L'activité stratégique d'information de l'ICM

La communauté s’est prononcée

The Canadian Institute of Mining, Metallurgy and Petroleum

L’Institut Canadien des mines,de la métallurgie et du pétrole

Résultats de l’activité stratégique d’information de l’ICM

Entre août 2013 et mai 2014, l’ICM a entrepris une activité stratégique d’information importante visant à identifier les besoins changeants de nos membres, de notre industrie et de la société dans son ensemble et à y répondre. Nous avons souhaité donner la possibilité à nos membres et aux autres parties prenantes de s’exprimer sur les principales activités et initiatives de l’ICM et de nous suggérer de nouveaux domaines auxquels nous devrions accorder davantage d’importance. Vous trouverez dans ce rapport certaines des principales conclusions de cette activité qui seront indispensables à l’ICM pour qu’il établisse ses priorités et orientations stratégiques pour les trois à cinq années à venir. Pour nous soutenir dans cet effort, l’ICM a fait appel aux services de Hill+Knowlton Stratégies, une société de conseil très renommée ayant une grande expertise dans les activités stratégiques d’information, laquelle nous a accompagnés tout au long des cinq étapes rigoureuses de cette activité, à savoir :

• un sondage Choicebook™ en ligne • cinq tables rondes stratégiques nationales impliquant des chefs de file de

l’industrie • des séminaires Web avec des dirigeants des districts et des sociétés de

l’ICM• la mise au point d’un cadre stratégique et d’un modèle logique• et un congrès sur le leadership à l’occasion du congrès de l’ICM 2014

Dans cette démarche itérative, chaque activité d’engagement s’appuyait sur les conclusions des étapes précédentes pour valider les résultats et les approfondir afin d’obtenir davantage de détails et de clarté, particulièrement dans les domaines nouveaux et émergents. Les conclusions qui suivent représentent un amalgame et un résumé de divers rapports élaborés par Hill+Knowlton Stratégies.

2La communauté s’est prononcée 2

Sondage Choicebook™

La première étape de l’activité a entraîné le déploiement d’un outil de sondage Choicebook™ sophistiqué et innovant disponible en ligne pendant trois semaines entre novembre et décembre 2013. S’éloignant du format traditionnel des sondages, la nature plus interactive et informatrice de cet outil offre un contexte supplémentaire pour les contributions des participants. Il leur donne non seulement la possibilité de découvrir les activités et initiatives de l’ICM qu’ils pourraient ignorer, mais les aide également à donner des réponses plus informées.

Statistiques relatives au sondage

• Envoyées aux membres et parties prenantes de l’ICM• En ligne pendant trois semaines• Rempli en 30 à 40 minutes• 1 487 personnes l’ont commencé • 1 148 personnes l’ont terminé (pourcentage d’exécution de 77 %)

Profil des participants• Participants de toutes les régions du Canada• 20 % de participants internationaux

Représentation d’une grande diversité de secteurs et d’organisations • 66 % de membres de l’ICM• 22 % actuellement non membres, mais 27 % d’anciens membres• 12 % de personnes n’étant pas sûre d’être membre

DES SOCIÉTÉS MINIÈRES ................................................. 28 %DES SOCIÉTÉS D’EXPERTS-CONSEILS ............................ 23 %LE MILIEU UNIVERSITAIRE ET LA RECHERCHE ....16 %DES FOURNISSEURS/FABRICANTS ....................16 %AUTRE ........................................ 11%DU GOUVERNEMENT .... 5 %

DES ASSOCIATIONS..2%

ÉTAPE 1

Conclusions du sondage Choicebook™

Engagement

L’engagement avec l’ICM exprimé par les membres s’est avéré relativement modeste ; 26 % indiquaient qu’ils étaient engagés/très engagés, et 48 % qu’ils étaient plutôt engagés. L’engagement ne semblait pas avoir de liens forts avec le fait d’être membre de l’organisation, mais certaines personnes actuellement membres d’une société technique de l’ICM étaient plus engagées.

Sensibilisation et participation aux sections

Bien que 58 % des membres connaissent bien/un peu les activités menées par les sections de l’ICM, 53 % des membres déclarent ne pas être engagés au niveau des sections.

Sensibilisation et participation aux sociétés

Bien que 68 % des participants (77 % de membres) soient au courant de l’existence des 10 sociétiés techniques de l’ICM, seulement un quart environ (~25%) des participants au sondage (36 % de membres) sont membres d’une société technique de l’ICM. Il n’est pas surprenant de constater que l’adhésion à une société est associée au niveau d’engagement avec l’ICM et à l’ancienneté à titre de membre.


MEMBRES ................................................ 77 %NON MEMBRES ........................ 50 %PAS SÛR(E)S ............................ 50 %

TRÈS ENGAGÉ(E)S ................................................... 88 %ENGAGÉ(E)S ................................................... 81 %PLUTÔT ENGAGÉ(E)S ............................... 76 %PAS DU TOUT ENGAGÉ(E)S .................. 72 %

SENSIBILISATION AUX SOCIÉTÉS TECHNIQUES PAR GROUPE

MOINS DE 2 ANS ........................... 60 %DE 3 À 10 ANS ........................................ 76 %PLUS DE 10 ANS .......................................................... 91 %

4

Les six secteurs d’activités de l’ICM

Dans le sondage, les participants ont dû donner leur opinion sur toute une gamme d’activités et d’initiatives, regroupées en six principaux secteurs d’activités de l’ICM. Ces derniers sont présentés ci-dessous et classés par ordre d’importance selon les contributions des participants au sondage.

Veuillez cependant noter que chacun de ces secteurs d’activités a été jugé important. Ce graphique représente un simple classement.

5Résultats de l’activité stratégique d’information de l’ICM

ÉVÉNEMENTS ET MISE EN RÉSEAU

DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

PUBLICATIONS ET MÉDIAS

ENGAGEMENT DU PUBLIC ET DES PARTIES PRENANTES

CROISSANCE INTERNATIONALE

RECONNAISSANCE DE L’EXCELLENCE

Au cours des trois dernières années, 71 % des participants (76 % de membres) ont participé à un événement de l’ICM. Ce sont les événements locaux (58 %) et nationaux (53 %) qui ont attiré le plus de participants, suivis des événements régionaux (25 %) et internationaux (17 %). Les participants ont cependant exprimé leur souhait de voir l’organisation de davantage d’événements locaux et régionaux ainsi que de tout autre type d’événement. Ils ont aussi indiqué qu’ils recherchaient un équilibre entre le contenu scientifique/technique et les possibilités de mise en réseau, et ont exprimé un fort intérêt pour les mises à jour en direct et la télédiffusion/diffusion en continu des présentations.

Plus de la moitié des participants (63 %) sont d’avis que l’ICM devrait offrir davantage de possibilités de développement professionnel (DP). En outre, moins d’un tiers des participants étaient au courant qu’ils pouvaient prétendre à des crédits de DP pour des activités liées à l’ICM. Il n’est pas surprenant de constater que les membres qui sont engagés ont tendance à être davantage au courant des activités de l’ICM auxquelles ils peuvent prétendre.

63 % sont d’avis que l’ICM devrait offrir davantage de possibilités de DP.

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FORMAT PRIVILÉGIÉ POUR LES

ÉVÉNEMENTS


48 %

Tables rondes et

sessions interactives

Débats en plénière avec session

de Q&R

La valeur perçue des publications de l’ICM en version imprimée et en ligne reste forte. Le CIM Magazine est considéré comme la ressource la plus précieuse et 81 % des participants l’identifient comme précieuse/très précieuse. Le site Internet de l’ICM (78 %), le CIM Journal (70 %) et les actualités électroniques (eNews) de l’ICM (65 %) suivaient en termes de popularité. Il est intéressant de noter que 61 % des participants considéraient les archives virtuelles de documents techniques comme un outil précieux/très précieux, mais que 28 % des participants n’étaient pas au courant de leur existence. Le peu de sensibilisation semble également être un facteur déterminant dans la valeur perçue de deux autres publications élaborées par des sociétés techniques de l’ICM, à savoir l’Exploration and Mining Geology Journal (société de la géologie) et le Canadian Metallurgical Quarterly (société de la métallurgie et des matériaux - MetSoc).

Interrogés sur le format de publications qu’ils préféraient, les participants penchaient généralement pour l’accès en ligne, à l’exception du CIM Magazine, que les membres particulièrement semblent préférer dans sa version imprimée. En outre, la plupart des participants (84 %) considèrent qu’il serait bon pour l’ICM de développer son programme de publication afin d’explorer davantage de produits et de domaines thématiques.

Les participants étaient d’avis que l’ICM pourrait avoir un grand impact en partageant l’« histoire de l’industrie minière au Canada » (88 %) et beaucoup (80 %) pensaient que l’institut devrait habiliter ses membres à le faire. À l’aide d’un curseur, les participants pouvaient indiquer dans un graphique leurs niveaux d’intérêt pour différents groupes cibles. Vous pouvez voir les résultats ci-dessous.

7

GOUVERNEMENTS CANADIENS 18.5ÉCOLES ET UNIVERSITÉS 16.5

INDUSTRIE 15.5PREMIÈRES NATIONS, INUIT ET MÉTIS 10.7

MÉDIAS 9.8ONG 8.4

GOUVERNEMENTS ÉTRANGERS 6.3AUTRES ASSOCIATIONS 3.6

AUTRE 2.1

NIVEAU D’INTÉRÊT POUR LES GROUPES


ENGAGEMENT DU PUBLIC ET DES PARTIES PRENANTES

La présentation de l’expertise et de la technologie canadiennes est considérée comme l’une des activités les plus utiles sur la scène de la croissance internationale. Le besoin de collaborer avec d’autres organisations dans le monde entier de manière à éviter la duplication des efforts a été souligné, de même que celui de démontrer que la valeur et les bénéfices doivent revenir au Canada.

Globalement, les participants ont convenu que l’ICM a un rôle à jouer dans le développement de possibilités d’engagement plus structurées des parties prenantes (74 %).

L’ICM a reçu un soutien très important (77 %) pour continuer à proposer son programme Mining 4 Society (M4S), et près des trois-quarts étaient d’avis que l’ICM devrait demander un soutien supplémentaire pour le maintien du programme.

8

Moins d’un participant sur 5 (17 %) connaissent « très bien » les prix de l’ICM, et 50 % déclarent « un peu » les connaître. Ceci étant dit, les participants admettent de manière générale que la reconnaissance de l’excellence par l’intermédiaire des prix de l’ICM offre un certain prestige (79 %), mais accordent moins de soutien à l’expansion de la portée des prix de l’institut (45 %) ou à l’introduction de prix dont la portée est davantage internationale. Il convient de noter que dans chacun des cas précédemment cités, un faible pourcentage est réellement opposé à l’expansion de la portée des prix, et un groupe relativement important (38 % et 40 % respectivement) déclare être neutre. Les participants ont également montré un grand soutien vis-à-vis des bourses (87 %) et de la notion selon laquelle l’ICM devrait faire davantage d’efforts pour soutenir les programmes de stage de travail (78 %).

Présentation de l’expertise et de la technologie canadiennes

Coopération avec d’autres organismes nationaux et associations sœurs pour

renforcer la collaboration internationale

10 2 32 57

11 5 39 45

Aide au développement d’un institut dédié au secteur minier à l’échelle mondiale qui se concentre sur l’échange

des connaissances et le développement professionnel13 6 39 42

Développement du centre d’excellence de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Accueil des délégations sortantes du Canada

Organisation de la série de dialogues multilatérale

22

17

23

7

9

7

38

44

44

33

30

27

UTILITÉ PERÇUE DES ACTIVITÉS DE L’ICM

Ne sais pas Pas utilePlutôt

utile Très utile


Tables rondes stratégiques entre plusieurs pays

Les conclusions et données recueillies lors du sondage ChoicebookTM ont joué un rôle déterminant dans la définition des thèmes à soumettre au débat dans la seconde étape de l’activité d’information, qui consistait en une série de cinq tables rondes en face à face réunissant des chefs de file de l’industrie et d’autres parties prenantes stratégiques. Les sessions « sur invitation », qui ont attiré pour certaines plus de 20 participants et pour d’autres moins de 10, ont eu lieu à Montréal, Toronto, Ottawa, Vancouver et Calgary, et ont rassemblé un large éventail de grands dirigeants de l’industrie, d’acteurs importants du gouvernement fédéral, d’associations nationales dédiées à l’exploitation minière et de sociétés d’experts-conseils. Une fois de plus, ces sessions étaient animées par l’équipe de Hill+Knowlton Stratégies. Les objectifs étaient les suivants :

• informer les participants du projet de renouvellement stratégique de l’ICM

• partager et explorer l’importance des conclusions du sondage ChoicebookTM

• déployer une stratégie pour promouvoir les opportunités qui s’ouvrent au secteur minier du Canada à l’échelle nationale et mondiale

Une attention particulière a été accordée à trois thèmes spécifiquement : le développement professionnel ; l’engagement du public et des parties prenantes ; et la croissance internationale. Ces thèmes sont d’une part très importants pour cette audience, mais ils représentent également des domaines d’activités émergeants/croissants pour l’ICM.

Le directeur exécutif de l’ICM Jean Vavrek a pris part à toutes ces réunions, de même qu’au moins un président de l’ICM, à savoir le président de l’ICM Robert Schafer et/ou le président entrant de l’ICM à ce moment-là, Sean Waller (président en exercice de l’ICM). Chaque session était très différente, mais les sections ci-dessous représentant un amalgame des conclusions les plus importantes concernant le rôle que l’ICM devrait jouer, selon les participants, dans chacun des trois domaines d’activités.

Développement professionnel (DP)

• Exploiter davantage les possibilités de DP pour les membres

• Rebaptiser et promouvoir les possibilités de DP offertes par les événements de l’ICM

• Aider les membres à se frayer un chemin parmi la multitude de possibilités de DP

• Inciter les professionnels techniques à suivre un DP plus soutenu• Faciliter le développement des compétences dans les domaines de la

gestion et du leadership• Renforcer les possibilités d’échanges de connaissances au niveau local• Proposer davantage de possibilités de DP par voie électronique et

exploiter la puissance des réseaux sociaux et d’autres plateformes en ligne

• Identifier et réduire les écarts en matière de DP mais éviter la duplication other providers.

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ÉTAPE 2


Engagement du public et des parties prenantes

• Proposer des outils de communication, des méthodes et des ressources efficaces aux membres, aux sections et aux sociétés

• Impliquer les personnes qui peuvent influencer les générations plus jeunes, et notamment collaborer plus étroitement avec les sections

• Aider à améliorer les efforts de l’industrie visant à impliquer davantage les autochtones

• Promouvoir la contribution du secteur minier à la société pour donner une image plus précise de cette industrie et des carrières qu’elle propose, par exemple en exploitant le succès du programme Mining 4 Society (M4S) de l’ICM

• Établir un partenariat avec les gouvernements sur des objectifs partagés, à bien distinguer de la défense des intérêts qui est fortement considérée comme étant du ressort d’autres organisations telles que l’AMC (Association minière du Canada) et la CAPP (Association canadienne des producteurs pétroliers)

• Collaborer plus étroitement avec la communauté des affaires en tant que partenaires pour encourager les actions gouvernementales qui soutiennent l’industrie minière

Croissance internationale

• Utiliser une approche ciblée pour travailler plus étroitement avec d’autres entités déjà impliquées dans des travaux internationaux

• Définir l’ICM comme organisation « de prédilection » pour le partage de l’expertise minière et des meilleures pratiques au niveau international

• Promouvoir la technologie et l’expertise canadiennes pour aider à « vendre » le Canada à l’étrangerImprove CSR and sustainability efforts in other countries

• Améliorer la RSE ainsi que les efforts de durabilité dans d’autres pays• Contribuer au processus général de développement international et au

renforcement des capacités du Canada• Impliquer des universitaires spécialisés dans le secteur minier pour

attirer des étudiants du monde entier et exporter les meilleures pratiques des sociétés minières canadiennes vers d’autres pays

• Montrer l’intérêt de l’engagement international aux sections (excellence à l’échelle mondiale, opportunités commerciales, développement de normes, etc.)

10La communauté s’est prononcée

En avril 2014, l’ICM a mené deux séminaires Web interactifs avec des représentants des districts et des sociétés de l’institut pour recueillir leurs points de vue et idées sur la façon d’exploiter au mieux les opportunités émergentes et de répondre aux principaux enjeux que rencontrent les membres de l’institut et le secteur minier canadien. Les participants avaient reçu à l’avance les conclusions des premières étapes de l’activité stratégique d’information et les discussions s’articulaient autour de quatre thèmes principaux, à savoir l’expertise, la diffusion des informations, les membres de l’ICM et la croissance internationale.

Séminaire Web à l’intention des districts : le premier séminaire Web a rassemblé des représentants de tous les districts de l’ICM, dont cinq vice-présidents de districts et le président entrant de l’ICM à ce moment-là, Sean Waller.

Séminaire Web à l’intention des sociétés : le second séminaire Web a rassemblé des représentants de huit des dix sociétés de l’ICM.

Dans ces deux séminaires Web, les discussions portaient sur l’identification des possibilités de collaboration et d’alignement entre les sections, les sociétés et le bureau national de l’ICM. Il n’est pas surprenant que les idées émergeant de ces séminaires se soient révélées plus stratégiques que celles des premières étapes d’engagement.

Expertise

Le débat généré autour de l’expertise englobait un certain nombre de domaines, dont le développement professionnel (DP), l’échange de connaissances ainsi que le développement et l’évaluation des normes. Les éléments suivants représentent certains des points saillants de ces discussions ; les contributions des districts et des sociétés ont été associées étant donné que beaucoup se recoupaient.

• Une meilleure coordination et collaboration au niveau des activités et des événements relatifs au DP

• Davantage de services et de soutien logistique au bureau national de l’ICM pour permettre un échange plus efficace des informations

• Le bureau national de l’ICM devrait renforcer son rôle au niveau de l’élaboration et du développement de normes et de pratiques exemplaires

des districts et des sociétés de l’ICMSéminaires Web interactifs avec des représentants

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PHASE 3ÉTAPE 3


Membres

Les participants ont donné leurs points de vue et idées quant à la façon de soutenir et de développer la base de membres et de bénévoles actifs de l’ICM.

• S’assurer que les bénévoles reçoivent une reconnaissance plus marquée de leurs efforts

• Fournir aux bénévoles des lettres de recommandation soulignant leurs efforts qu’ils pourront transmettre à leurs futurs employeurs

• Développer un plan de relève pour les dirigeants bénévoles• Inciter davantage d’étudiants à devenir bénévoles à tous les niveaux de

l’ICM• Sensibiliser davantage à « l’ICM dans son ensemble »• Améliorer la sensibilisation à l’interne aux sociétés de l’ICM• Présenter à grand renfort de publicité les activités des sections et des

sociétés lors des événements de l’ICM

Croissance internationale

La plupart des participants sont d’avis que l’ICM est relativement bien placé en termes de croissance internationale, et ils ont proposé un éventail d’idées spécifiques et stratégiques pour développer ce domaine :

• Renforcer les capacités et offrir des formations et un enseignement dans d’autres pays

• Proposer des activités éducatives et des formations aux parties prenantes/aux membres d’autres pays

• Impliquer davantage d’étudiants étrangers et les jeunes générations• Chercher des ouvertures pour les sections internationales dans des

centres financiers/techniques• Démontrer l’intérêt de la croissance internationale aux membres• Promouvoir les avantages de l’adhésion à l’ICM sur le plan international

Diffusion des informations

Les participants ont débattu de divers aspects de la diffusion des informations en mettant l’accent sur l’engagement du public et des parties prenantes, et notamment sur :

Les gouvernements :• Continuer de s’impliquer avec le gouvernement en tant que porte-parole

technique de l’industrie minière (et non pas en tant que lobbyistes).

Les étudiants/jeunes : • Aider à soutenir et à organiser davantage d’événements et d’activités

locales• Impliquer les étudiants ne suivant pas de formation dans les domaines

traditionnels de l’industrie minière et d’une plus grande variété de disciplines

Le grand public :• Développer une stratégie d’information et des ressources nationales

complètes• Aider à améliorer la perception qu’a le public du secteur minier

Une meilleure communication et interaction entre toutes les parties de l’ICM (Sections/sociétés nationales)

• Aider à organiser et à soutenir les réunions• Aider à améliorer l’interaction et favoriser un plus grand alignement et

partage entre les sections et les sociétés

12La communauté s’est prononcée

À la fin du mois d’avril, un cadre stratégique et un modèle logique ont été formulés à l’aide des conclusions des trois étapes précédentes de l’activité stratégique d’information. Une série de réunions et d’ateliers ont été organisés, lesquels impliquaient une fois de plus l’équipe de Hill+Knowlton Stratégies, l’équipe de dirigeants et le comité exécutif de l’ICM ainsi que Paul Hébert, un autre conseiller d’Alexander Proudfoot.

Six objectifs stratégiques (ainsi qu’un objectif opérationnel) ont été identifiés, et une structure de modèle logique permettant à l’ICM d’articuler et de classer par ordre de priorité les résultats (immédiats, intermédiaires et à long terme) et les activités à entreprendre a été formulée.

En outre, un objectif global visant à « atteindre l’excellence organisationnelle et opérationnelle » a été identifié. On l’a distingué des autres étant donné qu’il était prévu qu’il soit soumis au développement d’un plan opérationnel reposant sur la mise en œuvre du plan stratégique.

ÉTAPE 4

Mise au point d’un cadre stratégique et d’un modèle logique

Congrès sur le leadership

Le point culminant de l’activité stratégique d’information a eu lieu lors d’un atelier organisé en conjonction avec le congrès d’inauguration sur le leadership, qui s’est tenu quelques temps avant l’assemblée générale annuelle. Le but de cet atelier était de donner la possibilité aux chefs de file de l’ICM et de l’industrie d’identifier et de partager des idées concernant des activités et des actions spécifiques pour se rapprocher de la réalisation des objectifs de l’ICM.

Dans le cadre de deux séries de tables rondes, sur la base d’un « processus ouvert », les 41 participants (sans compter les organisateurs de la table ronde) ont sélectionné eux-mêmes les deux objectifs stratégiques sur les six proposés auxquels ils souhaitaient être assignés. Chaque débat était animé par un membre de l’équipe de direction ou du comité de direction de l’ICM. La question au cœur du débat présentée aux participants était la suivante : « Comment envisagez-vous/vos mandants envisagent-ils de contribuer à cet objectif ? »

Les participants étaient invités à partager leurs idées et à donner leurs noms en indiquant les activités et actions qu’ils souhaitaient soutenir, mener ou auxquelles ils souhaitaient participer.

Certaines des activités et idées émergeant de ces débats se recoupaient avec les conclusions des étapes de développement antérieures, mais plusieurs nouvelles idées sont apparues, de même que le nom de personnes qui pourraient jouer un rôle déterminant dans la réalisation et la mise en œuvre des activités. Les suggestions étaient nombreuses, mais les tableaux de droite indiquent les principaux thèmes par objectif.

Un premier rapport sur les conclusions des cinq premières étapes de l’activité d’information, qui présente les six objectifs initiaux et résume ce qu’attendaient les parties constituantes de l’ICM et de l’industrie, a été publié sur le site Internet de l’ICM. Un rapport à l’intention des membres est également disponible sur le site Internet de l’institut.

• Collaborer avec d’autres événements/parties prenantes

• Organiser et promouvoir divers événements locaux et régionaux

• Développer des bases de données/plateformes nationales

• Soutenir les nouveaux membres/membres les plus jeunes et les encadrer

• Reconnaître/exploiterl’expertisedeschefsdefiledel’industrie

• Reconnaître/soutenirleseffortsdesmembres

• Susciter la participation d’autres pays/d’organisations internationales en vue de promouvoir l’excellence

• Offrirunsoutienauxsections/chapitresinternationaux

• Développer la présence de l’institut par l’intermédiaire d’initiatives/d’événements internationaux

• Explorer/élaborer des normes

• Définir/élaborerdesprioritésinternationales

• Soutenir les étudiants/le secteur de l’éducation

• Promouvoir une plus grande collaboration au sein de l’ICM

• Renforcer la sensibilisation entre les membres de l’ICM

• Seconcentrersurlaplanificationdelarelève

• Présenter à grand renfort de publicité les activités des sections et des sociétés lors des événements de l’ICM

ÉTAPE 5

• Informer les étudiants et les enseignants et susciter leur participation

• Cibler la sensibilisation de groupes qui ne s’intéressent pas forcément au secteur minier

• Élaborer/promouvoir/utiliser une série d’outils/de supports multimédias

• Promouvoir une plus grande diversité et susciter la participation des communautés

• Orienterlesrelationsgouvernementales/ladiffusiondesinformationssurle contenu technique

• Définir/clarifierlesstratégiesetlesobjectifsenmatièredepromotiondelaparticipation

• Seconcentrerdavantagesurlaplanificationdel’ICMauniveaunational

• Développer/proposer davantage de cours condensés

• Développer des options d’apprentissage à distance/dans des régions isolées

• Personnaliser davantage les possibilités sur le plan individuel

• Améliorer la navigation/la fonctionnalité des ressources importantes pour l’acquisition de connaissances

• Tirer parti d’un plus vaste éventail de ressources/médias

• Susciter davantage la participation des sections, des sociétés et des membres

• Développer/soutenir davantage les experts/domaines d’expertise

• Augmenter/seconcentrerdavantagesurlesconnaissancesàcaractèrenontechnique

• Susciter la participation des étudiants/du milieu universitaire

• Se concentrer davantage sur le développement de technologies

À l’automne 2014, une étape supplémentaire de ce projet stratégique a été entreprise. Lorsque nous avons commencé à envisager les six objectifs d’un point de vue stratégique, nous nous sommes rendus compte que la façon dont nous considérions nos objectifs était très fonctionnelle. Bien que ces « catégories » stratégiques soient très importantes, nous avons réalisé qu’elles expliquaient CE QUE l’ICM devait faire, mais pas suffisamment LA RAISON POUR LAQUELLE il devait le faire. En outre, nous avons pris conscience que ces catégories fonctionnelles risquaient de potentiellement renforcer les structures d’activités qui pourraient nous empêcher d’optimiser l’interconnexion de nos objectifs, ce qui est absolument primordial si nous souhaitons progresser sur les plans stratégique et opérationnel.

Ceci nous a incité à prendre du recul et à redéfinir notre stratégie, des résultats initiaux (lesquels continueront d’influencer les actions de l’ICM) à la vision stratégique à plus haut niveau.

Durant l’été 2014, les quatre présidents de l’ICM (Sean Waller, président de l’ICM ; Robert Schafer, ancien président de l’ICM ; Garth Kirkham, président entrant de l’ICM ; et Virginia Flood, présidente élue entrante de l’ICM) ont rencontré le directeur exécutif de l’ICM Jean Vavrek ainsi que la directrice du département de la communication, des publications et des médias Angela Hamlyn (qui avait dirigé l’activité stratégique d’information) pour une séance animée par Meredith Low, conseillère en planification stratégique possédant une expérience considérable en matière d’organisations à but non lucratif.

Pendant cette séance intensive d’une journée, l’ICM a redéfini ses vision et mission et a développé quatre nouveaux objectifs stratégiques dans le but de les rendre davantage inclusifs, interfonctionnels et tournés vers l’avenir. Ces quatre objectifs englobent toujours la portée des six objectifs précédents ; cependant, ils servent à renforcer la connexion de nos efforts et étayeront davantage les vision et mission actualisées de l’ICM.

ÉTAPE 6

NOTRE VISIONUn secteur des ressources largement

reconnu et respecté en tant que moteur de la croissance durable et de la

prospérité

NOTRE MISSION

Maîtriser les meilleures pratiques et l’expertise mondiales en matière de

développement intégré des ressources sur les plans national et international

OBJECTIFS STRATÉGIQUES L’ICMs’efforcederemettreenquestionetd’améliorerleniveauetlaqualitédes connaissances que nous partageons avec nos membres, le secteur que

nous servons et la société dans son ensemble. Nos ressources en version imprimées et électroniques ainsi que nos sessions

éducatives et techniques tenues lors d’événements nationaux et internationaux ou

organisées par les sections facilitentleseffortsdéployés

par l’ICM pour découvrir, examiner et partager

les informations importantes et se faire

le moteur de l’innovation en faveur de l’évolution des idées, ce qui est au cœur même de notre mission.

En s’appuyant sur les liens solides qui ont été établis durant nos 115 années d’existence et renforcés grâce aux contributions et

à l’expertise importantes de nos 10 sociétés techniques et de nos plus de 35

sections, l’ICM sert de lien important et d’intermédiaire au sein d’une

communauté qui est aussi vaste et riche que l’industrie. De l’exploration

et l’extraction à la production et la réhabilitation des sites miniers, et de la paroi rocheuse à la direction générale, nos membres sont tous

impliqués dans chacun des aspects du cycle minier, et ensemble, nous

sommes plus forts que la somme de nos parties constituantes.

Les minéraux, les métaux et les matériaux que nous extrayons et transformons sont des éléments

fondamentaux à la base même de la société moderne. L’ICMœuvreàdistinguerréalitéetfictionainsiqu’àexploiteretàcommuniquerlesconnaissancesscientifiquespoursensibiliserlepublic au rôle essentiel de notre industrie ; ce faisant, il aide à répondre aux besoins changeants de nos communautés pour assurer un avenir durable

etincitelesgénérationsdedemainàsejoindreàleursefforts.

L’exploitationminièreestun moteur puissant de changementauxniveauxfiscal

et social, sur notre territoire comme à l’étranger. L’ICM est

conscientquecetteinfluences’accompagne de responsabilités.

En partageant notre expertise technique et en exploitant notre

réseau mondial pour établir de nouveaux contacts et partenariats, l’ICM joue un rôle de

premier plan dans la promotion des pratiques exemplaires, le soutien à la responsabilité sociale et

environnementale, ainsi que comme intermédiaire de la croissance sociale et économique.

16

Et maintenant ?

Dans l’année à venir \, l’ICM élaborera son plan d’action stratégique qui identifiera nos objectifs et résultats à court, moyen et long termes, et déterminera nos indicateurs de réussite.

La valeur de la plupart des activités principales de l’ICM a été validée dans chacune des étapes de cette activité stratégique d’information. Nous prenons déjà part ou étendons nos activités à de nombreux domaines qui ont été identifiés comme importants, aussi cette initiative nous incitera également à renforcer notre visibilité, à nous focaliser davantage sur nos centres d’intérêt et à améliorer nos mécanismes de soutien.

Ceci étant dit, nous sommes conscients que l’amélioration du niveau d’engagement avec l’ICM et entre ses membres doit constituer pour nous une priorité collective à l’avenir.

En allant de l’avant avec comme point de mire la création d’un ICM qui restera pertinent sur le long terme, nous sommes prêts et enthousiastes à l’idée de relever les nouveaux défis qui se présentent à nous, et nous efforçons de toujours répondre aux besoins changeants de nos membres, de nos parties prenantes et de l’industrie que nous servons, tout en respectant notre mission qui consiste à être « la communauté pour une expertise de premier plan ».

ANNÉE

ANS

ANS

A L’HORIZON

19Résultats de l’activité stratégique d’information de l’ICM

L'activité stratégique d'information de l'ICM

Documents

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