ITIL V3

Stratégie des services - La phase

Création : juillet 2011 Mise à jour : Juillet 2011

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A propos

A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en 2007. Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de l’auteur (Pascal Delbrayelle).

A propos de l’auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d’expérience comme consultant sur les projets d’une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d’un site de secours, la mise en place d’un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent :

la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique

la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser

et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique

A propos de mission et de formation Si vous pensez que l’expérience de l’auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n’hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande :

par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com

par téléphone : +33 (0)6 61 95 41 40 Quelques exemples de mission :

Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l’achat et l’implantation d’un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances

Accompagnement avec la réorganisation d’un DSI passant d’une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d’outils pour institutionnaliser les processus ITIL

Accompagnement d’une DSI dans la formulation de l’appel d’offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL

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Sommaire 1 Buts et objectifs .............................................................................................................................................. 4

1.1 Buts ........................................................................................................................................................ 4 1.2 Objectif ................................................................................................................................................... 4

2 Création de valeur : établir la valeur économique d’un service ........................................................................ 4 2.1 Evaluer la valeur économique d’un service ............................................................................................. 4 2.2 Les composantes de la valeur d’un service ............................................................................................. 5

3 Création de valeur : l’état d’esprit marketing ................................................................................................... 5 4 Création de valeur : apports de l’utilité et de la garantie .................................................................................. 6 5 Création de valeur : communiquer sur l’utilité ................................................................................................. 7

5.1 En termes de résultats supportés ............................................................................................................ 7 5.2 En termes de responsabilité des coûts et de réduction des risques ......................................................... 8

6 Création de valeur : communiquer sur la garantie ........................................................................................... 8 6.1 La disponibilité........................................................................................................................................ 9 6.2 La capacité ............................................................................................................................................. 9 6.3 La continuité ........................................................................................................................................... 9 6.4 La sécurité............................................................................................................................................ 10

7 Création de valeur : effet combiné de l’utilité et de la garantie ....................................................................... 10 8 Les 4 « P » de la stratégie des services........................................................................................................ 12 9 Types de fournisseurs de services ............................................................................................................... 12

9.1 Type I unité de services interne ......................................................................................................... 12 9.2 Type II unité de services partagée ..................................................................................................... 12 9.3 Type III fournisseur de services externe ............................................................................................ 13

10 Convertir et planifier la stratégie d’exploitation .......................................................................................... 13 11 Automatisation de services et d’interfaces ................................................................................................ 13

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1 Buts et objectifs

1.1 Buts La stratégie des services a pour but :

de réaliser des performances de qualité tout en étant confronté à la concurrence de planifier et matérialiser une stratégie des services sous la forme des 4 autres phases du cycle de vie

des services de souligner l’importance de rester aligné sur les activités d’affaires (business) tout au long du cycle de vie

des services

1.2 Objectif Pour atteindre ses buts, l’objectif à atteindre est d’apporter des réponses pertinentes et actualisées aux questions suivantes :

Quels services devrons-nous offrir et à qui ? : à quelles organisations ou entreprises pourrions-nous proposer des services, et lesquels ?

Comment se différencie-t-on de la concurrence ? : parce que notre organisation n’est pas (réellement ou potentiellement) la seule à proposer des services à ces clients, il faut identifier des éléments différentiateurs de la concurrence (nos forces, nos avantages, etc.) et les utiliser face à la concurrence

Comment créer de la valeur pour nos clients ? : question fondamentale qui permet aussi d’avoir le bon angle pour répondre aux trois premières questions, il faut définir et identifier la valeur ajoutée pour chacun des clients potentiels et préciser comment notre organisation va apporter cette valeur supplémentaire aux organisations clientes

Comment identifier, sélectionner et prioriser les opportunités ? : une fois la liste des clients et services potentiels identifiée(la fameuse "liste au père Noël"), il faut maintenant sélectionner celles qui seront développées et définir un ordre de mise en place du développement et de la mise au catalogue de ces services

Comment définit-on la qualité de service ? : une fois définie quelle est la valeur apportée à nos clients, il faut aussi définir plus concrètement ce que l’on entend par qualité de service et se préparer à la mesurer

Comment gère-t-on les conflits de ressources ? : parce qu’invévitablement, nous n’aurons pas suffisamment de ressources (financières, humaines, infrastructures) pour assurer le programme ainsi établi, il y aura des conflits de ressources et il faut préciser dès maintenant les grands principes qui régiront les arbitrages

2 Création de valeur : établir la valeur économique d’un service

2.1 Evaluer la valeur économique d’un service Etablir la valeur économique d’un service peut parfois être explicité de manière évidente en termes financiers. Dans certains cas cependant, il est difficile de quantifier la valeur même s’il reste facile de la qualifier. La valeur n’est pas seulement définie strictement en terme de résultats d’affaires des clients : elle dépend aussi fortement de la perception de ces mêmes clients. Cette perception des clients est influencée par :

les caractéristiques du service qui donnent des indications de base pour la valeur, les expériences passées ou présentes avec des services de caractéristiques similaires et

les talents connus des concurrents et pairs sur le domaine Elle est aussi influencée par l’opinion personnelle du client ou le positionnement affiché de l’entreprise sur le marché comme par exemple : être une entreprise innovante, être leader sur le marché ou encore être une entreprise qui prend des risques.

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La valeur d’un service prend beaucoup de formes différentes et les clients ont des préférences influencées par leur perception. La définition et la différentiation de la valeur sont ressenties en termes subjectifs par les clients. Plus cette valeur est intangible, plus la définition et la différentiation sont importantes. Les clients ne sont pas enclins à acheter lorsque le lien de cause à effet entre l’utilisation d’un service et l’obtention de résultats est ambigü. Il incombe donc au fournisseur de services d’apporter la preuve de sa valeur, d’influer sur la perception des clients et de prendre en compte leurs préférences.

2.2 Les composantes de la valeur d’un service

La perception de la valeur est influencée par les attentes. Les clients ont en tête une valeur de référence sur laquelle ils basent leur perception de la valeur ajoutée apportée par un service. Cette valeur de référence peut être vaguement définie ou basée sur des faits mesurables. Ce qui est important pour le fournisseur est de comprendre et de donner un sens sur ce qu’est cette valeur de référence. Cela peut être obtenu par le biais de discussions approfondies avec le client, d’une expérience passée avec le même ou un client similaire ou par le biais de recherches et d’analyses disponibles sur le marché. La valeur économique d’un service est la somme de cette valeur de référence et la différence nette en valeur entre ce qu’apporte et ce que coûte l’utilisation du service aux yeux du client : L’apport positif provient de l’utilité et de la garantie du service. L’apport négatif provient de pertes subies par le client en raison de l’utilisation du service et consécutifs à une mauvaise qualité ou des coûts cachés du service. Comme évoqué plus haut, la valeur se définit strictement dans le contexte des résultats d’affaires. S’intéresser aux résultats d’affaires avant tout autre élément est un changement radical de perspective pour beaucoup de fournisseurs de services. Elle représente le premier pas entre l’utilisation efficiente des ressources et l’obtention effective de résultats. Les clients n’achétent pas les services : ils achètent la satisfaction de besoins spécifiques. Cette différence explique la fréquente incompréhension entre les organisations informatiques et les organisations qu’elles servent. Ce que les clients voient comme valeur est souvent différent de ce que l’organisation informatique croit fournir. La prise de conscience de ce phénomène est la première marche vers la création de valeur.

3 Création de valeur : l’état d’esprit marketing Quels sont les résultats qui importent ? Comment sont-ils identifiés et classés en termes de perception et de préférence client ? L’efficacité des réponses à de telles questions nécessite un état d’esprit marketing qui est assez différent de l’état d’esprit d’ingénierie ou de production. Plutôt que de voir de l’intérieur la production des services, il est nécessaire d’avoir un regard extérieur. Ce dernier est, en fait, le point de vue des clients.

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Un état d’esprit marketing commence avec de simples questions : quelles sont nos activités informatiques évoquées en termes d’affaires ?

quels sont nos clients ? qu’est-ce qui crée de la valeur pour un client ?

qui dépend des services que nous fournissons ? comment utilisent-ils nos services ?

pourquoi nos services apportent-ils de la valeur pour ces clients ? La valeur peut être créée à plusieurs niveaux. Ce qui importe c’est l’apport net. Par exemple, les fournisseurs de services se différencient des fournisseurs de matériels simplement en proposant de la valeur ajoutée même s’ils proposent à la base les mêmes équipements que les fournisseurs de matériels. La différenciation peut venir de la fourniture de services de communication plutôt que de routeurs et de panneaux de distribution. Une autre différenciation plus poussée peut venir de la fourniture de services collaboratifs plutôt que simplement de services de messagerie texte et voix. Le focus porte sur les caractéristiques de la réalisation des résultats. Avec un état d’esprit marketing, il est possible de comprendre les composantes de valeur d’un point de vue client. La valeur possède deux composantes qui sont l’utilité (utility) ou l’aptitude à répondre au propos et la garantie (warranty) ou l’aptitude à répondre à l’utilisation. L’aptitude à répondre au propos provient des caractéristiques du service ayant un aspect positif sur la performance des activités, des objets et tâches associées des clients en regard des résultats obtenus. L’éradication ou la diminution de contraintes sur la performance sont aussi perçus comme positifs. L’aptitude à répondre à l’utilisation provient de l’effet positif obtenu lorsque le service est disponible quand il faut, autant en capacité ou magnitude suffisante qu’en fiabilité en termes de continuité et de sécurité. Il est utile de séparer la logique de l’utilité de celle de la garantie dans la conception, le développement et l’amélioration. Se baser sur un état d’esprit marketing offre la possibilité d’aller très loin dans les défis et les opportunités relatifs aux affaires des clients. Cette approche est nécessaire pour une stratégie réussie. Par conséquent, il est essentiel, en premier lieu et avant tout, de comprendre l’effet positif que les clients perçoivent d’un service sur leurs résultats d’affaires. Pour les clients, l’effet positif est l’utilité du service. L’assurance d’obtenir un effet positif est, quant à elle, la garantie du service.

4 Création de valeur : apports de l’utilité et de la garantie Le scepticisme existe sur la création de valeur des services pour lesquels il y a une incertitude sur les résultats de ce service. Ce n’est pas du goût du client d’avoir une certitude sur les coûts avec en même temps une incertitude sur l’utilité d’un résultat ou d’un autre. Quand l’utilité d’un service n’est pas accompagnée d’une garantie, les clients s’inquiètent plus à propos de pertes potentielles en raison d’une qualité de service médiocre qu’aux gains potentiellement obtenus par l’utilité annoncée. Pour tempérer ces inquiétudes et la subjectivité de la perception des clients, il est important que la valeur d’un service soit explicitée de manière exhaustive en termes d’utilité et de garantie. L’effet de l’utilité d’un service s’explique par l’accroissement possible de la performance des actifs du client renforcée par l’augmentation de la probabilité d’atteindre les résultats annoncés.

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La garantie d’un service s’explique par la diminution des pertes potentielles pour le client liées à la variation de performance. Les clients sont plus rassurés lorsque chaque utilisation du service atteint les résultats annoncés (utilité du service) avec un minimum d’écart.

Cette approche peut changer la perception du client sur les bénéfices annoncés d’un service. Les clients s’attendent à voir un lien direct entre l’utilisation d’un service et l’effet positif sur la performance de leurs propres actifs, renforcé par un retour sur actifs important.

Un simple graphique n’est cependant pas suffisant pour convaincre les clients. Ils doivent être assurés de l’implication dans cette vision des différents groupes engagés dans le cycle de vie des services. Les clients peuvent aussi s’attendre à avoir la preuve que les politiques, procédures et guides sont en place pour débusquer tous les coûts et risques associés à la fourniture et au support du service. En l’absence de l’institutionnalisation d’une telle pratique, la proposition d’un service peut facilement se transformer en parcours du combattant lors de l’élaboration des termes du contrat ou de l’accord décrivant le service.

5 Création de valeur : communiquer sur l’utilité

5.1 En termes de résultats supportés Prenons l’exemple d’une banque qui fait du profit en prêtant de l’argent à des clients solvables payant en retour des frais et des intérêts sur les prêts. La banque désire placer le plus possible de prêts sur une période de temps donnée à des clients solvables (ceci est le résultat attendu). La banque a un processus de crédit comprenant l’activité de détermination du taux du prêt qui sera accordé aux demandeurs. La banque se base sur un service de consultation de la solvabilité des personnes accessible par téléphone et internet. Le fournisseur de ce service s’engage à délivrer une information exacte, compréhensible et à jour sur le demandeur d’un prêt, tout cela en moins d’une minute. Le processus de prêt va utiliser cette information, le gestionnaire de prêts sera l’utilisateur. L’utilité d’un service de consultation sur la solvabilité des personnes réside dans le haut niveau de qualité de l’information fournie au processus de prêt (qui est un actif métier) permettant de déterminer la solvabilité exacte de l’emprunteur de manière à accorder la demande de prêt dans un délai raisonnable après avoir évalué tous les risques liés au demandeur.

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En réduisant le temps nécessaire à l’obtention d’une information de haute qualité, la banque est capable d’avoir un actif très performant avec ce processus de prêt.

5.2 En termes de responsabilité des coûts et de réduction des risques La valeur d’un service de consultation de la solvabilité des personnes provient aussi du fait que la division des prêts évite la gestion de certains coûts et risques en exploitant et en maintenant en interne un système de gestion de données de solvabilité. Par exemple, les coûts pour maintenir les aptitudes et les ressources nécessaires à l’exploitation d’un tel système de gestion seraient entièrement supportés par la division des prêts. Le coût unitaire ramené à une interrogation du système deviendrait prohibitif dans le cadre strict du processus de prêt et devrait alors être intégré au coût des crédits accordés ou être absorbés ailleurs dans l’organisation bancaire. En se prévalant de ces considérations, acheter ce service à l’extérieur s’avère être une bonne décision pour la banque. Cela accroît les gains et réduit les pertes. Une stratégie alternative serait que la division des prêts arrive à convaincre les autres divisions de la même banque, un groupe de services financiers ou d’autres entreprises d’utiliser son système de gestion de données de solvabilité. Ceci peut apparaître comme une option viable dans laquelle la division des prêts offrirait alors un service d’interrogation de données de solvabilité aux autres prêteurs au travers de son service de base utilisé dans son processus de prêt. Ceci serait un choix stratégique qui doit être fait par les responsables de la division des prêts et de la direction de la banque. Les risques d’un tel choix incluent que la division des prêts s’écarterait de son coeur de métier, qu’elle pourrait être incapable de convaincre les autres de sa compétence et qu’elle n’atteindrait pas un nombre suffisant d’entités intéressées pour rendre le service économiquement viable. En utilisant un service d’interrogation de solvabilité plutôt que d’exploiter un système de gestion de données de solvabilité, la division des prêts a délibérément évité des risques et des coûts spécifiques. En effet, elle se libère alors de certaines contraintes d’affaires. Des ensembles de contraintes sont souvent externalisées pourvu que la performance globale des affaires réalisées n’en soit pas diminuée. De tels compromis sont décidés par les directions des organisations métiers car ils sont les mieux placés pour prendre de telles décisions. La direction des fournisseurs de services deviennent des partenaires d’affaires lorsqu’ils sont capables de prendre leur part dans la gestion des contraintes sur les stratégies commerciales de ses clients. D’un point de vue des affaires dans l’exemple précédent, le fournisseur de services supporte les stratégies d’affaires de ses clients en leur enlevant ou allégeant certains types de contraintes sur les stratégies et modèles d’affaires. Ces contraintes sont de nature à imposer des coûts et des risques spécifiques aux clients que ces derniers souhaitent éviter comme, par exemple :

Maintien des actifs ne faisant pas partie du coeur de métier ou sous-utilisés : les clients aimeraient éviter de posséder ou de contrôler des actifs qui détournent du coeur de métier les ressources financières utilisées et ceux qui sont utilisés rarement ou sporadiquement. Dans de tels cas, le retour sur actifs est typiquement bas ou incertain, rendant l’investissement risqué.

Opportunités de coûts apparaissant sur des actifs à capacité limitée ou surchargés : les actifs qui sont en surcharge ou à la limite sont incapables de répondre à une demande supplémentaire ou de s’accommoder d’une montée en charge imprévue. Une capacité insuffisante veut aussi dire que de nouvelles opportunités ne peuvent pas être traitées avec une probabilité importante de succès.

6 Création de valeur : communiquer sur la garantie La garantie assure que l’utilité du service est présente comme prévue avec une capacité, une continuité et une sécurité suffisantes. Les clients ne peuvent pas concrétiser la valeur apportée par un service qui correspond au propos mais qui ne correspond pas à son utilisation. Les garanties font généralement partie de la proposition de valeur qui influence les clients dans leur achat. Pour les clients, obtenir les bénéfices prévus de l’utilisation de biens manufacturés est nécessaire mais pas suffisant. Les défauts et les malfonctions rend un produit inutilisable ou diminue sa capacité fonctionnelle. Les garanties assurent que les produits conservent leur aspect et leur fonction pour une période de temps donné sous certaines conditions spécifiées d’utilisation et d’entretien. Les garanties ne couvrent pas les situations en dehors de ces conditions. L’usure normale n’est pas couverte non plus. Plus important, les clients sont les propriétaires et les opérateurs des biens achetés. Dans le cas de services, les clients ne sont ni les propriétaires ni les opérateurs des actifs de service qui fournissent l’utilité du service. Cette responsabilité est du ressort du fournisseur de services au travers de la maintenance et des améliorations. Les clients utilisent simplement le service. Il n’y a ni usure, ni mauvaise

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utilisation, ni négligence et dommage sur les actifs du service limitant ou rendant caduque la validité de la garantie. Les fournisseurs de services communiquent sur la valeur de la garantie en termes de niveaux de certitude. Leur talent à gérer les actifs du service inspire confiance aux clients sur l’obtention des résultats d’affaires. La garantie est exprimée en termes de disponibilité, de capacité, de continuité et de sécurité de l’utilisation des services.

6.1 La disponibilité La disponibilité est l’aspect le plus élémentaire pour assurer l’apport de valeur aux clients. Il assure au client que les services seront accessibles pour utilisation dans des conditions et des termes convenus. La disponibilité d’un service est l’attribut le plus directement perceptible d’un point de vue client. Un service est disponible seulement si les utilisateurs peuvent y accéder comme prévu. La perception et les préférences varient d’un client à l’autre et d’un contexte d’affaires à un autre. Le client a la responsabilité de gérer les attentes et les besoins de ses utilisateurs. Sous des conditions spécifiées, comme les périmètres, les périodes d’ouverture ou les canaux de distribution, les services sont supposés être disponibles pour les utilisateurs que le client a autorisé. La disponibilité d’un service est plus subtile qu’une simple évaluation binaire disponible/non disponible. La tolérance du client sur la dégradation ressentie d’un service devrait être déterminée et calculée dans la conception des services. Par exemple, si un sous-ensemble d’utilisateurs est responsable d’une fonction métier vitale pour l’entreprise, les instances du service dédiées à ces utilisateurs devraient être hébergées sur des ressources dédiées et avec tolérance de panne de telle manière que le client conserve une certaine capacité à opérer en cas de dysfonctionnement grave sur les actifs du service considéré.

6.2 La capacité La capacité est l’assurance qu’un service répondra à un niveau spécifié d’activités ou de demandes d’affaires avec un niveau spécifié de qualité. Les clients pilotent l’activité d’affaires avec l’assurance de pouvoir disposer de la capacité adéquate. Les variations dans la demande sont gérées dans un intervalle spécifié. Les fournisseurs de services se chargent de fournir des ressources supplémentaires pour donner aux clients un degré de liberté face aux insuffisances de capacité et aux sous-utilisations des actifs du service. La capacité est d’une importance particulière lorsque l’utilité du service est basée sur l’accès de ressources partagées. Les fournisseurs de services aident les clients à résoudre les pénuries de ressources durant les périodes de pics de demande. Une capacité garantie pendant des périodes particulières ou sur des localisations particulières apporte aussi une valeur aux clients qui ont besoin de démarrer de nouvelles opérations ou d’accroître les opérations en cours avec un temps de mise sur le marché (time-to-market) très court comme facteur critique de succès. De tels plans d’affaires (business plans) requièrent des coûts faibles de démarrage et de mise en oeuvre de ressources supplémentaires. De plus, en raison des risques élevés de la mise en oeuvre ou de l’extension des activités dans de telles conditions, les clients pourront aussi préférer ne pas faire les investissements nécessaires pour posséder et exploiter les actifs d’affaires liés. Les organisations métiers qui font face à une demande hautement volatile de la part de leurs clients trouvent aussi de la valeur sur des services avec peu ou pas de latence sur des demandes de capacité supplémentaire. Le manque à gagner peut être important en terme de clients perdus. Sans une gestion efficace de la capacité, les fournisseurs ne pourront pas délivrer l’utilité de la plupart des services. La gestion de la capacité est un aspect fondamental de la gestion des services car il a un impact direct sur la disponibilité des services. La capacité disponible pour supporter les services a aussi un impact sur le niveau de continuité de service annoncé ou délivré. Une gestion efficace de la capacité de service peut ainsi avoir des effets directs et indirects sur la garantie de service.

6.3 La continuité La continuité assure que le service continuera à être fourni pour supporter les activités métiers malgré un dysfonctionnement majeur ou un événement catastrophique. Le fournisseur de services s’engage à maintenir des actifs de service permettant de parer à toute éventualité et possédant des facultés de récupération. Des systèmes et des processus spécifiques seront mis en place pour s’assurer que les niveaux de service obtenus par les actifs métiers ne tomberont pas en dessous de niveaux prédéfinis. Cet engagement inclut aussi le retour à une situation normale en un temps prédéfini afin de limiter les impacts d’un dysfonctionnement ou d’un événement majeur. La continuité est assurée en premier lieu par la redondance des ressources et l’isolation de ressources dédiées des effets en cascade.

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6.4 La sécurité La sécurité assure que l’utilisation des services par les clients sera sécurisée. Cela veut dire que les actifs des clients ne seront pas exposés à certains risques du fait de la fourniture et du support du service. Les fournisseurs de services s’engagent à mettre en place des contrôles généraux sur les services et des contrôles spécifiques sur chaque service afin de s’assurer que la valeur apportée aux utilisateurs est complète et n’est pas amputée par des coûts et des risques évitables. La sécurité des services couvrent les aspects suivants de la réduction de risque :

Utilisation autorisée et tracée des services selon les exigences du client

Protection des actifs clients contre les accès non autorisés ou malveillants Présence de zones de sécurité entre les actifs du client et les actifs du service

La sécurité des services joue un rôle de support sur les trois autres aspects de la garantie de service. L’efficacité en matière de sécurité a un impact positif sur ces derniers. La sécurité des services touche à tous les aspects généraux de la sécurité des actifs physiques et des personnes, ainsi qu’aux actifs incorporels comme les données, les informations, la coordination et la communication. Les défis de la sécurité des services sont imposés par les caractéristiques suivantes de la gestion des services :

Les actifs de services sont normalement partagés par plus d’une organisation métier La valeur est délivrée en temps et en heure par l’orchestration de l’utilisation de plusieurs actifs de service

Les actions ou l’absence d’actions de la part des clients sont une source de risques pour la sécurité

7 Création de valeur : effet combiné de l’utilité et de la garantie La création de valeur est la résultante de la combinaison de l’utilité et de la garantie. La valeur pour les clients peut être accrue en jouant sur l’un ou l’autre de ces deux facteurs. Les deux sont nécessaires : aucun des deux n’est suffisant par lui-même. Chacun des deux peut être considéré comme un facteur séparé de la création de valeur :

L’aptitude à délivrer un certain niveau de garantie aux clients est en soi la base d’un avantage concurrentiel pour les fournisseurs de services. Cela est particulièrement vrai lorsque les services proposés sont normalisés et standardisés. Dans de telles situations, il est difficile de faire la différence avec ses concurrents sur l’utilité du service pour les clients. Lorsque les clients ont le choix entre des offres de services proposant plus ou moins la

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même utilité mais avec différents niveaux de garantie, ils font plutôt confiance à une offre avec une faible variabilité dans le support de leurs résultats d’affaires. Les fournisseurs de services devraient pouvoir développer cette confiance afin d’être capables de supporter les stratégies de leurs clients. Ils apportent de la valeur à leurs clients en instillant cette confiance dans leurs stratégies. Les fournisseurs de services se font concurrence et il leur faut continuellement améliorer leurs propositions de valeur. Les améliorations peuvent être traitées au travers d’un ou de plusieurs processus de gestion des services. Les préconisations sur les processus de la conception, de la transition et de l’exploitation des services est utile dans ce contexte stratégique. Les processus de la conception des services permettent de créer de nouvelles conceptions et des conceptions améliorées en améliorant l’utilité ou la garantie des services. Les processus de la transition des services assurent que les améliorations de conception sont implantées en production en minimisant les coûts et les risques. Les processus de l’exploitation des services injectent ces nouvelles propositions de valeurs dans les activités des clients en délivrant de hauts niveaux d’utilité et de garantie. Les processus de l’amélioration continue des services coordonnent le flux de connaissances entre tous ces processus et produisent une rétroaction au travers du cycle de vie des services.

Exemple de solutions différentes axées plutôt sur l’utilité ou plutôt sur la garantie Un coup d’oeil rapide sur les offres de services de deux opérateurs de téléphone mobile pourrait faire dire à un observateur qu’ils proposent la même chose. Cependant, en adoptant un état d’esprit marketing, il verrait que chacun des deux fournisseurs s’est axé sur des aspects différents de la création de valeur pour leurs clients. La formule publicitaire "Est-ce que vous m’entendez ?" se différentie sur une demande des clients basée sur la garantie : la disponibilité du service quel que soit l’endroit où le client se trouve. La formule publicitaire "La souplesse au juste prix" se différentie sur une demande des clients basées sur l’utilité : le prix le plus juste pour une variété de scénarios d’utilisation.

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8 Les 4 « P » de la stratégie des services Ils représentent les différentes formes de la stratégie des services :

9 Types de fournisseurs de services En face des unités d’affaires (Business Units), il y a différents types de fourniseeurs de services, appelés aussi d’unités de services (Services Units) :

9.1 Type I unité de services interne Il s’agit d’une organisation interne ne travaillant que pour une unité d’affaires (Business Unit). Par exemple, l’organisation marketing d’une entreprise décide de mettre en place chez elle une équipe informatique chargé de gérer l’informatique qu’elle utilise. Sa croissance est limitée par la croissance du volume d’affaires de l’organisation cliente.

9.2 Type II unité de services partagée Il s’agit d’une organisation interne fournissant plusieurs unités d’affaires de l’entreprise. C’est le cas d’une direction informatique ayant pour clients les différentes organisations de l’entreprise (y compris elle-même).

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Elle a une stratégie de niveau entreprise et met en évidence des opportunités de mutualisation dans toute l’entreprise, permettant de répartir les coûts et les risques sur une base plus large qu’une seule organisation comme dans le cas de type I.

9.3 Type III fournisseur de services externe Ce type de fournisseur propose ses services à toutes les entreprises intéressées (par exemple : opérateur telecom et réseaux, infogérant, hébergeur, etc.). Il a une offre commerciale proposées à plusieurs unités d’affaires de plusieurs entreprises et a aussi des prix compétitifs. Cette approche permet une réduction des coûts unitaires en consolidant la demande et en rentabilisant une plus large gamme de connaissances, d’expériences et d’expertise qu’au niveau d’une seule entreprise (type II).

10 Convertir et planifier la stratégie d’exploitation Il faut maintenant convertir une stratégie en plans avec des buts et des objectifs et élaborer les processus et le fonctionnement du cycle de vie des services.

11 Automatisation de services et d’interfaces La technologie permet d’automatiser la partie stratégie des services pour :

améliorer l’utilité et la garantie des services améliorer l’efficacité et l’efficience des processus

Voici quelques outils répondant aux activités de la stratégie des services : modélisation analytique

simulation outils de visualisation (cartographies)