UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

************************

DOMAINE DES SCIENCES

DE LA SOCIETE

*********************

MENTION GESTION

******************

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

Parcours : Finance et Gouvernance d’entreprise

Présenté par : ZOARIMANANA Antonio Christian Chan Weng

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

RANDRIANIRINA Anjarasoa RANDRIAMANANJARA Voahangy,

Mamilalaina, Maître de conférences Directeur Financier de l’hôtel Carlton

Année Universitaire : 2018 – 2019

Session 2021 Date de soutenance : 23 Février 2021

LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE A TRAVERS

LES KPI

Cas de Carlton Madagascar

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

************************

DOMAINE DES SCIENCES

DE LA SOCIETE

*********************

MENTION GESTION

******************

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

Parcours : Finance et Gouvernance d’entreprise

Présenté par : ZOARIMANANA Antonio Christian Chan Weng

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

RANDRIANIRINA Anjarasoa RANDRIAMANANJARA Voahangy,

Mamilalaina, Maître de conférences Directeur Financier de l’hôtel Carlton

Année Universitaire : 2018 – 2019

Session 2021

LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE A TRAVERS

LES KPI

Cas de Carlton Madagascar

i

AVANT-PROPOS

L’Université d’Antananarivo est le principal établissement d’enseignement supérieur

sur le site d’Antananarivo, la capitale de Madagascar. La faculté d’Economie, de Gestion et

de Sociologie en fait partie. En 1973, la mention gestion est devenue une section de la

Faculté. Actuellement, le parcours universitaire est conduit par le système LMD (Licence-

Master-Doctorat)

Dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master II, les étudiants doivent effectués

un mémoire de fin d’étude sur un thème de leur choix. Pour se faire, l’étude et l’élaboration

de l’ouvrage sont effectuées à partir d’un stage en entreprise.

Il est recommandé de peaufiner le fond et la forme d’un mémoire de fin d’études à

l’aide de la norme IMMRED. Elle se développe comme suit : Introduction, Matériels et

Méthodes, Résultats, Discussions et Recommandations.

ii

REMERCIEMENTS

Nous rendons grâce à DIEU de nous avoir donné la foi, la vie, la force, l’intelligence et le

temps pour l’accomplissement de ces années universitaires, ce stage et surtout pour

l’élaboration de cet ouvrage.

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à Monsieur RAVELOMANANA Mamy

Raoul, Professeur titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo, qui assure le bon

fonctionnement de notre honorable université.

Nos remerciements à Monsieur RAVOKATRA Seth, Maître de conférences, Doyen de la

faculté d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a donné l’opportunité de

poursuivre notre formation à la faculté.

Nous adressons également nos remerciements à Madame ANDRIAMBOLOLONDRABARY

Corinne Heriniaina, Maître de conférences, Docteur en HDR, Responsable de la Mention

GESTION, qui nous a permis à accomplir ce travail.

Nos remerciements à Madame RASAONINA Haingotiana, Maître de conférences et

Directrice du centre d’étude et de recherche en Gestion (C.E.R.G).

Nos sincères remerciements à Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina, Maître

de conférences, notre encadreur pédagogique dans la réalisation de ce travail, qui a su nous

conseiller tout au long de l’élaboration de ce travail et qui nous a transmis ses savoirs malgré

ses occupations.

Nous réitérons notre remerciement à Madame RANDRIAMANANJARA Voahangy,

Financial Controller de l’hôtel Carlton, qui a eu la gentillesse d’avoir accepté d’être notre

encadreur professionnel, sans oublier le partage d’expérience en nous transmettant son savoir-

faire et l’aide qu’elle nous a offert pour la rédaction du rapport de stage.

Nous remercions le corps enseignant de l’Université d’Antananarivo qui nous a fourni les

connaissances indispensables tant pour notre stage que pour notre carrière envisagée. Nous

n’oublions pas de remercier toute l’équipe de l’hôtel Carlton Madagascar qui a été aimable et

accueillante avec leur participation dans notre apprentissage.

En dernier lieu, mais non le moindre, nous remercions tous les membres de notre famille pour

leur soutien moral et financier, mais également tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin,

au bon déroulement de notre étude.

iii

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES Chapitre 1 CARLTON MADAGASCAR

1.1. Aspects principaux de la société 1.2. Environnement externe de la société 1.3. Déroulement du stage

Chapitre 2 VISION THEORIQUE

2.1. Concept de la gestion de la chaîne logistique 2.2. Concept de performance

Chapitre 3 METHODOLOGIE

3.1. Recherche des données secondaires 3.2. Recherche des données primaires 3.3. Traitement et analyse des données

DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS Chapitre 1 PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE CARLTON

1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de l’hôtel Carlton 1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de l’hôtel Carlton 1.3. Contrôle interne de Carlton 1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel

Chapitre 2 ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE CARLTON

2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique 2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique 2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS Chapitre 1 DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES

1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse 1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse

Chapitre 2

LES RECOMMANDATIONS 2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés 2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer constatés

CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE

ANNEXES TABLE DES MATIERES

iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Fiche technique des salles de conférences et évènements -------------------------- 11

Tableau 2. Chronogramme des activités ----------------------------------------------------------- 15

Tableau 3. Matrice de contrôle interne ------------------------------------------------------------- 19

Tableau 4. Tableau récapitulatif des critères pour un indicateur efficace --------------------- 26

Tableau 5. Le tableau de bord paramétrable d’e-SCM ------------------------------------------- 26

Tableau 6. Indicateur clé de l’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe -------- 28

Tableau 7. Le contrôle interne de l’hôtel Carlton ------------------------------------------------- 49

Tableau 8. Exemple d'article commandé ----------------------------------------------------------- 56

Tableau 9. Exemple de quantité livré --------------------------------------------------------------- 56

Tableau 10. Exemple d'article livré ---------------------------------------------------------------- 56

Tableau 11. Appréciation des risques liés à la gestion de la chaîne logistique de Carlton 57

Tableau 12. Analyse FFOM de Carlton ----------------------------------------------------------- 59

Tableau 13. Quantification des indices de performance ---------------------------------------- 66

Tableau 14. Tableau de bord des indicateurs clés de performance des procédures

inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton ------------------------------------------ 68

Tableau 15. Exemple de liste de fournisseurs omettant le retrait des chèques -------------- 80

Tableau 16. Estimation des coûts de l'interfaçage ----------------------------------------------- 81

Tableau 17. Exemple de classification des biens et services disponibles chez un seul

fournisseur par rapport à la typologie de l’achat ----------------------------------------------------- 82

v

LISTE DES FIGURES

Figure 1. Schéma illustratif du supply chain ------------------------------------------------------- 17

Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique ---------------------------------------- 20

Figure 3. Diagramme de Venn sur la qualification d’un fournisseur --------------------------- 22

Figure 4. Processus global d’appréciation et de traitement des risques ------------------------ 35

Figure 5. Le diagramme d’Ishikawa ----------------------------------------------------------------- 36

Figure 6. Le diagramme de Farmer ------------------------------------------------------------------ 36

Figure 7. De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener ------------------------------------- 37

Figure 8. L’analyse PEST ----------------------------------------------------------------------------- 38

Figure 9. Matrice de satisfaction --------------------------------------------------------------------- 39

Figure 10. Logigramme de la procédure d'approvisionnement Carlton Madagascar -------- 42

Figure 11. Logigramme de la procédure de réception des marchandises --------------------- 44

Figure 12. Logigramme de la procédure de stockage -------------------------------------------- 45

Figure 13. Logigramme de la procédure de paiement des fournisseurs ----------------------- 46

Figure 14. Avis sur la cause des retards dans le cycle d’approvisionnement ----------------- 50

Figure 15. Avis sur la base de données des fournisseurs de Carlton --------------------------- 51

Figure 16. Volumes horaires réellement effectués par les employés -------------------------- 52

Figure 17. Evaluation des équipes ------------------------------------------------------------------ 52

Figure 18. Le diagramme d’ISHIKAWA pour l’analyse des risques sur la gestion de la

chaîne logistique de Carlton ----------------------------------------------------------------------------- 55

Figure 19. Matrice des risques liés à la gestion de la chaîne logistique ----------------------- 58

Figure 20. Matrice de la satisfaction de la performance des procédures de Carlton -------- 69

vi

LISTE DES ABREVIATIONS

A/P : Account Payable

BL : Bon de livraison

DF : Directeur Financier

DG : Directeur Général

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

KPI : Key Performance Indicators / Indicateurs clés de performance

OP : Offres de Prix

PO : Purchase Order/ Bon de commande

PR : Purchase Request/ Demande d’achat

SCM : Supply Chain Management / Gestion de la chaîne logistique

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

SMH : Société Malgache d’Hôtellerie

1

INTRODUCTION GENERALE

Madagascar est une île paradisiaque et classée dans le top dix des destinations

touristiques au monde en 2019. Avec ces richesses infinies, le secteur touristique constitue sa

principale source de revenue. Plusieurs entités restent en étroite collaboration dans ce secteur.

En effet, même si le tourisme national prend son envol surtout en ces périodes de crise

sanitaire et économique mondiale, le tourisme international prend incontestablement une

grande place dans l’économie malagasy. Ce qui fait que lorsque l’on parle de tourisme, le

commencement reste les agences de voyage et les compagnies aériennes et ce n’est que par la

suite que vienne les hôtels.

De nos jours, la plupart des voyageurs préfèrent confier le déroulement de leur séjour

aux agences de voyage. Mais il y a ceux qui préfèrent s’en occuper eux-mêmes. Dans les deux

cas, la réservation des vols au niveau des compagnies aériennes est impérieuse. Par la suite, la

réservation des hôtels par rapport aux budgets, aux attentes et aux destinations sont requises.

Qu’ils voyagent en tant que touristes ou globe-trotters ou bien pour un voyage d’affaires,

Madagascar regorge d’hôtel et Carlton Madagascar en fait partie. Et sans le savoir ou en toute

connaissance de cause, ceci représente déjà des chaînes logistiques dans le cadre d’un achat

individuel de prestations de service.

Liés étroitement aux hôtels et aux touristes, les commerçants font également partie de la

chaîne du secteur touristique et sous différents aspects. Un autre marché assez prometteur

étant donné que les clients sont assez diversifiés dépendants de l’activité du commerçant.

D’ailleurs, tout un chacun a besoin des produits de première nécessité. Dans le cadre du

secteur touristique, notamment, soit ils sont en étroite collaboration avec les hôtels et

restaurants pour leur besoin en nourritures, boissons et diverses fournitures. Soit ils sont

directement en contact avec les voyageurs, surtout pour les présents à ramener pour les

proches. Puis, nous pouvons aussi citer ceux qui aboutissent aux diverses importations, ils

font également partie du lot.

2

Actuellement, les relations commerciales en entreprise ont subi de sérieux changements,

et ne cesse d’évoluer. Autrefois, l’antique Egypte entretenait des relations mercantiles avec

l’Ethiopie, l’Arabie et l’Inde, et les principaux objets des échanges étaient l’or, l’ivoire,

l’ébène, les parfums, les étoffes et les pierres précieuses.1

Une chose entraînant une autre, avec l’évolution technologique, même les petits

détaillants commencent à être séduits par l’informatisation de ses opérations. Dans tous les

cas, vu que les commerçants commencent à régulariser leur formalité, la majorité édite

maintenant des factures, que ce soit manuellement ou électroniquement. D’ailleurs, ces

factures permettent non seulement d’éviter les vols mais ce sont également des preuves écrites

pour la comptabilité, la fiscalité et les créances.

Du point de vue d’un consommateur, les achats peuvent paraître évidents, par contre, il

faut prendre en considération plusieurs enjeux. Prenons l’exemple de l’achat d’un téléphone,

jadis, cela aurait été facile. Il n’y avait aucun problème peu importe le téléphone qu’on

achetait parce que seuls leurs aspects étaient différents. Leur puissance, leur robustesse et

surtout leur utilité étaient semblables. Tout se jouait au niveau du goût par rapport à la marque

et l’apparence du téléphone. Contrairement à cela, actuellement, il faut d’abord préciser

l’utilité de l’achat. Puis, il faut se documenter tant au niveau de la qualité de l’appareil qu’au

niveau du prix tout en prenant en compte cette utilité. Ensuite, il faut chercher un revendeur

fiable avec des produits authentiques correspondants aux critères énumérés. Toutes ces étapes

aboutiront finalement à l’achat d’un téléphone adapté à ses besoins et dans ses moyens.

Pour une entreprise, ces étapes peuvent devenir plus complexes. Formellement, au

niveau des entreprises, en tant que client du commerçant, le terme technique désignant ce

dernier est le fournisseur. Souvent prise à la légère, les entreprises oublient souvent que la

définition de stratégie en achat peut devenir leur indispensable atout.

Dans une économie de plus en plus concurrentielle, les entreprises tentent

continuellement de maximiser son profit en augmentant les ventes. Elles veulent générer plus

d’argent en investissant dans des actions commerciales et dans le marketing tel que les

publicités. Il est indubitablement vraisemblable que cette démarche peut augmenter le chiffre

d’affaires de la société. Cependant, n’oublions pas que dans un compte de résultat il n’y a pas

que des produits, il y a également des charges dont les achats.

1 (http://www.cosmovisions.com/Commerce-Histoire.htm, 2021)

3

Alors que les entreprises minimisent souvent la puissance du contrôle d’un achat par

rapport à l’augmentation du volume des ventes. Pour pouvoir réaliser des ventes

subséquemment un chiffre d’affaires, qu’on est revendeur de matières premières ou de

produits finis ou même de prestation de service, nous avons impérativement effectué au

minimum un achat. De cette façon, plus le chiffre d’affaires augmente, plus les charges

amplifient simultanément.

Or, une entreprise peut effectuer un même chiffre d’affaires avec différents bénéfices et

aussi différents chiffres d’affaires avec un même bénéfice, tout cela grâce à une bonne

maîtrise des charges, des achats. En ce jour, tout l’intérêt de se mémoire est l’envie de

démontrer qu’une lacune de cette dernière peut nuire à une entreprise et faire prendre

conscience à plusieurs personnes et entités qu’on peut y remédier.

La plupart du temps nous étudions sans même appliquer les acquis en milieu

professionnel. Les gens se documentent sur un sujet particulier ou un problème tout en

continuant d’appliquer les mêmes erreurs sans prendre le risque d’expérimenter les visions

d’auteur qu’ils jugent intéressantes. D’autres sont sur la bonne voie mais avec quelques

petites imperfections.

D’un point de vu général, l’approvisionnement consiste à déterminer notre besoin et de

réaliser son acquisition. La gestion de la chaîne logistique est un concept sur

l’approvisionnement qui vise à améliorer le procédé. Elle gère à la fois la planification,

l’achat, le transport, l’entreposage et l’optimisation des stocks, et même la gestion de

l’information.

La chaîne logistique est également appelée supply chain. Elle a un caractère stratégique.

En effet, en pleine évolution, sa finalité est de garantir la qualité des produits tout en

minimisant les coûts sans oublier la garantie de l’intégrité des personnes et vis-à-vis d

l’environnement.

Dans un monde où la compétition prend sa place, toutes les entreprises cherchent à

augmenter leur performance de jour en jour. Vu l’évolution rapide de la technologie ainsi que

des méthodes, la concurrence devient de plus en plus rude. Les entreprises doivent réétudier

continuellement leurs stratégies afin de survivre.

4

Les entreprises sont actuellement confrontées à de nombreux défis. Une entreprise ne

pouvant pas se défaire de son environnement externe, sa performance en dépendra. Seules les

entreprises qui savent tirer parti de ses opportunités et réduire les menaces auxquelles elles

sont confrontées peuvent espérer prospérer assez longtemps.

Le concept de performance est souvent utilisé pour désigner un niveau d’excellence

élevé. La performance n’a jamais fait l’objet d’une définition précise. Chaque auteur et

chercheur pose une manière de quantifier une performance sans la définir explicitement.

Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que « le mot performance est largement utilisé dans tous

les domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels

que la gestion de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la

performance et l’estimation de la performance ».

Ceci dit, la performance peut être vue dans tous les domaines possibles. Que ce soit

dans le sport, la musique, la danse, et même la cuisine, pour dire qu’on la retrouve dans tout

ce qu’on peut faire au quotidien. Par ailleurs, chacun a son point de vue pour sa mesure.

Actuellement, même les entreprises s’en soucient.

La performance d’une entreprise est tout ce qui touche à l’amélioration du couple

produits/achats. Une entreprise performante peut être vue sous différents angles. D’abord, la

pérennité de l’entreprise, cela prouve qu’elle gagne de l’argent. Ensuite, lorsqu’une entreprise

est classée au-dessus de ses concurrents en terme de notoriété, de qualité et de service. Puis,

une entreprise qui sait fidéliser ses clients et en attirer davantage. Enfin, pour certains auteurs,

celle qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance afin d’établir des stratégies.

Cet intérêt pour la gestion de la chaîne logistique nous amène à étudier le cas de Carlton

Madagascar. Etant assez vaste, la gestion de la chaîne logistique concerne trois département

au sein de l’hôtel : le département administratif et financier, le département achat et la

sécurité. Par ailleurs, un quatrième acteur intervient quelques fois juste au début du cycle.

Ceci explique notre intérêt et le choix de notre thème : « La gestion de la chaîne

logistique à travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». A travers cette étude, nous

espérons principalement mettre en place une procédure émanant de la gestion de la chaîne

logistique et en déterminer la performance de l’approvisionnement, des employés et de

l’entreprise à partir des KPI. Notre but est de comprendre et assimiler les procédures allant

du Purchasing vers la Comptabilité. Tout au long de cet apprentissage, nous avons pour fin

5

d’en dégager les problèmes et les risques de blocage dans le but de trouver les solutions

appropriées.

Comme objectifs spécifiques, nous avons fixés : la mise en place de logigramme des

procédures d’approvisionnement, la création d’un tableau de bord rassemblant toutes

les informations disponibles et la mesure du niveau d’excellence de l’entreprise et ainsi

accroître l’efficacité et l’efficience des processus. Mais encore, la détermination de la

pertinence du choix des fournisseurs pour l’obtention d’un bon rapport qualité/prix et

l’application de la bonne méthode de gestion de stocks.

Dans ce contexte, deux hypothèses ont été soulevées :

La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de processus

d’approvisionnement à adopter.

Un bon processus d’approvisionnement doit passer par la planification avant de

s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de ces

opérations.

L’étude achevée, nous nous attendons à ce que les solutions proposées puissent être

exploitées par l’entreprise. L’attente demeure dans l’amélioration de la gestion des

fournisseurs dans le cas de Carlton Madagascar. Mais pas que, d’un côté, nous avons l’intime

conviction que cette étude aboutit à une flexibilité dans le choix des fournisseurs de l’hôtel et

à l’accroissement l’économie malagasy, à la réduction des coûts ainsi augmenter les

bénéfices. D’un autre côté, nous attendons une meilleure prise de décision ainsi qu’une

augmentation de la rapidité, la compréhension et la transparence des processus.

Nous apercevons que nombreux sont ceux à qui profiterons cet ouvrage. D’abord, elle

peut servir d’aide ou de point de départ à d’autres individus, étudiants ou particuliers, qui

veulent accroitre leur connaissance. Puis, l’hôtel Carlton pourra l’exploiter et approfondir

encore plus le sujet pour aboutir à une excellente gestion de la chaîne logistique. En dernier,

mais non le moindre, il nous a déjà permis d’accroître nos connaissances et de réveiller notre

esprit critique.

6

De ce fait, dans la première partie, pilier de cet ouvrage, nous aborderons l’identité,

l’historique, la notoriété et l’environnement de l’hôtel Carlton Madagascar, notre zone

d’étude. Ajouter à cela, nous allons avancer les visions théoriques des auteurs par rapport à

notre thème, pour terminer avec les différents procédés pour mener à bien l’étude.

Au niveau de la deuxième partie, nous allons entrer dans le vif du sujet en réalisons une

présentation ordonnée des différentes données que nous avons pues collecter lors de notre

étude sur le terrain. Nous poursuivrons par les minutieuses analyses de ces données.

La dernière partie de cet ouvrage est consacrée à la discussion et la vérification des

hypothèses à partir des résultats et analyses de la partie précédente. Et nous complèterons

avec un catalogue de recommandations qui en découlera.

7

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET

METHODES

Comme dans tout ouvrage, un travail de recherche n’a son sens que si l’on définisse la

zone d’étude, les objectifs de l’étude et les moyens pour y parvenir. Nous allons donc avoir

deux chapitres biens distincts dans cette partie, les matériels et les méthodes. En effet, avant

toute chose, nous allons essayer de discerner notre zone d’étude. Sachant que notre stage au

sein de l’hôtel Carlton nous a conduits à étudier notre thème, et en effectuant les tâches

quotidiennes, nous avons obtenu les informations nécessaires à notre étude. Ensuite, nous

entamerons les visions par rapport à notre thème. Cela nous permettra de bien nous recentrer.

Enfin, le second chapitre est dédié aux méthodes que nous utiliserons pour mener à bien nos

travaux de recherches.

8

Chapitre 1

CARLTON MADAGASCAR

L’hôtel Carlton est une entreprise commerciale œuvrant dans le secteur touristique.

Sachant que chaque entreprise a sa propre histoire et ses propres produits, même étant dans le

même secteur, nous devons donc voir tous ces aspects afin de mener à bien notre étude.

1.1. Aspects principaux de la société

L’hôtel Carlton Madagascar est catégorisé parmi les hôtels cinq étoiles. Il est détenu à

53,43% par la société Belle Isles et à 46.56% par l’Etat.

1.1.1. Historique de la société

En 1970, la société Belles Isles et l’Etat Malagasy ont fondé la Société Malgache

d’Hôtellerie sur la Rue Pierre Stibbe Anosy BP 959 Antananarivo 101. La société Belles Isles,

elle-même, regroupe diverses sociétés à noter le groupe Henri Fraise Fils & Compagnie,

Madauto, SICAM et Carlton.

Après cela, la Société Malgache d’Hôtellerie a signé un contrat de gestion avec le

groupe Hilton le 08 octobre 1970. D’où la création du nom commercial Hilton Madagascar.

Ce fut la renommée internationale de l’hôtel jusqu’au jour où les actionnaires ont décidé de

prendre en main sa gestion. En effet, le 01 novembre 2007, ils ont résilié le contrat avec le

groupe Hilton. Cette année fut un grand changement pour l’hôtel qui devient Carlton

Madagascar.

9

Dans un souci de marque et de visibilité au niveau international, l’hôtel a officiellement

adhéré au groupe Summit Hotels&Resorts en août 2008. SUMMIT est un groupe américain

de la marque « Prefered Groups Hotels » internationale. Il regroupe les hôtels qui offrent les

meilleurs services.

1.1.2. Présentation juridique

Société anonyme avec un capital s’évaluant à 679 800 000 Ariary, elle a comme raison

sociale « Société Malgache d’Hôtellerie ». Elle est enregistrée au Registre du Commerce sous

le numéro 2003B00016 et porte le numéro d’identité fiscale 1000001079. Son numéro

statistique est 56101 11 1967 0 10001. Elle offre diverses possibilités de communication avec

le public, entre autres, le téléphone (22 260 60), le fax (22 260 51), son site internet

(http://www.carlton-madagascar.com/) ou encore l’e-mail (contact@carlton.mg).

1.1.3. Objectifs

Toute société commerciale aspire à l’augmentation de son chiffre d’affaires et à la

satisfaction de sa clientèle. En effet, ces derniers font partie intégrante des principaux

objectifs de l’hôtel Carlton Madagascar. De par sa notoriété, il essaie constamment de se

différencier des autres et ainsi augmenter sa part de marché. En possession de l’ISO 9001 :

2015, il est dans l’obligation de veiller à ce que les services délivrés soient de très bonnes

qualités.

L’hôtel se préoccupe également de la protection de l’environnement. Il sensibilise donc

son personnel à s’engager dans cette voie en mettant en place le « Naturally ». « Naturally »2

a été mis en place depuis le temps d’Hilton Madagascar. Naturally est un programme du

groupe Hilton en 2006 que Carlton a décidé de continuer jusqu’à présent. L’objectif est de

mobiliser tous les collaborateurs, quel que soit leur poste, pour une meilleure gestion de

l’énergie et de l’environnement dans l’entreprise. Cette gestion peut être distinguée sous 4

axes :

- Economiser l’énergie électrique : éteindre les lumières ou une climatisation inutile,

mettre les ordinateurs en veille, fermer un téléviseur… ;

- Economiser l’énergie de chauffage : limiter la chaleur utile dans les locaux l’hiver… ;

- Economiser l’eau : fermer un robinet non utilisé... ;

2 Règlement intérieur, Société Malgache d’Hôtellerie.

10

- Economiser les matières et consommables : papier, encre...

1.1.4. Activités et produits

Vu qu’elle est une société hôtelière, elle propose 4 types de services à ses clients dont

l’hébergement, la restauration, les conférences et évènements ainsi que les services annexes.

1.1.4.1. Hébergement

L’hôtel possède 171 chambres équipées de téléphone, télévision, coffre-fort, salle de

bain, air conditionné, mini bar et connexion wifi. L’une d’entre elle, dotée de 2 fauteuils

roulants, a été aménagée pour les personnes à mobilité réduite. Dans un souci d’hygiène, de

santé et pour la satisfaction des clients, il y a des étages fumeurs et des étages non-fumeurs.

Il existe 3 catégories de chambre au sein de Carlton Madagascar qui sont : les standards,

les luxes et les suites. Les standards sont !répartis comme suit : 71 chambres avec des lits

doubles et 43 chambres avec des lits simples. 13 chambres parmi ces 43 peuvent accueillir des

lits doubles à la place des lits simples. Les chambres luxes se situent à partir du 11ème étage de

l’hôtel. 20 d’entre elles sont dotées de lits double et 12 disposent de lits simples. La différence

entre les standards et les luxes réside au niveau de la quantité et de la qualité des produits mis

à la disposition des clients. Par exemple, la quantité de crème pour les standards compte 20 ml

alors que les luxes bénéficient de 50 ml.

Les suites sont caractérisées par la présence d’un living room (salon). L’hôtel possède 4

types de suites : 2 suites juniors avec une chambre à lit double ; 2 suites présidentielles ; une

suite familiale disposant de 2 chambres et une kitchenette suite, autrement dit, une chambre

munie d’une cuisine.

1.1.4.2. Restauration

Pour pouvoir servir au mieux ses clients, l’hôtel leur met à disposition un room service

et quatre restaurants bien distincts :

- L’Ile Rouge, pouvant accueillir 160 personnes, est connu pour sa cuisine

internationale, gastronomique, végétarienne et la pizzeria ;

- Le Bistrot est un restaurant bar, avec une capacité de 30 couverts ;

- L’Oasis, dotant d’une grande piscine et d’un terrain de tennis, a pour spécialité les

snacks, les grillades et la pizzeria. Il peut accueillir 50 personnes ;

11

- L’éclair est une boulangerie, un service traiteur, une pâtisserie et un glacier.

1.1.4.3. Salles de conférences et autres évènements

Pour les conférences et divers évènements, l’hôtel dispose d’une large gamme de salles.

Tableau 1. Fiche technique des salles de conférences et évènements

Salles Capacité

d’accueil Observation

RAVINALA 600 personnes Avec son mur coulissant la salle est divisible en

deux si besoin

TOIT DE TANA 250 personnes Baie vitrée avec vue imprenable sur Tanà

ROI ET REINE 50 personnes Formation, conférences

EXECUTIVES 20 personnes Salle insonorisée

SALLE VALIHA A et B 500 personnes Salle de réunion, réception

Source: Carlton Madagascar, Training & Development Manager, année 2019

1.1.4.4. Services annexes

Par ailleurs, dans le but de satisfaire au mieux sa clientèle, elle offre des services

annexes. Au niveau du « Loisir », il existe diverses activités comme la piscine, les cours de

tennis, la salle de gym, le hammam, le jacuzzi, le sauna, le massage ainsi que le casino. Au

niveau du shopping, on y trouve des boutiques, des bijouteries ainsi qu’un institut de beauté

qui n’appartiennent pas à la Société Malgache d’Hôtellerie. Il ne s’agit formellement que des

concessionnaires en ajoutant le KUDETA, pour ceux qui veulent s’éclater.

1.1.5. Structure fonctionnelle de la société (Cf : Annexe 1)3

Actuellement, l’effectif des employés de l’hôtel est de 287 employés. Dirigés par le

General Manager, ils sont départagés sur huit (8) départements :

- l’Information Technology (département informatique) : c’est là où circulent toutes les

informations de l’hôtel. Il englobe tous les travaux reliés à l’informatique ainsi que le contrôle

de l’utilisation des divers systèmes et technologies. Le département est occupé par 3

personnes ;

3 Annexe 1 : Organigramme de Carlton Madagascar

12

- le Revenue Manager (revenu management) : celui qui met en œuvre des méthodes afin

d’optimiser le chiffre d’affaires. Il met à jour les plannings de vente et analyse la performance

de l’hôtel ;

- le Director of Operation (directeur des opérations) : se charge de coordonner les

relations entre le département achat et la restauration. Il regroupe 199 employés ;

- l’Engineering (directeur technique) : avec 26 salariés sous ces ordres. Le service

technique prend en charge toutes les activités de maintenance, d’entretien et tout ce qui est du

domaine technique dans l’hôtel ;

- le Financial Controller (directeur financier) : gérant 45 employés, il assure la gestion

des ressources financières et toutes les opérations liées à la comptabilité de l’hôtel. C’est le

département dans lequel nous avons effectué notre stage ;

- l’Human Resources Manager (directeur des ressources humaines) : rattaché à 2

employés,c’est le département responsable de la gestion du personnel : formation,

recrutement,… ;

- le Director Of Sales and Marketing (directeur commercial) : il s’occupe du

développement de la stratégie marketing et commerciale de l’hôtel à long terme, de l’étude de

marché et de la gestion des ventes réalisées par l’hôtel. Le département est composé de 5

employés ;

- le Purchasing Manager (directeur achat) : autrefois, sous les ordres, du Financial

Controller. Mais dans un souci de gestion de temps, l’hôtel a préféré créer un département

achat composés de3 employés qui se chargent de tous les approvisionnements de l’hôtel.

1.2. Environnement externe de la société

Même si une entreprise fonctionne grâce au personnel, tous ceux qui l’entourent

prennent part à sa réussite. En effet, l’environnement externe comprend les clients, les

fournisseurs et les concurrents. Les clients assurent la survie de l’hôtel avec leurs achats.

Quant aux fournisseurs, ils sont les principaux acteurs pour les produits de l’hôtel avec les

matières premières et tout autre besoin de l’hôtel. Sans oublier les concurrents sur lesquels il

faut constamment effectuer une veille.

13

1.2.1. Clients

La plupart des clients de la Société Malgache d’Hôtellerie sont des businessmen ou des

touristes. En effet, les businessmen constituent 50% de sa clientèle et les touristes 40%. Les

10% qui restent sont occupés par des malgaches issus d’une classe sociale élevée.

1.2.2. Fournisseurs

Il existe deux types de fournisseurs dans le cas de Carlton Madagascar : les fournisseurs

fixes et les fournisseurs variables. Cette différenciation est établie par Carlton.

Les conditions générales d’admission en tant que fournisseur de l’hôtel Carlton sont : un

fournisseur doit avoir un numéro d’identification fiscale (NIF) avec la Carte Fiscale (CF) mise

à jour ainsi que le numéro statistique (STAT). De plus, étant un hôtel cinq (5) étoiles, il y a

des normes de qualité des produits à suivre telles que le calibrage ou encore la chaîne de froid.

- Les fournisseurs fixes :

Ce sont les fournisseurs de fruits et légumes ainsi que le fournisseur de boissons STAR.

Cependant, il n’y a aucun contrat signé qui peut prouver que ce sont des fournisseurs fixes.

Les principaux fournisseurs de fruits et légumes au sein de l’hôtel sont actuellement

Ravonjison Lucia, Rakotomanana Georges, La ferme d’Ivato. Ce sont des entreprises

individuelles.

Quant aux boissons, SOREDIM, étant le distributeur exclusif des boissons STAR à

Madagascar, les leur fournis. C’est la raison pour laquelle il a été catégorisé parmi les

fournisseurs fixes.

- Les fournisseurs ponctuels :

Ils sont évalués aux alentours de 700. Les prestataires de service tels que les musiciens

ainsi que les fournisseurs en télécommunication et en carburant doivent signer un contrat pour

pouvoir être acceptés en tant que fournisseurs. A part cela, il n’existe aucun critère spécifique

pour l’admission en tant que fournisseur variable de l’hôtel. Nous pouvons citer, par exemple,

pour les :

- Prestataires de service : Dj Mark, Benja Gasy, Cristal Music

- Télécommunications : Telma, Airtel

14

- Viandes : Shoprite

- Fournitures de bureau : Leader Price, CHANDARANA, SODIM

- Fournitures informatiques : ALL INFO

- Consommables : JOVENA, Vitogaz

- Produits d’entretien : Logdis

- Pièces détachées : Quincaillerie 2000, Sanifer, Sodirex

- Mobiliers : SODIM, Burmas

1.2.3. Concurrents

Etant un hôtel cinq étoiles les concurrents directs de l’Hôtel Carlton sont

principalement : le Novotel, l’hôtel Colbert, le Louvre et le Paon d’Or. Ses concurrents

indirects sont nombreux tels que Palissandre, IBIS, le Relais des Plateaux et même les

nouveaux venus tels que Le Centell hotel & Spa ou encore Pietra Hotel.

1.3. Déroulement du stage

Dans le cas de la SMH, la durée de travail d’un stagiaire demeure quarante (40) heures

par semaine de 08h30 à 16h00. Dans un cadre environnemental agréable, nous avons pu

effectuer le stage avec succès. Les mois passés au sein de l’hôtel ont été instructifs. Il est

possible de s’y intégrer facilement grâce à l’accueil très chaleureux auquel on a eu droit. A

noter que les collègues sont aimables en plus de l’atmosphère conviviale qui prévaut.

Dans le cadre du traitement du thème « la gestion de la chaîne logistique pour une

meilleure performance », nous avons d’abord pris connaissance des bases en suivant toutes les

procédures allant de l’achat, du stockage jusqu’au paiement du fournisseur et l’archivage des

documents. Nous y avons acquis de nouvelles expériences tout en mettant en pratique les

connaissances acquises durant notre parcours académique tels que l’illustre le tableau ci-

après.

15

Tableau 2. Chronogramme des activités

Activités réalisés Mois

1 Mois

2 Mois

3 Mois

4 Mois

5 Mois

6 Prise de contact et orientation

Intégration au niveau de la société

Collecte d’informations et de données

Gestion des stocks : Beverage store

Obtention des procédures de stockage et d’achat

Observation et entretien au niveau du Purchasing

Prise de connaissance de la procédure de réception des marchandises : Receiving

Booking food&beverage et autres : Account Payable

Postage factures Navision ou encore écriture dans le journal : Account Payable

Préparation des dossiers pour paiement et établissement des chèques : Account Payable

Envoi chèque auprès du DF et DG pour signature

Enregistrement des chèques et réception appel venant des fournisseurs et autres : Account Payable

Archivage des pièces comptables : Account Payable

Regroupement et analyse des informations et données collectées

Rédaction du rapport de stage

Source : Auteur, 2019

: Moment d’application

Carlton Madagascar est une entreprise de grande envergure. La qualité et l’économie

sont les mots clés dans tout ce qu’elle entreprend. Nous avons acquis de nouvelles

connaissances durant ce stage. Notamment, l’hôtel utilise plusieurs logiciels pour le traitement

de ces données. Comme on peut le constater sur notre chronogramme, nous avons eu

l’occasion d’observer et d’appliquer la plupart des procédures au niveau des départements

financier et achat. Cela a facilité l’accès aux informations. Pour continuer, abordons d’abord

les concepts théoriques des auteurs par rapport à notre thème.

16

Chapitre 2

VISION THEORIQUE

Dans un univers en pleine évolution et dévasté par la concurrence, les entreprises

commerciales se préoccupent des détails pour pouvoir se démarquer des autres. Par définition,

sont commerçants ceux qui accomplissent des actes de commerce à titre indépendant et dans

un but lucratif et en font leur profession habituelle4.Une activité commerciale peut présenter

deux caractéristiques, soit par les achats de biens pour leur revente en l’état, soit par la vente

de prestations de services commerciales. Du coup, pour le premier cas, l’entreprise doit se

procurer de marchandises, tandis que le second cas, pour la plupart telle que l’hôtellerie-

restauration, s’approvisionne surtout en matières premières. Par ailleurs, il faut également

effectuer d’autres achats liés même à l’activité de l’entreprise pour son bon fonctionnement.

L’approvisionnement doit être en conséquence la base même d’une activité commerciale pour

pouvoir être compétitif. Pour y parvenir, nous allons devoir approfondir le concept sur la

gestion de l’approvisionnement ainsi que le concept sur la performance et en retirer une

certaine relation entre eux.

2.1. Le concept de la gestion de la chaîne logistique

Par définition, la supply chain est un réseau d’organisation (fournisseurs, usines,

distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participent à la fabrication, la livraison et

la vente d’un produit à un client.5A propos de la logistique, d’après le Council of Supply

chain Management Professionals (CSMP), c’est : « Le processus de planification, d’exécution

4 Article 1-1 Section I Titre I de la loi n 99-018 relative au statut du commerçant. 5(LE MOINE, 2017)

17

et de contrôle des procédures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et

efficient, et des informations associées, du point d’origine au point de communication ».

Quant au supply chain management, en 1982, Olivier et Weber indiquent que le supply

chain management couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par

les chaînes de production et de distribution. Pour sa part, le Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP) le définie comme suit « le supply chain management

comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et

l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la

coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des

intermédiaires, des prestataires, et des clients. Le Supply Chain Management est une fonction

d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents

processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut

toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de

production. Et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le

marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de

l’information ».La gestion de la chaîne logistique ou supply chain management est donc

défini comme un ensemble de processus.

Figure 1. Schéma illustratif du supply chain

Supply chain

Supply Chain Demand chain or Physical distribution

Source : (LE MOINE, 2017)

2.1.1. De la logistique au supply chain management

La logistique vient du grec « Logistikos » relatif au raisonnement ou « logisteuo » qui

signifie administrer. Elle est d’origine militaire, axée sur la gestion des stocks de

marchandises et d’armes puis leur transport. L’université de Lille indique dans un document

Client du client

Client

Usine 2

Usine 1

Fournisseur

Fournisseur du fournisseur

Material management

Outbound logistics

Inbound logistics

18

sans titre : « L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à

combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps ».

De Sun Tzu à Eisenhower en passant par Alexandre le Grand, Jules César,

Charlemagne, Cortes Napoléon, Nelson, …. Sun Tzu, au IVème siècle avant Jésus Christ, a

mis en avant la nécessité de disposer de chariots d’approvisionnement de denrées. Tandis

qu’avant de se lancer dans son périple en Asie, Alexandre le Grand (356 – 323 avant Jésus

Christ) brûla tous ses chariots de denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses

troupes. Il voulait que l’organisation du ravitaillement anticipe le mouvement de ces troupes.

Inspirer par cela, Jules César a créé la fonction « logista ». Celle-ci était représentée par un

officier qui avait pour mission de s’occuper des mouvements de l’armée pour pouvoir

organiser le campement et l’approvisionnement en nourriture.6

Toujours selon l’Université de Lille : « A partir du XVIIIème siècle, trois étapes

principales sont considérées dans le mode de traitement de la logistique dans les armées

modernes. Le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec un

approvisionnement issu des magasins. Le deuxième mode correspond à la démarche

napoléonienne cherchant essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les

denrées nécessaires à l’approvisionnement des armées. Enfin, le troisième mode

correspondant à celui apparu vers les années 1870 et s’appuyant sur une industrialisation des

approvisionnements à partir des bases arrières de plus en plus lointaines. »

A compter de 1946, les logisticiens militaires réintègrent la logistique industrielle.

Ensuite, James L. Heskett, de par son ouvrage : « Sweeping changes in distribution » en 1973,

marque la réflexion de la logistique sur l’entreprise. Puis, le concept d’APS ou Advanced

Planning & Scheduling System est né au début des années 1990.7 C’est un outil de

planification sous contraintes qui synchronise et optimise les processus d’une entreprise en

fonction des contraintes présentes dans son système. L’APS intègre ainsi l’ensemble des

facteurs limitant de la performance d’une entreprise tels que les délais d’approvisionnement,

le rendement d’une machine, la saisonnalité d’un produit, la capacité de stockage, les dates de

livraisons client et le taux d’utilisation des ressources. Enfin, apparaît le concept de Supply

Chain Management.

6(logistique-pour-tous.fr, s.d.) 7(www.planilog.com, s.d.)

19

2.1.2. Les principes clés de la gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique est régie par des principes clés qui assurent de

meilleures pratiques notamment :

la concurrence, transparence et ouverture,

le rapport qualité/prix,

la conformité avec toutes les exigences légales et règlementaires,

les contrôles internes et mesures de gestion des risques,

le conflit d’intérêts,

la traçabilité,

la responsabilité.

Précisions sur les contrôles internes :

Tableau 3. Matrice de contrôle interne

DOMAINES DE

CONTROLE OBJECTIFS DU CONTROLE ACTIVITE DE CONTROLE

Demande d’achat et

processus d’approbation

Les achats sont faits de façon transparente

Une clause de « Conflit d’intérêts » est mise en œuvre. Les

acheteurs et les membres du comité d’offre sont tenus de

déclarer toute situation présentant un conflit d’intérêts.

Les articles qui sont achetés sont destinés à être utilisés uniquement par l’organisme et non pas pour

un usage personnel.

Les transactions sont examinées et approuvées par un approbateur autorisé, ont un objectif commercial légitime et sont appropriées pour les comptes sur lesquels elles sont facturées (par exemple, le service, la source de financement, le compte naturel ou le projet). Un tableau de délégation des pouvoirs est mis en pratique et les demandes sont approuvées conformément aux autorisations. Une séparation appropriée des tâches de l’initiateur, du

préparateur et de l’approbateur est en place. Tous les articles achetés ont été reçus avant que le paiement ait été autorisé, à moins qu’un accord de prépaiement n’ait été

organisé. Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les

paiements finaux pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Un comité d’offre est établi.

Paiement et relation avec les

finances

Les paiements sont effectués à l’issue d’un processus

d’approvisionnement,

conformément à l’accord avec le

fournisseur.

Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les

paiements pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Les

paiements sont effectués en fonction du bon de commande d’origine et des bordereaux de réception des biens.

Il existe une piste de vérification appropriée.

Chaque reçu de paiement est lié au registre des approvisionnements et vérifiable au moyen d’une piste de

vérification valable. Chaque paiement doit comporter un numéro de demande.

20

Traitement des documents comptables

Les documents comptables sont stockés et tenus à jour conformément aux exigences légales locales

Il existe une procédure de dépôt officielle et les fichiers sont conservés conformément à la procédure. La procédure définit le processus de désignation, la période de conservation, ainsi que le lieu et le contrôleur des fichiers. Les fichiers sont détruits sous surveillance appropriée et avec les approbations adéquates. Tous les fichiers sont sauvegardés de façon appropriée.

Source: (Catholic Relief Services - CRS, 2011)

2.1.3. Le processus d’approvisionnement

Le plan du processus d’approvisionnement comprend :

La planification de l’approvisionnement et la gestion de la chaîne logistique :

consistent à prévoir les biens et les services, soit pour un usage interne, soit à des fins

de distribution à des utilisateurs finaux externes.

Le sourçage : désigne un certain nombre de processus visant à faciliter les demandes

de biens, de matériel et de services du département ou de l’unité, la conversion de ces

demandes en achats, la livraison des produits ou services achetés et, dans le cas de

produits, le stockage et la livraison au parties/utilisateurs finaux à l’origine de la

demande.

L’exécution des processus : désigne un certain nombre d’étapes qui permettent la

gestion du flux et du stockage des biens, matériels, services et informations connexes,

du point d’origine jusqu’au point de distribution.

La production de rapport sur les processus et la tenue des comptes

Pour pouvoir être explicite, nous pourrons apercevoir les détails de ce plan de processus

allant de la planification à la production de rapport, dans la figure ci-après.

Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique

21

PLANIFICATION

Planification de la demande

Plans opérationnels Prévision de la demande

Validation de la prévision de la demande

Planification de l’offre

Prévision de l’offre Validation de la prévision

Equilibre entre demande et offre

Collaboration avec les fournisseurs Equilibre entre l’offre et la demande

Identification des lacunes Résolution des écarts

Planification du réseau logistique

Conception du réseau Planification de l’entrepôt Planification du transport

APPROVISIONNEMENT

Demande

Création de la demande Evaluation de l’inventaire

Achat

AO Analyse de l’offre Création du bon de commande

Gestion des expéditions

Organisation du transport entrant

Réception et dédouanement au niveau du port

Transport aux entrepôts principaux

Gestion des paiements

Traitement des factures des fournisseurs

Gestion des fournisseurs

Gestion des fournisseurs/ donateurs

Gestion de contrat Gestion du catalogue et des

articles

EXECUTION

Entrepôt et inventaire

Réception Disposition Organisation/Stockage Sélection/Equipement/ Emballage Inventaire tournant Suivi du niveau de stockage Gestion de l’âge des stocks Renvoi/remise en état du matériel Gestion des biens Distribution

Itinéraire/calendrier de livraison Réception à destination Gestion du parc

Gestion des fournisseurs/ donateurs

Gestion du parc Enregistrement des opérations de

maintenance

PRODUCTION

DE RAPPORTS

ET VISIBILITE

Production de rapports Gestion d’événements Suivi

Source: (Catholic Relief Services - CRS, 2011)

Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique

22

2.1.4. La gestion des fournisseurs

En management qualité, la notion de qualité fournisseur regroupe l’ensemble des

processus d’assurance qualité que l’on peut appliquer à des fournisseurs. Pour procéder au

choix des fournisseurs, on a souvent recourt aux critères QCDP pour apprécier le fournisseur :

Q comme qualité regroupant son système qualité (de conception, de fabrication,

d’expertise), ses résultats qualité (en fabrication, chez le client, en garantie) et ses

certifications.

C comme coût mesurant sa performance économique, sa robustesse financière et sa

capacité à concevoir et produire à moindre coût.

D comme délai mesurant sa capacité à livrer en quantité et en heure le client (notions

de taux de service et de performance de livraison).

P comme prestation mesurant sa capacité à conduire un projet en qualité, coût et délai.

Figure 3. Diagramme de Venn sur la qualification d’un fournisseur

Source : (http://www.pl-conseil.net/, 2020)

Ce diagramme illustre que lorsqu’on achète quelque chose à moindre coût avec une

livraison rapide, on peut se retrouver avec une marchandise médiocre. Alors que si on veut

une bonne qualité dans les meilleurs délais, cela revient plus cher. Et si on opte pour de la

bonne qualité à moindre prix, la livraison ne pourra pas se faire rapidement mais au contraire,

il se peut qu’il faut attendre un bon moment pour l’obtenir. Bien évidemment, ceci n’est que

spéculation sur la généralité. L’idéal reste donc le juste milieu des trois critères qualité, délai

et coût et ainsi espérer obtenir une bonne prestation.

23

2.2. Le concept de performance

D’après le Petit Robert, étymologiquement, performance vient de l’ancien français

« parformer » qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIème siècle. Le verbe anglais « to

perform » apparaît au XVème siècle avec une signification plus large.8

Depuis les années 80, de nombreux chercheurs ont essayé de la définir. Récemment, elle

est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise

des stratégies annoncées de développement durable.

Selon l’auteur Yvon Pesqueux, « la performance peut être considérée comme un

attracteur étrange » dans sa capacité à absorber plusieurs traductions : économique

(compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle (efficience)

ou encore sociale ».

2.2.1. L’évolution de la vision de la performance

Par rapport aux deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon en 1997 a

rassemblé trois sens primaires de la performance, à savoir :

La performance succès

La performance résultat

La performance action

En 1997, selon P. Lorino, « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement

ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».9 J.-B. Carrière conclut en 1999 que la

performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement.

A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et

dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise.D’autant plus que

Bessir,10 en 1999, note que malgré une certaine confusion ou flou qui entoure la définition de

la performance, il existe quatre points de convergence entre différentes définitions :

Le terme performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation : évaluation de

la performance, pilotage de la performance, management de la performance.

8(Jacquet, 2011) 9(SogossiBocco, 2010) 10(Essid, 6 Avril 2010)

24

La performance a plusieurs dimensions dont le nombre est variable selon les auteurs.

La performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la pertinence.

La performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue ou objective,

elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif.

Ainsi, Tchankam,11 dans les années 2000, définit l’entreprise performante comme celle

qui fait mieux que ses concurrents sur le court, moyen et long terme. Dès lors, la performance

est considéré comme un concept multidimensionnel « performance globale » difficile à

mesurer techniquement.

D’une part, Baret (2006), « La performance globale est l’agrégation des performances

économiques, sociales et environnementales ». D’autre part, Marcel Lepetit la définit

« comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale,

financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés

humaines, autant les salariés que les citoyens ».

La performance est donc un concept multidimensionnel que l’on peut étudier sur

différentes dimensions. Toutefois, elle est corrélative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et

ses objectifs à partir desquels on peut la mesurer.

2.2.2. Les indicateurs de performance

Le terme indicateur vient du verbe latin « indicare » qui signifie indiquer. C’est un outil

simple qui permet d’observer périodiquement les évolutions d’un phénomène, en le

positionnant par rapport à des objectifs fixés.

Il existe deux groupes d’indicateurs de performance :

Les indicateurs clés de performance des processus, appelés KPI en anglais (Key

Performance Indicators), sont mis en place pour analyser la réalisation des tâches par

rapport aux objectifs à atteindre. Ces indicateurs doivent être mesurés par un indice.

Les mesures peuvent porter sur les progrès réalisés sur l’ensemble ou sur une partie du

processus.

Les indicateurs de performance stratégiques vérifient que l’organisation atteint les

objectifs fixés par la direction c’est-à-dire les objectifs stratégiques. Un outil

11(Habhab-Rave, 2007)

25

largement utilisé pour aider à la détermination de ces objectifs est le tableau de bords

prospectif.

2.2.2.1. Vision des indicateurs clés de performance des processus

Il existe 10 indicateurs clés de performance de processus couramment utilisés :

indicateurs d’efficience, indicateurs d’efficacité, indicateurs de capacité, indicateurs de

productivité, indicateurs de qualité, indicateurs de profitabilité, indicateurs de rentabilité,

indicateurs de compétitivité, indicateurs d’effectivité, indicateurs de valeur.

Selon le site web (heflo.com), les concepts généraux sur les indicateurs clés de performance

sont :

Un indice est issu des indicateurs clés de performance et représente le degré de

performance d’un processus.

Les objectifs doivent être représentés par les indicateurs clés de performance du

processus dans une période de temps déterminée.

Tolérance : si l’indice cible (celui qui représente la performance du processus) n’est

pas atteint, la mise en place d’une plage de tolérance montrera le degré de gravité du

résultat. Les valeurs en dehors de cette plage de tolérance indiquent que la

performance du processus est critique et que des mesures doivent être prises.

2.2.2.2. Les indicateurs de performance- efficacité / efficience

L’indicateur d’efficacité recherche à définir le rapport entre le résultat et l’objectif.

Quant à l’indicateur d’efficience, il met en évidence le rapport entre le résultat et les moyens

mis en œuvre.

Ces indicateurs de performance sont les plus souvent utilisés et ce depuis le

commencement. Ce sont des indices sous forme de tableaux de bord qui indiquent le travail

accompli par rapport aux objectifs fixés. Ces indicateurs portent sur la qualité : la durée, les

coûts.

2.2.2.3. Les critères

Un indicateur de performance doit répondre à plusieurs critères pour être efficace. Il

doit être pertinent, simple, reproductible, fiable, rentable. Il doit également avoir une unité et

un objectif associé. Ci-après nous allons voir un tableau récapitulatif de ces critères.

26

Tableau 4. Tableau récapitulatif des critères pour un indicateur efficace

Critères Caractéristiques

Pertinence Il doit répondre à un besoin Simple Dans sa conception, sa mise en œuvre, sa représentation, et

compréhensible Reproductible Dans le temps, pour apprécier l’efficacité des différentes actions

engagées Fiable Pour la crédibilité Rentable Il ne doit pas occasionner de coût trop important dans sa

construction et son utilisation Avoir une unité Pour connaître le sujet Avoir un objectif associé Ambitieux et réaliste

Source : Auteur, 2020

2.2.3. Indicateurs de performance d’approvisionnement

Il existe plusieurs approches en termes d’indicateurs de performance

d’approvisionnement, néanmoins, nous allons énumérer ceux qui nous sembleront

indispensable.

2.2.3.1. Les indicateurs clés de performance

Tableau 5. Le tableau de bord paramétrable d’e-SCM

KPIs Mesures Caractéristiques Indicateurs

KPI de qualité :

garantir la qualité

des produits

réceptionnés

Taux de conformité

Les biens ou services livrés doivent

être conforme aux commandes ou

aux termes du contrat. Si les taux

de conformité diminuent, ils

peuvent augmenter les dépenses

indirectes.

-Pourcentage des quantités conformes

à chaque échéance clef du cycle

(résultat contrôle qualité).

-Différence entre les quantités

réceptionnées et les quantités

confirmées sur l’ordre d’achat

Taux de défauts du

fournisseur

Il est utilisé pour évaluer la qualité

individuelle du fournisseur et sa

fiabilité. Celle-ci peut impacter le

processus de fabrication ainsi que le

dossier technique de conception du

produit pour limiter le risque de

non-qualité.

-Nombre et délais de retards à chaque

échéance clés.

-Nombre de demandes de

changement.

-Quantités non conformes à chaque

Contrôle Qualité par typologie de

défaut.

Respect des

commandes

Il affirmera si les fournisseurs

livrent exactement ce qui a été

commandé au moment fixé.

-Rapport produit / service livré en

dehors de l’objectif de service

prédéfini.

27

-Pourcentage de livraison erronée sur

le nombre total de bons de commande

dans une période définie.

-Rapport de suivi des litiges sur les

quantités ou les prix engagés.

KPI de livraison :

améliorer la

fiabilité des

plannings de

livraison

Taux

d’acheminement en

urgence

Cela concerne les imprévus pour

empêcher les ruptures de stocks. Le

suivi de cet indicateur permet de

réduire les coûts des

acheminements et les ruptures de

stocks.

-Evolution du nombre d’unités

transportées en « AIR ou Express »

versus les autres modes.

-Nombre de changements de mode de

transport dans les XX jours précédant

l’expédition.

Délai fournisseur Il est mesuré en jours. Il s’agit de la

différence entre le moment où un

fournisseur confirme une

commande et la date réelle à

laquelle la commande a été mise à

disposition (sortie d’usine) pour

acheminement ou a été

réceptionnée en entrepôt.

-Différence entre la date de sortie

d’usine (ou de la réception) et la date

attendue et confirmée de sortie

d’usine (ou de réception en entrepôt)

Durée du cycle

d’approvisionneme

nt

Elle est mesurée en jours à partir de

la passation de commande jusqu’à

la date de livraison

-Analyse des écarts entre l’attendu et

le réalisé pour chaque segment du

cycle.

-Analyse des différentes causes

possibles.

Disponibilité du

fournisseur

Il s’agit de la capacité d’un

fournisseur à respecter les

exigences et les contraintes

attachées à chaque Ordre d’Achat

ainsi déterminer sa fiabilité en ses

critères.

-Nombre de demande de changement

en Confirmation de Commande.

-Respects des attendus en Quantité,

Qualité et Délai analysés selon

différents critères.

KPI

économiques :

Optimiser la

performance des

acheminements

-Coût facturé versus coût confirmé

sur la commande.

-Respect des engagements financiers.

-Taux de litige par nature.

Source : (faq logistique, 2020)

28

2.2.3.2. Indicateur clé d’approvisionnement pour stimuler le travail

d’équipe et la performance

Selon Gallup, les équipes ayant des niveaux d’engagement plus élevés sont 21% plus

productives et moins 28% de vols internes que celles ayant des niveaux d’engagement moins

élevés.

Tableau 6. Indicateur clé de l’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe

KPI Indicateurs

Mesures de

performance

d’équipe

Niveau d’engagement des employés

Présence :

-Nombre d’heures de travail.

-Est-ce les employés sont pressés de

quitter le travail ?

-Il y a-t-il un esprit d’équipe au sein

même de l’équipe.

Efficacité :

-Nombre de documents traitées / 8 heures.

Qualité :

Evaluation des équipes

KPI généraux

Nombre de fournisseurs :

Avec une plus grande variété de fournisseurs, on peut obtenir de meilleurs offres

ainsi réduire les coûts ou s’approvisionner rapidement.

Nombre de bons de commande approuvés et traités électroniquement

Source : (Procurementflow, 2020)

La logistique a été initiée par les militaires au XXème siècle pour évoluer jusqu’à la

gestion de la chaîne logistique. Ce concept est défini de diverses manières. Mais globalement,

il s’agit de la manière générale de gérer l’approvisionnement au sein d’une organisation.

Ainsi, pour pouvoir traiter le thème au mieux, il faut adopter certaines méthodes.

29

Chapitre 3

METHODOLOGIE

En matière de données, il en existe deux types : les données primaires et les données

secondaires. Pour pouvoir rassembler ces informations, il subsiste différentes méthodes. Une

méthode peut être définie comme un procédé, une manière d’accéder à un objectif fixé. Nous

pouvons citer l’interview, la lecture, les observations. Cependant, chacune d’entre elles

présente des avantages et des limites.

3.1. La recherche des données secondaires

Les données secondaires déterminent les préceptes de base d’une étude ou plus

exactement du thème. Afin d’obtenir les informations sur cette vision théorique, nous avons

non seulement utilisés nos cours académiques, mais nous avons également eu recours à des

recherches bibliographiques et webographiques.

3.1.1. Les recherches bibliographiques

En plus des cours académiques, il est toujours judicieux de se documenter. La recherche

bibliographique, ici, consiste donc en la recherche de documents et d’ouvrages liés au thème.

En effet, pour pouvoir exécuter une étude, il faut connaître au préalable toutes théories le

concernant. Un ouvrage est composé de recherches approfondies effectuées par un ou

plusieurs auteurs, la plupart spécialistes en la matière, ce qui en fait un des meilleures sources

de données fiables. Dans notre cas, nous avons recherché des ouvrages concernant la

logistique et la gestion de la chaîne logistique pour pouvoir mieux approfondir notre

connaissance là-dessus. Nous y avons trouvé les visions de divers auteurs, c’est-à-dire, leur

approche théorique. De ce fait, nous pouvons poursuivre au mieux notre étude.

30

Les données concernant la société peuvent être consultées parmi les documents lui

appartenant, les archives ou bien sur le site web de l’hôtel. En effet, les données concernant

l’environnement interne à l’entreprise se trouvent dans les archives ainsi que le règlement

intérieur de l’hôtel. Quant à l’organigramme ou l’historique de l’hôtel, par exemple, sont

transcrits dans des documents au niveau des Ressources Humaines. Il est également possible

de consulter le site web de la société pour obtenir ce genre d’information.

3.1.2. Les recherches webographiques

Dans l’optique de l’évolution de la technologie, les données sont facilement accessibles

via internet. En effet, il fallait auparavant aller dans les institutions concernées pour avoir les

renseignements nécessaires. Dans l’ère des nouvelles technologies, les entités, même

gouvernementales, possèdent des sites web de telles sortes que les gens peuvent les consulter

afin de limiter les déplacements et de faciliter l’accès aux informations. Actuellement, il

existe même des bibliothèques virtuelles payantes ou non. Cette méthode nous a facilité les

recherches de par sa rapidité et son moindre coût. Néanmoins, elle a été enrichissante et nous

a permis de compléter nos recherches bibliographiques.

3.2. La recherche des données primaires

Les données primaires concernent les informations relatives à notre zone d’étude. Ce

sont donc les données collectées au cours de notre stage au sein de Carlton Madagascar allant

de son histoire jusqu’aux informations spécifiques liées à notre thème. Pour ce faire, nous

avons eu recours à l’entretien, la documentation et l’observation.

3.2.1. Observation

Une observation est une technique qui consiste à porter une attention systématique sans

jugement et sans interprétation sur une ou plusieurs personnes, une activité, un lieu, un

évènement ou une situation en vue d’une restitution méthodique. Il existe différentes

procédures d’observation. On peut citer l’observation systématique, l’observation

participante, enfin, l’observation libre. Nous utilisons une grille d’observation dans les cas de

l’observation systématique et l’observation participante contrairement à l’observation libre.

31

Les travaux effectués lors du stage peuvent être considérés comme une observation

participante. Effectivement, l’apprentissage de la fonction permet d’avoir un aperçu sur les

difficultés liées au travail et sur les informations réelles.

A l’inverse de l’observation participante, nous ne nous impliquons pas personnellement

pour l’observation systématique. Cette dernière a été surtout procédée au début de notre stage.

3.2.1.1. Avantages

Nous constatons les difficultés réelles liées à l’exécution du travail. Elle permet de

constater le degré de fidélité du procédé exécuté par rapport à la procédure écrite ou orale. De

plus, nous obtenons des données concrètes parfois quantifiables.

3.2.1.2. Difficultés rencontrées

Les gens ont tendance à modifier leur comportement dès qu’ils savent que nous les

observons. Ce qui peut fausser une partie de l’étude.

3.2.2. Entretien

L’entretien est également appelé l’entrevue ou l’interview. Pour pouvoir recueillir le

maximum d’informations, des questions réunies dans un guide d’entretien12 ont été préparées

au préalable. Un entretien libre est utilisé pour son aspect exploratoire. En début de stage,

cette méthode est souvent utilisée afin de cerner les différentes démarches à adoptées.

Nous avons donc opté pour l’entretien libre quand nous étions au niveau du service

achat mais aussi du stock afin de connaître les démarches à suivre dans leur service. Au cours

de notre stage, nous avons interviewé l’A/P Supervisor ainsi que le Responsable de formation

et de développement de l’hôtel pour pouvoir obtenir des informations sur l’hôtel. Les

informations sur sa gestion des fournisseurs, quant à elles, ont été obtenues en interrogeant

son Responsable Achat et son A/P Supervisor.

12 Annexe 2.Guide d’entretien

32

3.2.2.1. Avantages

Nous entendons les versions des interlocuteurs par rapport au sujet. Nous pouvons avoir

un aperçu comparatif de ce qui est souhaité au niveau des procédures et de la réalité. En effet,

les réponses obtenues sont spontanées et définitives. Elles sont plus riches et nuancées.

3.2.2.2. Difficultés rencontrées

L’interlocuteur est dans l’incapacité de répondre à certaines questions posées. En effet,

il existe des sujets qu’il évite d’en parler ou qu’il juge confidentiels.

Cette méthode est également limitée dans le temps et dans l’espace du fait qu’il est

indispensable de prendre un rendez-vous pour la réaliser. Les personnes à interviewer sont

effectivement occupées la plupart du temps. Nous étions donc contraints de respecter le

timing fixé par la personne.

3.2.3. Enquête

Dans le cadre de l’analyse de la performance des procédures liées à la gestion de la

chaîne logistique de l’hôtel, il a fallu procéder à une enquête. L’enquête par questionnaire est

un moyen pour recueillir des informations au sujet d’une population ou d’un groupe de

personnes et de la part d’individus faisant partie de cette population ou de ce groupe, en

entrant en relation avec chacun de ces individus de la manière la plus standardisée possible

par le biais d’un système de questions-réponses.13 Une enquête est réalisée en quatre étapes :

- Première étape : Construire le questionnaire d’enquête,

- Deuxième étape : Sélectionner l’échantillon de personnes à interroger,

- Troisième étape : Réaliser l’enquête par questionnaire,

- Quatrième et dernière étape : Regrouper et analyser les résultats du questionnaire

d’enquête.

Nous avons donc utilisé un questionnaire14 pour cet effet et nous avons effectué

l’enquête par questionnaire sur les personnes concernées par la gestion de la chaîne logistique

de Carlton. Les questions utilisées dans le questionnaire peuvent être classées en trois

catégories : la question d’identification des individus, les questions de connaissances et enfin

les questions d’opinions. 13 (Michèle HAP) 14 Annexe 3. Questionnaire

33

3.3. Traitement et analyse des données

Plusieurs données peuvent être collectées. Mais il fallait d’abord les classifier. Le

classement se présente en deux (2) étapes. En premier lieu, il convient de les ordonner par

ordre d’importance par rapport à notre étude. En second lieu, en gardant les informations

utiles, il fallait les regrouper. Ce regroupement consiste à mettre ensemble les éléments

relatifs à un même sujet pour former un tout. Divers outils ont été utilisés pour mener à bien

notre étude. C’est ce que nous allons évoquer après avoir rappelé les objectifs de l’étude et les

résultats attendus.

3.3.1. Cadre de l`étude et méthodologie d’approche

Tous travaux de recherches ont une ligne à suivre. En effet, à partir de notre thème nous

avons effectués des recherches sur la vision théorique par rapport à notre thème. De cette

vision est née deux hypothèses. D’ailleurs, une étude sans objectif ne mène à rien, nous avons

donc fixé quelques objectifs et ainsi pouvoir aspirer à l’atteinte des résultats espérés.

3.3.1.1. Cadre de l’étude

Etant un hôtel, il est normal que Carlton Madagascar effectue continuellement des

achats. Une bonne gestion de la chaîne logistique est utile pour l’entreprise elle-même. A

noter que dans le cas d’un hôtel toutes les activités dépendent des marchandises achetées ainsi

que de certains services extérieurs. Cela nécessite donc le respect du timing et des procédures

préalablement élaborées.

Ceci explique notre intérêt et le choix de notre thème : « La gestion de la chaîne

logistique à travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». Dans ce contexte, deux

hypothèses ont été soulevées :

La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de processus

d’approvisionnement à adopter.

Un bon processus d’approvisionnement doit passer par la planification avant de

s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de ces

opérations.

34

3.3.1.2. Méthodologie d`approche

Le processus constitue l’ensemble des formalités et des démarches à accomplir pour

obtenir les résultats préfixés. Vu que l’étude est effectuée sur un cas concret, il convient, en

premier lieu, de voir les démarches actuelles de l’entreprise pour son approvisionnement. En

deuxième lieu nous allons voir celui de la réception des marchandises. En dernier lieu, nous

allons détailler la procédure au niveau du paiement des fournisseurs.

Il est fondamental de mettre en évidence la situation actuelle de ces 3 services et

départements. D’abord, il est question de retracer les faits qui se sont déroulés. Il est ainsi plus

facile de déceler les véritables problèmes au niveau de la gestion des fournisseurs.

Ensuite, il faut évaluer cette situation. Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus par

rapport au système établi. Il est essentiel de mesurer les écarts entre ce qui est attendu et ce

qui est réalisé. Il s’agit ici d’identifier les problèmes ainsi que les risques de problèmes liés à

la gestion des fournisseurs. Non seulement, l’analyse des résultats explicitera la source de ces

problèmes, elle déterminera également les mesures à amorcer. Un catalogue de solutions

prévaut donc pour la fin de cette étude.

3.3.2. Analyse des risques

Le risque est l’association d’un Danger, de sa Probabilité, de sa Gravité et de son

Acceptabilité. Il existe plusieurs méthodes quand nous parlons d’analyse des risques.

Dans l’analyse des risques, il faudra d’abord détecter les dangers, c’est-à-dire, les faits

qui peuvent conduire à des évènements non souhaités. Ensuite, il faut déterminer la gravité de

l’impact de ces évènements. Puis, il faut déterminer la probabilité ou la fréquence des

dangers. Enfin, nous entamons la recherche de solutions et de neutralisations des risques.

35

Figure 4. Processus global d’appréciation et de traitement des risques

Source : ISO 31000 : 2009

Dans la détection des dangers ou des risques, nous allons utiliser le diagramme

Ishikawa. Inventé par l’ingénieur japonais Kaoru Ishikawa, il est également appelé arête de

poisson, diagramme de causes à effet, diagramme des 5M. C’est une méthode de

brainstorming qui sert à rechercher les différentes causes d’un problème, d’un effet. Le

diagramme d’Ishikawa est particulièrement bien adapté à la gestion des risques. On peut

n’utiliser que 3M si cela est suffisant au regard du problème posé. Le brainstorming est

conduit autour de 5 catégories des causes :

Milieu : poste de travail, les éléments environnants autour du poste, l’organisation

physique.

Méthodes : les procédures, les flux d’information, les organisations des informations,

la mise à disposition des informations…

Moyens/Matériels : les équipements de fabrication, machines, outillages, pièces de

rechange présents au poste.

Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel, la santé.

Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

36

Figure 5. Le diagramme d’Ishikawa

Source : (http://www.marketing-etudiant.fr/ishikawa.html, 2020)

Par la suite, il va falloir évaluer les risques. Pour cela nous allons utiliser le diagramme

de Farmer.

Figure 6. Le diagramme de Farmer

Source : (https://methodo-projet.fr/maitriser-les-risques-des-projets/, 2020)

3.3.3. Analyse FFOM

L’analyse FFOM ou l’analyse SWOT nous permet de repérer les forces et les faiblesses

concentrées sur l’environnement interne du département financier, ainsi que les opportunités

et les menaces axées sur l’extérieur du département.

37

Figure 7. De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener

Source : (Johnson et Scholes, 2000)

3.3.3.1. Forces et faiblesses

L’analyse interne de l’organisation détermine les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Associé à l’analyse des risques, pour mieux identifier les forces et les faiblesses, nous le

raccorderons au diagramme des 5M. Par ailleurs, nous allons ajouter à celui-ci un sixième M,

c’est-à-dire, le Management. Le Management regroupe les méthodes et styles d’encadrement,

la délégation et la hiérarchie. Nous allons donc voir un à un les forces et faiblesses de

l’entreprise par rapport à ces 6M.

3.3.3.2. Opportunités et menaces

L’analyse PESTEL, qui existe aussi sous la forme PEST, permet de surveiller les

menaces et les opportunités que l’entreprise et son marché pourraient faire face. Sa

particularité réside dans la vision globale de l’environnement. Etant donné donc que cette

partie de l’analyse SWOT étudie l’environnement externe de l’entreprise, nous allons

l’associer avec l’analyse PEST. L’acronyme de cette dernière regroupe les principaux acteurs

suivant : Politique, Economique, Socioculturel et Technologique. Il s’agit donc d’un outil sur

les influences des facteurs macro-environnementaux sur les organisations.

Analyse interne de

l’organisation

Ressources

Compétences

Analyse externe de

l’environnement

Forces de la concurrence

Position concurrentielle

Capacité stratégique

Facteurs clés de succès

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Actions

à

mener

L’analyse SWOT permet de déterminer si la combinaison des forces et des

faiblesses de l’organisation permet à celle-ci de faire face aux opportunités et menaces de l’environnement

38

Figure 8. L’analyse PEST

Source : (www.creer-mon-business-plan.fr, s.d.)

3.3.4. Démarche de vérification des hypothèses

Pour pouvoir aspirer à résoudre une problématique, il est important de vérifier les

hypothèses. Rappelons que notre première hypothèse est définit comme suit : « la gestion de

la chaine logistique repose sur la définition de processus d’approvisionnement à adopter ».

Quant à notre second hypothèse, on dit que : « un bon processus d’approvisionnement est

déterminé par la qualité de sa planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en

gardant des preuves de ces opérations ».

En tenant compte des résultats, la vérification de la première hypothèse consiste à

démontrer que la définition d’un processus d’approvisionnement à adopter est le berceau de la

gestion de la chaîne logistique. Par ailleurs, pour vérifier la seconde hypothèse, nous allons

utiliser les KPI suscités. Pour valoriser les KPI nous allons utiliser un graphique de nuage de

points à deux valeurs, la satisfaction et l’importance comme indique la figure ci-après.

L’entreprise et

son marché

Politique Stabilité politique

Politique monétaire Politique fiscale

Politique européenne…

Social Education

Mode & tendances Style de vie

Santé…

Economique Croissance

Taux d’intérêt Taux d’inflation

Pouvoir d’achat…

Technologie Découvertes R&D Aide à l’innovation

Transfert des technologies…

39

Figure 9. Matrice de satisfaction

Source : (blog.init-marketing.fr, s.d.)

Les étapes à franchir sont importantes afin d’assurer l’efficacité des recommandations

avancées au cours de l’étude. On peut constater que les méthodes sont souvent

complémentaires. Mais avant tout, il faut énumérer les résultats et analyser les faits et

problèmes en entamant un diagnostic des procédures allant de la vérification des factures

jusqu’à la clôture des comptes mensuels.

40

DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS

Dans cette partie, nous allons entrer dans le vif du sujet. Nous apercevrons donc les

différents résultats collectés à partir des diverses méthodes que nous avons évoquées dans la

partie précédente. Les résultats surviennent à l’issue des recherches et études effectuées à

partir desquels nous pouvons discuter et étudier les solutions à proposer. Pour cela, il faudra

bien évidemment expliciter le processus de gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton

avant de pouvoir l’analyser. Comme nous l’avons indiqué, nous aborderons en premier lieu

les résultats obtenus à partir des entretiens, des observations ainsi que la documentation. En

deuxième lieu, nous entamerons les diagnostiques stratégiques afin d’en naître les points forts

et les points faibles de l’hôtel par rapport au thème. Pour pouvoir, en dernier lieu, effectuer les

analyses de performances des procédures de l’hôtel.

41

Chapitre 1

PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE

CARLTON

Les résultats obtenus nous servent de base pour notre étude. En effet, même si nous

avons énuméré les cadres théoriques ainsi que les méthodologies, une étude se base sur des

faits réels et concrets. Dans ce chapitre nous allons apercevoir les diverses procédures de

l’hôtel Carlton liées à notre thème et les analyser. Ainsi, nous pourrions vérifier notre

hypothèse.

1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de

l’hôtel Carlton

Le processus d’approvisionnement de l’hôtel est caractérisé par diverses procédures.

Elles comprennent : les procédures d’approvisionnement, les procédures de réception des

marchandises et les procédures de paiement des fournisseurs.

1.1.1. Procédures d’approvisionnement

Dans le cas de Carlton, l’approvisionnement est l’aboutissement d’un besoin. Ce besoin

peut se présenté sous deux formes bien distinctes :

Soit le besoin est un bien;

Soit le besoin est un service qui ne figure pas parmi les tâches des employés de l’hôtel.

42

Figure 10. Logigramme de la procédure d'approvisionnement Carlton Madagascar N° Succession des actions Concerné

1 -Chef Magasinier : achats stockés -Chef de Département concerné : achats non stockés

2

DF et DG

3

Département Achat : Achat de bien Chef de Département concerné : Achat de service

4

DF

5

DG

6

Département Achat

7 -Fournisseur, DF et DG

8

Département Achat

Source : Auteur, 2021

Non

Non validés

Sélectionnés

Sélectionnés

Validés

Non sélectionnés

Non sélectionnés

Non sélectionnés

Sélectionné

Critères : rapport qualité/prix

Critères : rapport qualité/prix

Critères : rapport qualité/prix, et relation

Etablissement PR

Réception des Offres de Prix

Comparaison des prix et qualités

Validation des OP

Sélection finale

Préparation du contrat

Etablissement PO

Envoi PO au fournisseur

Achat de bien

Achat de service

Première sélection

Deuxième sélection

oui

non Accord

Prospection fournisseurs/demande de prix auprès de 3 fournisseurs au moins

Oui

Accord

Demande d’explication

du choix des fournisseurs auprès Service Achat ou Département concerné

43

1.1.1.1. Types d’approvisionnement

Comme nous l’avons vu précédemment, nous pouvons distinguer deux (2) types d’achat

au niveau de Carlton Madagascar : l’achat des biens et l’achat des services extérieurs. Les

déclencheurs des achats en biens sont subdivisés en deux (2) parties majeures : l’atteinte du

niveau de stock d’alerte pour reconstituer le stock et l’approvisionnement non destiné au

stockage. Par ailleurs, la particularité de l’achat de service réside dans la présence d’un

contrat.

1.1.1.2. Demande d’achat

La plupart du temps, chaque étape des procédures de l’hôtel Carlton est caractérisé par

différents acteurs, tels que les requérants, les exécutants, les approbateurs,…. En effet, les

requérants sont le chef magasinier ou bien les chefs de départements. Etant donné que chaque

département peut ordonner un achat, pour que celui-ci soit donc validé, il est nécessaire que le

département concerné spécifie dans le Purchase Requests (PR) le dit achat et son utilité.

Quant aux exécutants, ce sont ceux qui se mettent à la recherche des fournisseurs. Ensuite, les

achats ne peuvent être effectués qu’après approbation de la part du Directeur Financier et du

Directeur Général. Cette approbation consiste à l’accord ou au rejet de la part des deux parties

s’ils jugent que ce n’est pas nécessaire ainsi qu’aux choix finaux des fournisseurs. Les

Purchase Order (PO), autrement dit les bons de commandes, sont à la fin envoyés soit par e-

mail soit par fax soit par téléphone.

1.1.2. Procédure de réception des marchandises

La majorité des fournisseurs de Carlton livre eux même directement leurs marchandises

à l’hôtel. Dans certains cas, les achats sont effectués directement auprès des fournisseurs par

le service achat. Suite à cela, une voiture a donc été mise à la disposition du département

achat pour le transport des marchandises. Par ailleurs, l’hôtel a mis en place une procédure

bien définie englobant les directives pour la réception des marchandises avant leur

consommation immédiate ou bien leur entrée en stock.

Quatre conditions régissent la livraison des biens au sein de l’hôtel :

Lorsque les prix indiqués sur les factures ne correspondent pas à ceux indiqués dans

les bons de commandes, surtout lorsqu’ils y sont supérieurs, la livraison ne peut être validée.

44

De même pour la quantité des marchandises livrées, elle ne peut être supérieure à la

quantité commandée. Par contre, même si les quantités ne sont pas égaux mais que celle livrée

est inférieur à celle commandée, la livraison peut être acceptée. En contrepartie, le Receiving

Clerk prépare les documents pour la régularisation.

Quant à l’appréciation de la qualité de la livraison, elle est sous la responsabilité du

Département Achat et du Receiving ainsi que du membre du département concerné présent

lors de la livraison.

Très méticuleux, l’hôtel vérifie constamment la date de péremption des marchandises

qui ne peut être avant la date d’écoulement prévisionnel des marchandises. Mais, si cela

venait à se produire, la livraison est refusée.

Figure 11. Logigramme de la procédure de réception des marchandises

N° Succession des actions Concerné

1 Receiving Clerk, Agent de sécurité, Employé département concerné

2 Receiving Clerk Agent de sécurité

3

Receiving Clerk

4

Source : Auteur, 2021

Le Receiving Clerk (Responsable de la réception des marchandises) a pour mission de

vérifier la conformité des biens livrés avec le Bon de Livraison et le Bon de Commande en

présence d’un agent de sécurité et d’un membre du département concerné.

Vérification de la livraison

Vérification de la conformité PO et BL ou Facture

Transmission dossier auprès de la comptabilité : PO, BL et/ou Facture, OR

Conforme

Non conforme

Transmission des biens

Conformité Retour de marchandises

Demande d’explication

auprès DépartementAchat Conforme

Non conforme

Conformité

Edition OR

45

1.1.3. Procédure de stockage et d’inventaire

Après la réception des marchandises au niveau du Receiving, ce dernier soit achemine

directement les biens vers les départements concernés, soit les biens sont stockés dans l’un

des magasins principaux de l’hôtel. Il dispose de 3 magasins de stockage dans ses locaux : le

Food Store, le Beverage Store et le General Store.

Figure 12. Logigramme de la procédure de stockage N° Succession des actions Concerné

1 Receiving Clerk, Agent de sécurité, Employé département concerné

2 Receiving Clerk Agent de sécurité

3

Storekeeper

Source : Auteur, 2021

L’inventaire au niveau de ses magasins sont réalisés tous les fins du mois. Ceci permet

d’éviter les écarts et aussi les ruptures de stocks. Le Responsable inventaire et son assistant,

les storekeepers ainsi que les magasiniers procèdent au comptage exhaustif des articles dans

chaque magasin. Ensuite, le Responsable inventaire saisi les quantités réellement comptées

avant de faire le rapprochement de ces données avec les données inscrits dans les logiciels.

Avant d’établir un rapport à transmettre au Directeur Financier, les écarts doivent faire l’objet

d’une investigation.

1.1.4. Procédure de paiement des fournisseurs

Le paiement des fournisseurs se fait soit à crédit soit au comptant. Cela dépend des

modalités conclues entre les deux parties ou bien selon les clauses dans les contrats. Ils seront

payés soit par chèque soit par virement bancaire ou encore en espèce.

Boisson Autres Aliment

Réception des biens

Conforme

Non conforme

Stockage des biens

Conformité Retour de marchandises

Food Store Beverage Store General store

46

Figure 13. Logigramme de la procédure de paiement des fournisseurs N° Succession des actions Concerné

1

A/P Supervisor : Autres A/P Clerk : Food and Beverage

2

3 A/P Supervisor et A/P Clerk : Chèque Chef Comptable : Ordre de virement

4

DF et DG

5 A/P Clerk : Chèque Coursier : Ordre de virement

6 Chef Comptable

7

A/P Supervisor et A/P Clerk

Source : Auteur, 2021

Pour le règlement par chèque ou virement, la comptabilisation de chaque achat se fait

quotidiennement, le jour même ou le lendemain de la réception des marchandises. Pour les

achats à crédit, le paiement par chèque ou par virement est effectué le 20 du mois suivant

Comptabilisation ordre de virement

Remise chèque au fournisseur Remise ordre de virement à la banque

Archivage des documents : PO, BL/facture, OR, Booking, Comptabilisation,

Chèque/ordre de virement

Revérification de la conformité PO et BL ou Facture et OR

Préparation documents complets pour paiement

Comptabilisation

Edition chèque Edition ordre de virement

Conforme

Booking

Non conforme

Conformité

oui

non Accord et signature

Demande d’explication auprès

Comptabilité

Demande d’explication auprès

Département Achat ou Fournisseur

47

l’achat ou selon le contrat signé soit une échéance de 30 jours en moyenne dans le cas de

Carlton Madagascar.

Contrairement à cela, les achats réglés au comptant en espèce sont généralement les

achats effectués auprès des Market Place, des achats précisément effectués par le Département

Achat de l’hôtel. Les Market Place regroupent tous les fournisseurs payés en espèce. Le

département achat détient un fonds de caisse que la comptabilité rembourse à chaque retrait.

Leur comptabilisation est toujours effectuée le jour même ou le lendemain de l’achat.

1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de

l’hôtel Carlton

D’après les membres du département achat de l’hôtel, la gestion des fournisseurs

rassemble la sélection des fournisseurs, la catégorisation et la limitation de ces fournisseurs, la

relation client-fournisseur, le paiement des fournisseurs et la rupture des relations.

1.2.1. Sélection du fournisseur

Théoriquement, le choix des fournisseurs est régi par les quatre critères à noter QCDP.

A l’issue de la procédure d’approvisionnement, nous avons pu constater que la sélection du

fournisseur est réalisée sur trois (3) niveaux :

Tout d’abord, la prospection des fournisseurs effectuée par le Département Achat qui

les sélectionne en tenant compte le rapport qualité/prix. Généralement, la comparaison

penche pour les trois fournisseurs proposant les meilleures qualités. Ces deux critères

sont suivies par les critères délais et prestations surtout pour les fruits et légumes qui

sont utilisés quotidiennement ainsi que les prestations de services vu que plus elles

prennent du temps, plus c’est coûteux ;

Ensuite, le premier approbateur, le Directeur Financier est très méticuleux sur le

respect du critère de légalité du fournisseur avant d’aspirer à juger le rapport

qualité/prix et valider la comparaison effectuée précédemment ;

Le Directeur général effectue le choix final du fournisseur.

48

1.2.2. Catégorisation et limitation des fournisseurs

Carlton Madagascar présente deux (2) types de fournisseurs qui sont les fournisseurs

fixes et les fournisseurs variables, tels que nous les avons décrits dans la première partie de

cet ouvrage. Actuellement, on y aperçoit une dizaine de fournisseurs fixes et une base de

données d’environ 700 fournisseurs variables.

1.2.3. Relation avec les fournisseurs

L’hôtel privilégie les fournisseurs fixes concernant les produits consommables utilisés

dans ses restaurants. Quant aux autres produits, l’hôtel entretient une relation de marché avec

ses fournisseurs. D’ailleurs, il détient une assez vaste base de données de fournisseurs. Du

coup, les négociations évoluent vers une approche perdant-gagnant. Les accords reposent sur

le court terme et sont renouvelés régulièrement. La mise en concurrence des fournisseurs est

systématique.

A part cela, certains fournisseurs tels que les fournisseurs fixes ne sont pas responsables

de la conformité de la qualité des livraisons. En effet ce contrôle de conformité n’est

généralement exécuté par ces fournisseurs qu’au moment de la livraison en présence du

Département Achat, du Receiving ainsi qu’un membre du département initiateur de l’achat.

Dès fois, il est même effectué par ces derniers après réception des marchandises en l’absence

des fournisseurs. S’il s’avère que la marchandise n’est pas conforme, les fournisseurs sont en

charges des rectifications.

1.2.4. Rupture des relations

Vu la relation de l’hôtel avec ses fournisseurs, le désengagement est facile. L’hôtel

arrête toute forme d’approvisionnement auprès des fournisseurs lorsqu’il en trouve mieux.

Les fournisseurs refusent toutes les commandes venant de l’hôtel si ce dernier ne peut pas

accorder ses exigences comme les prix ou les conditions de livraison....

49

1.3. Contrôle interne de Carlton

Faisant partie intégrante des principes clés de la gestion de la chaîne logistique, le

tableau ci-après montrera les résultats du contrôle interne de l’hôtel Carlton.

Tableau 7. Le contrôle interne de l’hôtel Carlton

DOMAINES DE CONTROLE OBJECTIFS DU CONTROLE ACTIVITE DE CONTROLE

Demande d’achat et

processus d’approbation

Les achats sont faits de façon transparente

Une clause de « Conflit d’intérêts » est mise en œuvre. Les

acheteurs et les membres du comité d’offre sont tenus de

déclarer toute situation présentant un conflit d’intérêts.

Les articles qui sont achetés sont destinés à être utilisés uniquement par l’organisme et

non pas pour un usage personnel.

Les transactions sont examinées et approuvées par un approbateur autorisé, ont un objectif commercial légitime et sont appropriées pour les comptes sur lesquels elles sont facturées (par exemple, le service, la source de financement, le compte naturel ou le projet). Un tableau de délégation des pouvoirs est mis en pratique et les demandes sont approuvées conformément aux autorisations. Une séparation appropriée des tâches de l’initiateur, du

préparateur et de l’approbateur est en place. Tous les articles achetés ont été reçus avant que le paiement ait été autorisé, à moins qu’un accord de prépaiement n’ait

été organisé. Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois.

Les paiements finaux pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double

paiement. Un comité d’offre est établi.

Paiement et relation avec les finances

Les paiements sont effectués à l’issue d’un processus

d’approvisionnement,

conformément à l’accord avec le

fournisseur.

Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les paiements pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Les

paiements sont effectués en fonction du bon de commande d’origine et des bordereaux de réception des biens.

Il existe une piste de vérification appropriée.

Chaque reçu de paiement est lié au registre des approvisionnements et vérifiable au moyen d’une piste de

vérification valable. Chaque paiement doit comporter un numéro de demande.

Traitement des documents comptables

Les documents comptables sont stockés et tenus à jour conformément aux exigences légales locales

Il existe une procédure de dépôt officielle et les fichiers sont conservés conformément à la procédure. La procédure définit le processus de désignation, la période de conservation, ainsi que le lieu et le contrôleur des fichiers. Les fichiers sont détruits sous surveillance appropriée et avec les approbations adéquates. Tous les fichiers sont sauvegardés de façon appropriée.

Source : Auteur 2021

50

1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel

Comme nous l’avons vu précédemment, l’enquête sur la performance des procédures de

Carlton a été effectuée sur les postes concernées par la gestion de la chaîne logistique de

l’hôtel. Il a donc été réalisé sur 20 personnes parmi les trois départements clés à savoir :

le département achat composé de 3 personnes,

une partie du département administratif et financier, 15 personnes plus précisément,

dont le chef de département, le personnel du Receiving, des Stores et de la

comptabilité,

et 2 personnes au niveau de la sécurité.

Cette enquête nous a permis de déceler que Carlton traite en moyenne 800 dossiers en

approvisionnement mensuellement, dont 700 dossiers d’aliments et de boissons et 100

dossiers de marchandises générales.

1.4.1. Retard dans le cycle d’approvisionnement

On a pu collecter qu’il y a souvent en moyenne 20% de retard au niveau du cycle

d’approvisionnement. Comme on peut le constater dans la figure suivante, les idées de la

cause de ces retards divergent.

Figure 14. Avis sur la cause des retards dans le cycle d’approvisionnement

Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton

25%

25%

50%

Fréquences

1. Les validations desfournisseurs

3. Le paiement

2. La livraison

51

En observant cette figure, nous pouvons déduire que la moitié des employés pensent que

la livraison est la principale cause des retards en approvisionnement. En effet, lors de notre

enquête, nous avons remarqué que seulement 70% des livraisons mensuelles sont conformes

aux commandes. Ceci implique dans le retour des marchandises et une attente des nouvelles

livraisons. Du coup, il y aura forcément des retards. Mais non seulement la non-conformité

des marchandises pose problèmes, mais en plus ils font également face à des retards de

livraison. Effectivement, 15% de retard de livraison est assez considérable.

1.4.2. Base de données des fournisseurs

Rappelons que les fournisseurs de l’hôtel sont composés d’une dizaine de fournisseurs

fixes et de plus de 700 fournisseurs ponctuels. La figure ci-après représente les avis des

employés par rapport au nombre de fournisseurs de l’hôtel.

Figure 15. Avis sur la base de données des fournisseurs de Carlton

Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton

80% des employés jugent le nombre de fournisseurs de Carlton peu alors que les 20%

pensent le contraire. Evidemment, d’un point de vue, si l’on regarde bien, l’hôtel n’a pas

beaucoup de fournisseurs fixes alors que ces fournisseurs fixes représentent plus de la moitié

de ces besoins en approvisionnement, c’est-à-dire les aliments. D’un autre point de vue,

lorsqu’on parle de fournisseurs ponctuels de l’hôtel, il y en a beaucoup trop, d’où le sentiment

de quantité large des 20% des employés.

80%

0%

20%0%

Quantité

1. Peu

2. Assez large

3. Large

4. Très large

52

1.4.3. Evaluation du personnel

Tous les employés jugent le travail en équipe essentiel pour un meilleur rendement.

Malgré cela la motivation et la compétence de chacun ne sont pas égales.

Figure 16. Volumes horaires réellement effectués par les employés

Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton

Figure 17. Evaluation des équipes

Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton

0%5%

85%

10%

Fréquences

1. 7h

2. 8h

3. 9h

4. + de 10h

5%

85%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1. INCOMPÉTENT

2. COMPÉTENT

3. TRÈS PRODUCTIF

Evaluation en %

53

Ces deux graphiques présentent les mêmes données pourtant ils ont différents aspect.

Effectivement, les 10% des employés travaillant plus de dix (10) heures par jour représentent

généralement les cadres. En effet, ils ne ménagent pas leurs efforts pour faire évoluer l’hôtel.

Quant au reste, les 85% essaient de réaliser la totalité de leur travail au quotidien ce qui les

pousse à rester un peu plus de huit (8) heures dans les locaux de l’hôtel. À l'inverse, les 5%

sont pressés de rentrer au lieu de finir leur travail ou bien ils les terminent à la hâte.

En revanche, tout cela ne signifie pas que les 10% très productifs et les 85% compétents

correspondent forcément au 95% travaillant plus de neuf (9) heures au bureau. En réalité, il y

a même parmi les 85% travaillant neuf (9) heures moins compétent que les 5% ne travaillant

que strictement huit (8) heures par jour.

Le processus de gestion de la chaîne logistique de l’hôtel est coordonné à partir de

procédures diversifiées. Il commence par la procédure d’approvisionnement, ensuite la

procédure de réception de marchandises, puis la procédure de stockage et d’inventaire pour

arriver à la procédure de paiement des fournisseurs. Evidemment, ces procédures

appartiennent aux départements bien distincts avec des tâches bien réparties. Du coup,

comment pourrions-nous les évaluer ?

54

Chapitre 2

ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE

CARLTON

Après avoir énuméré tout ce qui concerne la gestion de la chaîne logistique au sein de

l’hôtel Carlton, nous pouvons procéder à leurs traitements et analyses. Pour ce faire, nous

allons tout d’abord voir l’analyse des risques qui est elle-même liée à la suite, l’analyse

FFOM, pour enfin aborder les KPI.

2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique

Comme on l’a vu dans les méthodes, dans cette partie nous allons voir les deux

premières parties du processus d’appréciation et de l’analyse des risques, à savoir,

l’établissement du contexte et l’appréciation du risque.

2.1.1. Etablissement du contexte

En utilisant le diagramme d’Ishikawa, le brainstorming a pu dégager diverses faiblesses

au niveau de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton, d’où nous avons pu ressortir

les problèmes à risques. De ce fait, nous avons identifié deux risques majeurs sur la gestion

des fournisseurs de Carlton Madagascar : un risque lié à la Fiscalité et un risque financier –

commercial.

55

Figure 18. Le diagramme d’ISHIKAWA pour l’analyse des risques sur la gestion de la

chaîne logistique de Carlton

Source : Auteur, 2021

Aspect Fiscalité

o Faits : le département Achat oubli souvent de réclamer les Cartes Fiscales et les

Cartes statistiques auprès des fournisseurs. Nous avons constaté que 10% des fournisseurs ne

remettent pas leur Carte Fiscale à l’hôtel. Mais encore, 50% des fournisseurs ne mettent pas à

jour leurs Cartes Fiscales.

o Risques : d’un point de vue, le paiement de ces fournisseurs peut causer le

redressement fiscal, d’où le risque lié à la Fiscalité. D’un autre point de vue, le non-paiement

des fournisseurs provoque des conflits entre l’hôtel et ses fournisseurs.

Aspect financier et commercial

o Faits : en premier lieu, il n’existe aucun contrat entre l’hôtel et ses fournisseurs

fixes. Ce qui donne plein pouvoir à ces fournisseurs dont la variation constante des prix et de

la qualité des produits commandés chez eux.

En second lieu, vu que les fournisseurs savent qu’ils ne seront pas remplacés, ils ont

tendance à négliger les exigences de l’hôtel pour leur profit : changement de prix par rapport

au Purchase Order, quantité non respectée, qualité non respectée et surtout basse par rapport

au prix.

-Risque lié à la Fiscalité : redressement fiscal -Risque financier : augmentation des charges

Matière Répétition de la non-conformité des produits livrés

Matériel/ Moyens financiers

-Manque de photocopieuse - Cumul des chèques non retirés par les fournisseurs

Milieu

Méthodes -Logiciels différents pour les vérifications et la comptabilisation -Adoption de la relation de marché

Main d’œuvres -Routine

Management -Laisser aller au sein du département achat, non-respect des procédures.

56

Tableau 8. Exemple d'article commandé

Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Prix unitaire (Ar) Prix total (Ar) La ferme d’ivato Carottes 15 kg 3 000 45 000 Ravonjison Olga Lucia 8 kg 870 6 960 Source : Account Payable Supervisor

Tableau 9. Exemple de quantité livré

Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Quantité livré La ferme d’ivato Carottes 15 kg 12kg Shoprite Côtelettes de porc 70 kg 50 kg Source : Account Payable Supervisor

Tableau 10. Exemple d'article livré

Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Article livré Quantité livré Ravonjison Olga Lucia Riz makaolika 200 kg Riz stock 200 kg Source : Account Payable Supervisor

o Risques : Les coûts et les charges varient continuellement en fonction de la

variation des prix. D’un côté, le stock serait insuffisant à cause des livraisons incomplètes.

D’un autre côté, surtout pour les fruits et légumes, la livraison des restes des marchandises

non livrées peuvent provoquer un sur-stockage et détérioration puisqu’elles ne seront plus

utilisées. Les employés seront tentés de voler vu que les marchandises ne seront pas utilisées

pendant un certain temps.

2.1.2. Appréciation des risques

Nous allons utiliser le logiciel Excel pour pouvoir réaliser le diagramme de Farmer.

Pour pouvoir qualifier les risques nous avons pris deux variables :

- la probabilité de survenance (P), la colonne marquée par un P, où nous pouvons

qualifier la probabilité qu’un risque survienne.

P: Probabilité de survenance [1-5]

1: >5%; 2: >20%; 3: >40%; 4:>70%; 5>90%

- et l’étendu masse des dommages (ED), la colonne ED du tableau, dans lequel nous

pouvons qualifier l’ampleur des dommages causés par le risque.

ED: Etendue des dommages [1-4]

1: Faible ... 4: Elevée

57

Tableau 11. Appréciation des risques liés à la gestion de la chaîne logistique de Carlton

Source : Auteur, 2021

Identification du risque Qualification

ID Risque Description / cause Effets Afficher dans la matrice

P ED Classification

1 Fournisseurs

irréguliers

Soit le département achat oubli de réclamer les

cartes fiscales et statistiques auprès des

fournisseurs, soit leurs cartes fiscales ne sont

pas mises à jour. Du coup, le service

comptabilité ne peut procéder au paiement qu'en

présence des dits documents.

Risque lié à la fiscalité

(redressement fiscal et

risques) et risque

relationnel

Oui 3 2 Personnel

2 Absence de contrat

avec les fournisseurs

fixes

Il n'est spécifié nulle part dans la procédure

d'achat que les fournisseurs fixes doivent signés

un contrat. Cela a causé une répétition de non-

respect des produits livrés ainsi que des prix par

rapport aux Purchase Orders.

Risque d'augmentation

des charges et risque

commercial

Oui 3 3 Procédure

58

Après avoir rentré ces données dans un tableur, nous avons pu sortir le diagramme ci-après.

Figure 19. Matrice des risques liés à la gestion de la chaîne logistique

Etendue des dommages (ED)

faible (1)

substantielle (2)

importante (3)

très importante

(4)

Pro

bab

ilit

é d

e s

urv

en

an

ce

(P)

'presque' certaine

(5)

très importante

(4)

importante (3)

modérée (2)

improbable (1)

Source : Auteur, 2021

Ces risques se trouvent tous les deux dans la zone tolérable sous contrôle. Le risque lié à

la fiscalité (redressement fiscal et risques) et le risque relationnel est tolérable si on arrive à

contrôler les fournisseurs irréguliers. De même, le risque d'augmentation des charges et le

risque commercial est tolérable si on arrive à contrôler l’absence de contrat avec les

fournisseurs fixes. Du coup, l’hôtel devrait surveiller ces risques, surtout ces derniers, pour

qu’ils ne passent pas de tolérables à inacceptables. La meilleure décision à prendre est de

trouver des solutions pour les atténuer et qu’ils deviennent ainsi des risques acceptables.

2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique

L’analyse FFOM ou l’analyse SWOT nous permet de faire l’analyse de

l’environnement interne et externe de l’entreprise et surtout par rapport au thème choisi. Nous

pouvons donc voir les forces de l’entreprise qu’il faut maintenir, entretenir. Il y a également

les faiblesses qui sont des points à améliorer. De plus, l’hôtel peut exploiter les opportunités

qui se présentent à lui pour qu’elles apparaissent parmi ses forces. Quant aux menaces, il faut

en être vigilant et mettre en place des mesures sécuritaires pour qu’elles ne produisent pas des

dégâts.

1 2

59

Tableau 12. Analyse FFOM de Carlton

RUBRIQUES FORCES FAIBLESSES

Matière Produits de bonnes qualités Répétition de la non-conformité des produits livrés : qualité, quantité et prix

Matériel/

Moyens

financiers

-Réseau et matériaux informatiques modernes -Voiture pour les achats -Existence de fonds de caisse suffisant à l’achat -Groupe électrogène et réserve d’eau

-Cumul de chèques non retirés par les fournisseurs -Retard de paiement des fournisseurs -Logiciels différents pour le contrôle et pour la comptabilisation

Milieu -Milieu agréable et dynamisant -Le principe Naturally

Main d’œuvre -Personnel expérimenté -Présence d’un département informatique

-Routine -Non maîtrise des logiciels et outils informatiques

Méthodes -Mise en place de plusieurs procédures -Job description -Contrôle d’hygiène par l’Institut Pasteur -ISO 9001 : 2015 -Evaluation du personnel

-Adoption de la relation de marché -Le délai d’approbation du bon de

commande indéterminé

Management -Tâches bien divisées -Contrôle interne

Laisser-aller dans certains départements

RUBRIQUES OPPORTUNITES MENACES

Politique/Légal Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs : Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000

Instabilité politique

Economique -Relation à l’international -Abondance des produits locaux -Existence de diverses foires

-Concurrence rude -Impact du COVID19

Socio-

environnemental

-Agriculteurs malgaches nombreux

Technologique -Existence d’interface reliant les logiciels -Evolution rapide des technologies et logiciels -Evolution du Mobile banking à Madagascar

Coupure répétitive d’eau, d’électricité et des connectivités

Source : Recherche personnelle

60

2.2.1. Forces

Les forces sont également appelées les points forts ou les atouts. Ce sont les points

internes qui constituent des avantages stratégiques pour l’entreprise. Pour les mettre à son

avantage, elle est dans l’obligation de les entretenir et même de les développer.

2.2.1.1. Matière

Etant un hôtel cinq étoiles certifié ISO 9001 : 2015, Carlton doit veiller à ce que tous ses

produits respectent les normes en vigueur. Tous ses produits sont calibrés et donc de bonne

qualité.

2.2.1.2. Matériel et moyen financier

Dans le but de faciliter et accélérer le travail, pour un meilleur rendement, l’hôtel a mis

à la disposition des employés divers matériels informatiques et industriels tels que les

ordinateurs, les imprimantes, une photocopieuse et les matériels spécifiques à certains postes

comme pour les techniciens. Usant de matériels informatiques, toutes les données de

l’approvisionnement de l’hôtel sont gérées à partir de deux logiciels :

- Micros Fidelio : pour les purchase requests, les purchase orders et le booking ;

- Navision: pour la comptabilité.

Il a mis à la disposition du Département Achat une voiture et un fonds de caisse pour

leur déplacement et les achats directs. Et pour pouvoir faire face aux coupures et assurer la

continuité des activités, l’hôtel dispose de groupe électrogène et des réserves d’eau.

2.2.1.3. Main d’œuvre

Les dirigeants sont pointilleux au niveau du recrutement. Ils n’engagent que du

personnel expérimenté et qualifié au poste à pourvoir. Le recrutement se fait en deux phases.

En premier lieu, il y a le test et l’entretien avec la Directeur des Ressources Humaines qui sera

souvent accompagné du futur chef de département du candidat. En second lieu, le Directeur

Général doit s’assurer du réel potentiel du candidat sélectionné avant tout embauche définitif.

61

2.2.1.4. Méthode

Le processus d’approvisionnement de l’hôtel est régi par des procédures bien définies.

Chaque département possède une procédure spécifique et la mise en place du Job Description

permet de bien répartir les tâches. Avant le premier jour de son travail, un employé lit et

approuve en signant la procédure spécifique à son département ainsi que son Job description.

Suite à un contrat, l’Institut Pasteur effectue mensuellement des prélèvements inopinés

destinés à des analyses. Ces analyses sont réalisées dont le but de veiller aux normes de

qualité des produits utilisés ainsi qu’à l’hygiène au sein de la société.

A part cela, la société effectue des évaluations annuelles de ses employés. Ces

évaluations sont faites dans le but de déterminer leur capacité et en dégager leurs besoins que

ce soit en formation ou autre. C’est également le moment pour eux d’exprimer leurs

remarques et leurs ambitions. D’ailleurs, pour pouvoir mieux se rapprocher des employés, elle

organise des sorties récréatives ou team building. C’est également un bon moyen d’évacuer le

stress et de régler les différends entre certains employés.

2.2.1.5. Management

Il a une bonne répartition des tâches au niveau de la gestion de la chaîne logistique de

l’hôtel. Ce qui permet la rapidité du travail et facilite le contrôle.

Les différents points de contrôle qui permettent d’éliminer au mieux tous les risques de

vol font partie des plus grandes forces de l’hôtel. Nous pouvons citer la vérification des

articles livrés par le Receiving en présence d’un agent de sécurité et un membre du

département concerné. Il y a également la double vérification de la conformité des quantités et

montants sur les factures.

2.2.2. Points à améliorer

Les plus grandes faiblesses de Carlton Madagascar se trouvent dans ses méthodes.

L’étude de ces points constitue l’objet de la recherche de recommandations. En effet, les

points faibles sont à immobiliser.

62

2.2.2.1. Matière

Certains fournisseurs facturent souvent des prix élevés sans préavis par rapport aux

purchase orders sous prétexte que leurs fournisseurs même ont effectués des augmentations.

D’autres ne livrent pas les qualités requises. Et il y en a également ceux, surtout les

fournisseurs de fruits et légumes, qui ne livrent pas en totalité les quantités demandées. Les

restes à livrer ne seront pas forcément utilisés, causant le sur stockage, le gaspillage et incitant

même au vol.

2.2.2.2. Méthode

Il est vrai que le paiement à crédit est bénéfique pour une entreprise, par contre, si les

fournisseurs décident de retirer leur chèque en même temps cela fera souffrir la trésorerie de

l’entreprise. En effet, une vingtaine de fournisseurs ne prennent leurs chèques qu’au bout de

deux ou plusieurs mois après le délai de paiement voire même une année après. Or, l’hôtel

effectue souvent plus de deux transactions avec ces fournisseurs. Cela crée donc un cumul de

chèques non retirés au niveau de la comptabilité. Au lieu d’alléger la trésorerie de l’entreprise,

lorsque les fournisseurs retirent les chèques, une grande somme est retirée dans le compte de

la société. Ce qui bouleverse la gestion de cette trésorerie.

A côté de cela, faute de Carte fiscale à jour le service comptabilité ne peut pas procéder

au paiement des fournisseurs. Mais encore, le retard des paiements peut survenir lorsque les

factures ne parviennent pas au niveau du service.

Il existe deux différents logiciels utilisés dans la gestion de la chaîne logistique de

l’hôtel : Materials Control et Microsoft Nav. Ce qui devrait constituer une force majeure au

sein de l’hôtel. Par ailleurs, ils deviennent des points faibles au niveau de la comptabilité car

les données à enregistrer dans Microsoft Nav dépendent des données inscrites dans Materials

Control. Cependant les deux logiciels ne sont pas reliés et retardent le travail.

2.2.2.3. Main d’œuvre

La routine s’installe. Le Service Receiving oublie souvent de vérifier les factures vu le

pourcentage de documents sans facture envoyés à la comptabilité.

63

2.2.2.4. Méthode

D’une part, la relation entre l’hôtel et ses fournisseurs et l’absence de contrat sont à

l’origine de certains problèmes. Soit le fournisseur propose un prix assez conséquent s’il est le

seul à pouvoir fournir la marchandise ou le service à l’hôtel. Soit l’hôtel ne prend que celui

qui arrive à proposer des prix moindres si le produit ou le service est facile à trouver. Il y a

continuellement un perdant parmi les deux parties. Aucune confiance ne règne. Les prix

inscrits sur les factures sont quelques fois différents de ceux inscrits sur les bons de

commande allant de 0,1 Ariary à 20 000 Ariary. L’hôtel comme les fournisseurs peuvent

rompre à tout moment les relations commerciales.

D’autre part, le délai d’approbation du bon de commande est indéterminé allant à

plusieurs jours. Les initiateurs doivent donc s’assurer d’effectuer les Purchase Requests le

plutôt possible.

2.2.2.5. Management

Le département achat se penche dans le style de management «laisser-aller ». Pourtant,

cela provoque le manque d’initiative venant des employés pour le suivi des commandes. Ce

dernier provoque les retards de livraison. Ils oublient également de réclamer les dossiers des

fournisseurs, d’où les retards de paiement.

2.2.3. Opportunités

A part les forces, l’entreprise présente certaines opportunités. Ces éléments peuvent se

présenter au niveau politique/légal, économique, social/environnemental ou technologique.

Les opportunités sont souvent investit pour éradiquer les faiblesses.

2.2.3.1. Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000

Il s’agit de la relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Elle implique une

relation gagnant-gagnant avec les fournisseurs, c’est-à-dire, que tout le monde y gagne. Cette

relation augmente effectivement la capacité des deux organismes à créer de la valeur.

2.2.3.2. Economique

Les diverses foires organisées dans la ville d’Antananarivo sont des opportunités pour

l’hôtel. En effet, il est possible d’y rencontrer plusieurs fournisseurs potentiels. D’autant plus

64

que ces foires mettent de plus en plus en avant les produits locaux de bonnes qualités à prix

raisonnables.

Par ailleurs, les foires et évènements nationaux, tel que l’International Tourism Fair,

peuvent également être une opportunité pour l’hôtel et aussi promouvoir le secteur touristique.

2.2.3.3. Socio-environnementale

Actuellement, plusieurs agriculteurs et les personnes travaillant dans l’agroalimentaire

commencent à créer légalement leur entreprise. Nous pouvons citer la ferme d’Ampangabe.

Grace à eux, l’hôtel peut développer sa base de données de fournisseurs et pourquoi ne pas

élaborer des contrats mutuellement bénéfiques.

2.2.3.4. Technologique

L’interfaçage est l’établissement d’une interface. Une interface est la jonction entre

deux logiciels leur permettant d’échanger des informations par l’adoption de règles

communes physiques ou logiques.

Le mobile banking évolue à grand pas sur l’île : Airtel Money, MVola, Orange Money.

Vu que l’hôtel commence à l’intégrer dans ces moyens de paiement pour les clients, il peut

également y développer son mode de paiement des fournisseurs. De plus, sachant que le port

d’argent liquide est assez risqué de nos jours vu l’insécurité omniprésente dans la capitale,

ceci pourrait donc faire l’objet d’une alternative. D’ailleurs, cela évitera également le vol en

interne étant donné que chaque mouvement d’argent peut être retracé.

2.2.4. Menaces

Comme les opportunités, les menaces concernent également le diagnostic externe de

l’entreprise. Il s’agit d’évènements ou de faits pouvant nuire au bon fonctionnement de

l’hôtel. Il faut donc les surveiller.

2.2.4.1. Politique

La situation actuelle de Madagascar présente une menace pour l’hôtel. En effet,

l’instabilité qui y règne fait varier le nombre de clients de l’hôtel vu la variation du nombre de

touristes.

65

2.2.4.2. Economique

La concurrence est rude avec l’expansion des hôtels. De plus, tous les hôtels cherchent à

satisfaire au mieux leurs clientèles ainsi qu’à augmenter leur part de marché. Chacun essaie

donc d’obtenir les meilleurs fournisseurs.

De plus, le COVID-19 a provoqué la fermeture des frontières, ce qui menace le secteur

touristique à Madagascar. En plus de cela, plusieurs entreprises individuelles ont fait faillite

comme ceux qui devraient être des fournisseurs potentiels.

Les prix des produits finis augmentent étant donné l’accroissement des prix des matières

premières. En plus, les fournisseurs essayent également de survivre face à la crise économique

mondiale.

2.2.4.3. Technologique

Les coupures d’eau, d’électricité et de connectivité répétitives dans la capitale

pourraient ralentir l’utilisation des technologies. D’ailleurs, les coupures d’électricité peuvent

provoquer la détérioration des matérielles. Puis, étant donné que tous les matériels

informatiques sont reliés par un réseau, les coupures de connectivité freinent leurs utilisations.

2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à

la gestion de la chaîne logistique de Carlton

D’après les visions théoriques, la mesure de la performance des procédures est établie à

partir des indicateurs clés de performance ou les KPI. Cette étude a été réalisée sur une

période de trois (3) mois sachant qu’en moyenne il y a 800 dossiers d’approvisionnement par

mois à traiter sachant qu’un dossier peut contenir plusieurs articles. Ceci est dû aux besoins en

matières premières (aliments), surtout les commandes journalières de fruits et légumes. Le

tableau suivant nous montrera les diverses données collectées durant notre stage.

66

Tableau 13. Quantification des indices de performance

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Moyenne Insatisfaction

Dossiers 900 700 800 800

Livraison non conforme 280 205 235 240 30%

Non-respect des attendus en

Quantité, Qualité et délai 140 105 115 120 15%

Nombre de dossiers qui ont subi des

changements de coûts (coûts facturés

versus coût confirmé sur la commande)

272 198 250 240 30%

Source : Auteur, 2021

Au cours de la période passée à l’hôtel, nous avons observé en faisant les vérifications

journalières qu’en moyenne 240 sur 800 des marchandises réceptionnées ne correspondent

pas aux bons de commande, soit 30% des marchandises sont non conformes. En effet,

certaines d’entre elles ont des défauts, d’autres sont incomplètes ou autres…

L’hôtel fait souvent face à des retards de livraison. Certaines livraisons n’arrivent que le

lendemain parce que les fournisseurs n’arrivent pas à réunir en une seule fois toutes les

quantités commandées et d’autres subissent des changements parce que ce ne sont pas les

marchandises indiquées. Soit une moyenne de 120 dossiers par mois, ce qui fait que

l’entreprise fait face à 15% de retard de livraison mensuellement.

Un sujet fâcheux que nous rencontrons souvent au niveau de la comptabilité est la

différence entre les coûts facturés et les coûts confirmés sur les commandes. La plupart du

temps les fournisseurs expliquent que ceci est dû à des changements de prix au niveau de

leurs propres fournisseurs, soit 240 dossiers en moyennes.

Pour le reste, reprenons les données du résultat de l’enquête (cf : Annexe 4) effectuée

pour faciliter le rapprochement avec la mesure de la performance. De la sorte, nous allons les

associer avec les tableaux de bord expliqués dans la partie vision théorique de cet ouvrage.

Nous y ajouterons les taux d’insatisfaction et parallèlement donc les taux de satisfaction par

caractéristique. Ainsi, nous pourrons en ressortir les taux de satisfaction de performance par

KPI.

En reprenant le tableau de bord illustré dans le premier chapitre, nous mettrons dans la

première colonne du tableau les Keys Performance Indicators (KPI) ou, en français, les

67

indicateurs clés de performance à partir desquels nous allons pouvoir juger les procédures

inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton. Dans la deuxième colonne, nous

allons d’abord énumérer les zones de mesures des KPI avant de les détailler grâce aux

indicateurs et caractéristiques au niveau de la troisième colonne. Conjointement à cela, la

quatrième et la cinquième colonne symboliseront les taux d’insatisfaction et les taux de

satisfaction y correspondant. Ces taux comme nous l’avons déjà indiqué ont été obtenus à

partir des résultats de l’enquête visibles à l’annexe 4 de cet ouvrage. Quant à la sixième

colonne, elle indiquera la moyenne des taux de satisfaction rassemblant les données par KPI.

A partir des KPI et des taux de satisfactions, nous allons pouvoir réaliser le graphique

de nuages de point qui nous permettra de juger la performance des procédures. Nous allons

juste y ajouter les degrés d’importance des KPI.

Les indices utilisés pour quantifier le degré d’importance d’un KPI est de 1 à 4 :

1 = Très faible importance

2 = Faible importance

3 = Forte importance

4 = Très forte importance

Nous allons illustrer tout cela dans le tableau suivant. Nous devons souligner que, d’un

côté, le seuil de tolérance pour le taux de satisfaction est de 51%. D’un autre côté, un KPI est

jugé important à partir du degré d’importance 3.

68

Tableau 14. Tableau de bord des indicateurs clés de performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton

KPI Mesures Indicateurs et caractéristiques

Résultat

(Pourcentage

d'insatisfaction)

Pourcentage

de

satisfaction

Moyenne de la

satisfaction

KPI de

qualité

Taux de conformité Différence entre les quantités réceptionnées et les quantités confirmées sur l’ordre d’achat

30% 70%

80% Taux de défauts des fournisseurs Nombre et délai de retard 15% 85% Nombre de demande de changement 30% 70%

Respect des commandes Livraison erronée (période : une semaine) 6% 94%

KPI de

livraison

Durée du cycle d'approvisionnement Nombre de jours à partir de la passation de commande jusqu’à la date de livraison et paiement

20% 80%

75% Disponibilité du fournisseur Respect des attendus en Quantité, Qualité et

délai 30% 70%

KPI

économique

Coûts facturés versus coût confirmé sur la commande

30% 70% 70%

Performance

de l'équipe

Présence

Nombre d'heure de travail : 8 Heures 0% 100%

98%

Est-ce que les employés sont pressés de quitter le travail

5% 95%

Esprit d'équipe 0% 100% Efficacité Nombre de documents traités /8 Heures 2% 98% Qualité Evaluation des équipes 5% 95%

KPI

généraux

Nombre de fournisseurs 80% 20% 20% Nombre de bon de commande approuvés et traités électroniquement 0% 100% 100%

Source : Auteur, 2021

69

Comme prévu, pour pouvoir juger ces informations, nous allons en découler un graphique

illustratif.

Figure 20. Matrice de la satisfaction de la performance des procédures de Carlton

Source : Auteur, 2021

Légende:

KPI Importance Satisfaction

KPI de qualité 4 80%

KPI de livraison 4 75%

KPI économique 3 70%

Performance de l'équipe 3 98%

Nombre de fournisseurs 3 20%

Nombre de bon de commande approuvés et traités électroniquement 4 100%

0%

50%

100%

0 2 4

Sati

sfac

tio

n

Importance

70

La matrice de la satisfaction des performances des procédures nous démontre que

malgré les faiblesses de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton, ces procédures

sont assez performantes. A l’exception de cela, il faut agir par rapport aux nombres de

fournisseurs vu sa position.

En effet, cette figure nous prouve que le réel problème de Carlton se situe au niveau de

ces fournisseurs. Comme on l’a déjà évoqué précédemment, le nombre de fournisseurs de

l’hôtel est disproportionné. Ils ont opté de réduire leurs fournisseurs fixes qui leur livrent des

marchandises vraiment indispensables voire même vitales pour l’hôtel.

Malgré cela, ce graphique nous démontre que les procédures de Carlton sont

satisfaisantes. La performance de l’équipe et les bons de commandes traités électroniquement

constituent les points culminants de la bonne marche des procédures d’approvisionnement de

l’hôtel.

Les KPI de qualité et les KPI de livraison à 80% et 75% démontrent que malgré les

faiblesses au niveau de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel, ces procédures sont à la

hauteur. Ces taux symbolisent spécifiquement l’efficacité des procédures

d’approvisionnement et de réception de l’hôtel. Mais il faudra les valoriser et résoudre les

imperfections pour être efficient. Néanmoins, il faut quand même surveiller les aspects

économiques car ils frôlent l’insatisfaction et cela pourrait causer des dégâts financiers.

Pour conclure, l’hôtel présente surtout des faiblesses de méthode qui ont provoqué des

risques financiers. Malgré cela, ses points forts lui sont favorables et atténuent ses faiblesses.

De toute façon, les opportunités économiques et technologiques qui s’offrent à lui sont à

considérer et faire en sorte que les faiblesses soient résolues. Nous pouvons également que les

procédures mises en place sont assez performantes à quelques détails près. En effet, à part la

base des données des fournisseurs, tout est satisfaisant.

71

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

Les résultats et analyses que nous avons vus précédemment ont été obtenus grâce aux

différentes méthodes exposées. Nous pouvons donc en découdre des points relatifs à notre

thème. Suite à cela, nous allons discuter de ces résultats pour pouvoir vérifier les hypothèses

posées. Nous aurons ainsi la faculté de certifier la véracité ou l’inexactitude du fondement de

la vision des auteurs sur le sujet. Pour terminer, nous allons déterminer un portefeuille de

recommandations pour améliorer la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel.

72

Chapitre 1

DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES

HYPOTHESES

Dans ce chapitre, nous nous pencherons sur la validation des hypothèses à partir de la

discussion des résultats. De ce fait, nous allons le subdiviser en deux, en premier lieu, la

première hypothèse, et en second lieu, la seconde hypothèse.

1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse

Un grand hôtel possède souvent son propre restaurant pour répondre au mieux aux

besoins de ses clients. L’approvisionnement donc est une étape clé pour un hôtel qui

fonctionne surtout à partir des matières premières et pas que parce qu’il y a tant d’autres

produits utiles pour le bon fonctionnement de l’hôtel. Il faut bien savoir le gérer pour être

efficient. Nous allons de ce fait discuter notre première hypothèse afin de bien adhérer les

résultats de nos travaux de recherche. Nous allons donc nous attaquer à cette hypothèse « la

gestion de la chaîne logistique repose sur la définition de processus d’approvisionnement

à adopter. »

1.1.1. Le processus d’approvisionnement est la clé de la bonne gestion de

la chaîne logistique

Selon Commentçamarche.net : « Dans une entreprise de production, le temps de

réalisation d’un produit est fortement conditionné par l’approvisionnement en matières

premières, en éléments d’assemblage ou en pièces détachées à tous les niveaux de la chaîne

de fabrication. On appelle ainsi chaîne logistique l’ensemble des maillons relatifs à la

73

logistique d’approvisionnement : achats, approvisionnement, gestion des stocks, transport,

manutention,…. La chaîne logistique est entendue de manière globale c’est-à-dire notamment

au sein de l’entreprise mais également au travers de l’ensemble des fournisseurs et de leur

sous-traitants ». Ajouter à cela, comme nous avons déjà évoqué dans la vision théorique,

d’après le Council of Supply chain Management Professionals (CSMP), la logistique c’est :

« Le processus de planification, d’exécution et de contrôle des procédures de transport et de

stockage des biens (et des services) efficace et efficient, et des informations associées, du

point d’origine au point de communication ».

A partir de ces définitions, nous pouvons dire que la gestion de la chaîne logistique

consiste à trouver le meilleur moyen de gérer, d’administrer l’approvisionnement d’une

entreprise. La gestion peut être définie comme un processus de planification, d’organisation,

de direction et de contrôle des ressources mises à notre disposition pour pouvoir atteindre un

ou plusieurs objectifs précis en tenant compte des contraintes de l’environnement.

Quant au processus, c’est une méthode visant à décomposer les activités étape par étape

pour en étudier le fonctionnement et leurs interactions afin d’améliorer l’organisation de

l’entreprise.15 Nous confondons souvent le processus avec le processus. Pourtant, ce sont deux

mots biens différents mais tout de même reliés.

Pour expliciter, l’Organisation internationale de normalisation les définit comme suit.

« Le processus correspond à un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui

transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Alors que « la procédure est la

manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Dans notre zone d’étude, par

exemple, le département achat est chargé d’exécuter la « gestion des achats » qui est notre

processus. D’ailleurs, un processus peut présenter des sous-processus. Dans la gestion des

achats, il y a l’identification des besoins, la recherche de fournisseurs, l’envoi des bons de

commandes. Pour que ces activités se déroulent parfaitement bien, il faut les regrouper et les

reformuler parfaitement à l’aide d’une procédure, ici « la procédure d’approvisionnement ».

La « gestion des achats » est donc un processus régi par « la procédure

d’approvisionnement ».

15 (https://www.strategik.net/blog-iso-9001/comprendre-approche-processus/, 2021)

74

1.1.2. Vérification de la première hypothèse

D’après la définition de la gestion de la chaîne logistique, l’hôtel Carlton a répartit les

tâches comme l’achat, la gestion de stock, et même le paiement dans différents départements

et services de l’hôtel. Comme nous pouvons le voir dans les résultats de cet ouvrage dans le

processus d’approvisionnement il y a quatre sous-processus. D’abord, comme on l’a vu

précédemment, il y a « le processus d’achat » régi par « la procédure d’approvisionnement ».

Ensuite, nous pouvons voir « le processus de réception de marchandises » géré à partir de « la

procédure de réception de marchandises ». Puis, on aura « le processus de stockage et

d’inventaire » expliqué à partir de « la procédure de stockage ». Et enfin, « le processus de

paiement » dont la manière de faire est formalisé par « la procédure de paiement des

fournisseurs ». Ces quatre processus forment le processus d’approvisionnement de l’hôtel

Carlton. Or, le fond de ces processus défini la gestion de la chaîne logistique. Nous pouvons

donc confirmer que la gestion de la chaîne logistique repose sur la définition de processus

d’approvisionnement à adopter.

1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse

Un processus d’approvisionnement doit être bien défini et réfléchi pour en tirer

beaucoup plus de profit. Ainsi, pour compléter nos travaux de recherche, il faudra également

qu’on discute et vérifie à cet effet la seconde hypothèse « un bon processus

d’approvisionnement doit passer par la planification avant de s’attaquer à l’achat

proprement dit tout en gardant des preuves de ces opérations. »

1.2.1. La planification

Comme on peut le voir dans les visions théoriques, la planification consiste à planifier

la demande, planifier l’offre, avoir un regard sur l’équilibre entre la demande et l’offre et

enfin planifier le réseau logistique. Planifier signifie organiser, programmer, projeter.

Sachant qu’au niveau de l’hôtel, ils effectuent toutes les fins du mois des inventaires au

cours desquels ils peuvent anticiper les besoins de l’hôtel. Ce champ de la vision de l’auteur

est réalisé et défini au niveau de la première partie du processus d’achat de l’hôtel. La seule

nuance qu’on a rencontrée et qui est à l’opposé de la vision des auteurs est la gestion des

fournisseurs de l’hôtel.

75

1.2.2. L’approvisionnement et l’exécution

Au niveau de l’approvisionnement, nous parlons de la deuxième tranche du processus

d’achat de l’hôtel et aussi de son processus de paiement des fournisseurs. En effet, dans cette

partie, nous parlons de la demande, de l’achat, de la gestion des expéditions, de la gestion des

paiements et de la gestion des fournisseurs. Là encore, la gestion des fournisseurs de l’hôtel

laisse à désirer. Il faudra que ses dirigeants envisagent d’adopter une des méthodes des

auteurs.

Par ailleurs, l’exécution s’agit de l’entrepôt, de l’inventaire, de la distribution et de la

gestion du parc. Les dirigeants de l’hôtel pour leur part ont décidé de subdivisé en deux

processus cette activité pour mieux gérer les équipes et éviter les vols. Nous parlons bien

évidemment du processus de réception des marchandises ainsi que du processus de stockage

et inventaire.

1.2.3. Les preuves

La théorie suppose qu’il est indispensable de produire des rapports et de faire des suivis.

Ceci concerne une partie du processus de paiement des fournisseurs de l’hôtel. Tous les

dossiers sont vérifiés avant le paiement des fournisseurs. De plus, ils sont classifiés

mensuellement et archivés pour une durée de 10 ans.

1.2.4. Vérification de la seconde hypothèse

Nous avons vu que Carlton adopte les visions des auteurs exceptées la gestion des

fournisseurs. Dans la partie précédente, nous avons effectué la mesure de la performance des

procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique. Nous allons donc vérifier notre

seconde hypothèse à partir de cette mesure. En effet, comme on l’a vu précédemment, « la

procédure est la manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Nous pouvons

donc mesurer un processus à partir de la procédure relié à lui.

Du coup, nous allons prendre en compte les KPI du tableau de bord des indicateurs clés

de performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaine logistique de Carlton ainsi

que la matrice de performance des procédures de Carlton. Suite au processus

d’approvisionnement adopté par l’hôtel, la gestion des fournisseurs, plus précisément le

76

nombre de fournisseurs de l’hôtel est la seule insatisfaisante au niveau de son processus. En

effet, à 80% d’insatisfaction pourtant à forte importance, l’hôtel devrait changer de stratégie.

Le nombre de commande approuvés et traités électroniquement se trouve le plus

satisfaisant à 100%. Dans un monde qui évolue continuellement surtout au niveau de la

technologie, l’hôtel tient à intégrer les nouvelles technologies dans ses moyens matériels et

méthodes pour faciliter le travail et augmenter le rendement de chacun. Pas loin de ce dernier,

son équipe est performant à 98%. Comme nous le répétons souvent, le capital humain est le

pilier de toute organisation. Cette performance associée à de bons processus ne peut

qu’accroître la performance générale de l’entreprise.

Les KPI de qualité composés des taux de conformité, des taux de défauts des

fournisseurs et des respect des commandes ainsi que les KPI de livraison sont satisfaisant. A

respectivement, 80% et 83%, ces KPI montrent que les procédures d’approvisionnement et les

procédures de livraison sont performantes. Par contre, on ne peut pas dire que le KPI

économique à 70% est décevant étant donné que le seuil de satisfaction est de 50%. Par

ailleurs, il frôle le seuil ce qui est assez risqué.

Pour conclure, les procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton

sont performantes à 83%. Vu que les procédures sont liées aux processus, nous pouvons en

déduire que le processus adopté par l’hôtel est performant. Ce qui confirme la seconde

hypothèse, comme quoi, un bon processus d’approvisionnement doit passer par la

planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves

de ces opérations.

Un processus peut contenir d’autres processus ou bien des sous-processus. Pour pouvoir

déterminer et agencer le travail à chaque processus, il faut mettre en place des procédures.

Après vérification, nous pouvons conclure que les théories émises par les auteurs sont

confirmés. Pour avoir une bonne gestion de la chaîne logistique, il faut définir plusieurs

processus en fonction des activités et de la grandeur de l’entreprise. Néanmoins, les procédés

restent les mêmes et il faut les transcrire à travers des procédures pour une meilleure

administration.

77

Chapitre 2

LES RECOMMANDATIONS

Pour compléter notre étude, nous ne devons pas nous contenter de présenter les faits.

Grâce aux analyses effectuées, nous pourrions proposer des solutions adaptées aux points

considérés tels un risque ou une faiblesse pour l’entreprise.

2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés

Etant donné que, les risques constatés concernent la gestion des fournisseurs de l’hôtel

nous allons en déterminer des mesures à préconiser. Dans le but de limiter les risques sur

l’aspect fiscal, il est recommandé de modifier et de faire des rajouts dans la procédure

d’approvisionnement. Du point de vue commercial, nous proposons l’établissement de

contrats commerciaux avec les fournisseurs fixes. Quant aux critères de choix de fournisseur,

nous proposons l’utilisation des critères QCDP.

2.1.1. Rajouts dans les procédures

Même si normalement, les employés doivent effectuer les actions ci-après, nous

recommandons de les rajouter dans les procédures d’approvisionnement pour éviter les

lacunes. Nous pouvons citer :

- Département Achat : lors de la prospection des fournisseurs, demande des cartes

fiscales et cartes statistiques des fournisseurs.

- Département Achat : vérification que l’activité est mentionnée sur la carte fiscale du

fournisseur.

78

La signature des procédures respectives par les employés figure parmi les fiertés de

l’hôtel. Il serait donc plus avantageux d’inscrire ces nouveaux dispositifs dans les procédures.

Lorsque les nouveaux procédés sont mis en place, le personnel au niveau du Département

Achat, le Directeur Financier et le Directeur Général doivent signer la nouvelle procédure. En

effet, toutes les procédures sont obligatoirement signées par ceux qui vont l’exécuter.

2.1.2. Proposition de mise en place d’un contrat commercial

Le contrat commercial est l’engagement contractuel qui constitue un acte de commerce

que ce soit un bien ou un service. Les quatre conditions de fond requises sont celles du droit

civil :

- Les consentements des deux parties ne doivent pas être viciés. Aucun contractant ne

doit consentir par erreur et en aucun cas par violence ou à partir d’un dol.

- Les deux parties doivent avoir la capacité de contracter

- L’objet du contrat doit être certain et déterminé

- La cause du contrat doit réellement existée et être licite

Le contrat est un avantage pour les deux parties grâce au principe de liberté contractuel.

Ce principe donne la liberté aux contractants de décider entre eux de quelles façons le contrat

sera exécuté. Ils fixeront ensemble les prix unitaires à facturer, le changement de ces prix

ainsi que les conditions de règlement. Ils décideront qui se chargera de la livraison des articles

commandés ainsi que des risques tels que les casses, les articles périmés, etc.

Le fournisseur, en tant que fournisseur fixe, devra ainsi se conformer aux conditions de

l’hôtel à travers le contrat. Comme l’hôtel doit se conformer à celles du fournisseur. D’autant

plus qu’il y a le principe d’égalité des deux parties.

Le contrat doit commencer par les informations juridiques et les contacts des deux

parties : la dénomination sociale, le NIF, la STAT, le Registre de commerce, le téléphone et

l’e-mail. Après cela, le contrat comprend quatre (4) grands types de clauses dont les clauses

préliminaires, les clauses commerciales et techniques, les clauses juridiques et les clauses

financières.

Pour établir le contrat, les deux parties peuvent choisir de prendre un notaire ou un

quelconque professionnel apte à le réaliser. Lorsque les contractants arrivent à se mettre

d’accord sur tous les points du contrat, ce dernier sera signé par le Directeur Général, le

79

Directeur Financier et le Directeur des Achats de l’hôtel Carlton Madagascar, d’une part, et le

fournisseur d’autre part.

2.1.3. Application des critères d’appréciation des fournisseurs « QCDP »

Vu les résultats dans la partie précédente, nous avons pu constater que le rapport

qualité/prix ne constitue pas un bon critère d’appréciation des fournisseurs. Il ne peut pas

contrôler l’omission de la livraison totale des marchandises par les fournisseurs. Du coup, il

est important de déceler si le fournisseur est capable de livrer en temps et en quantité. C’est

pourquoi, nous proposons l’application des critères de sélection des fournisseurs « QCDP »

que nous jugeons complets.

Déjà énoncer dans la partie vision théorique de cet ouvrage, les critères d’appréciation

des fournisseurs « QCDP » correspondent à la qualité, au coût, au délai et à la prestation. En

effet, il est important de se demander si le fournisseur peut nous fournir une marchandise de

bonne qualité à moindre prix. Mais comme le diagramme de Venn l’a bien montré, une

marchandise d’excellente qualité à prix bas implique souvent un délai d’exécution plus lent.

Il faudra donc que l’hôtel définisse bien ses critères et trouver un juste milieu pour arriver à

trouver les bons fournisseurs :

- La qualité : un fournisseur ayant des certifications serait le meilleur, mais pas que, tant

que le fournisseur peut être choisi s’il est capable de fournir des marchandises répondant aux

normes prédéfinies.

- Le coût : il faut si la capacité du fournisseur à concevoir et produire à moindre coût.

Mais il ne faut pas oublier que certains articles ne sont pas de bonnes qualités si on achète les

moins chers.

- Le délai : la mesure de la capacité du fournisseur à livrer en temps et en volume est

très importante.

- La prestation : celle-ci représente et rallie les trois critères précédents. Il faut mesurer

la capacité du fournisseur à réaliser les commandes en Qualité/Coût/Délai.

80

2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer

constatés

Pour une stratégie opportuniste, d’une part, nous essayerons d’exploiter les forces et

opportunités de l’entreprise. D’autre part, nous ferons des recommandations afin d’éradiquer

les faiblesses.

2.2.1. Contact des fournisseurs

Il y a des entreprises qui ne procèdent pas au recouvrement ce qui peut également être la

cause du cumul des chèques. Pour éviter cela à l’avenir, l’A/P Clerk devrait contacter les

fournisseurs qui oublient leur chèque au bout d’un mois. Pour se faire, une liste des

fournisseurs qui ont tendance à ne pas retirer les chèques pourrait faciliter le travail. Pour cela,

l’A/P Clerk peut utiliser le tableur Excel. Il y ajoutera les contacts des fournisseurs, une

colonne pour marquer lorsqu’il y a des chèques disponibles pour les fournisseurs et une autre

pour marquer si les chèques ont été retirés ou non.

Tableau 15. Exemple de liste de fournisseurs omettant le retrait des chèques

Nom des Fournisseurs Téléphone E-mail Paiement Chèque retiré

Shoprite Madagascar SA 020 22 368 40 jrakotobe@shoprite.co.za

Les Ateliers Cœurs Malgache 032 02 728 97

Source: A/P Clerk Carlton, 2019

Le contact par e-mail est la plus appropriée étant donné que l’hôtel dispose d’un réseau

internet haut débit et ainsi minimiser les coûts des appels téléphoniques. Par d'un autre point

de vue, si le fournisseur ne possède pas d’adresse électronique, soit l’A/P Clerk le contact par

téléphone soit le Département Achat leur préviendra lors des prochaines commandes.

2.2.2. Proposition d’interfaçage

Un logiciel pouvant faire à la fois le contrôle des factures par fournisseur et la

comptabilisation pourrait accélérer le travail des employés. Par contre, il est plus pratique de

recourir à l’interface afin d’éviter le coût d’un nouveau. D’autant plus que certains employés

ont déjà du mal à maîtriser les logiciels présents dans l’hôtel, l’interface éviterait également

les coûts d’une formation d’un nouveau logiciel.

81

L’interface figure déjà dans le contrat signé avec le fournisseur de Material Control

sous-logiciel de Micros Fidelio Suite 8. Tandis qu’il n’y figure pas encore dans le contrat

signé avec le fournisseur de Microsoft Nav. Si cette recommandation est approuvée, le

Département Informatique de l’hôtel peut se mettre en contact avec le fournisseur de

Microsoft Nav. Les ingénieurs au niveau des fournisseurs des logiciels se chargeront de

l’installer et de l’initialiser.

Concernant l’interface, l’estimation des coûts ne dépendra que du côté de Microsoft

Nav. A noter que l’hôtel a déjà réalisé un interfaçage entre le logiciel Microsoft Nav et le

logiciel Sage Paie. Le fournisseur de Microsoft Nav l’a facturé à 3000 euros. Le coût de notre

recommandation serait à peu près la même selon le Département Informatique de l’hôtel.

Tableau 16. Estimation des coûts de l'interfaçage

Interfaçage Prix Durée de l’intervention

Installation de l’interface dans Navision 2000 euros 1 mois

Coût de prestation de l’expert 1000 euros

Source : Département Informatique de Carlton

2.2.3. Adoption d’une relation de partenariat

Encore dans le cadre de la gestion des fournisseurs, une relation de partenariat implique

l’application du huitième principe du management de qualité c’est-à-dire une relation

mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Vu que l’hôtel préfère limiter ses fournisseurs,

cette théorie lui convient, ils seront interdépendants. Le partenariat est un dispositif qui sert à

ce que le fournisseur et l’hôtel collabore pour pouvoir satisfaire les besoins des

consommateurs finaux. Il pourrait également profiter des nombreux agriculteurs et

commerçants présents à Madagascar. Les cadres de la relation sont : le partenariat à long-

terme, la confiance et la transparence, le partage d’informations, des risques et gains,

l’anticipation des conflits et la définition en commun des solutions.

2.2.3.1. Confiance, transparence et partage d’informations

Les informations échangées sont nombreuses et confidentielles en quelques sortes. Les

fournisseurs sont impliqués en amont dans l’activité de l’hôtel. Les informations échangées

concernent donc les produits et les procédés de fabrication. La certification de la qualité des

82

produits revient aux fournisseurs pour répondre de manière immédiate et adaptée aux besoins

des clients. De plus, les fournisseurs élaborent des actions préventives aux défauts de qualité.

2.2.3.2. Base de données de fournisseurs réduite

Le partenariat requiert une base de données de fournisseurs réduite pour pouvoir se

concentrer totalement dans la relation. Mais pour cela, il faut choisir les fournisseurs

appropriés à l’hôtel tout en évitant de retomber dans la situation actuelle de l’hôtel. Cette

section rejoint les critères de sélection des fournisseurs QCDP.

Au lieu de classifier les fournisseurs en fixes et ponctuels, il est préférable d’opter pour

les fournisseurs stratégiques et les fournisseurs non stratégiques. Il est raisonnable de faire la

différence entre fournisseur stratégique qui nécessite une relation de partenariat (exemple le

fournisseur de fruits et légumes) et fournisseur non stratégique qui ne requiert pas forcément

une relation de partenariat (exemple le fournisseur de papeterie de bureau). Ensuite, il faut

classifier et regrouper les biens et services dépendants ou qui peuvent être fournis par un

même fournisseur. Enfin, il faut déterminer la qualité nécessaire de ces biens et services.

Tableau 17. Exemple de classification des biens et services disponibles chez un seul

fournisseur par rapport à la typologie de l’achat

Rubriques Achats stratégiques

=>Fournisseurs stratégiques

Achats non stratégiques

=>Fournisseurs non stratégiques

Classification des

biens et services

pouvant être

retrouvés chez un

même fournisseur

- eau minéral - boissons naturels - boissons gazeux - boissons alcooliques

- fournitures de bureau - matériels de bureau - matériels informatiques

- tous les types de viandes - charcuteries

- outillages industriels - matériels industriels

- riz, pâte - huile et vinaigre - produits laitiers - épices,…

- produits d’entretien - outils et matériels

d’entretien

- fruits - légumes - combustible-charbon

- mobilier de bureau - meubles

- carburant - gaz - télécommunication - réseau internet

- eau et électricité

Source : Auteur, 2021

83

2.2.3.3. Maintien de la relation

Pour maintenir la relation avec les fournisseurs, les commerciales de l’hôtel contactent

les fournisseurs et leur proposent une offre de service parmi les activités de l’hôtel. Pour cela,

elles entament les négociations avec les fournisseurs afin de pouvoir leur offrir des remises.

2.2.3.4. Rupture de contrat réfléchie

Arnold et Meyle (2007) notent que la rupture d’une relation de partenariat fait émerger

des problèmes multidimensionnels, d’une grande complexité. Elle met en jeu les aspects

financiers tant pour l’hôtel que pour les fournisseurs. L’arrêt de tout acte de commerce

nécessite donc une grande réflexion, la prévision d’une autre source d’approvisionnement

ainsi que l’empêchement de la faillite des fournisseurs.

Les recommandations proposées ont été prises à partir des points forts propres à

l’entreprise ainsi que les opportunités s’offrant à lui. En effet, grâce à son capital et ses

moyens humains ainsi que les opportunités telles que l’évolution de la technologie, nous

avons pu présenter un catalogue de solutions face aux risques et faiblesses rencontrés.

2.2.4. Mise en place des KPI

N’oublions pas qu’une entreprise performante peut se traduire en une entreprise qui a su

mettre en place de bons indicateurs de performance pour établir de bonnes stratégies. Etant

donné que les indicateurs clés de performance utilisés dans le chapitre « analyse » de cet

ouvrage sont des indicateurs indispensables pour le cycle approvisionnement, Carlton

pourraient les adopter. Nous pouvons voir :

Indicateurs de qualité

Indicateurs de livraison

Indicateur économique

Performance de l’équipe

Indicateurs généraux

Néanmoins, il peut choisir ses propres indicateurs. Les indicateurs doivent seulement

répondre aux critères essentiels : pertinence, simple, reproductible, fiable, rentable, avoir une

unité et un objectif associé.

84

CONCLUSION GENERALE

Après une expérience professionnelle enrichissante de trois mois et diverses études

effectuées, nous voici arrivés au terme de ce travail de recherche. Avant toute conclusion, il

est préférable de revoir brièvement le parcours effectué au niveau de cette œuvre. Au cours du

stage réalisé au sein de l’hôtel Carlton Madagascar, nous avons eu un intérêt pour le

traitement de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel. Après un mois d’apprentissage et

quelques documentations, nous avons déduit que le sujet était assez intéressant pour essayer

de le comprendre en approfondissant les recherches. Par la suite, nous avons tenté de le

développer et analyser les risques et points à améliorer détecter lors de notre stage.

Avec une clientèle très exigeante et pour le respect des normes en vigueur, l’hôtel se

doit de choisir avec perfection ses matières premières et tout autre produit utile pour offrir à

sa clientèle un service impeccable. En consultant le Directeur Financier de l’hôtel, nous nous

sommes mis d’accord pour effectuer une étude sur « la gestion de la chaîne logistique à

travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». L’objectif étant de bien connaître notre

zone d’étude afin d’en ressortir les différentes informations liées à notre thème et une mise en

place d’un logigramme des procédures existantes. A partir de ces données nous avons pu

effectuer des analyses afin d’apporter des recommandations dans la conviction d’accroître

l’efficacité et l’efficience de l’hôtel.

Cette étude nous a permis de constater que l’hôtel Carlton Madagascar est une

entreprise de grande envergure. Avec une expérience d’un demi-siècle, Carlton Madagascar

figure parmi les meilleures dans le secteur hôtelier en tenant compte de ses cinq étoiles. En

obtenant l’ISO 9001 : 2015, son personnel se fixe l’objectif de préserver sa notoriété et

redouble d’efforts pour son expansion. De plus, la protection de l’environnement figure parmi

ses préoccupations.

Pour le bon fonctionnement de l’hôtel, les dirigeants ont opté pour la subdivision des

tâches en créant divers départements bien réfléchis en prenant en compte les besoins de

l’hôtel : ressources humaines, administratif et financier, achat, informatique, opérations,

technique et HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement). Chacun a sa part de responsabilité au

niveau de la gestion de la chaîne logistique, mais les principaux acteurs sont le département

achat, le département administratif et financier ainsi que la sécurité.

85

La logistique a été initiée par les militaires au IVème siècle avant Jésus Christ. Leur

stratégie consistait en la mise à disposition de chariots d’approvisionnement pour faciliter le

transport de leurs denrées alimentaires. Plusieurs visions se sont succédées au fil du temps.

Seulement, ce n’est qu’en 1946 que la logistique fait réellement son apparition au niveau des

entreprises et ce n’est que plus tard que le concept de supply chain management ou la gestion

de la chaîne logistique a vu le jour. En 1982, Olivier et Weber indiquent que la gestion de la

chaîne logistique couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par

les chaînes de production et de distribution.

Dans un souci de crédibilité, nous avons utilisés divers matériels pour mener à bien le

traitement de cette étude. Pour apporter des données fiables et accessibles, nous nous sommes

documentés à travers les recherches bibliographiques et webographiques. Nous avons aussi

procédé à une observation participative, à des entretiens et à une enquête.

Les recherches bibliographiques et webographiques ont été très enrichissantes. Nous y

avons découvertes les pensées d’auteurs variés. En contrepartie, l’observation participante,

consistant à participer quotidiennement au travail, nous a permis de confronter ces visions à la

réalité. De plus, appuyée par les entretiens et l’enquête, nous avons soutiré les informations

complémentaires nécessaires à notre étude afin de mesurer la réalité aux théories.

Nous avons observé que la majeure partie des résultats de l’étude montre les

différentes procédures de l’hôtel en relation avec sa manière de gérer sa chaîne logistique. Ces

procédures sont subdivisées en quatre compartiments : l’approvisionnement, la réception, le

stockage et la comptabilisation. Leur point commun réside dans la possession de plusieurs

points de contrôle.

Une procédure d’approvisionnement est provoquée par un besoin ou l’anticipation à

une rupture de stock exprimé à partir d’une demande d’achat. Cette dernière peut être

effectuée par n’importe quel employé moyennant d’un motif valable. Par la suite, il faut se

mettre à la recherche de fournisseurs pouvant fournir les marchandises à commander. Une

entreprise a tendance à sélectionner les fournisseurs à partir du critère rapport qualité/prix.

Pour un meilleur contrôle, il est préférable de désigner différentes personnes pour l’exécution

de l’achat, la sélection et la validation du fournisseur.

La réception des marchandises quant à elle est effectuée en présence d’un membre de

la sécurité, du responsable de la réception des marchandises et d’un employé concerné par

86

l’achat. La vérification de la conformité de la qualité et des quantités et du prix des

marchandises est primordiale. Une non-conformité oblige le renvoi de la marchandise. Dans

le cas contraire, cette dernière ira directement au sein du département concerné ou bien dans

les magasins de stockage.

Tous les documents, passés au quotidien au niveau de la comptabilité, font objet d’une

autre vérification puis d’une écriture comptable s’ils sont en règle. Les membres du service

comptabilité se chargent du paiement des fournisseurs avec une échéance moyenne de 30

jours. Ils effectuent également le classement et l’archivage des dossiers. En effet, légalement,

tous les documents de moins de dix (10) ans doivent être toujours conservés.

L’enquête par questionnaire sur la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel a révélé

que malgré les petits défauts de chacun, les employés de l’hôtel sont productifs et savent

travailler en équipe. Sans doute, le capital humain a toujours été le pilier d’une société.

Toutefois, deux problèmes persistent à leurs yeux : le retard dans le cycle

d’approvisionnement et le nombre de fournisseurs de l’hôtel. Avec des avis départagés, la

moitié estime que le retard de livraison et les erreurs au niveau de la livraison sont la

principale cause du retard dans le cycle d’approvisionnement. Par ailleurs, la majeure partie

juge le nombre de fournisseurs de l’hôtel inapproprié pour ses besoins.

Tout compte fait, les différentes analyses effectuées ont révélé et confirmé que le plus

grand problème de l’hôtel se situe au niveau de son mode de gestion des fournisseurs. Malgré

cela, l’hôtel dispose de grands potentiels que ce soit en terme de capital humain ou bien de

matériels informatiques et tant d’autres encore. Mais encore, les opportunités qui s’offrent à

lui peuvent être bénéfique pour l’entreprise.

Ses analyses déterminent le cœur de notre étude. Elles ont joué un rôle essentiel dans

la vérification des hypothèses posées au commencement de cette étude. Pour la première

hypothèse, nous avons pu défini ce qu’est un processus tout en identifiant son lien avec la

gestion de la chaîne logistique. Quant à la seconde hypothèse, nous avons mesuré la

performance des procédures liées à la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel. Par la suite,

nous avons effectué son ralliement avec le processus.

Nous pouvons donc en déduire que malgré les faiblesses et risques relevés, les

procédures adoptées par l’hôtel restent performantes à quelques détails près. Les hypothèses

énumérées ont été confirmées. La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de

87

processus d’approvisionnement à adopter. Un bon processus d’approvisionnement doit passer

par la planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de

ces opérations.

Une étude est incomplète si on n’essaie pas de trouver des solutions aux problèmes. A

partir des résultats de l’analyse FFOM de l’hôtel, nous avons conclu que l’adoption d’une

relation de partenariat avec certains fournisseurs est l’une des divers conseils pour

l’amélioration. Par ailleurs, nous avons avancé d’autres recommandations dont

l’établissement de contrat pour chaque fournisseur fixe, le rajout de la demande des cartes

fiscales des fournisseurs par le Département Achat dans les procédures et l’application des

critères d’appréciation des fournisseurs « qualité/coût/délai/prestation ». Une autre mesure a

été préconisée l’interfaçage des deux logiciels de gestion : Materials Control et Microsoft

Nav. De plus, vu le cadre théorique, la mise en place des indicateurs KPI est indispensable

pour l’hôtel dans un souci de mesure de la performance de son processus accompagnée de

diverses stratégies opportunistes pour améliorer ce processus.

L’application de ces recommandations peut être bénéfique pour la société avec un coût

total estimé à 3000 euros. Cela peut paraître effectivement cher. Par ailleurs, la plupart du

temps, investir dans une chose peut être bénéfique pour une meilleure performance de

l’entreprise. D’ailleurs, dans une entreprise, il n’y a pas que la gestion de la chaîne logistique,

mais il y a aussi la vente, les ressources humaines et tant d’autres. Mais une disposition tourne

autour de tout cela, c’est le contrôle interne. Dans cette optique, « quelle rôle joue le contrôle

interne dans la performance de l’entreprise ? », un autre axe de recherche pourrait donc s’en

suivre.

vii

BIBLIOGRAPHIE

Catholic Relief Services - CRS. (2011). GUIDE - Chapitre 7: Gestion de la chaîne

logistique. 228 West Lexington Street. Baltimore, MD 21201 - USA: United States

Conference of Catholic Bishops.

Essid, M. (6 Avril 2010). Les mécanismes de contrôle de la performance globale: le

cas des Indicateurs non financiers de la RSE.

Habhab-Rave, S. (2007). Intelligence économique et performance des entreprises: le

cas des PME de haute technologie.

Jacquet, S. (2011). Management de la performance : des concepts aux outils. GREG.

Johnson et Scholes. (2000). Stratégique.

LE MOINE, R. (2017). SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Achat, production,

logistique, transport, vente. 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff: DUNOD.

Michèle HAP. (s.d.). L'enquête par questionnaire, une méthode de collecte de

données. A.P.E.S.

Société Malgache d'Hotellerie - Carlton. (s.d.). Règlement intérieur.

SogossiBocco, B. (2010). Perception de la notion de performance par les dirigeants

des petites entreprises en Afrique.

viii

WEBOGRAPHIE

blog.init-marketing.fr. (s.d.).

faq logistique. (2020). Récupéré sur e-scm _Le portail fournisseur: https://www.faq-

logistique.com/CP20200724-E-SCM-KPI-Approvisionnement.htm

heflo.com. (s.d.).

http://www.cosmovisions.com/Commerce-Histoire.htm. (2021).

http://www.marketing-etudiant.fr/ishikawa.html. (2020).

http://www.pl-conseil.net/. (2020).

https://methodo-projet.fr/maitriser-les-risques-des-projets/. (2020).

https://www.strategik.net/blog-iso-9001/comprendre-approche-processus/. (2021).

logistique-pour-tous.fr. (s.d.). Récupéré sur http://logistique-pour-tous.fr/histoire-de-

la-logistique/

Procurementflow. (2020). Récupéré sur

https://fr.procurementflow.com/blog/procurement-kpis-teamwork-productivity

www.creer-mon-business-plan.fr. (s.d.).

www.planilog.com. (s.d.). Récupéré sur

https://www.planilog.com/fr/glossaire/advanced-planning-scheduling-aps

ix

ANNEXES

x

Annexe 1. Organigramme de Carlton Madagascar

Source : Document Administratif Carlton Madagascar

FINANCIAL CONTROLLER

CREDIT MANAGER CHIEF CLERK

ACCOUNT RECEIVABLE SUPERVISOR

JUNIOR A/R CLERK

A/P SUPERVISOR GENERAL CASHIER

RECEIVING

INCOME AUDITOR

A/P CLERK NIGHT AUDITOR

CASHIER

RESPONSABLE INVENTAIRE

ASSISTANT RESPONSABLE INVENTAIRE

FOOD STORE GENERAL&

BEVERAGE STORE

GENERAL MANAGER

PERSONAL ASSISTANT TO GM i/c QUALITY

DO ENG FC HRM DOSM ACHAT

IT

REVENUE MANAGER

xi

Annexe 2. Guide d’entretien

Thème 1 : Achat

- Pouvez-vous nous parler de la procédure à suivre pour acheter un produit ou un

service ?

- Quelles sont vos méthodes de sélection des fournisseurs ?

- Comment classifiez-vous les fournisseurs ?

- Comment entrez-vous en contact avec les fournisseurs ?

- Pouvez-vous nous parler de vos relations avec les fournisseurs ?

Thème 2 : Réception

- Les fournisseurs se chargent-ils de la livraison ?

- Comment s’effectue la réception des marchandises ?

- Comment gérez-vous les erreurs de quantité ou de prix ?

Thème 3 : Paiement

- Comment fixez-vous les délais de paiement ?

- Quels sont les modes de paiement possibles ?

- Quelle est la procédure de paiement des fournisseurs ?

xii

Annexe 3. Questionnaire

Thème : Gestion de la chaîne logistique

Poste occupé :…………………………….

1- En moyenne, combien de dossiers

traitez-vous mensuellement ?

1. N ≤ 200 2. N ≤ 300

3. N ≤ 400 4. + de 400

2- Sachant que plusieurs dossiers

arrivent à votre bureau

quotidiennement, à combien en

traitez-vous ?

1. N ≤ 25% 2. N ≤ 50%

3. N ≤ 75% 4. N ≤ 100%

3- Combien de bons de commande

approuvez-vous ou traitez-vous

électroniquement ?

1. N ≤ 25% 2. N ≤ 50%

3. N ≤ 75% 4. N ≤ 100%

4- Constatez-vous des retards au niveau

du cycle d’approvisionnement ?

1. Oui, …….% des dossiers.

3. Non.

5- Quelle partie du cycle

d'approvisionnement cause souvent

ces retards ?

1. Les validations des fournisseurs

3. Le paiement

2. La livraison

6- Comment qualifierez-vous votre base

de données de fournisseurs ?

1. Peu 2. Assez large

3. Large 4. Très large

7- Combien d’heures de travail devriez-

vous effectuer normalement ?

1. 7h 2. 8h

3. 9h 4. 10h

8- Combien d’heures de travail

effectuez-vous réellement ?

1. 7h 2. 8h

3. 9h 4. + de 10h

9- Aimez-vous travailler en équipe ?

1. Pas du tout, c’est énervant.

2. Quelque fois, cela dépend des travaux à effectuer.

3. Bien sûr, ceci est indispensable pour être efficient.

10- Comment trouvez-vous votre

équipe ? (Réserver aux responsables)

1. Mauvais …% 2. Assez Bien …%

3. Bien …% 4. Très Bien …%

xiii

Annexe 4. Résultats de l’enquête

Postes enquêtés : 20 postes au total

Tableau 18. Répartition des

informations sur la quantité de dossiers

reçus mensuellement

Quantité de dossiers Fréquences 1. N ≤ 200 →100 General

25%

2. N ≤ 300 0% 3. N ≤ 400 0% 4. + de 400 → 700 Food &

Beverage

75%

Total 100%

Tableau 19. Répartition des

informations sur la quantité de dossiers

traités au quotidien

Documents traités Fréquences 1. N ≤ 25% 0% 2. N ≤ 50% 0% 3. N ≤ 75% 0% 4. N ≤ 100% → 98%

100%

Total 100%

Tableau 20. Répartition des

informations sur le traitement des

commandes électroniquement

Commandes traités électroniquement

Fréquences

1. N ≤ 25% 0% 2. N ≤ 50% 0% 3. N ≤ 75% 0% 4. N ≤ 100% →100%

100%

Total 100%

Tableau 21. Répartition des

informations sur le retard du cycle

d’approvisionnement

Retard du cycle approvisionnement

Fréquences

1. Oui, 20% des dossiers.

100%

3. Non. 0% Total 100%

Tableau 22. Répartition des avis sur la

cause des retards

Causes des retards Fréquences 1. Les validations des fournisseurs

25%

3. Le paiement 25% 2. La livraison 50% Total 100%

Tableau 23. Répartition des avis sur le

nombre de fournisseurs

Fournisseurs Fréquences 1. Peu 80% 2. Assez large 0% 3. Large 20% 4. Très large 0% Total 100%

Tableau 24. Répartitions des

informations sur les horaires de travail

Heures de travail Fréquences 1. 7h 0% 2. 8h 100% 3. 9h 0% 4. 10h 0% Total 100%

xiv

Tableau 25. Répartitions des

informations sur les heures réellement

passées au travail

Présence réel Fréquence 1. 7h 0% 2. 8h 5% 3. 9h 85% 4. + de 10h 10% Total 100%

Tableau 26. Répartition des avis sur

l’esprit d’équipe

Esprit d’équipe Fréquences 1. Pas du tout, c’est énervant. 0% 2. Quelque fois, cela dépend des travaux à effectuer.

0%

3. Bien sûr, ceci est indispensable pour être efficient.

100%

Total 100%

Tableau 27. Répartition de la moyenne

des avis sur l’évaluation des équipes et

de chaque employé

Qualifications Evaluation en % 1. Incompétent 5% 2. Compétent 85% 3. Très productif 10% Total 100%

xv

TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES ............................... 7

Chapitre 1 .................................................................................................................................. 8

CARLTON MADAGASCAR .................................................................................................. 8

1.1. Aspects principaux de la société .............................................................................. 8

1.1.1. Historique de la société ..................................................................................... 8

1.1.2. Présentation juridique ....................................................................................... 9

1.1.3. Objectifs ............................................................................................................ 9

1.1.4. Activités et produits ........................................................................................ 10

1.1.4.1. Hébergement ............................................................................................. 10

1.1.4.2. Restauration .............................................................................................. 10

1.1.4.3. Salles de conférences et autres évènements ............................................. 11

1.1.4.4. Services annexes ....................................................................................... 11

1.1.5. Structure fonctionnelle de la société (Cf : Annexe 1)..................................... 11

1.2. Environnement externe de la société ..................................................................... 12

1.2.1. Clients ........................................................................................................ 13

1.2.2. Fournisseurs ............................................................................................... 13

1.2.3. Concurrents ................................................................................................ 14

1.3. Déroulement du stage ............................................................................................ 14

Chapitre 2 ................................................................................................................................ 16

VISION THEORIQUE .......................................................................................................... 16

2.1. Le concept de la gestion de la chaîne logistique .................................................... 16

2.1.1. De la logistique au supply chain management ............................................... 17

2.1.2. Les principes clés de la gestion de la chaîne logistique.................................. 19

2.1.3. Le processus d’approvisionnement ................................................................ 20

xvi

2.1.4. La gestion des fournisseurs ............................................................................. 22

2.2. Le concept de performance .................................................................................... 23

2.2.1. L’évolution de la vision de la performance .................................................... 23

2.2.2. Les indicateurs de performance ...................................................................... 24

2.2.2.1. Vision des indicateurs clés de performance des processus ....................... 25

2.2.2.2. Les indicateurs de performance- efficacité / efficience ............................ 25

2.2.2.3. Les critères ................................................................................................ 25

2.2.3. Indicateurs de performance d’approvisionnement ......................................... 26

2.2.3.1. Les indicateurs clés de performance ......................................................... 26

2.2.3.2. Indicateur clé d’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe et la

performance .............................................................................................................. 28

Chapitre 3 ................................................................................................................................ 29

METHODOLOGIE ............................................................................................................... 29

3.1. La recherche des données secondaires ................................................................... 29

3.1.1. Les recherches bibliographiques .................................................................... 29

3.1.2. Les recherches webographiques ..................................................................... 30

3.2. La recherche des données primaires ...................................................................... 30

3.2.1. Observation ..................................................................................................... 30

3.2.1.1. Avantages ................................................................................................. 31

3.2.1.2. Difficultés rencontrées .............................................................................. 31

3.2.2. Entretien .......................................................................................................... 31

3.2.2.1. Avantages ................................................................................................. 32

3.2.2.2. Difficultés rencontrées .............................................................................. 32

3.2.3. Enquête ........................................................................................................... 32

3.3. Traitement et analyse des données ......................................................................... 33

3.3.1. Cadre de l`étude et méthodologie d’approche ................................................ 33

3.3.1.1. Cadre de l’étude ........................................................................................ 33

3.3.1.2. Méthodologie d`approche ......................................................................... 34

3.3.2. Analyse des risques ........................................................................................ 34

3.3.3. Analyse FFOM ............................................................................................... 36

3.3.3.1. Forces et faiblesses ................................................................................... 37

3.3.3.2. Opportunités et menaces ........................................................................... 37

3.3.4. Démarche de vérification des hypothèses ...................................................... 38

DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS ................................................... 40

xvii

Chapitre 1 ................................................................................................................................ 41

PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE CARLTON ............................................ 41

1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de l’hôtel Carlton ...................... 41

1.1.1. Procédures d’approvisionnement ................................................................... 41

1.1.1.1. Types d’approvisionnement ..................................................................... 43

1.1.1.2. Demande d’achat ...................................................................................... 43

1.1.2. Procédure de réception des marchandises ...................................................... 43

1.1.3. Procédure de stockage et d’inventaire ............................................................ 45

1.1.4. Procédure de paiement des fournisseurs ......................................................... 45

1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de l’hôtel Carlton......................... 47

1.2.1. Sélection du fournisseur ................................................................................. 47

1.2.2. Catégorisation et limitation des fournisseurs .................................................. 48

1.2.3. Relation avec les fournisseurs ........................................................................ 48

1.2.4. Rupture des relations ...................................................................................... 48

1.3. Contrôle interne de Carlton .................................................................................... 49

1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel ............................................. 50

1.4.1. Retard dans le cycle d’approvisionnement ..................................................... 50

1.4.2. Base de données des fournisseurs ................................................................... 51

1.4.3. Evaluation du personnel ................................................................................. 52

Chapitre 2 ................................................................................................................................ 54

ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE CARLTON ........................................ 54

2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique ..................................... 54

2.1.1. Etablissement du contexte .............................................................................. 54

2.1.2. Appréciation des risques ................................................................................. 56

2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique ........................................... 58

2.2.1. Forces .............................................................................................................. 60

2.2.1.1. Matière ...................................................................................................... 60

2.2.1.2. Matériel et moyen financier ...................................................................... 60

2.2.1.3. Main d’œuvre ........................................................................................... 60

2.2.1.4. Méthode .................................................................................................... 61

2.2.1.5. Management ............................................................................................. 61

2.2.2. Points à améliorer ........................................................................................... 61

2.2.2.1. Matière ...................................................................................................... 62

2.2.2.2. Méthode .................................................................................................... 62

xvii

i

2.2.2.3. Main d’œuvre ........................................................................................... 62

2.2.2.4. Méthode .................................................................................................... 63

2.2.2.5. Management ............................................................................................. 63

2.2.3. Opportunités ................................................................................................... 63

2.2.3.1. Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000 ....................... 63

2.2.3.2. Economique .............................................................................................. 63

2.2.3.3. Socio-environnementale ........................................................................... 64

2.2.3.4. Technologique .......................................................................................... 64

2.2.4. Menaces .......................................................................................................... 64

2.2.4.1. Politique .................................................................................................... 64

2.2.4.2. Economique .............................................................................................. 65

2.2.4.3. Technologique .......................................................................................... 65

2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne

logistique de Carlton ........................................................................................................ 65

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..... 71

Chapitre 1 ................................................................................................................................ 72

DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES ........................................... 72

1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse .............................................. 72

1.1.1. Le processus d’approvisionnement est la clé de la bonne gestion de la chaîne

logistique ...................................................................................................................... 72

1.1.2. Vérification de la première hypothèse ............................................................ 74

1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse ............................................... 74

1.2.1. La planification ............................................................................................... 74

1.2.2. L’approvisionnement et l’exécution ............................................................... 75

1.2.3. Les preuves ..................................................................................................... 75

1.2.4. Vérification de la seconde hypothèse ............................................................. 75

Chapitre 2 ................................................................................................................................ 77

LES RECOMMANDATIONS .............................................................................................. 77

2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés ..................................................... 77

2.1.1. Rajouts dans les procédures ............................................................................ 77

2.1.2. Proposition de mise en place d’un contrat commercial .................................. 78

2.1.3. Application des critères d’appréciation des fournisseurs « QCDP » .............. 79

2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer constatés ................................... 80

xix

2.2.1. Contact des fournisseurs ................................................................................. 80

2.2.2. Proposition d’interfaçage ................................................................................ 80

2.2.3. Adoption d’une relation de partenariat ........................................................... 81

2.2.3.1. Confiance, transparence et partage d’informations .................................. 81

2.2.3.2. Base de données de fournisseurs réduite .................................................. 82

2.2.3.3. Maintien de la relation .............................................................................. 83

2.2.3.4. Rupture de contrat réfléchie ..................................................................... 83

2.2.4. Mise en place des indicateurs de performance ............................................... 83

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 84

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii

WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... viii

ANNEXES ................................................................................................................................ ix

Annexe 1. Organigramme de Carlton Madagascar ............................................................ x

Annexe 2. Guide d’entretien ............................................................................................. xi

Annexe 3. Questionnaire .................................................................................................. xii

Annexe 4. Résultats de l’enquête .................................................................................... xiii

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xv