux de séduction et d'agressivité, de localiser les mécanismes de défense rencontrés (projection, identification, évitement, déni, rationalisation) ;

- l'écoute régulatrice: il s'agit de capitaliser, de construire sur ce qui a été dit, de reformuler, de faciliter l'expression de l'interlocuteur; savoir entendre sans juger, valoriser et accepter sans approuver, et relancer par des questions ouvertes;

- l'écoute sensible: il s'agit d'observer le non-verbal, les gestes et le jeu du regard un peu comme un radar, au point d'y chercher des indices en rapport avec le discours. 84 -> Testez-vous

Face à quelqu'un qui exprime un avis contraire au vôtre, quelle est votre première réaction? Juger (« c'est bien, c'est mal »); réfuter: contrer (« non, mais » ou « oui, mais ») ou contredire (« je vais t'expliquer »); surenchérir (adopter le même avis en allant encore plus loin »); réagir émotionnellement (montrer sa colère, son agacement, son impatience par des mimiques, sa posture ou sa voix »). Autant de réactions impulsives qui nourrissent les polémiques et les dialogues de sourds. Ou au contraire, manifestez-vous votre intérêt en reprenant ce qu'il a dit pour l'encourager à aller plus loin dans ce qu'il veut dire exactement, lui faire préciser le fond de sa pensée, poser des questions complémentaires pour mieux comprendre les faits sur lesquels il s'appuie par exemple ? Vous pouvez aussi vous soumettre au test de l'autre: à quelle fréquence vous arrive-t-il de vous entendre dire: « Tu ne m'écoutes pas » ou « tu ne comprends rien » ou ce n'est pas ce que je t'ai dit »? Et par combien de personnes différentes ? 85 Exercice Travailler en équipe le blason


86 Définitions : Le groupe Un groupe est un ensemble d'individus interdépendants et ayant en conséquence une

influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdépendance et cette influence peuvent s'appuyer sur (Forsyth, 1998) :

-la communication et l’influence mutuelle qu'exercent des individus les uns sur les autres: des salariés travaillant dans une même salle, s'ils discutent ensemble, constituent un groupe;

- le partage d’une même identité sociale: des individus qui se reconnaissent et considèrent les autres comme étant membres d'un même groupe, et qui utilisent cette appartenance pour définir leurs comportements et identités, forment alors un groupe (les «Procter & Gamble» ; les « informaticiens » par exemple) ;

- l’existence et le partage d’une même structure, c'est-à-dire d'un ensemble relativement stable et bien défini de rôles, statuts et normes régulant leurs comportements: une entreprise, un département dans une université ou une association constituent, selon cette définition, un groupe.

87 L'équipe Une équipe constitue un certain type de groupe. L'interdépendance des membres repose alors sur la

réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants. Une équipe peut ainsi être définie comme « un ensemble d'individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats (adapté de Cohen et Bailey, 1997) ».

Des personnes qui travaillent sur des machines différentes dans un atelier à la réalisation d'un même produit constituent, selon cette acception, une équipe : - Chacun transmet le produit de son travail à une autre personne, qui effectue sur celui-ci d'autres transformations sur une autre machine. Ils sont membres d'une même équipe dans la mesure où leurs tâches sont interdépendantes, et qu'ils partagent la responsabilité de la quantité et de la qualité de la production finale. - Des opérateurs travaillant sur une même machine, mais à des horaires différents, dans la mesure où leurs tâches ne sont pas mutuellement dépendantes, ne constituent pas, selon cette définition, une équipe. 88 Variété des équipes

La définition retenue renvoie à des réalités multiples dans les organisations, en fonction notamment du type d'objectifs et des tâches assignées à l'équipe. Cohen et Bailey (1997) distinguent ainsi quatre grands types d'équipes. Cette présentation met en évidence que les équipes peuvent, à un premier niveau, être distinguées en fonction de leurs composition, organisation, tâches et objectifs.


89 Variété des équipes

90 Les rôles : Définition Les rôles désignent les comportements caractéristiques et attendus d'une personne dans une position

particulière. On distingue classiquement le rôle du leader de ceux des autres membres (appelés suiveurs).

Mais les membres endossent d'autres rôles, contribuant ainsi chacun différemment à la tâche collective du groupe.

Émergence des rôles Ces rôles peuvent être induits par la structure de l'organisation, lorsqu'elle précise le statut de

certains membres et la zone de pouvoir associée. Les rôles sont alors une conséquence secondaire du statut défini.

Les équipes de travail sont le plus souvent dirigées par un chef d'équipe, les équipes projet par un responsable de projet. On attend du chef d'équipe ainsi désigné qu'il transmette les informations, soutienne les membres de son équipe, les encourage, voire les protège des personnes extérieures. 91 Qu'ils aient ou non été induits par la structure formelle, les rôles émergent aussi progressivement à mesure des échanges et interactions entre les membres. À partir des caractéristiques et comportements que les gens affichent (celui -ci parle avec assurance, celui-là prend des notes), les autres membres forment des attentes particulières sur leurs contributions futures. Si le comportement de l'individu confirme ces attentes, il se voit assigner le rôle y correspondant.


Se réunit à intervalles réguliers (1 fois par semaine ou 2 fois par mois pour la plupart). Autonome, sous la direction du responsable.

Taille plus réduite. Composée des managers responsables de chaque sous-unité (production, finance, santé, social) et de l'unité considérée ( responsable d'une division ou de l'organisation par exemple).

Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. ex : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d'une unité.

Équipe managériale

Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction d'un responsable appartenant à l'équipe.

Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes. Pouvoir limité à des propositions d'amélioration aux personnes responsables.

Sous la direction d'un responsable (chef d'équipe). Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l'équipe.

Taille variable. Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. ex : membres du marketing, de la production, de la qualité,, de l’évaluation.

Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant dans des disciplines différents.

Taille variant le 5 à 50 salariés en général. Composition stable, bien définie et permanente.

Groupe temporaire ayant la charge de l'élaboration et la réalisation d'un projet particulier: ex : projet d'élaboration d'un nouveau produit, d'un nouveau système d'information, d'un projet d’établissement.

Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d'un problème ou d'amélioration. ex : cercle de qualité, équipe responsable de l’évaluation dans le secteur social

Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. ex : équipe de production, d'auditeurs, de travailleurs sociaux.

Équipe projet

Équipe parallèle ou consultative

Équipe de travail

OrganisationComposition et tailleDéfinitionTypes d'équipe

92 Différenciation et fonction des rôlesOn distingue ainsi classiquement les rôles centrés sur la tâche et les rôles socio-émotionnels. - Les rôles centrés sur la tâche regroupent les rôles centrés sur la résolution du problème et ses

aspects opérationnels. Benne et Sheats (1948) distinguent 12 rôles relevant de cette catégorie, parmi lesquels ceux:

d'élaborateur (donne des informations additionnelles, reformule ce que les autres disent) ; de coordonnateur (montre la pertinence des idées et leurs relations avec le problème) ; d'initiateur (propose de nouvelles idées sur le problème, de nouvelles manières de l'aborder).

- Les rôles socio-émotionnels regroupent les rôles centrés sur la satisfaction des besoins émotionnels et interpersonnels des membres; ils permettent de réguler les conflits et facilitent le vécu émotionnel du groupe. Benne et Sheats distinguent 7 rôles relevant de cette catégorie, parmi lesquels ceux: de compromis (change sa position pour réduire les conflits dans le groupe) ; d'encouragement (félicite, encourage les autres membres).

93 Rôles et performance Les recherches portant sur les rôles dans les équipes montrent que l'équilibre et le partage des rôles dans une équipe d'une part, leur clarté pour chacun des membres d'autre part, contribuent à la performance du groupe et à la satisfaction des membres.

- Équilibre des rôles: pour Belbin (1993), si les comportements des membres dans une équipe ne permettent pas de satisfaire certains rôles, alors l'équipe ne sera pas performante.

Une équipe composée uniquement de membres centrés sur la tâche sera ainsi incapable de faire face aux conflits et tensions que ces comportements sont susceptibles de générer. Même si les deux fonctions élémentaires de l'équipe sont satisfaites, l'absence d'un coordonnateur permettant de synthétiser les idées et discussions du groupe peut être préjudiciable à la qualité et au processus de décision. Source: Bellin KM., Team Raies at Work, Oxford: Butterworth Heinemann, 1993.

94 Rôles et performance - Ambiguïté des rôles: l'ambiguïté de rôle désigne l'absence de compréhension claire par le membre

et par les autres participants des responsabilités induites par le rôle. La personne se demande comment agir, si son comportement est approprié, comment elle sera évaluée.

- Conflit de rôle: le conflit de rôle renvoie à la présence d'attentes incompatibles liées à un rôle particulier (conflit intra-rôle) ou à plusieurs rôles (conflit inter-rôles).

Un chef d'équipe joue un rôle de confident et de protecteur vis-à-vis des membres de son équipe. Mais ses supérieurs attendent qu'il leur soit loyal, qu'il leur communique tout problème qui survient dans son équipe. Le chef d'équipe fait face à un conflit intrarôle. Un membre d'une équipe de production est nommé chef d'équipe. Les comportements impliqués par ce nouveau statut et rôle associé peuvent être difficilement conciliables avec ceux d'ami ou de collègue qu'il satisfaisait en tant que membre de l'équipe ( conflit inter-rôles).

95 La cohésion : Définition La notion de cohésion s'apparente à celle utilisée en physique pour décrire la force d'attraction qui

s'exerce entre des particules de matière dans une molécule. Elle désigne l'ensemble des forces qui préserve l'intégrité d'un groupe, en maintenant les membres ensemble et en contrecarrant les forces qui les éloignent du groupe.

Ces forces renvoient soit aux liens qu'entretiennent les individus entre eux, soit aux liens qu'ils entretiennent avec l'entité « groupe» dans son ensemble.

La notion de cohésion implique finalement des processus et des dimensions de nature très différente (Oberlé, 1995b).

- Une dimension socio-affective: la cohésion est assimilée dans ce cadre aux relations affinitaires qu'entretiennent les membres d'un groupe et peut être appréciée par l'analyse de sa structure sociométrique. Un groupe sera considéré comme cohésif si ses membres s'apprécient.

96 Une dimension culturelle et normative: la cohésion est assimilée ici au sentiment que ressent chaque membre d'appartenir au groupe et que celui-ci dispose de caractéristiques particulières. Les notions d'appartenance, de sentiment du nous (we-ness), d'identité sociale sont utilisées pour décrire cette dimension. Ce type de cohésion serait le fait:

- de la reconnaissance par les membres d'un groupe qu'ils partagent des traits communs: les mêmes valeurs, les mêmes croyances, attitudes;

- ou de la valorisation de la catégorie que le groupe représente et de ses membres les plus typiques (Hogg, 1995) : un membre est d'autant plus attaché au groupe dans ce cadre, que cette appartenance contribue à le doter d'une identité sociale positive.


- Une dimension fonctionnelle: cette dimension renvoie à la volonté des membres de travailler ensemble. La cohésion dépend ici de la qualité du travail en groupe et de l'attrait qu'il représente pour les participants.

-> L'équipe Disney ayant réalisé le dessin animé Blanche-Neige en 1937 après 4 années de travail était composée d'artistes, d'écrivains, d'animateurs, de dessinateurs. Si cette aventure fut émaillée de nombreux conflits, l'équipe resta très cohésive. Cette unité tenait en grande partie à un « engagement passionné des employés dans le nouvel art, engagement qui dépassait largement le type de loyauté que peut exiger la plupart des organisations (Forsyth, 1998 : 152) ».

-> Pour que cet attrait pour le groupe s'exerce sur le long terme, son objectif n'a pas à être précis et clair. Par contre:

-les membres doivent penser qu'ils ont une cible commune et que celle-ci implique la coordination de leurs efforts; Les membres de l'équipe Disney pensaient que la réalisation de Blanche-Neige reposait non sur leurs uniques talents, mais sur leurs efforts conjoints. - ces efforts de coordination, et plus généralement le travail du groupe, doivent être source de satisfaction. La distribution des rôles et le mode de leadership jouent là un rôle important. Ils induisent cependant souvent des effets paradoxaux qu'il convient de cerner (Oberlé, 1995b).

Une distribution et une articulation claires des rôles, en facilitant la coordination des efforts des participants, permettent d'accroître leur efficacité, leur satisfaction, et donc la cohésion du groupe. En ce que cette distribution suppose un partage des responsabilités, elle est cependant susceptible d'induire des conflits entre les participants, conflits pouvant affecter la performance, la satisfaction et en conséquence la cohésion du groupe.

97 Dynamique de groupeOn entend par dynamique de groupe la manière dont le groupe agit et réagit aux situations, et

modifie en conséquence sa structure et ses propriétés globales.

Un groupe est différent de la somme de ses parties Une équipe ou un groupe dispose de qualités particulières qui ne sauraient être réduites à

l'agrégation des qualités de ses parties (membres ou sous-groupes). Le « tout » qu'est le groupe est, pour reprendre la formule de Lewin, «plus grand que la somme de ses parties ». Et ce, parce que: -les éléments le composant sont interdépendants, de sorte que la modification d'un seul d'entre eux (le mode leadership par exemple) a un impact sur les autres (la cohésion, la structure du groupe) ; - ces éléments sont influencés par le contexte plus large dans lequel le groupe intervient (les autres groupes, l'organisation dans laquelle il prend place, le contexte idéologique en vigueur) .

98 Les groupes sont des systèmes vivants Un groupe est rarement stable car les processus qui l'animent et sa structure se modifient

continuellement au fil du temps. De nombreux auteurs ont cherché à repérer et modéliser les étapes de la vie du groupe. Tuckman (1965) propose un modèle de développement des groupes en 5 étapes:

Orientation / formation: Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergents et les points d'accord du groupe.

Conflit: Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels.

Structuration / Émergence des normes: Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif: les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment d'appartenance se développe.

Réalisation: Les membres s'orientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement.

Dissolution: Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsqu'un problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de l'interdépendance et de l'engagement des membres.

Adapté de Forsyth, 1998, p. 155

99 Les groupes influent sur les individus Même si l'on peut contester que les groupes existent au même titre que les individus, on ne peut nier

leurs effets sur leurs comportements, attitudes et croyances. Les processus d'interactions et les dynamiques de groupes influencent ainsi:

-la conception qu'un individu peut avoir de lui-même, au travers de l'identité sociale qu'induit son appartenance au groupe;

- ses attitudes, croyances, valeurs: sous l'influence des minorités et majorités en présence, l'individu modifie ce qu'il dit ou ce qu'il pense, en présence des autres membres ou à plus long terme;


- ses comportements: il adapte son comportement aux rôles et attentes des autres membres; se conforme aux normes du groupe ou aux injonctions des membres en position d'autorité.

100 Management d'équipe : Proposition de définition

Le management d'équipe renvoie aux différents aspects de la conduite des équipes, c'est-à-dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tâche, composition, organisation, réseau et mode de communication), mais aussi processuelles (normes, processus d'influence, conformité et innovation, gestion des conflits).

Le, les managers d'équipe Qui manage l'équipe ? Le manager d'équipe peut être désigné formellement par la structure: les responsables projet, chefs d'équipe, par exemple, seront considérés comme les managers naturels de l'équipe. Mais la définition de cette responsabilité peut résulter d'une organisation spontanée de l'équipe (qu'elle ait été ou non formellement définie préalablement; Petit et al., 1999). Les notions d'obéissance à l'autorité et de leadership décrivent certains des ressorts et aspects de ces fonctions de management, tout en soulignant leurs limites et paradoxes.

101 Obéissance à l'autorité et pouvoir Le fait d'obéir à un chef, autrement dit de se soumettre aux ordres d'une autorité légitime, est un des

premiers mécanismes de coordination du travail dans les équipes. Nécessaires au fonctionnement social, l'autorité et sa conséquence, l'obéissance, sont souvent occultées au profit de notions plus valorisantes: des qualités de leader, le pouvoir lié à des compétences ou un charisme particuliers par exemple. Mais obéir à son supérieur hiérarchique n'est pas la même chose que d'être convaincu, motivé ou influencé par une personne faisant preuve de qualités de leadership.

102 QU'EST-CE QUE L'OBÉISSANCE ? On dit qu'il y a obéissance quand un individu modifie son comportement afin de se soumettre aux ordres d'une autorité légitime. Ce mécanisme, qui s'appuie sur l'existence d'un pouvoir légitimé par la structure, doit être distingué des autres formes d'influence relevant des caractéristiques internes de la source (crédibilité par exemple, Cialdini et Goldstein, 2004).

103 Les expériences de Milgram L'obéissance et son pré-requis, l'existence d'une autorité légitime, ont été définis grâce aux nombreuses recherches menées par Stanley Milgram (1974).

Vidéo

104 Résultats des expériences Dans la condition initiale (dite éloignement), dans laquelle les sujets-professeurs ne voient pas et

n'entendent pas leur victime, 65 % des sujets (26 des 40 sujets étudiés) font durer l'expérience jusqu'à 450 volts.

Milgram fut très surpris de ces résultats. Ils contredisaient en effet ceux d'une enquête qu'il avait parallèlement menée auprès d'élèves et adultes de classe moyenne et de psychiatres. Interrogés, ces derniers indiquaient que dans ces conditions, la majorité des sujets arrêterait avant 150 volts. Or l'expérience montrait que les individus se soumettent la plupart de temps aux ordres, même si ceux-ci vont à l'encontre de leurs valeurs et de leur morale.

À de nombreuses reprises, Milgram réitéra cette expérience avec des variantes, impliquant au final plus de 1 000 personnes différentes. Ces recherches, qui modifient systématiquement l'une des conditions expérimentales, ont permis de révéler certains des facteurs influençant le comportement d'obéissance.


105 - L’éloignement de la victime: pensant, à l'issue de ces premières expériences, que les sujets ne se rendaient pas compte du mal qu'ils faisaient à leur victime, Milgram mène une série d'expériences dans laquelle le professeur peut entendre les plaintes de sa victime, puis l'entend et la voit, et enfin doit la toucher. Ces conditions réduisent le taux de sujets obéissants, mais aucune d'entre elles ne conduit l'ensemble des sujets à désobéir. Tableau 2.1. Éloignement de la victime et obéissance

(**) C'est-à-dire le % de sujets faisant durer l'expérience jusqu'à 450 volts.

106 - Les caractéristiques de l’autorité : Milgram cherche ensuite à limiter le pouvoir de l'autorité: en augmentant la distance entre l'expérimentateur et le sujet; en réduisant son prestige ou sa moralité. Ces facteurs réduisent le taux d'obéissance, mais aucun n'apparaît déterminant. Tableau 2.2. Caractéristiques de la source d’autorité et comportement d’obéissance

(*) Dans toutes ces expériences, le professeur peut entendre les réactions de la victime. (**) C'est-à-dire le % de sujets faisant durer l'expérience jusqu'à 450 volts.

107 Deux expériences mettent indirectement en évidence le caractère déterminant de l’autorité légitime dans le comportement d'obéissance. Pour être obéi, un ordre doit en premier lieu émaner d'une autorité supérieure, au statut nettement définie: lorsque l'ordre émane d'un compère ne revendiquant pas le statut d'expérimentateur, l'obéissance est nulle au-delà de 150 volts. L'ordre et sa légitimité ne doivent pas, en second lieu, être contestés: le taux d'obéissance est nul lorsque deux expérimentateurs donnent des ordres contradictoires; il n'est que de 10% lorsque le sujet a préalablement assisté à une expérience où les sujets refusent d'obéir au-delà de 210 volts.


65%

62,5%

40%

30%

Éloignement: le sujet n'entend pas et ne voit pas sa victime.

Rétroaction de la voix: le sujet entend des plaintes de 75 à 120 volts, des implorations de 150 à 180 volts, puis plus rien à partir de 315 volts.

Proximité: le sujet entend et voit la victime.

Proximité tactile: le sujet doit obliger la victime à maintenir sa main sur la plaque conductrice.

Éloignement relatif de la victime

% de sujets obéissants (**) ModalitésFacteurs

20%

48%

40%

0%

10%

Les ordres de l'expérimentateur sont donnés par téléphone.

L'expérience a lieu dans un immeuble délabré de Bridgeport au lieu de se dérouler à l'université prestigieuse de Yale.

L'expérimentateur promet à l'élève d'arrêter l'expérience dès qu'il en fera la demande. Au cours de l'expérience, il viole sa promesse et fait poursuivre le professeur.

Un compère ne se faisant pas passer pour expérimentateur prend sa place. Les ordres sont donnés par l'expérimentateur, mais le sujet a assisté au préalable à deux expériences au cours desquelles d'autres professeurs désobéissaient.

Proximité de l'expérimentateur

Prestige de l'institution d'origine

Autorité immorale

Autorité illégitime

% de sujets obéissants (**) Modalités (*)Facteurs

108 Critiques et généralité du phénomène d'obéissance Les expériences de Milgram ont fait l'objet de nombreuses critiques et controverses, portant

notamment sur leurs conditions et déroulement d'une part, et sur les sujets utilisés d'autre part (voir Miller et al.,1995; Blass, 1999b).

109 Généralité de l'obéissance Pour de nombreux auteurs aujourd'hui, les taux d'obéissance révélés par ces expériences sont

proches de ceux observés dans la vie réelle, et dans toutes formes d’organisations (Miller et al., 1995). Souvent occultée au profit d'autres mécanismes d'influence, l'obéissance apparaît en outre comme un comportement clé du fonctionnement des organisations: il permet de réduire la variété des comportements de leurs membres et contribue ainsi au bon fonctionnement de l'organisation.

En 1994, le National Transportation Saftty Board (NTBS) mène une analyse précise des accidents d'avions commerciaux à partir des enregistrements des conversations entre membres de l'équipage et commandant dans les cockpits. Dans 37 des 75 accidents étudiés entre 1978 et 1990, les actions des membres de l'équipage ont causé directement ou contribué à l'accident. Dans 19 de ces accidents, le premier officier n'aurait pas contrôlé ou remis en cause les actions du commandant de bord, causes directes ou indirectes de l'accident.

Autrement dit, l'obéissance excessive de l'officier vis-à-vis de son supérieur aurait empêché la correction des erreurs commises par ce dernier.(Source: Tarnow, in Blass, 1999a.) 110 Les fraudes et malversations révélées par les scandales récents (Enron, WorldCom par exemple) n'auraient pas connu une telle ampleur sans l'implication d'un grand nombre d'employés qui, pour la plupart, ont fait ce qu'on leur demandait de faire. On peut y voir ce que Kelman et Hamilton (1989) appellent des crimes d'obéissance, c'est-à-dire des actes considérés comme illégaux ou immoraux au sein d'une communauté, et qui sont commis en réponse aux ordres d'une autorité légitime.

(Source: Beu D., Buckley M. (2004), « This is War : How the Politically Astutes Achieve Crimes of Obedience Through the Use of Moral Disengagement », The Leadership Quarterly, 15, Pl'. 551-568.)

111 AUTORITÉ ET DYNAMIQUE DE L'AUTORITÉ Le comportement d'obéissance est généralement compris comme le résultat de la situation

psychologique d'une personne lorsqu'elle fait face à une autorité légitime.La notion d'autorité légitime renvoie à l'existence de normes sociales définissant les droits et

responsabilités de la source d'autorité d'une part, et légitimant ces droits d'autre part (Biggart et Hamilton, 1984).

Ces normes supposent une définition des droits et responsabilités de la source d'autorité. Cette définition n'a pas à être précise, mais elle est nécessaire en ce qu'elle délimite le périmètre sur lequel s'exerce l'autorité et sur lequel se cristallise l'accord des membres: une secrétaire a toutes les chances de désobéir à son chef si ce dernier lui demande d'aller laver sa voiture. Cet ordre excède la définition de ce que l'on entend par droit du chef.

112 Le fait d'être en position hiérarchique supérieure ou de disposer du statut de règles n'implique cependant pas automatiquement la reconnaissance de leur légitimité par les membres de l'organisation (Kelman et Hamilton, 1989).

Un chef parvenu à son poste par des moyens frauduleux, qui use de méthodes de management coercitives ou violentes, est susceptible de susciter l'hostilité de ses subordonnés et d'être désobéi (Forsyth, 1998) ; une procédure ou un règlement dont les ressorts et intérêts n'ont pas été compris, ou ne sont pas considérés comme pertinents, ont de même peu de chances d'être respectés.

Si définie et légitime, l'autorité incarne le droit de commander les autres: ceci conduit les individus en position subordonnée à suspendre leur capacité critique et de choix et à utiliser les ordres de l'autorité comme guide de leurs actions (Kelman et Hamilton, 1989).

113 Sources de légitimité et obéissance Pour Weber (1965), une autorité est légitime en ce qu'une « bonne raison » (une croyance, une

idéologie) la justifie aux yeux de la communauté. Parce que cette bonne raison est en général partagée par les membres de la communauté, elle justifie leur soumission et leur obéissance à l'autorité et dispense le plus souvent cette autorité d'user de la violence.

L'autorité du chef d'équipe dans un atelier est justifiée en regard de la performance de l'organisation mais aussi de la sécurité des salariés. Cette bonne raison fait que les conducteurs de machine conformeront leurs comportements aux règles de sécurité si le chef d'équipe revendique cette autorité.

Weber distingue trois types de croyances sur lesquelles fonder la légitimité d'une source d'autorité.


114 1 Légitimité et autorité rationnelles-légales La légitimité d'une autorité est rationnelle-légale lorsqu'elle s'appuie sur des règles établies selon des

procédures rationnelles et formelles. Prédominante dans l'organisation, cette forme d'autorité suppose une définition stricte des droits, responsabilités et devoirs de chacun et du système hiérarchique

Deux types de rationalité sont distingués: - une rationalité en finalité (dite aussi instrumentale). La règle est rationnelle parce qu'elle permet

d'atteindre des objectifs ou de servir des intérêts: l'organisation est plus performante, la sécurité des salariés est améliorée, les coûts sont réduits, la qualité du produit augmente, les tâches sont plus rapidement effectuées, les gens sont plus motivés, par exemple ;

- une rationalité en valeurs (dite aussi axiologique). La règle est justifiée parce qu'elle satisfait ou est cohérente avec les valeurs, une représentation ou théorie de l'organisation où elle s'exerce: l'école « laïque et républicaine », l'organisation « citoyenne » par exemple.

115 2 Légitimité et autorité charismatiques La légitimité d'une autorité est charismatique lorsqu'elle s'appuie sur la croyance aux dons et qualités

exceptionnelles de cette autorité, qualités devant permettre le succès et la prospérité des gouvernés. Parce que le chef doit tenir ses promesses, ce type d'autorité peut facilement être remis en cause.

L'ascension et parfois la déchéance tout aussi rapide de certains chefs d'organisation (Bernard Tapie) et entraîneurs sportifs illustrent bien la force et la précarité de cette forme d'autorité et de la légitimité sur laquelle elle s'appuie.

Si le chef triche ou n'apporte pas le mieux promis, il est aussi vite déchu qu'il a été porté aux nues. C'est sur cette croyance magique en l'homme providentiel que s'appuie le recrutement des entraîneurs des équipes de football, notamment lorsqu'elles traversent une mauvaise passe: ils doivent « sauver » le club, si possible, en trois mois; faute de quoi, le sauveur est mis sur la touche. 116 3 Légitimité et autorité traditionnelles

La légitimité d'une autorité est de type traditionnel lorsqu'elle s'appuie sur les usages et la coutume. Les idées de progrès ou d'amélioration portée par les autorités rationnelles-légales ou charismatiques sont ici absentes: le chef a le droit de faire ce qu'il fait et de nous demander de faire ceci ou cela « parce qu'il en a toujours été ainsi », « parce que c'est comme ça qu'on fait ici ».

117 La confusion chef/leader La confusion entre chef et leader (celui qui mène, celui qui conduit). Dans l'usage courant, le terme

de leader renvoie à la personne qui, dans un groupe, a le plus d'influence. Il peut s'agir ; - d’un leader émergent: la personne la plus influente, la plus populaire, la plus active, la plus aimée

ou celle sur qui se focalise l'attention; - d’un chef statutaire: le leader de l'organisation, le leader d'un parti politique, la personne qui,

imposée ou élue, dispose d'un statut hiérarchique supérieur. Le terme de leader renvoie donc à des réalités et formes d'influence sociale variées. Un leader

émergent n'est pas investi d'une autorité légitime. Il ne peut agir sur les autres qu'en s'appuyant sur des facteurs et ressources qu'il s'est approprié ou créé (crédibilité, réputation par exemple). Mais on devient chef parce qu'investi par la structure formelle, et le pouvoir d'influence s'appuie dans ce cadre sur des ressources externes.

118

D'après Beauvois et Oberlé, 1995 : 179.


- Il peut y avoir plusieurs leaders.

- Il ne peut agir sur les autres que par des techniques d'influence.

- Sa stabilité dépend de l'appréciation du groupe.

- Il a les mêmes intérêts que les autres membres.

- Son pouvoir trouve son assise dans l'intragroupe.

- émane du groupe.

- Il n'y a qu'un chef.

- Il peut agir sur les autres par la distribution de renforcements positifs et négatifs.

- Sa stabilité est soumise à des décisions issues d'un hors groupe.

- Il défend les intérêts d'un hors-groupe.

- Son pouvoir trouve son assise dans une délégation issue d'un hors-groupe.

- est imposé au groupe.

Le leaderLe chef

118 La victoire de l'équipe de France de Football lors de la Coupe du Monde en 1998 a transformé son entraîneur, Aimé Jacquet, en figure emblématique du leader. On lui attribue, sans doute à juste titre, des qualités de management, voire un charisme exceptionnel : sens de la cohésion, capacité de motivation, compétences tactiques. Considérer ces qualités comme uniques clés du succès conduit à négliger le versant structurel du fonctionnement de l'équipe de France, en particulier l'importance des phénomènes d'obéissance et d'autorité à l'œuvre dans les groupes sportifs.

119 Leader et leadership Le leader est la personne qui conduit et guide les autres en leur indiquant la direction à prendre, celle

qui, dans un groupe, a le plus d'influence. La notion anglo-saxonne de leadership désigne les processus d'influence mutuelle qui se jouent entre les membres d'un groupe et son ou ses leaders, et contribuent à leur performance, motivation et satisfaction (Forsyth, 1998).

120 Conclusion Réussir dans le travail en équipe est affaire de lucidité, de patience et de conviction. Travailler en

équipe est possible, disons-le, si d'abord l'individu aime ce qu'il fait et aussi, et surtout, apprend et aime travailler en équipe.

Il n'existe ni recettes, ni modèles. En revanche, si vous acceptez le principe d'apprendre en permanence, si vous cultivez la vigilance, la remise en cause et le souci constant d'expérimenter et de tirer des enseignements, vous pourrez avancer et enrichir votre personnalité.

En réfléchissant sur la qualité de votre contribution au travail en équipe, vous vous préparerez mieux à aller vers des fonctions de manager et à être un « bon» manager qui sait de quoi il parle.

121 Cet exposé vous a donné accès à des bonnes pratiques mais a aussi contribué à vous alerter sur les dérives et les pièges du travail en groupe quand les relations cèdent aux jeux psychologiques et aux effets pervers de mauvaises relations d'influence.

Vous avez compris aussi la nécessité de travailler sur soi, développer la confiance, diminuer sa réactivité par exemple, être constructif, vouloir résoudre plutôt que critiquer, au lieu de chercher les justifications des échecs dans les erreurs ou les maladresses des autres, y compris ses managers.

Travailler en équipe, réussir une performance collective est certainement l'épreuve la plus difficile mais aussi la plus gratifiante. C'est elle qui met en relief ce dont on est vraiment capable. C'est elle qui donne tout son sens aux talents individuels et qui permet de se sentir exister à sa juste place.

Bibliographie support du diaporama :Le travail en équipe, Roger Mucchielli, ESF, 1975-2007

Travailler en équipe, Marie-Josée Couchaere, ellipses, 2006

Travailler en équipe, Pierre Mahieu, Hachette éducation, 1992

Travailler en équipe à un projet pédagogique, Marc-Henry Broch, Chronique Sociale, 2004

Manager votre équipe, INSEP CONSULTING, 2004

Management d’équipe, Florence Allard-Poesi, Dunod, 2006

Pour aller plus loin :

Le groupe: son fonctionnement, sa dynamique... D. Anzieu, J.-Y. Martin, La Dynamique des groupes restreints, PUF, 1986. D. Anzieu, Le Groupe et l'inconscient, Dunod, 1984.

D. Sybony, Le Groupe et l'inconscient, le lien et la peur, C. Bourgeois éditeur, 1980.

Sorez, Pour conduire une réunion.

F. Vanoye, Travailler en groupe, Coll. "Profil formation», Hatier, 1984.


Le groupe: communication, outils d'animation, de gestion des conflits .A. Boal, Stop, c'est magique, Hachette Littérature, 1980.

A. Boal, Jeux pour acteurs et non-acteurs, La Découverte, 1989.

Ch. Maccio, Des réunions efficaces, éd. Chronique Sociale, Lyon, 1988. P. Watzlawick, Les Cheveux du Baron de Münchhausen, Le Seuil, 1991.

P. Watzlawick, La Réalité de la réalité, Le Seuil, Paris, 1984.

I. Orgogozo, Les Paradoxes de la qualité, Les éditions d'Organisation, 1988. Revue du C.R.D.P. d'Orléans, Communication, animation (préface de A. de Peretti), Orléans, 1987. Le groupe et la pédagogie : A. de Peretti, Risques et chances de la vie collective, EPI, 1972.

A. de Peretti, Organiser des formations, Hachette Éducation, 1991.

Collectif GRAP, Travailler: pourquoi pas en classe ?, Syros, 1984. . Collectif dirigé par P. Meirieu et N. Rouche : Réussir à l'école, des enseignants relèvent le défi, éd. Chronique Sociale, 1987.

P. Meirieu, Itinéraire des pédagogies de groupe (tome 1), Outils pour apprendre en groupe (tome 2), éd. Chronique Sociale, 1984.

P. Meirieu, L'école: mode d'emploi, E.S.F., 1985.

R. Mucchielli, Le travail en équipe, E.S.F., Paris, 1984.

G. Poirier, Travailler en équipe, Nathan Labor, 1976.

«L'équipe enjeu» in Les Cahiers pédagogiques n° 266, 1988.


Le Travail en équipe - storage.canalblog.comstorage.canalblog.com/49/42/509099/35242381.pdf ·...

Documents

Transcript of Le Travail en équipe - storage.canalblog.comstorage.canalblog.com/49/42/509099/35242381.pdf ·...