LA CHAINE LOGISTIQUE AUTOMOBILE - … · DESS Logistisque NEWALL Isabelle 2004 ~ 2005 Maître de...

DESS Logistisque

NEWALL Isabelle

2004 ~ 2005Maître de mémoire :

Pierre Médan

LLAA CCHHAAIINNEE LLOOGGIISSTTIIQQUUEE AAUUTTOOMMOOBBIILLEE

DDEE LLAA CCOOMMMMAANNDDEE DDUU CCLLIIEENNTT AA LLAA LLIIVVRRAAIISSOONN DDEE SSAA VVOOIITTUURREE,,

CCOOMMMMEENNTT LLEESS CCOONNSSTTRRUUCCTTEEUURRSS PPEEUUVVEENNTT--IILLSS SS’’AAMMEELLIIOORREERR

PPOOUURR RREEDDUUIIRREE LLEESS DDEELLAAIISS ??

MMéémmooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess

La chaîne logistique dans l’industrie automobile.

2

REMERCIEMENTS : 5

INTRODUCTION : 6

I PRESENTATION DU MARCHE AUTOMOBILE : 9

I.1 Evolution du Secteur Automobile : 9

I.1.a Historique de l’automobile : 9 ℘ La naissance de l’automobile 9 ℘ A la fin du XIXè siècle 10 ℘ L’entre deux guerres 11 ℘ Après la deuxième guerre mondiale 12

I.1.b Descriptions des différents concepts de production… 12 ℘ La théorie classique des organisations : 13 ℘ La théorie comportementaliste des organisation 13 ℘ La seconde moitié du XXème siècle 14

I.2 Le marché automobile aujourd’hui 17

I.2.a La situation de l’industrie automobile en chiffres 17 ℘ La situation mondiale 17 ℘ La situation par marques 19 ℘ La situation en France 21

I.2.b La segmentation du marché 25 ℘ Une segmentation traditionnelle 25 ℘ Une segmentation par carrosserie 26 ℘ Une segmentation par « crossing-over » 26 ℘ Une segmentation par niche 27 ℘ Exemple de segmentation actuelle 27

I.3 Les Attentes aujourd’hui 30

I.3.a Profil des consommateurs d’aujourd’hui 30

I.3.b Le processus d’achat 31


3

II LA CHAINE LOGISTIQUE DE L’INDUSTRIE AUTOMOBILE 34

II.1 Présentation de la chaîne 35

II.1.a Typologie de la chaîne : la logistique est au coeur de la réussite du travail des

constructeurs automobiles 35 ℘ Une chaîne très étendue 35 ℘ De nombreux acteurs 37 ℘ Centralisation autour du site de production 41 ℘ Le coût logistique dans la production de véhicules neufs 42

II.1.b Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile 43 ℘ Délais coût et qualité 43 ℘ La situation géographique 44 ℘ La spécificité du transport de véhicule 44 ℘ Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits 45 ℘ Une forte diversité des produits et une chaîne en flux tirés et non flux poussés 45

II.2 L’importance de la logistique à chaque niveaux de la

chaîne47

II.2.a La phase amont du processus : les approvisionnements 47 ℘ Comment le secteur automobile optimise-t-il les approvisionnements ? 47 ℘ Les impératifs des acteurs et leurs conséquences 50 ℘ Conséquences des pressions exercées par le constructeur 52

II.2.b La distribution et la sous-traitance 53 ℘ Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires logistiques 53 ℘ Le transport 54 ℘ La réglementation européenne sur la distribution: 54

II.2.c Les constructeurs et leur souci de production 56 ℘ Quel est le degré d’intégration de la logistique pour les constructeurs automobiles ? 56 ℘ Avantages et inconvénients de l’externalisation logistiques. 58 ℘ Particularité des Flux physiques : 60


4

III REDUCTION DES DELAIS : DES EVOLUTIONS MAIS TOUJOURS DES CONTRAINTES 67

III.1 Retour sur les grandes tendances 67

III.1.a La distribution : le premier souci des constructeurs 67

III.1.b Approvisionnement : problème de sourcing 70

III.1.c Les limites du fonctionnement en synchrone 71 ℘ Des conditions restrictives d’application du modèle 71 ℘ Une relation de dépendance trop forte entre le fournisseur et l’entreprise 72

III.2 Perspectives futures 76

III.2.a Du côté des fournisseurs : 76

III.2.b Du côté des constructeurs et de leur réseau de distribution : 77 ℘ Des voitures qui se ressemblent 77 ℘ Amélioration des délais de livraison ? 77

CONCLUSION 79

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 81

ANNEXES ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.


5

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS ::

Je voudrais remercier les personnes qui m’ont aidée et soutenue pour la

rédaction de cette étude :

Monsieur Sylvain HETE, Toyota France

Monsieur Jean-Marc LEHU, Université Panthéon-Sorbonne Paris I

Monsieur Pierre MEDAN, Université Panthéon-Sorbonne Paris I

Monsieur Jérôme MICELI, Mapa Spontex

Monsieur Gilbert MICHAUD, Renault Pièce de Rechange

Monsieur Alain REGLEY, Vistéon France


6

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN ::

La logistique est le cœur de métier de l’industrie automobile. En conséquence, les

professionnels du marché automobile sont acteurs de l’évolution des systèmes

logistiques. En effet, nous avons pu le constater durant le siècle dernier et jusqu’à

aujourd’hui avec le modèle Fordien et le Toyotisme par exemple. C’est pour cela

que j’ai décidé de faire une étude sur ce marché.

La principale problématique des constructeurs automobile est toujours la même

depuis quelques années, c’est-à-dire, comment faire pour produire et délivrer au

plus vite une voiture à un client en limitant les gaspillages ? Tout ceci, sans

réduire, mais au contraire diversifier l’offre.

En effet, ce qui fait la spécificité des produits des constructeurs automobiles sont

d’abord la longueur de la gamme : un grand nombre de produits différents et pour

chacun, de multiples variantes. Deuxièmement, chacun des produits est composé

de multiples références dont il faut gérer la qualité et l’approvisionnement. De

plus, les attentes des consommateurs évoluent et leurs exigences pour un produit

qui reste cher sont de plus en plus grandes. Enfin, la réglementation liée à

l’industrie automobile est extrêmement stricte. Toutes ces spécificités

représentent des contraintes pour le métier d’un constructeur. On comprend alors

pourquoi la logistique dont la définition est donnée ci-dessous est au cœur de la

stratégie de ce dernier.

Dans cette introduction, nous allons d’abord définir et délimiter le sujet, puis

nous verrons succinctement comment cette étude va se dérouler.


7

Nous allons tout d’abord revoir la définition du terme logistique : c’est

l’ensemble des techniques et des moyens visant à mettre à disposition un produit

donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleure

qualité en gérant les flux physiques de l’amont à l’aval de la chaîne1.

Dans cette étude, nous allons nous limiter à l’étude de la logistique amont des

véhicules neuf, c’est-à-dire, les approvisionnements, la production et la

distribution des produits. Nous laisserons de côté toutes les problématiques de

reverse logistique, de la gestion des pièces de rechange et le service après-vente,

qui pourraient faire l’objet d’un autre mémoire. Nous ne prendrons pas non plus

en considération le marché des véhicules d’occasion. Nous nous limiterons aussi

autant que possible au marché français pour ce qui est de la partie description du

marché automobile.

Ce mémoire n’est pas rédigé pour apporter des réponses ou des solutions, mais

plutôt pour donner un aperçu global de l’industrie et de sa logistique amont.

Cependant, dans une dernière partie, je me permettrais d’émettre un avis sur la

situation globale du marché automobile puis je suggérerais quelques axes à

développer pour d’éventuelles améliorations.

Dans un premier temps, nous allons donc étudier le marché de l’automobile pour

comprendre comment il a évolué depuis la création de l’automobile, pour

découvrir ses acteurs et son importance en France, et enfin pour connaître les

nouvelles attentes des consommateurs français.

1 Définition construite à partir de l’encyclopédie du marketing de Jean-Marc Lehu et de la

définition de la logistique par l’ASLOG, l’Association française de la logistique.


8

Dans un deuxième temps, nous présenterons la chaîne logistique de l’industrie

automobile, du fournisseur du fournisseur, au client du client en montrant

l’importance que la logistique y joue.

Enfin, nous essayerons de dégager les nouvelles problématiques logistiques

existantes et leurs enjeux.


9

III PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAATTTIIIOOONNN DDDUUU MMMAAARRRCCCHHHEEE AAAUUUTTTOOOMMMOOOBBBIIILLLEEE :::

L’industrie de l’automobile a bien changé depuis son apparition à la fin du XIXme

siècle. Cette évolution est due à plusieurs évènements et notamment à l’évolution

des consommateurs. Nous allons relater brièvement dans cette première partie

l’histoire de l’industrie automobile, puis analyser la situation à l’heure actuelle du

marché automobile français et enfin, nous essaierons d’évaluer les attentes des

consommateurs.

III...111 EEEVVVOOOLLLUUUTTTIIIOOONNN DDDUUU SSSEEECCCTTTEEEUUURRR AAAUUUTTTOOOMMMOOOBBBIIILLLEEE :::

I.1.a Historique de l’automobile :

℘ La naissance de l’automobile

La première ébauche d’un moteur à explosion est réalisée en 1860 par un

Français, Etienne Lenoir. Il est alimenté à l’époque par le gaz d’éclairage. Peu

après, ce même français invente le carburateur permettant de remplacer le gaz par

du pétrole. Il décide de tester son moteur sur une voiture rudimentaire et réussi le

trajet Paris – Joinville-le-Pont. Malheureusement, par manque de moyens, les

recherches sont abandonnées.


10

Par la suite, Gottlieb Daimler et Carl Benz mettent au point un moteur à

déflagration. En 1886, Carl Benz adapte le premier moteur à explosion à pétrole

sur une automobile. En 1889, René Panhard et Emile Levassor installent le

premier moteur à quatre temps (celui de Daimler) sur une voiture à quatre places.

Enfin, en Janvier 1991, on voit rouler dans les rues de Paris les premières voitures

françaises équipées du moteur Benz.

℘ A la fin du XIXè siècle

A partir de cette période les avancées de l’automobile progressent en Europe. Les

recherches sont faites sur les problèmes d’intempéries et de poussières. De plus le

réseau routier n’est absolument pas développé. Dans les années 1890, Armand

Peugeot, Louis Renault ou encore Marius Berliet se découvrent chacun une

passion pour l’automobile et contribuent à améliorer les performances et la

mécanique mettant en place une véritable industrie.

La France en 1903 produit 30 200 voitures, soit près de 49% de la production

mondiale, alors que les Etats-Unis produisent 11 200 véhicules. La France

compte 30 constructeurs automobiles en 1900, 57 en 1910 et 155 en 1914. Ce qui

parait énorme lorsque l’on connaît aujourd’hui le peu de constructeurs qui ont

subsisté. La France est en 1913 le premier exportateur mondial d’automobiles1.

De rapides progrès de production sont fait puisqu’en 1898, les établissements

Renault produisent 6 véhicules et en 1913, ils en commercialisent 4 500.

L’évolution de l’industrie automobile aux Etats-Unis par la suite est quatre fois

plus rapide qu’en Europe pour plusieurs raisons : un revenu par habitant plus

1 La raison est la suivante : la France a un positionnement géographique stratégique pour la

distribution de ses véhicules à l’extérieur du territoire.


11

élevé et des techniques de production en grande série. En effet, à partir de 1908,

Ford adopte une méthode de production en série pour la Ford T, ce qui permet de

diminuer les coûts et accélérer le processus de production. Bien que ces méthodes

soient reprises en Europe, les Etats-Unis en 1913 produisent 90% des voitures

dans le monde.

En 1919, la France voit apparaître un nouveau constructeur, André Citroën, qui

fonde la firme Citroën, source de nombreuses innovations.

℘ L’entre deux guerres

On appelle cette période l’âge d’or de l’automobile. En effet, l’automobile

commence à devenir fiable et le réseau routier se développe de plus en plus. Mais

en 1929, le Krach de Wall Street plonge l’industrie automobile dans la crise.

Pour lutter contre les industries américaines, les Etats européens décident

d’imposer des quotas vers les années 1930. En 1929, les Etats-Unis et le Canada

produisent 4,8 millions de voitures et l’Europe, seulement 554 000. Il en résulte

que la proportion d’américains du nord possédant une voiture est beaucoup plus

importante que celle des européens.

Parallèlement, un autre phénomène se développe. En effet, les plus grands

constructeurs rachètent les plus petits. Cette tendance de concentration du marché

des industriels de l’automobile continuera jusqu’à nos jours. Ainsi, les dominants

sont les suivants :

Etats-Unis : General Motors, Ford et Chrysler

Allemagne : Opel qui appartient a GM depuis 1929, Mercedes, Benz et Auto

Union

France : Renault, Peugeot et Citroën


12

Grande-Bretagne : Morris, Austin, Vauxhall (GM), Standard et Rootes.

℘ Après la deuxième guerre mondiale

Dès la fin de la deuxième guerre mondiale, l’industrie automobile connaît un

essor important : en effet la production triple entre 1945 et 1975. Les industriels

basent leur stratégie sur la rationalisation de la production pour une meilleure

rentabilité. La concentration des constructeurs automobiles se fait toujours plus

grande : ainsi au Royaume-Uni, les principaux constructeurs fusionnent et

forment le groupe British Leyland qui deviendra Rover en 1986, racheté par

BMW en 1994 ; en France, Peugeot rachète Citroën dans les années 1970 ; en

Italie le marché est contrôlé par Fiat.

La deuxième moitié du XXème siècle est marqué par la pénétration de l’industrie

automobile japonaise. Ainsi de 1960 à 1990, la production japonaise passe de

165 000 à 10 millions de voitures.

Enfin, à la fin du XXème siècle, on peut compter environ 1 voiture par foyer.

I.1.b Descriptions des différents concepts de production…

Nous allons voir dans ce point-ci quels ont été les différents principes

fondamentaux des stratégies de production des constructeurs depuis les débuts de

l’industrie automobile et comment elles ont évolué1.

1 Selon Management de la production de Anne Gratacap et Pierre Médan


13

℘ La théorie classique des organisations :

Cette théorie s’appuie sur les idées d’Adam Smith et Charles Babbage : la

division du travail dans une organisation industrielle contribue à améliorer la

productivité d’un entreprise. La division du travail améliore la spécification de

l’ouvrier et l’expérience qu’il a de sa tâche. L’utilisation de la machine sert à

alléger le travail de l’ouvrier et permet de réduire le temps de production.

℘ La théorie comportementaliste des organisation

La division du travail et la simplification des tâches sont des concepts réutilisés

par Taylor. Entre 1900 et 1960, les temps sont favorables à l’essor des entreprises

industrielles ainsi qu’au développement d’un nouveau modèle d’organisation de

la production car celles-ci font face à une économie de rareté. En effet, la

demande est largement supérieure à l’offre. Les entreprises y répondent par une

production de masse : la standardisation. Ce système de production permet aux

entreprises de faire des économies d’échelle et donc de baisser les coûts fixes.

Pour faire baisser les coûts variables de la production, Taylor préconise

l’Organisation Scientifique du Travail (appliqué par Ford). L’OST est la division

du travail développé par Smith, la sélection des ouvriers, le contrôle du travail et

le partage de responsabilités.

Cependant se système se révèle limité puisqu’il implique la spécialisation des

ouvriers sur une tâche précise, un contrôle abusif sur le travail des employés et la

démotivation de ceux-ci, ce qui génère des grèves du travail. De plus, face à

l’évolution de la société et de la demande, le système se révèle inefficace.


14

℘ La seconde moitié du XXème siècle1

Après la deuxième guerre mondiale, il est difficile de parler de modèle de

production car chaque système productif diffère selon que l’entreprise adopte

telle ou telle stratégie, selon la nationalité de l’entreprise, le pays ou elle

commercialise ses modèles, l’économie de ce pays etc. Chaque entreprise a suivi

des stratégies de profits différentes. En effet, il y en a qui mettent l’accent sur les

économies d’échelle, sur la variété, sur la qualité, sur l’innovation - produit, ou la

flexibilité.

Cependant, nous pouvons parler de certaines tendances à rejoindre un certain

modèle productif qui fonctionne. On peut donc retenir le modèle sloanien, le

système de production de Toyota (le TPS) ou le système hondien, et le système

de production au plus juste. Nous allons ci-dessous développer ces différents

modèles.

Il y a environ quatre phases dans le processus de changement de modèles

industriels de production automobile pendant cette période.

La première période va jusqu’à 1973. Le modèle de référence est alors le modèle

sloanien incarné par General Motors : il est suivi par plusieurs constructeurs. Il

met en œuvre une stratégie de profit donnant la priorité au volume et à la

diversité. Ce modèle a atteint ses limites aux Etats-Unis au moment même où

d’autres constructeurs européens essayaient de l’imiter. General Motors a conçu

un modèle de production dans lequel plusieurs modèles de voitures étaient

construits sur une plate-forme commune. Le constructeur produisait des modèles

tout types de gammes, cohérentes et complémentaires, ce qui nécessitait une

véritable coordination des divisions et des filiales sur les choix stratégiques et 1 Selon Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles

mondiaux de Michel Freyssenet.


15

leurs mises en oeuvres. Cependant, ce modèle a des limites : l’une due au

potentiel de renouvellement des gammes tout en continuant à accroître les

volumes, l’autre due aux exigences de la masse salariale1. Parallèlement, d’autres

constructeurs ont choisi un autre système privilégiant la réduction permanente des

coûts à volume constant pour Toyota et l’innovation et la flexibilité pour Honda.

Le Toyotisme prend en compte le facteur humain dans le but de l’amélioration de

la qualité du travail des ouvriers en les impliquant dans le processus de

production et en les responsabilisant. Ce modèle privilégie la notion de petits

groupes de travail. Chaque membre de l’organisation a pour responsabilité

d’améliorer le processus de production à son niveau (kaizen). Ainsi,

l’organisation développe des groupes de réflexion et détermine des objectifs de

qualité totale: zéro défaut, zéro stock, zéro délai.

La deuxième période s’étale de 1974 et 1985, selon les pays en particulier à cause

des chocs pétroliers et de la fluctuation du change qui ont cassé la croissance

mondiale. Les constructeurs automobiles américains et européens ont

successivement connus une période de crise financière. En revanche les pays dont

la croissance était liée à l’exportation et à la compétitivité comme la RFA, le

Japon et la Suède ont été favorisés. Le modèle sloanien est adapté chez certain

constructeur tels que Volkswagen tandis que le modèle « japonais » démontre son

efficacité en Europe et aux Etats-Unis. Pourtant ce dernier connaît des difficultés

dans les entreprises japonaises.

La troisième période se situe entre 1983 – 85 et 1990 – 92. Celle-ci a été marquée

par la relance américaine, le contre-choc pétrolier et la bulle spéculative. Le

marché automobile connaît un regain de croissance aux Etats-Unis, en France et

1 La concurrence nationale et internationale à cette époque là s’est intensifiée, si bien que les

entreprises américaines ayant adopté le modèle de GM manquaient de moyens pour renouveler

leur gamme de produits pour satisfaire le marché et pour satisfaire leur masse salariale.


16

en Italie. Les constructeurs de ces pays ont redéfini une stratégie différente pour

chacun d’entre eux afin de faire du profit et de la productivité tout en mettant

l’accent sur la force salariale. Les modèles sloanien, toyotien et hondien

connaissent quant à eux des limites et les entreprises les incarnant connaissent à

la fin de cette période une crise.

La quatrième période jusqu’à 2001 connaît une transformation de la demande

provoquée par l’éclatement de la bulle financière et les politiques restrictives de

certains pays. Les modèles de production ayant tous évolués, les écarts de

compétitivité entre les constructeurs se sont réduits. Les entreprises essayent de

bâtir un nouveau modèle industriel. En 2001, la bulle Internet éclate et jusqu’à

aujourd’hui, l’industrie automobile bien qu’en léger déclin essaye de se

maintenir. A ces fins, les constructeurs essayent de « produire au plus juste » en

répondant le mieux possible à la demande, en jouant sur les coûts, en réduisant

les gaspillages tout en respectant leur stratégie et leur positionnement marketing.


17

III...222 LLLEEE MMMAAARRRCCCHHHEEE AAAUUUTTTOOOMMMOOOBBBIIILLLEEE AAAUUUJJJOOOUUURRRDDD’’’HHHUUUIII

Nous allons dans ce deuxième paragraphe étudier le marché automobile pour le

comprendre et pour pouvoir ensuite expliquer son mode de fonctionnement

logistique. Tout d’abord nous allons brièvement présenter les différents acteurs en

présence, dans le monde puis en France. Ensuite, nous allons parler du marché

français et de la façon dont il est segmenté. Puis nous verrons l’importance de la

stratégie marketing qui permet de mieux répondre aux exigences des

consommateurs.

I.2.a La situation de l’industrie automobile en chiffres

℘ La situation mondiale

Tout d’abord nous allons classifier les pays producteurs de véhicules à moteur par

le nombre d’unités produites. En 20031, les trois premiers pays producteurs sont

les Etats-Unis, le Japon et l’Allemagne avec plus de 5 millions de véhicules

chacun. La Chine vient ensuite avec 4,4 millions d’unités et la France, avec 3,6

millions. Puis viennent le Canada, l’Espagne, la République de Corée, le

Royaume-Uni, le Brésil, le Mexique et l’Italie. La Fédération de Russie et l’Inde

sont deux nouveaux venus et produisent plus d’un million chacun.

1Source : http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf


18

Le marché mondial depuis 1997 connaît une croissance continue, bien que les

résultats des grandes zones géographiques soient hétérogènes. Les trois grandes

zones géographiques sont comme nous l’avons vu plus haut, les Etats-Unis, le

Japon et l’Europe. La zone Europe affiche de bons résultats bien que depuis 2000,

ses performances sont stagnantes. Aux Etats-Unis, les résultats sont en baisses.

En ce qui concerne le Japon, les immatriculations sont toujours touchées par la

crise qui perdure depuis 1998.

Evolution des Immatriculations dans les trois grandes zones géographiques

de l’industrie automobile

Source : Etude Eurostaf 2003 Les

Nous allons maintenant voir comment se distribuent les parts de marché des

constructeurs sur ces trois grandes zones géographiques.

Le tableau ci-dessous nous donne un récapitulatif des positions des constructeurs

automobiles :

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

en m

illie

rs d

'uni

tés

Japon Etats-Unis Europe


19

℘ La situation par marques

Source : http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf

Ce tableau nous permet de constater qu’en terme de volume de production, les

deux premiers producteurs sont General Motors et Ford, deux groupes

américains. Puis vient un constructeur japonais et deux allemands et un français.


20

Part de Marché des Constructeurs en Europe

Source : Eurostaf, l’impact de la nouvelle réglementation sur la distribution automobile 2003

12,0%1,4%

30,8%

9,6%

2,4%

1,8%1,9%

27,7%

6,4%2,4%5,5%

3,9%

Ford Hyundai RenaultPSA Peugeot Citroen Volkswagen NissanBMW Toyota-Lexus OpelFiat Autres Mercedes


21

Part de Marché des constructeurs aux Etats-Unis

℘ La situation en France


22%

30%

2%17%

19%

8%

15%

3%

4%5%

Ford General Motors BMW Mitsubishi

Hyundai Volkswagen Nissan Honda

Toyota Daimler Chrysler


22

Nous allons maintenant analyser la situation du marché français sur laquelle nous

allons nous pencher plus particulièrement dans la suite de ce mémoire.

Depuis 4 ans, l’industrie automobile française connaît quelques difficultés à cause

du ralentissement de la croissance économique nationale. Cependant, les

immatriculations demeurent à un haut niveau sur la période et le marché français

reste l’un des plus dynamiques en Europe. Cette dynamique est due notamment à

un effet d’offre important sur de nombreux segments.

Evolution des Immatriculations en France :

Source : www.Emapmedia.com et www.ccfa.fr

2013

2009

21452255

2134

2148

1850190019502000205021002150220022502300

1999 2000 2001 2002 2003 2004

en m

illie

rs d

'uni

tés


23

Le marché français est largement dominé par les deux constructeurs français

Renault et PSA Peugeot Citroën qui totalisent environ 60% du marché des

véhicules particuliers. Cependant, le succès des marques étrangères est de plus en

plus important. Ci-dessous nous pouvons visualiser la répartition des parts de

marché des constructeurs en France.

Parts de Marchés des constructeurs en France :


12,0%1,4%

30,8%

9,6%

2,4%

1,8%1,9%

27,7%

6,4%2,4%5,5%3,9%

Ford Hyundai RenaultPSA Peugeot Citroen Volkswagen NissanBMW Toyota-Lexus OpelFiat Autres Mercedes


24

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

1999 2000 2001 2002 2003 2004

marques françaises (en %) marques étrangères (en %)

Evolution des parts de marchés des marques étrangères :

Source : www.emapmedia.com


25

I.2.b La segmentation du marché

Le paysage du marché de l’automobile a été modifié par l’apparition d’une

segmentation nouvelle. Depuis le milieu des années 1990, il y a une

recomposition de la gamme traditionnelle axée sur :

Les nouvelles formes de carrosserie (monospace)

La transformation de niche en segment à part entière (4×4, mini-citadines)

L’apparition d’un mélange de segments qui renouvellent la gamme de

produits de l’automobile (coupé-cabriolet).

Cette évolution de la part des constructeurs révèle que le secteur automobile

renouvelle non seulement ses gammes mais est capable de créer des produits

différents. Elle se traduit par des changements importants au niveau de l’offre des

constructeurs. Cette nouvelle donne industrielle a des conséquences sur la

stratégie des constructeurs non seulement au niveau marketing, mais aussi au

niveau de la production. Elle joue en effet sur la capacité de ceux-ci à être

flexibles et à adapter leur système productif.

℘ Une segmentation traditionnelle

La segmentation traditionnelle du marché des véhicules particuliers se décline

autours de six grandes catégories de véhicules :

Catégorie A : Petit véhicule urbain, type Renault Twingo, Ford Ka, Fiat

Panda, Hyundai Atos. Le segment A s’est constitué dans les années 1990.

Catégorie B : Citadines, type Peugeot 206, Renault Clio, Citroën C3, Ford

Fiesta. Ce segment s’est constitué dans les années 1970.


26

Catégorie C ou M1 : Petite berline ou familiale compacte, type Renault

Mégane, VW Golf ou Peugeot 307. Ce segment est apparu dans les années

1970.

Catégorie D ou M2 : Berline ou familiale, type Renault Laguna, Peugeot 406,

BMW série 3. Ce segment est apparu dans les années 1950.

Catégorie E, H ou S : Grande berline ou berline haut de gamme ou grande

routière, type BMW série 5, Mercedes classe E, Peugeot 607. Ce segment est

apparu dans les années 1950.

Catégorie L : Berline de luxe, type Mercedes classe S, BMW série 7. Ce

segment est apparu dans les années 1950.

℘ Une segmentation par carrosserie

La segmentation traditionnelle connaît depuis plusieurs années un enrichissement

par ajout des variantes de carrosserie autour des segments existants. Ainsi les

coupés, les breaks mais aussi les cabriolets sont de plus en plus déclinés sur

chacun des segments.

℘ Une segmentation par « crossing-over »

Une autre évolution de l’offre des constructeurs est apparue depuis quelques

années. En effet, ceux-ci produisent des automobiles dont la particularité est

d’être un croisement ou « crossing-over » entre deux segments. Ces nouveaux

produits engendrent parfois un nouveau segment à part entière. Cette évolution

montre aussi l’importance de l’innovation produit qui permet aux marques de se

positionner sur de nouveaux marchés. Des exemples de « crossing-over »

seraient :


27

Le coupé cabriolet : Peugeot 206 CC et Mercedes SLK

Le break et le monospace : Peugeot 307 SW

Le break et le 4×4 : Chrysler Pacifica

℘ Une segmentation par niche

Enfin, dernière caractéristique montrant l’évolution de l’offre des constructeurs,

les marchés de niches deviennent eux aussi des nouveaux segments.

Ainsi les monospaces ont connus un tel succès qu’ils se déclinent maintenant

en trois sous-segments : les monospaces traditionnels (Renault Espace et

Peugeot 607), les monospaces compacts (Renault Scenic, Citroën Picasso) et

les mini-monospaces (Opel Agila).

Les 4×4 font aussi partis d’un segment découpé en trois sous-segments : le

4×4 polyvalent ou familial (Land Rover Discovery ou Toyota Land Cruiser),

le 4×4 luxe de sport (Mercedes classe M ou Porsche Cayenne) et le 4×4 sport

et loisir (Toyota Rav4 ou Land Rover Freelander)

℘ Exemple de segmentation actuelle

Nous pouvons observer ci-dessous un exemple de segmentation utilisé

aujourd’hui pour comprendre l’évolution des ventes et donc des goûts des

consommateurs.


28

7,2%

12,6%

19,8%

12,0%

32,0%

1,4%

0,2%

4,9%3,9%2,4%2,3%

Source : www.ccfa.fr.

Mini-Citadines (A)Breaks

Monospaces CompactsBerlines (M2)Petites Berlines (M1)Citadines (B)

Berlines de Luxe (S)CoupésCabrioletsBerlines Haut de gamme (S)

Monospaces 4×4

Exemple de Segmentation du marché français en 2003


29

On remarquera que 80 % des ventes sont faites sur les citadines, les petites

berlines, les berlines et les monospaces.

Ce qui nous amène à nous demander quelles sont les nouvelles attentes du

consommateur d’aujourd’hui et comment les constructeurs y répondent.


30

III...333 LLLEEESSS AAATTTTTTEEENNNTTTEEESSS AAAUUUJJJOOOUUURRRDDD’’’HHHUUUIII

Si la segmentation des véhicules particuliers a été modifiée, c’est parce que les

attentes du consommateur ont changé de part leur mode de vie, une société

bouleversée par des changements comme Internet, la mondialisation etc. Nous

allons donc dans ce paragraphe essayer de définir les attentes du consommateur

français ; puis nous verrons comment les constructeurs ont adopté leur discours

marketing.

I.3.a Profil des consommateurs d’aujourd’hui

Nous avons vu dans la sous partie précédente que de nouveaux segments

apparaissent et que l’industrie automobile met l’accent sur le renouveau de son

offre. Le marché français est tiré par le dynamisme des marchés de niches au

détriment des berlines. Cela traduit donc le passage vers une nouvelle

segmentation qui modifie le paysage du marché automobile. Nous allons donc

voir dans cette nouvelle sous partie les attentes des consommateurs.

Certaines critères propre à l’automobile, énoncés par les consommateurs révèlent

leurs attentes aux constructeurs : le confort, la sécurité, le respect de

l’environnement, la mobilité, la liberté, la facilité de vie au quotidien et la vitesse.

Leur offre se doit donc de répondre à ces besoins.

La voiture est tout d’abord un produit cher et de ce fait un achat impliquant. C’est

donc un achat qui demande réflexion et nécessite une recherche d’information.

C’est un achat à moyen et long terme donc il doit répondre à tous les besoins que

le consommateur en fait.


31

L’offre des constructeurs est très variée. Le consommateur est donc logiquement

en position de force et très exigent sur la qualité et le prix de la voiture qu’il

pense acheter : il veut en effet un produit correspondant à ses attentes avec un

haut niveau de personnalisation à un prix concurrentiel, une voiture avec telle ou

telle option, le plus rapidement possible. Il suit une logique de « tout, tout de

suite ».

Le consommateur d’aujourd’hui fait jouer la concurrence et visite donc plusieurs

concessionnaires représentant des marques différentes et fait aussi un comparatif

de prix entre les différents concessionnaires de même marque, qui s’accentue

avec la nouvelle réglementation européenne sur la distribution que nous verrons

plus loin dans cette étude. Quelle est donc sa démarche d’achat ?

I.3.b Le processus d’achat

Les implications de l’achat d’une voiture neuve sont nombreuses pour le

consommateur :

Le choix du budget

Le coût en cas d’erreur

L’objet de signe social

L’importance de la dimension plaisir

Le processus du choix du véhicule neuf est long à cause de la largeur de l’offre et

aussi à cause de la nature de la dépense. Il s’étend sur environ 6 mois pendant

lesquels l’acheteur passe par plusieurs étapes :

La catégorie du véhicule

La motorisation


32

Véhicule neuf ou Occasion récente ?

Les différents modèles possibles

Visite concession, Internet (conseils des prescripteurs)

Essais

Négociation avec le concessionnaire

En France, 30% des acheteurs ne visitent que les concessionnaires de leur

marque, valorisant ainsi le service après-vente de leur concessionnaire et

n’aiment pas le risque. 20% ne rendent visite qu’à une seule marque concurrente

et 50% visitent un à deux concessionnaires en plus du leur, sont très informés et 1

sur 2 restera fidèle à sa marque.

Nous allons voir ci-dessous un schéma représentant les étapes du processus du

choix du véhicule neuf.

Schéma du processus de choix d’un véhicule neuf dans le temps

source : www.emapmedia.com

- 2,5 mois -2mois -1,5 mois -1 mois -0,5 mois Achat

Vague idée seulementModèle ou budget ou type de voiture choisiMarque et Modèle choisis

= 20%

= 70%

= 10%


33

Il faut remarquer que 20% des acheteurs sont indécis encore 15 jours avant

l’achat. Il est donc important pour les constructeurs d’utiliser les média pour

convaincre son futur consommateur.

Pour communiquer à son client, le constructeur va utiliser tous les moyens mis à

sa disposition, qu’il les contrôle directement ou indirectement :

Directement : Publicité, Média, catalogue, showroom, discours des vendeurs

Indirectement : Presse auto, bouche à oreille etc.


34

IIIIII LLLAAA CCCHHHAAAIIINNNEEE LLLOOOGGGIIISSSTTTIIIQQQUUUEEE DDDEEE LLL’’’IIINNNDDDUUUSSSTTTRRRIIIEEE AAAUUUTTTOOOMMMOOOBBBIIILLLEEE

La filière automobile est caractérisée par une forte concentration et centralisation

de l’activité d’assemblage et de production alors même que les sources

d’approvisionnement et les circuits de distribution sont dispersés. Que ce soit

alors dans la gestion des approvisionnements, la gestion de la production ou

l’acheminement des produits sortis d’usine jusqu’au client, la logistique est au

cœur du travail des constructeurs et de la filière.

D’autre part, la logistique automobile est extrêmement variée et étendue pour

plusieurs raisons qui ont déjà été évoquées ci-dessus :

le grand nombre de pièces composant un véhicule

les nombreux fournisseurs

la grande variété de produits finis

le cycle de vie des produits

Nous allons présenter dans cette partie la chaîne logistique du secteur automobile

pour montrer à quel point elle est complexe et pour pouvoir par la suite savoir

comment les constructeurs s’y prennent pour réduire les délais de livraisons d’un

produit à un client.


35

IIIIII...111 PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAATTTIIIOOONNN DDDEEE LLLAAA CCCHHHAAAIIINNNEEE

II.1.a Typologie de la chaîne : la logistique est au coeur de la réussite du

travail des constructeurs automobiles

℘ Une chaîne très étendue

Le schéma ci-dessus montre succinctement la forme de la chaîne logistique dans

l’industrie automobile. Le nombre d’entités intervenant dans cette chaîne s’évalue

à plusieurs milliers.

Fournisseurs

de rang 2 Fournisseurs

de rang 1

Constructeur

Distributeurs


36

Cependant on peut voir, d’après le schéma ci-dessus que la chaîne est centrée sur

le constructeur et que ce soit en amont ou en aval, le réseaux de fournisseurs et le

réseaux de distributeurs sont très vastes.

Ci-dessous, nous pouvons voir deux tableaux issus du site Internet de Renault.

Ces deux tableaux sont destinés à nous donner un petit aperçu du nombre de

fournisseurs et de distributeurs du groupe Renault. Cependant le premier donne le

nombre de fournisseurs pour les filiales espagnoles et portugaises et le deuxième

le nombre de distributeurs en France pour Renault. Ce sont deux marchés

différents, mais il est possible d’imaginer le nombre de fournisseurs pour la

France à partir des données des filiales espagnoles et portugaises.

Source : www.renault.com

Le nombre de fournisseurs en Espagne et au Portugal pour Renault est de plus de

6 000.


37

Les Distributeurs de véhicules Renault en France

Source :www.renault.com

Le nombre de distributeurs de véhicules Renault est de plus de 5 000.

℘ De nombreux acteurs

∼ Les fournisseurs et équipementiers :

Les fournisseurs de rang n sont multiples et sont les fournisseurs des fournisseurs

de rang n-1, jusqu’aux fournisseurs de rang 1 qui sont en général des

équipementiers. On parle même aujourd’hui de fournisseurs de rang 0,5, qui sont

des co-développeurs. Par exemple, il y a Lotus, Ricardo ou encore AVL qui

conçoivent des moteurs prototypes pour tout constructeurs.

Le marché des équipementiers et des fournisseurs français se trouve au quatrième

rang mondial avec un chiffre d’affaires de 21 milliards d’euros en 2002. 45 % des

équipementiers présents en France sont étrangers (généralement des Allemands

ou des Américains) et 55% sont Français1.

1 Ces chiffres sont tirés de l’Automobile : marché, acteurs et stratégies de BGE éditions Elenbi


38

Les équipementiers de rang 1 sont des multinationales qui jouent une fonction de

management du réseau des fournisseurs pour les constructeurs. Ils leurs livrent

des modules et systèmes prêts à être assemblés. Les principaux en France sont :

Delphi, Bosch, Vistéon, Valéo, Faurecia, Autoliv, Siemens, Tenneco Walker.

Le poids moyen des équipementiers dans le prix de revient industriel d’un

véhicule est estimé à 75% par la FIEV1.

Le rôle des fournisseurs et équipementiers est donc majeur dans la production

automobile et montre la tendance à l’externalisation de l’activité des

constructeurs.

∼ Les constructeurs

Nous avons vu dans la première partie l’état du marché des constructeurs d’un

point de vue mondial et national. (cf : I.2). Nous ajouterons que le constructeur,

se concentrant sur son métier de base, apporte :

Le design du véhicule

La motorisation (module parfois même, comme nous l’avons déjà dit,

externalisé)

L’assemblage et l’intégration du véhicule

1 Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules


39

∼ Les prestataires logistiques (transports ou préparation des véhicules,

entreposage ou gestion de stock) :

Ce groupe d’acteurs est composé des entreprises dont le cœur de métier est la

logistique. Auparavant, ces entreprises étaient essentiellement en charge du

transport des composants, des modules et des véhicules. Cependant, aujourd’hui,

elles offrent aux constructeurs et aux équipementiers leur expertise sur des

problèmes industriels. Ceci est notamment dû au fait que les constructeurs se

recentrent sur leur métier de base.

Le marché des prestataires logistiques en France est très étendu et peut se diviser

en trois groupes. En effet, il y a quelques grosses entreprises (4 dominantes : la

CAT, Gefco, la STVA et Axial) qui sont d’ampleur internationale, des sociétés de

tailles moyennes et de nombreuses entreprises régionales. Le premier groupe

d’entreprises est le seule qui offre une large gamme de prestations logistiques à

réelle valeur ajoutée.

Les entreprises les plus importantes ne se limitent pas au secteur automobile.

Elles se positionnent en tant qu’opérateurs globaux et développent une activité

conseil et ingénierie de solutions informatiques pour l’ensemble des questions

logistiques. Plutôt que vers le transport, elles s’orientent de plus en plus vers la

préparation des véhicules auparavant effectuée par les constructeurs ou les

concessionnaires. Elles délèguent le transport des véhicules à des sous-traitants

car c’est une activité à moindre valeur ajoutée.

Le marché de la logistique automobile français est devenu très important

puisqu’il est évalué à environ 1,8 milliards d’euros en 2002 par Eurostaf.


40

∼ Les concessionnaires et agents secondaires :

Ce groupe d’entités de l’industrie automobile s’apparente à la distribution des

véhicules.

Les constructeurs ont toujours gardé la maîtrise de leur réseau de distribution car

la voiture est un produit qui a besoin d’une attention après-vente. En Europe, ils

ont en place des filiales ou des importateurs privés dans chaque pays qui ont pour

rôle de vendre, mais aussi de piloter les points de ventes propres aux

constructeurs. Cependant, il existe aussi des entreprises indépendantes sous

contrat de concession. En France, il y a, en 2002, 390 succursales et 6 416

concessions1.

Le réseau de concessions est très stratégique car c’est le lieu où la vente se fait

avec le consommateur et c’est un des seuls contacts que le constructeur détient

avec ce dernier. Le métier de concessionnaire nécessite des compétences

spécifiques et un espace suffisamment important pour exposer les produits. C’est

pour cela que les concessions aujourd’hui désertent de plus en plus les zones

urbaines pour s’installer en périphérie.

Le réseau de distribution est extrêmement dense, d’autant plus que,

particulièrement en France, un réseau d’agents secondaires s’est développé

dépendant des concessionnaires. Ces agents secondaires ont pour optique de

desservir les consommateurs à proximité, de façon à pouvoir faciliter l’entretien

après-vente des voitures.

1 D’après L’automobile : marché, acteurs, stratégie, EBG des éditions Elenbi 2003


41

Les constructeurs ont une forte implication dans le management de ces réseaux de

distribution et cela permet :

De contrôler leur image auprès des consommateurs et veiller à sa bonne

diffusion par le concessionnaire.

D’assurer la diffusion de l’intégralité de la gamme de véhicules.

De contribuer à la performance de la maintenance des véhicules après la vente

et des services des constructeurs (financement, extension de garantie, etc.)

De favoriser la vente et l’utilisation des pièces de rechange d’origine

constructeur.

De contrôler les opérations de rappel des véhicules.

De garantir l’équilibre économique global du système de distribution

notamment en maîtrisant les prix.

D’autres modes de distribution sont à venir en France et à surveiller dans les

prochaines années : la grande distribution et la vente de véhicule par Internet,

notamment facilités par la nouvelle réglementation européenne.

℘ Centralisation autour du site de production

Depuis quelques années, les constructeurs ont concentré leurs efforts sur la

gestion de production pour réduire les délais liés à la production des voitures et

réduire les coûts à chaque maillon de la chaîne. Les voitures aujourd’hui sont

construites en 48 heures. Cela a été rendu possible grâce au rapprochement

géographique des fournisseurs et des équipementiers près des usines de

production.


42

℘ Le coût logistique dans la production de véhicules neufs

Voici un tableau récapitulatif des coûts et délais des différentes phases de la

chaîne logistique dans le prix de vente d’un véhicule.

Source : La logistique automobile, Eurostaf 2002

Les délais d’approvisionnement et d’assemblage très courts montrent que la

partie gestion de production du constructeur est bien maîtrisée. Par contre la

phase de distribution est beaucoup plus longue. On comprend donc que les efforts

des logisticiens pour réduire les délais doivent se faire sur la distribution.

Cependant, n’oublions pas que pour certains constructeurs, il existe de nombreux

problèmes de délais d’approvisionnement, lorsque les pièces sont fait à l’étranger.

On remarquera aussi que les coûts les plus importants sont les coûts des

composants (près de 50%) et les coûts de distribution. C’est donc vers ces deux

phases que les constructeurs portent leur attention. Ce qui est assez compliqué

Part dans le prix de

vente au détail en % Délai

Conception 10

Pièces et composants 47 Deux jours

Assemblage 16 Un jour

Distribution 27 Six à huit semaines

Dont remise au client 7

Transport/livraison 5

Marketing 5

Marge du distributeur 5

Bonus et primes 5


43

car, comme nous le verrons un peu plus tard, il est difficile de contrôler ces coûts.

D’une part les fournisseurs subissent déjà beaucoup de pression de la part des

constructeurs et il est difficile d’innover et d’avoir de la qualité si il y a une

importante réduction de coûts. D’autre part il sera difficile dans le futur de

contrôler les réseaux de distribution avec la nouvelle réglementation européenne.

II.1.b Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile

℘ Délais coût et qualité

Il y a interdépendance des trois critères délais, coûts et qualité. En effet lorsqu’un

constructeur réduit les délais à tous niveaux de la chaîne, cela veut dire qu’il

diminue les coûts de stockage et les coûts de main d’œuvre. Cependant la qualité

dépend quelque peu des coûts de pièces livrées par le fournisseur etc. Ainsi, les

trois variables sont des contraintes qui dépendent l’une de l’autre et l’idéal pour

un constructeur automobile est de toujours diminuer les coûts et les délais, sans

réduire la qualité. Mais qui dit gains sur un critère ne veut pas dire gains sur les

trois.

Les délais de traitement client sont variables. Voici ci-dessous un schéma de la

chaîne automobile.


44

Source : l’automobile de EBG, éditions Elenbi

℘ La situation géographique

La tendance à externaliser ses activités et à délocaliser sa production allonge et

complique le circuit logistique. Ce problème est d’autant plus important dans la

distribution des véhicules ou l’approvisionnement en pièces. Il est plus complexe

encore selon qu’un constructeur vend sur le sol national ou international.

℘ La spécificité du transport de véhicule

Les flux des livraisons sont complexes : les camions de transport de véhicules

doivent partir plein, d’autant plus que la réduction constante du cycle de


45

production impose des délais de plus en plus rapprochés. Les conséquences de

ceci sont des livraisons plus fréquentes et plus faibles en volume. Il y a donc

fragmentation des livraisons de production faisant des prestations logistiques, du

sur-mesure. Celles-ci sont donc plus coûteuses.

℘ Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits

Les cycles de vie des produits sont extrêmement irréguliers et par conséquent les

flux logistiques sont difficiles à gérer. Lors d’un lancement de produit, la

logistique doit synchroniser les approvisionnements des usines, mettre en place

les processus de production adéquats en fonction des prévisions de ventes et en

fonction du cycle de vie du modèle.

℘ Une forte diversité des produits et une chaîne en flux tirés et non flux poussés

Une caractéristique très importante du marché de l’automobile est la forte

diversité des produits. Cette offre est exponentielle et nous allons comprendre

pourquoi dans une démonstration que nous allons faire de suite.

Imaginons un modèle X de voiture qui existe en trois sous modèle de carrosserie :

le break, la berline 3 portes et la berline 5 porte. Chacun de ceux-ci ont la

possibilité d’avoir deux moteurs différents : un moteur à essence et un moteur

diesel. De plus, il existe 5 coloris différents. Si nous faisons le calcul des

différents produits qui peuvent sortir de l’usine de production, nous avons alors

1*3*2*5=30.

Cet exemple est bien au-dessous de la réalité. Ceci est juste un petit aperçu du

problème. En réalité, les coloris des produits font partis d’une étape de la fin du


46

processus, et les différents modèles de carrosserie ne sont pas tous fabriqués au

même endroit. Mais à partir de ce petit exemple, on comprend alors pourquoi un

modèle de production tiré par la demande ou « pull » est essentiel pour réduire

gaspillages et coûts.

Il y a donc une contradiction forte entre un produit de consommation de masse et

à haut niveau de personnalisation et il faut pouvoir concilier ces deux

particularités. Pour un modèle comme la Peugeot 406, il n’y a pas moins de

30 000 à 40 000 combinaisons différentes et sur une chaîne de production, il n’y a

pas deux modèles de voitures identiques à un moment donné.

Ce système de production doit donc essayer de standardiser au maximum des

modules1 afin de faire des économies d’échelle, et organiser la personnalisation

en petite série le plus tard possible sur la chaîne de production juste avant le

passage d’une commande par le client.

Du point de vue logistique, il s’agit de s’approvisionner en petite quantité, mais

régulièrement et offrir une souplesse et une réactivité maximale aux commandes

passées. Cela conduit par exemple, à la mise en place des interfaces logistiques

spécialisées dans la transformation « de dernière minute » des modèles pour

pouvoir livrer un client plus rapidement.

1 Modules=pièces pré assemblées par le constructeur, ou plus souvent par les équipementiers. Ex :

les rétroviseurs.


47

IIIIII...222 LLL’’’IIIMMMPPPOOORRRTTTAAANNNCCCEEE DDDEEE LLLAAA LLLOOOGGGIIISSSTTTIIIQQQUUUEEE AAA CCCHHHAAAQQQUUUEEE NNNIIIVVVEEEAAAUUUXXX DDDEEE LLLAAA

CCCHHHAAAIIINNNEEE

La logistique a un tel impact sur le métier des acteurs de l’industrie automobile

que les principaux acteurs, qu’ils soient fournisseurs, constructeurs ou

concessionnaires, travaillent main dans la main avec des spécialistes de la

logistique. Ces derniers forment le quatrième maillon de la chaîne. Les

prestataires logistiques sont en général nés du sein des groupes de constructeurs

qui leur ont donné leur indépendance lorsque depuis quelques années, ils se sont

recentrés sur leur métier de base. Nous allons dans ce paragraphe découper

chaque phase du processus en commencer par l’amont.

II.2.a La phase amont du processus : les approvisionnements

℘ Comment le secteur automobile optimise-t-il les approvisionnements ?

Le juste à temps permet de faire disparaître les stocks tampons dans les usines, et

donc de réduire des coûts. Pour qu’il n’y ait pas de rupture de la chaîne, il faut

donc que géographiquement, les fournisseurs soient proches du constructeur. Les

prestataires logistiques sont aussi amenés à changer leurs offres puisque les

livraisons doivent être moins espacées dans le temps, et de moindre importance

(petits lots à hautes fréquences).

Pour réaliser ce modèle de production, les constructeurs essayent de :


48

∼ D’intégrer les fournisseurs au système de production

Les équipementiers de rang 1 sont au maximum intégrés au système de

production et livrent des systèmes et des modules pour diminuer le nombre de

fournisseurs des constructeurs et leur faciliter la gestion du panel.

∼ D’optimiser la localisation des fournisseurs afin d’être livrés au plus

vite :

Les constructeurs constituent proches de leurs usines d’assemblage :

des PIF1 pour les fournisseurs de rang 1 pour fonctionner en modèle

synchrone2 (le plus abouti est Smartville en Moselle en forme de croix de

façon à faciliter la livraison de modules des sept équipementiers. 95 % des

composants sont pré-assemblés) ;

Des hubs ou points de consolidation logistiques proches des sites

d’assemblage. Les hubs sont des plates formes logistiques servant à réaliser

des tâches de cross-docking et de livraison en flux tendus (collecte,

organisation, tenus de stock, conditionnement et expédition). Ils permettent

d’optimiser la localisation des fournisseurs et organiser l’approvisionnement

de pièces qui peuvent provenir du Japon, d’Europe Centrale ou d’ailleurs, ou

encore des pièces locales.

1 PIF : Parc Industriel de Fournisseurs 2 Synchrone : modèle de production et livraison du Juste à temps. Nous l’expliquerons le

paragraphe II.2.c gestion de production.


49

∼ D’utiliser des sites d’interfaces logistiques pour constituer un stock à

proximité de l’usine de montage.

Cela concilie l’exigence d’approvisionnement en juste à temps des constructeurs

avec les contraintes des fournisseurs (gestion des capacités de production,

éloignement géographique). Ceci représente un avantage certain pour les

fournisseurs géographiquement éloignés.

Les différents sites d’interface logistique sont:

Les magasins avancés de fournisseurs (MAF) :

Les propriétaires des stocks sont les fournisseurs. Ils réceptionnent les

approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks. Les

modules sont destinés à un site en particulier.

Les plates-formes de groupage :

Les propriétaires des stocks sont les constructeurs. Ils réceptionnent les

approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks. Les

modules sont destinés à plusieurs sites à niveau nationaux ou internationaux.

Les centres de préparation logistique :

Les propriétaires des stocks sont les constructeurs. Ils réceptionnent les

approvisionnements, ils s’occupent des expéditions et gèrent les stocks, mais

aussi de la préparation des commandes pour les opérateurs en bord de ligne et la

différenciation retardée. Les modules sont destinés soit à plusieurs sites à niveau

nationaux ou internationaux, soit à un seul site.

Les impératifs d’approvisionnement en JAT et maintenant en flux synchrones

obligent les constructeurs à disposer à proximité de leurs sites soit des sites

d’assemblage de modules, soit des sites d’interfaces logistiques. Les deux

solutions remplissent la même fonction essentielle : la tenue de stocks, même


50

limités afin de conserver une marge de manœuvre minimale permettant d’éviter

les ruptures de stocks. La proximité joue par conséquent soit sur les

équipementiers, soit sur les logisticiens qui se sont vus transférer la responsabilité

de la fiabilité et de la fluidité des approvisionnements.

∼ De mettre en place des schémas d’approvisionnement différenciés selon

les flux.

Il s’agit d’adapter la logistique à chaque type de flux. Ainsi Renault reconnaît

trois types de flux selon le type de pièces :

Les modules et les pièces réalisant une fonction complète (planche de bord,

siège, panneaux de porte) livrés en mode synchrone.

Les petites pièces automobiles avec un renouvellement planifié type

boulonnerie.

Les pièces intermédiaires ayant 5 jours de planning de livraison.

Le prestataire logistique est donc un intermédiaire entre le constructeur et le

fournisseur aujourd’hui. Il a une fonction complémentaire avec le constructeur et

il devient indispensable au métier de l’équipementier. Il a donc aujourd’hui un

rôle majeur et à forte valeur ajoutée.

℘ Les impératifs des acteurs et leurs conséquences

La chaîne en amont du constructeur se compose de différentes sortes de

fournisseurs classés en rang n, comme nous l’avons dit plus haut. En général, les

fournisseurs de rang 4 sont les fournisseurs de matières premières et les

fournisseurs de rang 1 sont des équipementiers.


51

Comme nous l’avons également vu plus haut, les constructeurs se déchargent de

certaines tâches pour réduire considérablement leur panel de fournisseurs. Ainsi,

ceux-ci ont eu deux objectifs ces dernières années :

Un passage progressif de pièces à des modules1

La délégation au fournisseur co-développeur le soin de conceptualiser des

systèmes2.

Les fournisseurs co-développeurs, répondant aux exigences des constructeurs, se

sont vus confiés de nouvelles responsabilités :

Le devoir d’être constamment innovant et proposer de nouveaux systèmes,

matériaux etc.

La nécessité de s’occuper entièrement de programme en faisant appel à des

fournisseurs de temps à autre concurrents.

Assurer un niveau de qualité tout en respectant les objectifs de coûts des

constructeurs.

Les constructeurs continuent d’être exigeants avec leurs fournisseurs à tel point

qu’ils exercent une grosse pression sur ces derniers au niveau de leurs marges.

Les fournisseurs doivent pouvoir livrer en juste à temps et doivent participer aux

objectifs coûts, qualité et non plus juste les respecter.

1 Modules : « ensembles cohérents de composants dont le tout assure plusieurs fonctions

techniques pas forcément cohérentes mais complémentaires dans la géographie du véhicule »,

L’Automobile : marchés, acteurs, stratégie de EBG aux éditions Elenbi. 2 Systèmes : « ensembles cohérents assurant une fonction technique complexe (sécurité du poste

de conduite, thermique habitacle, freinage….) et dont l’architecture globale est définie par le

fournisseur », L’Automobile : marchés, acteurs, stratégie de EBG aux éditions Elenbi.


52

℘ Conséquences des pressions exercées par le constructeur

∼ Le co-développement

Les fournisseurs de rang 1 ou 0,5 aujourd’hui travaillent main dans la main avec

les constructeurs puisqu’ils ont des équipes travaillant chez le constructeur pour

pouvoir prendre des décisions en temps réel. C’est en quelques sortes un bureau

d’études ou une équipe consultante.

Ce type de co-développement est associé à l’essor d’Internet et des places de

marchés virtuelles pour réellement travailler en temps réel avec le constructeur.

∼ Des outils chers à acquérir

Le succès de ces modes opératoires nécessite des systèmes d’informations

pointus et compatibles tout le long de la chaîne amont. Ils sont courants chez les

équipementiers, mais très coûteux cependant pour les petits fournisseurs.

∼ Transfert des pressions sur les fournisseurs des fournisseurs

De plus, les fournisseurs exercent la même pression que les constructeurs sur

leurs propres fournisseurs. Les équipementiers sont responsables vis-à-vis du

constructeur si surgit une défaillance du système. Apparaissent donc des

procédures Assurance Qualité Fournisseurs, AQF. Cependant les PME n’ont pas

forcément une culture de qualité totale et n’ont pas les moyens d’avoir une

structure logistique aussi performante que les grosses entreprises.


53

II.2.b La distribution et la sous-traitance

℘ Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires logistiques

La distribution des véhicules de l’usine aux points de vente voit se développer la

préparation par des prestataires logistiques des véhicules avant leur livraison.

En effet, l’automobile est un produit fragile qui nécessite un transport et un

traitement spécial pour éviter qu’il se détériore.

A sa sortie d’usine, le véhicule est transféré dans un centre de livraison et

d’expédition, puis il y reçoit le conditionnement destiné à le protéger durant le

transport. Ensuite, il est acheminé par train, bateau ou camion vers des centres de

stockage et de distribution régionaux. Enfin, dépendant des commandes des

concessionnaires, le véhicule est transféré par camion vers les points de vente.

Le premier métier des prestataires logistiques est d’organiser le transport des

véhicules neufs jusqu’au concessionnaire. Mais cette fonction s’enrichit de

nouveaux métiers : gérer l’ensemble des stocks des concessionnaires d’une zone

donnée par exemple.

Les quatre leaders de ce marché sont CAT, Axial, Gefco et STVA. Ils

développent leur offre pour qu’elle soit de plus en plus à forte valeur ajoutée. Cet

enrichissement des tâches de la logistique conduit à distinguer les métiers de

transporteur, de préparateur et d’intégrateur.


54

℘ Le transport

Les flux de livraison de véhicules sont très contraints. En effet les camions de

transports sont spécifiques, ainsi que les installations de chargement et de

déchargement. Les camions doivent être pleins afin d’optimiser le coût de trajets

qui comporte plusieurs étapes : usine/plate-forme de préparation, plate-

forme/centre logistique, centre/concessionnaire.

On peut distinguer deux schémas de distribution selon que le marché est de

production ou d’importation :

Du centre de production au concessionnaire. Le transporteur a la maîtrise

totale du transport.

Du centre d’importation ou de production vers des centres qui redistribuent

vers le territoire et les concessionnaires. Les trajets sont plus longs, font

intervenir plusieurs opérateurs et modes de transport.

℘ La réglementation européenne sur la distribution1:

L’espace de l’Union Européenne est un espace de libre concurrence selon le traité

de Rome. Cependant, il prévoit un régime d’exemption pour l’industrie

automobile se basant sur deux principes :

la sécurité qui nécessite de disposer d’un réseau de distribution compétent

composé de spécialistes.

La nécessité de mettre en place un réseau de distribution efficace et adapté

pour améliorer les conditions de commercialisation des véhicules. 1 Cette sous-partie est basée sur l’étude Eurostaf 2003, l’impact de la nouvelle réglementation sur

la distribution automobile


55

∼ Jusqu’en 1995…

Le règlement autorise donc des contrats de distribution sélective et exclusive pour

l’automobile. Les constructeurs ont le pouvoir de refuser de vendre des véhicules

à un distributeur non agréé par eux. Le concédant accorde, en contrepartie de

cette sélectivité qu’il exerce, une exclusivité territoriale et éventuellement une

exclusivité d’approvisionnement. Le concessionnaire s’engage, lui, à ne se

fournir qu’auprès du fournisseur en produits de la marque. Enfin, le

concessionnaire s’engage à ne pas vendre de véhicule de marque concurrente. Ce

règlement a pour effet de limiter fortement l’indépendance des distributeurs.

∼ Jusqu’en 2002

La réglementation change et est remplacée par une nouvelle réglementation

permettant un rééquilibrage des relations concédant/concessionnaire.

Ce règlement permet le multi-marquisme en séparant la gestion des marques

vendues. De plus, la durée minimale du contrat de concession est allongée de 4 à

5 ans et le délai de résiliation de un à deux ans. Enfin, le constructeur ne peut plus

modifier seul le statut ou le territoire contractuel du concessionnaire.

La réglementation prévoit aussi la possibilité pour le concessionnaire de

s’approvisionner de pièces chez des équipementiers et des fournisseurs

indépendants cependant que les pièces sont reconnues être de qualité par le

constructeur.

Cette réglementation n’a pas atteint les objectifs escomptés, et en 2002, il y a une

nouvelle libéralisation de la distribution.


56

∼ A partir de 2002.

La nouvelle réglementation prévoit en effet que les constructeurs devront choisir

entre la distribution exclusive et la distribution sélective. Or ceux qui opteront

pour la sélectivité, quelle que soit leur taille, ne subiront aucune clause de

localisation. Ces dispositions autorisent également le multi-marquisme, à la seule

condition que les marques soient présentées dans des parties différentes du même

magasin.

D’un point de vue logistique, ce projet risque d’accentuer le rôle des logisticiens.

Entre deux concessionnaires vendant les mêmes modèles, le consommateur aura

deux critères essentiels de choix : le prix et le délai de livraison du véhicule. La

qualité et la rapidité du réseau logistique seront par conséquent un facteur décisif

de vente. Les constructeurs doivent donc définitivement réduire leur délai de

distribution.

II.2.c Les constructeurs et leur souci de production

Dans ce paragraphe nous allons voir comment s’organisent les usines

d’assemblage des constructeurs. Dans un premier temps, nous parlererons de

l’externalisation des activités logistiques des constructeurs afin de comprendre ou

se limite le travail des constructeurs en production. Puis nous verrons le

fonctionnement des usines de production en général, car les constructeurs

travaillent tous différemment.

℘ Quel est le degré d’intégration de la logistique pour les constructeurs

automobiles ?


57

Les constructeurs externalisent leurs activités logistiques et renforcent leurs liens

avec leurs fournisseurs et leurs prestataires logistiques.

Il y a 2 évolutions stratégiques dans leurs relations avec eux qui se complètent :

l’externalisation de leurs activités logistiques. Par exemple Renault avec Cat

ou Peugeot avec Gefco. Les acteurs logistiques sont plus autonomes,

diversifient leur clientèle d’industriels et se différencie des constructeurs avec

lesquels ils travaillaient avant.

Le renforcement de leur coopération avec leurs fournisseurs et leurs

prestataires logistiques.

De plus, le secteur automobile se structure depuis plusieurs années en

externalisant les activités périphériques. Enfin, les métiers de la logistique se

spécialisent au niveau mondial. Ainsi, pourquoi ne pas faire confiance à des

spécialistes qui ont une expérience du métier de l’automobile et qui concentrent

essentiellement leurs efforts à des solutions pour cette industrie ?

Les prestataires logistiques se mondialisent donc et suivent leur client dans leurs

opérations d’implantation ainsi que les équipementiers. Ainsi Gefco a suivi PSA

ainsi que ses équipementiers dans son implantation au Brésil en créant Gefco do

Brasil. Cela lui a permit d’intégrer, grâce à son expérience de la logistique

automobile, d’autres secteurs de l’industrie au Brésil.

L’importance de la logistique dans le choix des fournisseurs est croissante. En

effet, il y a une réelle volonté de communiquer en temps réel avec les

fournisseurs et donc d’avoir des systèmes EDI efficaces car les temps de livraison

des composants ou des modules sont courts. De plus, toujours pour raccourcir les


58

délais, les fournisseurs sont forcés de se mondialiser pour pouvoir être proche de

leurs clients.

Les constructeurs font donc de plus en plus appel à des spécialistes non seulement

pour leur fournir des solutions industrielles en aval, mais aussi en amont. Enfin,

ils leur fournissent aussi parfois des modèles conceptualisés de modules pour

leurs modèles de voitures (des moteurs comme nous l’avons vu).

℘ Avantages et inconvénients de l’externalisation logistiques.

Pour certains constructeurs comme Renault ou Ford, la logistique n’est pas le

métier du constructeur ; il est donc nécessaire de confier cela à des experts. Pour

d’autre constructeur comme Toyota, la logistique est un outil stratégique dont il

faut garder l’expertise et le control pour toujours améliorer sa performance.

∼ Avantages :

Savoir-faire spécialisé du prestataire

Réduction du coût logistique globale

Abaissement du seuil de rentabilité grâce à l’augmentation relative des coûts

variables

Meilleure connaissance des coûts logistiques

∼ Inconvénients :

Manque d’expérience des prestataires des opérations industrielles

Dépendance envers les prestataires pour les approvisionnements


59

Difficulté de coordonner la gestion des flux entre des entreprises

juridiquement indépendantes

Risque juridique et social pour les livraisons en bord de chaîne.

Les constructeurs sont menés à distinguer nettement le métier de prestataire

logistique de leur métier principal. Il y a plusieurs formes de distinction :

La solution interne : une filiale est créée qui regroupe l’ensemble des tâches

logistiques et dispose de moyens en propre : PSA

La sous-traitance des tâches d’exécution : le constructeur demeure concepteur

de solutions logistiques et sous-traite le transport lui-même à des entreprises

extérieures au groupe : Toyota.

Le recours à un intégrateur logistique : le constructeur s’associe avec un

partenaire logistique qui lui apporte des solutions industrielles établies en

commun : Ford

L’externalisation auprès d’un prestataire privilégié : le constructeur développe

des relations client-fournisseurs avec un prestataire logistique indépendant et

traite avec lui comme avec un équipementier privilégié.

La tendance générale est à l’externalisation de la logistique tant dans les

prestations que dans la conception et la gestion des systèmes mis en place.

Toyota, VW et Daimler Chrysler font exception. Les prestataires logistiques

fournissant des solutions industrielles sont traités comme des fournisseurs

privilégiés puisqu’ils s’immiscent dans le cœur de l’entreprise automobile. Ces

prestataires sont de plus en plus choisis en fonction de leur localisation. En effet,

il est plus stratégique de traiter avec des entreprises ayant l’expérience et le

savoir-faire du marché local. Ainsi Toyota fait appel à des prestataires européens

pour des solutions européennes. Ce qui est légèrement paradoxal vu que les

fournisseurs accompagnent les constructeurs dans leur mondialisation.


60

℘ Particularité des Flux physiques :

La voiture est un produit de customisation de masse. Les constructeurs font en

sorte de produire de façon à standardiser le produit et le personnaliser le plus tard

possible sur la chaîne de production (modèle push-pull). Pour pouvoir réaliser la

customisation au dernier moment, les constructeurs utilisent tous le juste à temps.

Le juste à temps permet de produire des produits chers, encombrants et à haut

niveau de personnalisation, tout en faisant des économies d’échelle, de limiter les

stocks et les gaspillages. Plus précisément, la plupart des usines de production

tournent en flux synchrones.

∼ Le juste a temps

Le juste à temps ou la lean production est une façon de procéder à une production

à fréquences élevées, en petits lots pour gagner en flexibilité et répondre

précisément à la demande du client, tout en éliminant les excès1. Ce système de

production est une réponse aux contraintes de l’industrie automobile. Il est aussi

accompagné d’une volonté d’améliorer continuellement le processus, dans la

logique de kaizen2.

La volonté de produire au plus juste conduit les logisticiens à produire en

fonction des besoins du poste aval. Ce qui nous amène à parler du kanban. Le

poste aval va donc émettre un signal (étiquette=kanban en japonais) pour

1 Dans le Toyota Production System, les excès sont la conjonction Muri, Mura, Muda (l’excès

d’approvisionnement et trop de production à l’avance, l’irrégularité, le gâchis) 2 kaizen : volonté d’améliorer le processus de production à tous les niveaux de la chaîne dans le

TPS


61

demander au poste amont le réapprovisionnement du lot de pièces qu’il vient de

consommer. Le kanban a différent nom selon les entreprises : il s’appelle RECOR

(Recomplètement de consommations réelles) chez PSA Peugeot Citroën.

∼ Les flux synchrones

Non seulement les usines d’assemblage travaillent en juste à temps, mais elles

fonctionnent aussi en flux synchrones, ce qui implique une implantation

géographique particulière des fournisseurs et partenaires des constructeurs.

Le système synchrone consiste à livrer un type de composants vers un point de

destination précis dans l'ordre de la séquence de commande. Cette livraison se

fait dans une plage horaire respectant l'heure d'assemblage du composant et les

possibilités de stockage au pied de la chaîne de montage. Il est à noter que le

fournisseur peut être interne (atelier en amont) ou externe. Il doit être par contre

situé dans un périmètre proche de son client pour rester compatible avec les

possibilités de plage de livraison1.

Il convient de définir 3 éléments :

La production synchrone (ou fabrication synchrone) : elle représente la

première phase du processus et correspond au début de la production, suite à

la réception de la commande de la part du client. Pour être plus précis :

lorsqu’une commande est passé par un consommateur, l’information remonte

jusqu’au constructeur, puis aux différents fournisseurs. Ainsi, le fournisseur

en recevant l’information lance la production du composant nécessaire en

respectant trois contraintes : le temps de réquisition, l’ordre de réquisition et

dans un respect de qualité totale. 1 Source : Proconseil Consulting Group


62

Le picking synchrone : le picking est l'action de prendre des produits dans un

stock de produits finis du fournisseur. Dans le cadre du picking synchrone, il

est aussi important de prendre les composants dans l'ordre de réquisition du

client et ensuite les acheminer dans cet ordre précis chez ce dernier. Ce

processus est utilisé lorsque le temps de réquisition est trop court pour que le

composant puisse être fabriqué à temps.

La livraison synchrone : cette étape suit obligatoirement les deux précédentes

phases. Elle consiste à livrer les composants au constructeur, rangés dans

l'ordre établi au préalable.

Une entreprise, en utilisant les flux synchrones, répond généralement à une

demande de la part de son client. Les clients voient souvent de nombreux

avantages à utiliser le système synchrone mais le principal est qu'ils souhaitent

être livrés rapidement. Les raisons pour lesquelles ces clients ont fait le choix de

la production en synchrone sont multiples mais cette décision est, en général,

motivée par la nature même du produit.

Les produits fabriqués grâce à la méthode dite de fabrication synchrone ne

peuvent pas, en général, être mis à disposition tout de suite après la commande du

client. Ceci tient à trois raisons principales : la voluminosité des produits, le

nombre élevé d'options pour ces produits et le prix élevé de ces produits. Ainsi, le

système synchrone s'applique dans certains secteurs d'activité tels que les

constructeurs automobiles.

Ce système nécessite de nombreux ajustements entre le fournisseur et son client

et, surtout, un système d’information très efficace et fluide.

∼ La redéfinition du secteur géographique : PIF


63

Pour pouvoir travailler en juste à temps, les fournisseurs sont amenés à travailler

à proximité des usines d’assemblages. Ainsi sont apparus les Magasins Avancés

de Fournisseurs (MAF). Ceux-ci sont situés géographiquement proche pour

pouvoir livrer les constructeurs en juste à temps : livraison à haute fréquence, de

petites quantité de lots. Le rapprochement géographique est en effet indispensable

pour rester dans une logique d’économie d’échelle et de réduction de coûts.

En fonctionnement synchrone, il est indispensable pour les fournisseurs et les

constructeurs d’être situés presqu’en bord de chaîne d’assemblage. Sont donc

apparus les Parcs Industriels de Fournisseurs (PIF). Les principaux

équipementiers fournissant la plupart des modules sont situés autours de l’usine

d’assemblage afin de pourvoir plus rapidement aux besoins des constructeurs.

On comprend alors comment une voiture est produite en trois jours de temps

(approvisionnement et assemblage).


64

La plus « abouties » des usines d’assemblage avec tous ses fournisseurs réunis

sur un PIF est l’usine de Smart, qui est en forme de croix afin de faciliter la

livraison en bord de chaîne et fluidifier la circulation de marchandises entre les

fournisseurs et l’usine.


65


66

Ci-dessus est représenté le schéma de l’usine avec ses différents fournisseurs :

Bosch, Uniport, Dynamit Nobel, le « Sales store », Suriema, TNT Logistics, etc.

15 entreprises indépendantes juridiquement exercent leurs activités à Smartville.

On voit bien que l’aménagement est fait pour que l’accès à l’usine d’assemblage

soit facile et au bon endroit pour le montage. En annexe 1, nous pourrons trouvez

un autre schéma décrivant l’usine de Hambach.


67

IIIIIIIII RRREEEDDDUUUCCCTTTIIIOOONNN DDDEEESSS DDDEEELLLAAAIIISSS ::: DDDEEESSS EEEVVVOOOLLLUUUTTTIIIOOONNNSSS MMMAAAIIISSS

TTTOOOUUUJJJOOOUUURRRSSS DDDEEESSS CCCOOONNNTTTRRRAAAIIINNNTTTEEESSS

La volonté de baisser des coûts, réduire les délais, et toujours satisfaire son

consommateur est le quotidien des entreprises de l’industrie automobile

d’aujourd’hui. Des spécialistes travaillent sur ces problématiques et ce n’est pas

dans ce mémoire que je fournirai les solutions idéales. Cependant, bien que je

manque d’expérience, je voudrais dans cette troisième partie revenir sur les

principales tendances d’aujourd’hui de gestion de chaînes logistiques dans

l’industrie automobile. Puis, je voudrais parler des éventuelles évolutions futures.

IIIIIIIII...111 RRREEETTTOOOUUURRR SSSUUURRR LLLEEESSS GGGRRRAAANNNDDDEEESSS TTTEEENNNDDDAAANNNCCCEEESSS

III.1.a La distribution : le premier souci des constructeurs

Nous avons vu que la phase la moins optimisée du processus est la livraison du

véhicule neuf. Il faut entre 6 et 8 semaines pour obtenir un véhicule neuf en

France aujourd’hui si la voiture doit être programmée dans la production. Cela

peut de plus évoluer si les prévisions de ventes sont males évaluées ou si le

succès d’un modèle est inattendu. En 2001, il fallait attendre 9 mois avant

d’obtenir une Peugeot 206 CC.


68

Le manque d’optimisation du temps dans la phase de livraison a un effet négatif

sur les clients : ils sont mécontents et négocient plus facilement les marges. Les

concessionnaires commandent les modèles les plus courant pour pouvoir les

écouler plus facilement. Les clients achètent donc les modèles à disposition et

non ceux qu’ils désirent. Ceux-ci sont généralement les plus basiques et donc les

moins lucratifs.

En revanche si le produit est dans le stock du concessionnaire, un client peut être

livré en plus ou moins 2 jours.

Dans les années 90, les constructeurs ont essayé un nouveau modèle de

distribution tiré par la demande, le « buill to order » (BTO) pour réduire les délais

de livraison, diminuer les coûts de livraison et de stockage et donc augmenter la

satisfaction des clients. Cependant, ce système a des limites. En effet, les

structures logistiques de la chaîne ne sont pas assez souples pour s’adapter

instantanément à la demande.

Les constructeurs cherchent aujourd’hui un moyen intermédiaire entre produire

pour stocker et produire sur commande. On a vu se mettre en place le « Locate To

Order ». C’est un système qui met en place la recherche d’un véhicule sur

l’ensemble du stock disponible (concession de départ, autres points de ventes,

filiale, en-cours ou programme de production). Le but est de trouver le véhicule

en optimisant le délai et le coût de livraison. Si le modèle n’est pas sur ce stock,

le client se voit proposer un modèle le plus proche de celui voulu. Le LTO

nécessite un système d’information performant pour que toute la chaîne avale ait

les mêmes informations sur le stock disponible au même moment.

Les constructeurs concentrent désormais leurs efforts sur le processus de

livraison. La filière automobile travaille sur l’amélioration de la performance des


69

systèmes d’information utilisés pour améliorer la transparence du processus à

tous les niveaux : fournisseurs, prestataires logistiques, constructeurs, et

concessionnaires.

Cela permet une meilleure flexibilité au niveau de l’approvisionnement, de la

production mais surtout de la distribution et permet le LTO.

Les constructeurs élaborent, pour réduire les délais de livraison, des projets de

lean distribution. Tous les constructeurs définissent des objectifs, mais ceux-ci

ont du mal à être tenus.

Constructeur Objectif

Renault Nouvelle distribution : passer de 6 à 8 semaines à 21 jours.

PSA Projet Diva : livrer en 25 jours en moyenne avec la possibilité de

modifier les caractéristiques du véhicule jusqu’à dix jours avant la

livraison.

Toyota Réduire les délais à un mois pour les véhicules produits en Europe.

Ford Arriver à 15 jours à termes en Europe.

Volkswagen Travailler sur une échéance de 15 jours.

Source : Eurostaf

Pour le constructeur, atteindre ces objectifs aurait des impacts positifs :

Augmenter ses marges puisque le client final choisirait le modèle de voiture

réellement désiré.

Réduire son niveau de stock et donc diminuer des coûts.


70

Pour essayer de trouver des solutions pour modéliser flux et stocks en fonction de

la structure géographique des entrepôts, les constructeurs font appel à un

intégrateur apportant un savoir-faire en outils de planification. Renault s’est

tourné vers la CAT et I2 Technologies et PSA vers Gefco et SAP comme

fournisseur de solutions informatiques. Il s’agit d’articuler les contraintes de

délais et de coût, avec la particularité que la majorité des temps de transport (donc

les délais) sont des temps d’arrêts (générateurs de stocks, donc de coûts).

Les améliorations apportées au réseau de distribution automobile sont donc :

L’utilisation de plates formes logistiques de sous-traitants s’occupant de la

gestion de stocks, de la préparation des véhicules.

La volonté de mettre en place le système « Locate To Order » qui aide à la

flexibilité du réseau

III.1.b Approvisionnement : problème de sourcing

Se fournir en pièces à l’étranger constitue un autre problème logistique. En terme

de coûts, les pièces sont peut-être moins chères. Il se peut aussi que ce sont des

pièces dont un fournisseur étranger détient le monopole : se fournir à l’étranger

devient donc indispensable.

Cependant, en terme de délais et de flexibilité, cela représente une contrainte. Ce

problème se pose particulièrement pour une entreprise qui ne produit pas sur son

sol national

Une autre contrainte que nous prendrons en compte dans cette sous partie est

l’approvisionnement en produits finis pour une filiale chargée de la distribution

dans un pays étranger.


71

En effet, si une voiture doit être produite au Japon pour un client français, le

transport de la voiture en question durera environ 6 semaines. C’est un délai

incompressible. Ainsi, c’est le cas pour Toyota en France. La filiale doit donc

optimiser son réseau de distribution pour essayer de réduire au maximum les

délais de distribution.

III.1.c Les limites du fonctionnement en synchrone

Les flux synchrones présentent un certain nombre de limites et de contraintes

pour les différentes parties en présence. En effet, la mise en place d’un système

synchrone requiert des conditions strictes et précises ; de ce fait, un tel système ne

s’adresse qu’à un certain type d’entreprises. De plus, dans ce système il apparaît

que les relations entre le client et le fournisseur sont prépondérantes. Enfin, il est

important de noter qu’il existe de nombreux risques, essentiellement liés à des

éléments dont on ne peut mesurer précisément ni l’importance ni les effets. Nous

allons donc voir en détail ces différents aspects des flux synchrones.

℘ Des conditions restrictives d’application du modèle

Dans un système Fournisseur – Entreprise – Client, tous les acteurs en présence

ne peuvent pas appliquer le système de flux synchrones. En effet, ce système

exige une certaine structure et un certain environnement, pour chacun des

protagonistes. A chaque niveau, les exigences sont différentes et seules quelques

entreprises peuvent mettre en place un tel système. Nous allons donc voir à

présent les exigences particulières pour le fournisseur et pour l’entreprise.


72

∼ Les exigences pour le fournisseur

Des exigences financières et structurelles

Des exigences de capacité

Des exigences temporelles

∼ Les exigences pour l’entreprise

Des exigences liées à une demande imprévisible

Des exigences financières

℘ Une relation de dépendance trop forte entre le fournisseur et l’entreprise

Le système synchrone implique une relation forte et de confiance entre

l’entreprise et son fournisseur. Cependant, ce même système implique aussi une

très forte dépendance mutuelle et donc des risques très importants pour les deux

parties en présence.

∼ L’entreprise

Le choix du fournisseur repose sur la confiance : le fournisseur doit livrer des

produits de qualité en respectant les temps de réquisition. Le contrat est de

longue durée, c’est donc un investissement en temps et en argent.

La qualité des produits : l’entreprise doit pouvoir faire confiance à son

fournisseur sur les pièces livrés (zéro défaut), dans le but d’économiser du

temps. Si les pièces présentent un défaut, l’image du constructeur est

directement impactée.


73

La relation unissant entreprise et fournisseur est très forte et on constate que

l’entreprise dépend presque totalement de son fournisseur. Ceci peut à terme

fragiliser l’entreprise si elle n’a pas choisi le bon fournisseur.

∼ Le fournisseur

Le transfert de responsabilité : dans le système synchrone, c’est le fournisseur

qui assume tous les risques liés à la responsabilité de l’approvisionnement et

la qualité des produits.

L’exclusivité du fournisseur : les fournisseurs perdent en autonomie et se

voient forcés de rejoindre l’entreprise sur son site de production.

Le cycle de vie des produits : si le produit arrive à la fin de son cycle de vie et

qu’il n’est plus demandé par les consommateurs, ne coïncidant pas forcément

avec la fin du contrat d’approvisionnement, quelles sont les possibilité qu’a le

fournisseur pour se recycler ?

Il apparaît donc que, dans le système synchrone, tout comme l’entreprise dépend

de son fournisseur, celui-ci dépend de l’entreprise. En effet, il supporte tous les

risques et peut perdre son activité. De plus, le fournisseur s’engage bien souvent à

améliorer sans cesse sa productivité, ce qui rajoute un niveau supplémentaire de

difficulté.

∼ Les risques du système synchrone : les impondérables

Dans le système du système synchrone, l’erreur est rédhibitoire. En effet, la

production de produits finis étant déclenchée par le client, si quelque chose se

déroule mal, c’est tout le système qui en est affecté.


74

Il existe une limite sur laquelle les protagonistes de la filière n’ont aucun

contrôle : ce sont les impondérables, dus à l’environnement, à l’usine ou encore

au transport des produits.

Les impondérables liés à l’environnement

Ces risques sont très peu probables mais méritent néanmoins d’être mentionnés

puisqu’ils peuvent constituer une limite au système synchrone. Ainsi, ces risques

peuvent être :

Climatiques : tremblements de terre, cyclones, …

Légaux et politiques : de nouvelles lois sur les travailleurs, sur les

processus, … peuvent passer, ou encore des financements peuvent être

accordés à des entreprises concurrentes.

Environnementaux : des lois sur la protection de l’environnement

peuvent mettre en difficulté les entreprises et fournisseurs.

Economiques : la baisse du pouvoir d’achat, ou une crise économique

peuvent être responsables d’un fort ralentissement de l’activité de

l’entreprise.

Sociaux : lobbying entraînant une hausse des coûts.

Culturels : les modes peuvent changer très rapidement.

Les impondérables liés à l’usine : Les aléas les plus fréquents qui peuvent

entraver le bon fonctionnement de l’usine et entraîner une perte de

productivité et de fiabilité importante sont les grèves et les pannes sur les

chaînes de montage. Aucun des protagonistes ne peuvent prévoir ou contrôler

totalement ces événements.


75

Les impondérables liés au transport : Le principal risque difficilement

maîtrisable est le retard dans la livraison occasionné par des accidents, des

embouteillages, des pannes… Comme pour les risques liés à l’usine,

fournisseurs, entreprise ou clients ont peu de contrôle sur ce genre d’aléas.

On constate donc que le système synchrone possède un certain nombre de limites.

Tout d’abord, l’erreur n’y est pas admise. De plus, le modèle repose sur une

confiance infaillible entre les protagonistes de la filière qui dépendent étroitement

les uns des autres. Cette dépendance peut s’avérer parfois gênante, l’entreprise

mettant sa réputation en jeu en se reposant beaucoup sur les performances de ses

fournisseurs. Le fournisseur, quant à lui, se met également en danger en

supportant tous les risques du système synchrone, et en s’appuyant parfois

exclusivement sur une seule entreprise. Enfin, le client doit accepter de ne pas

entrer immédiatement en possession de son bien.


76

IIIIIIIII...222 PPPEEERRRSSSPPPEEECCCTTTIIIVVVEEESSS FFFUUUTTTUUURRREEESSS

Dans cette sous partie, je voudrais exposer certaines perspectives que j’entrevois

sur le marché automobile.

III.2.a Du côté des fournisseurs :

Il y a un amalgame entre les différents fournisseurs :

On ne sait plus comment répertorier les fournisseurs : rang 0,5 ; 1 ; 2… ?. Les

fournisseurs des fournisseurs sont parfois concurrents de leur client. Il y a une

difficulté pour un fournisseur de bien connaître son environnement concurrentiel.

De plus, les fournisseurs les plus importants sur le marché automobile empêchent

les petits fournisseurs de se développer.

Une pression très importante :

Les constructeurs pressent les équipementiers de baisser leurs marges et ces

derniers font de même avec leurs propres fournisseurs. De même, les

équipementiers sont tenus d’être innovants, toujours améliorer la qualité de leurs

produits, réduire les délais etc. ; nous l’avons déjà mentionné. Cependant cette

pression est subie par toute la force salariale de chaque équipementier.

L’ambiance de travail des salariés est donc extrêmement éprouvante, et il y a une

forte rotation de la masse salariale. Cela empêche une certaine stabilité.


77

Continuation de l’externalisation :

Les fournisseurs sont amenés à s’occuper de plus en plus d’activités gérées

autrefois par les constructeurs. Les fournisseurs ou plutôt les équipementiers ont

donc plus de valeur ajoutée et donc plus de poids dans la filière. Si bien qu’il y a

une perte de savoir-faire de la part du constructeur ou un gain en faveur de

l’équipementier.

III.2.b Du côté des constructeurs et de leur réseau de distribution :

℘ Des voitures qui se ressemblent

Les constructeurs perdent leur identité et leur image du positionnement du

constructeur. Les Peugeot et Citroën sont exactement les mêmes ou fort

semblables. Le co-branding ou le partage de plates-formes d’assemblage font que

les constructeurs sortent les mêmes voitures. Par exemple, Toyota, Peugeot et

Citroën sortent à peu de chose près les mêmes modèles en même temps : Peugeot

107, Citroën C1, Toyota Aygo.

De plus, les équipements des voitures de grande consommation partagent souvent

les mêmes équipements, puisque les fournisseurs et les équipementiers travaillent

tous, tous ensembles. Les voitures ont tendances à se ressembler.

℘ Amélioration des délais de livraison ?

La grande problématique aujourd’hui en terme d’amélioration des délais est

comment mieux utiliser ou comment améliorer les flux d’information ? La


78

fluidité et la transparence des flux d’information est une donne indispensable

pour que les flux physiques soient eux-mêmes fluides. Or, aujourd’hui, les

systèmes d’information manquent de maniabilité et les utilisateurs ne sont pas

encore bien formés pour travailler au mieux avec.

De plus, le partage d’information est encore un concept idéaliste. En effet, les

entreprises veulent garder une certaine confidentialité de leurs activités, de leurs

marges et de leurs clients. Un système d’information accessible à tout le réseau

automobile du constructeur sous-entend plus de transparence sur ces activités.

Pour améliorer la fluidité des flux d’information et donc réduire les délais de

livraison, il faudrait donc prendre en compte cette donne.


79

CCOONNCCLLUUSSIIOONN

L’industrie automobile est un marché qui évolue tout le temps et de plus en plus

vite depuis ces dernières années. La durée du cycle de vie des produits, étant de

plus en plus courte, change la structure de la chaîne logistique. Les modèles sont

produits moins longtemps et vendus en moindre quantité à cause de la diversité

de l’offre.

Les constructeurs sont confrontés au traitement de données complexes, non

seulement sur les consommateurs et sur l’environnement du marché, mais aussi à

des phénomènes tels que la mondialisation, le vaste marché des fournisseurs, les

nouvelles offres de prestations logistiques, la réglementation de la distribution ou

encore les délais de livraison à réduire.

C’est en parti pour cela qu’ils sous-traitent et qu’ils externalisent leurs activité.

C’est une façon de déléguer et simplifier leur métier. Cependant il faudrait en

mesurer l’impact dans quelques années : est-ce que la sous-traitance ne

complexifie pas la chaîne en elle-même et est-ce un bon investissement sachant

que les constructeurs perdent un peu de vue le contrôle et la qualité de leurs

activités logistiques ? Ces deux problématiques jouent sur les problèmes de délais

qui restent un enjeu majeur pour le constructeur et son image.

Les problèmes de délais ne se retrouvent pas trop dans la phase de production,

bien que le système de production utilisé en grande partie aujourd’hui représente

beaucoup de contraintes, et pour les fournisseurs et pour le constructeur. Par

contre, les constructeurs doivent appliquer leurs efforts dans les


80

approvisionnements des pièces de fournisseurs étrangers et surtout dans la

distribution des produits finis.

Pour ce qui est de leur réseau de distribution, les constructeurs doivent mettre en

place un système d’information performant qui rendrait les flux physiques

transparents pour toute la chaîne automobile, associé à un service de transport

plus rapide et des prévisions de ventes plus proche de leurs consommateurs.

Cependant, à trop vouloir réduire les délais de livraison pour satisfaire au plus

vite les consommateurs, les constructeurs ne risqueraient-ils pas de réduire leur

offre à des modèles de bases. En effet les prévisions de ventes ne sont jamais

vraiment exactes et il est difficile de connaître certains desiderata avec certitude.

On a vu que les concessionnaires ont tendance à commander un stock qu’il est sûr

d’écouler, c’est-à-dire des modèles de bases. Ne serait-ce pas un problème pour le

constructeur de vendre des voitures dont la marge est la moins lucrative ? Et de

ne pas satisfaire entièrement son client par souci de délais ne serait-ce pas une

atteinte à l’image du constructeur ?


81

RREEFFEERREENNCCEESS BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIQQUUEESS

Livres :

L’encyclopédie du marketing de Jean-Marc Lehu, éditions d’organisation

Management de la production de Anne Gratacap et Pierre Médan, éditions Dunod

L’automobile, Marché Acteurs Stratégie de EBG, éditions Elenbi

Quel modèle productif ? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs

automobiles mondiaux de Michel Freyssenet

Presse et magasines :

Geodis dévoile le MAF automobile du futur, Stratégie Logistique numéro 54,

Mars 2003, p54 à 58

Distribution automobile : Les nouveaux enjeux, Le journal de la logistique

numero 19, Octobre 2004, p28 à 48

Sites Internet :

www.Emapmedia.com

www.ccfa.fr

http://www.ilo.org/public/french/dialogue/sector/techmeet/tmtem05/tmtem-r.pdf

www.renault.com

www.volkswagen.fr


82

Autres :

La logistique automobile, Etude Eurostaf 2002

L’impact de la nouvelle réglementation sur la distribution automobile, Etude

Eurostaf 2003

LA CHAINE LOGISTIQUE AUTOMOBILE - … · DESS Logistisque NEWALL Isabelle 2004 ~ 2005 Maître de...

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