GUIDE DE LA GOUVERNANCE EFFICACE DES · PDF fileTableau 10 : Activités de...

GUIDE DE LA GOUVERNANCEEFFICACE DES

INSTITUTIONS DE MICROFINANCE

1999

Anita CampionCheryl Frankiewicz

Réseau MicroFinanceDocument No. 3

Anita Campion est directrice du Réseau MicroFinance, une association universelled'institutions de microfinance avancées. Elle possède dix ans d'expérience en financestructurée et informelle. Avant d'occuper ce poste, Mme Campion a travaillé trois ans auMali à titre de directrice du programme de développement des petites entreprises pourPeace Corps (organisation américaine de Coopération pour les pays en voie dedéveloppement), où elle supervisait 30 représentants qui offraient de l'assistancetechnique aux institutions de Microfinance et à leurs clients entrepreneurs. MmeCampion a également travaillé comme spécialiste des régimes de retraite et conseillerfinancier pour diverses institutions financières structurées aux Etats-Unis.

Cheryl Frankiewicz est consultante autonome et travaille actuellement pourCALMEADOW afin de documenter l'expérience de PRODEM dans le contexte desmicro-prêts en région rurale. Mme Frankiewicz a déjà travaillé comme directrice deprogramme pour l'Institut des politiques sur les microentreprises, une institut deformation qui enseigne la microfinance aux décideurs dont le centre d'opérations est laBolivie. Auparavant, elle offrait de l'assistance technique à un réseau de 38 coopérativesd'épargne et de crédit en Indonésie. Mme Frankiewicz a également conseillé le serviceresponsable de la promotion des investissements et des exportations à Bélize sur l'impactéventuel de l'Accord de Libre-Echange Nord-Américain sur les petites et moyennesentreprises non-traditionnelles.

Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance

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TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................iii

PREFACE....................................................................................................................................................... v

INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 1

1. MANDAT DU CONSEIL.......................................................................................................................... 3

1.1 RESPONSABILITÉS DE L'ENSEMBLE DU CONSEIL...................................................................................... 31.2 RESPONSABILITÉS INDIVIDUELLES DU DIRECTEUR ................................................................................. 7

2. FORMATION DU CONSEIL : SELECTION ET NOMINATION DES MEMBRES....................... 9

2.1 CARACTÉRISTIQUES COLLECTIVES DU CONSEIL...................................................................................... 92.2 AFFILIATION ET REPRÉSENTATION DU DIRECTEUR ............................................................................... 112.3 RECRUTEMENT ET SÉLECTION .............................................................................................................. 142.4 MODALITÉS DE NOMINATION AU CONSEIL ............................................................................................ 14

3. STRUCTURES ET PROCEDURES DU CONSEIL............................................................................ 17

3.1 RÔLE DU PRÉSIDENT ET DES AUTRES DIRECTEURS ................................................................................ 173.2 COMITÉS DU CONSEIL ........................................................................................................................... 193.3 RÈGLEMENTS ........................................................................................................................................ 233.4 PROCÉDURES DU CONSEIL..................................................................................................................... 23

4. DEVELOPPEMENT DU CONSEIL ET EVALUATION DU RENDEMENT ................................. 27

4.1 DÉVELOPPEMENT DU CONSEIL .............................................................................................................. 274.2 ÉVALUATION DU RENDEMENT DU CONSEIL........................................................................................... 29

5. GESTION DE LA DIRECTION ............................................................................................................ 33

5.1 EMBAUCHE DU DIRECTEUR ................................................................................................................... 335.2 DEFINITION DE LA RELATION ENTRE LE CONSEIL ET LA DIRECTION ...................................................... 345.3 INSTAURATION DES POLITIQUES ET DES OBJECTIFS............................................................................... 355.4 RÉMUNÉRATION DE LA DIRECTION ET PRIMES DE RENDEMENT............................................................. 365.5 PLANIFICATION DE LA SUCCESSION ...................................................................................................... 37

6. SUPERVISION ........................................................................................................................................ 39

6.1 CONCEPTION D'UNE STRATÉGIE EFFICACE DE SUPERVISION.................................................................. 396.2 INDICATEURS DE RENDEMENT .............................................................................................................. 426.3 CONTRÔLE DE L'EXACTITUDE ET DE LA FIABILITÉ DES RAPPORTS ........................................................ 45

7. PROPRIETE ET GOUVERNANCE ..................................................................................................... 49

7.1 EQUILIBRE ENTRE LES OBJECTIFS SOCIAUX ET ÉCONOMIQUES DE LA MICROFINANCE .......................... 497.2 IMF À BUT LUCRATIF ........................................................................................................................... 517.3 SOCIÉTÉS COOPÉRATIVES DE CRÉDIT .................................................................................................... 537.4 ORGANISATIONS NON-GOUVERNEMENTALES ....................................................................................... 55

8. GESTION DU CHANGEMENT ET DES CONFLITS ....................................................................... 61

8.1 TRANSFORMATION INSTITUTIONNELLE................................................................................................. 618.2 CONFLITS D'INTÉRÊTS........................................................................................................................... 65

Réseau MicroFinance

8.3 COMMENT RÉAGIR FACE AUX SITUATIONS DIFFICILES .......................................................................... 678.4 COMMENT RÉAGIR FACE AUX PERSONNALITÉS DIFFICILES ................................................................... 69

APPENDIX A – GOVERNANCE CONFERENCE SPEAKERS.......................................................... 71

APPENDIX B – GOVERNANCE CONFERENCE PARTICIPANTS ................................................. 75

BIBLIOGRAPHY AND SUGGESTED READING................................................................................. 91

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Compétences recommandées pour les membres du Conseil ...................................................... 10Tableau 2 : Contenu recommandé pour le manuel du Conseil ...................................................................... 15Tableau 3 : Comités permanents communs sur la microfinance ................................................................... 20Tableau 4 : Matériel préparatoire important et exemple d'ordre du jour d'une réunion du Conseil .............. 24Tableau 5 : Outils de développement du Conseil .......................................................................................... 28Tableau 6 : Méthode suggérées pour le développement du Conseil.............................................................. 29Tableau 7 : Distinction entre le Conseil et la Direction................................................................................. 34Tableau 8 : Indicateurs pour une supervision efficace................................................................................... 43Tableau 9 : Caractéristiques de rapports efficaces......................................................................................... 44Tableau 10 : Activités de contrôle interne et applications............................................................................. 45Tableau 11 : Caractéristiques d'une vérification interne efficace .................................................................. 46Tableau 12 : Gestion des conflits d'intérêts ................................................................................................... 66

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Gestion des limites relatives au droit de propriété du client et représentation au sein du Conseil ....................................................................................................................................... 12

Encadré 2 : Exemples de Comités du Conseil des IMF................................................................................ 22Encadré 3 : Comment aborder les problèmes de confiance et d'analphabétisme à Kafojiginew................... 54Encadré 4 : Limites du droit de propriété des ONG – L'exemple Corposol/Finansol .................................. 57Encadré 5 : Séparation des divisions des services financiers et non-financiers de K-Rep ............................ 64


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REMERCIEMENTS

Rédigée par le Réseau MicroFinance, cette publication consiste en un suivi de laconférence sur la "Gouvernance efficace des institutions de microfinance", tenue àWashington, D.C., du 18 au 20 octobre 1998, et organisée conjointement par le RéseauMicroFinance, ACCION International et Calmeadow. Grâce à cette publication, laconférence réalise son objectif d'élaborer des lignes directrices visant à améliorerl'efficacité et la responsabilité financière des institutions de microfinance. Les hôtes de laconférence désirent remercier Citicorp Foundation, le Consultative Group to Assist thePoorest (CGAP) de la Banque Mondiale, et le projet Microenterprise Best Practices(MBP) de USAID pour leur soutien financier lors de la conférence.

Les hôtes de la conférence désirent également remercier les conférenciers suivants de lasession plénière pour avoir partagé avec nous leurs expériences et leurs sentimentsconcernant la gouvernance de la microfinance, ce qui procura aux participants un cadrede référence grâce auquel ils pourront approfondir leurs discussions sur les questionsrelatives à la gouvernance : Nancy Barry; James Boomgard; Michael Chu; RosalindCopisarow; Martin Connell; Mary Houghton; Hermann Krutzfeldt; Ira Lieberman;Katherine McKee; Kimanthi Mutua; Maria Otero; Jan Piercy; et David L. Wright. Laliste complète des conférenciers est présentée à l'annexe A.

Les hôtes désirent également remercier les meneurs de discussion, les modérateurs et lessecrétaires des groupes de travail de la conférence pour leur contribution importante auprocessus de création d'un environnement favorable à la participation active de ceux quiont assisté à la conférence, et pour avoir saisi les éléments clés énoncés dans cedocument. Les auteurs désirent remercier les personnes suivantes pour leurs contributionsau contenu de cette publication :

Sujet du groupe de travail :Mandat du ComitéComposition et nominationStructure et procéduresGestion de la DirectionSurvolGestion du changement etdes conflitsIMF à but lucratifSociétés coopératives decréditONG

Meneur de discussion :Ira LiebermanRosalind CopisarowNancy TruittMartin ConnellMonica Brand

Carlos CastelloMaria Otero

Jeffrey PoyoHenry Jackelen

Modérateur :Shari BerenbachCraig ChurchillBarbara CalvinRobin YoungCathy Quense

Victoria WhiteDamien von Stauffenberg

Liza ValenzuelaHeather Clark


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Enfin, les hôtes de la conférence souhaitent remercier tous les participants à la conférencepour leur participation active et candide aux discussions. Une liste complète desparticipants à la conférence est présentée à l'annexe B.

Les lecteurs de chacun des groupes de travail ont lu l'ébauche de cette publication. Ils ontidentifié d'importantes erreurs et omissions afin de s'assurer que l'information transmisereprésente les idées et les conclusions énoncées lors de la conférence. A cet égard, lesauteurs désirent exprimer leurs plus sincères remerciements aux personnes suivantes :Shafiqual Choudhury, Hermann Krutzfeldt, Victor Telleria, Ted Vail, M. Machado,Harry Mugwanga, Alex Silva, Anicca Jansen, Theresa Moyo et Ngwiza Mnkandala.

Les auteurs se sentent également redevables envers deux personnes ayant joué des rôlesimportants à titre de conseillers et collaborateurs dans la rédaction de ce projet :

§ Craig Churchill, Directeur du bureau de Calmeadow à Washington, D.C. et membredu Comité d'organisation du Réseau MicroFinance.

§ Maria Otero, Première Vice-Présidente d'ACCION International et Présidente duComité d'organisation du Réseau MicroFinance.

Les auteurs remercient Mohini Malhotra pour ses commentaires judicieux et son travailde révision du document.

Nous désirons également remercier les membres du Réseau MicroFinance pour leursoutien durant cette recherche et leur participation active à la conférence.


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PREFACE

Ce n'est que tout récemment que la gouvernance des institutions de microfinance estdevenue un élément essentiel au succès à long terme des institutions. Son importance estsoulignée par la conjoncture de la microfinance, un secteur appelé à faire partie intégrantedes systèmes financiers nationaux avec des liens vers les marchés financiersinternationaux. En aucun autre moment la compétence et l'engagement de la gouvernancedes institutions de microfinance n'apparut comme un problème aussi urgent à régler.

Cette publication comprend une partie d'un projet d'envergure entrepris conjointementpar CALMEADOW, ACCION International et le Réseau MicroFinance. Ce projet a débutépar l'étude de la documentation relative à la gouvernance et a résulté en une publicationqui procure une structure permettant d'aborder ce problème dans les institutions demicrofinance. Rédigé par ACCION International en août 1998 et publié dans le cadre duprojet Microenterprise Best Practices de USAID, Principles and Practices ofMicrofinance Governance1 analyse les attributs particuliers aux institutions demicrofinance dont elles doivent tenir compte dans la gouvernance de leurs activités.

Cette publication, Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance,répond au besoin croissant des institutions de microfinance d'améliorer et deperfectionner leurs structures et fonctions de gouvernance. Elle a été conçue pourexpliquer clairement et de façon concise les lignes directrices que devraient suivre lahaute direction et les conseils d'administration des institutions de microfinance dans desdomaines liés à la gouvernance. Cette publication accompagne donc l'étude de ladocumentation et s'inspire de l'expérience actuelle des principes de gestion de lamicrofinance. La matériel utilisé pour énoncer ces lignes directrices fut recueillie commesuit :

• Etude sur la gouvernance. En 1998, les directeurs et membres du conseild'administration des principales institutions de microfinance (IMF) ont réalisé uneétude sur les procédures et les méthodes de gouvernance. Les conclusions de cetteétude furent publiées et comprenaient l'information de base pour l'ordre du jour d'uneconférence internationale sur la gouvernance.2

• Conférence sur la gouvernance. ACCION, Calmeadow et le Réseau MicroFinanceont tenu une conférence sur la “Gouvernance efficace des institutions demicrofinance" à Washington, D.C., du 18 au 20 octobre 1998, à l'intention desdirecteurs et des membres du conseil d'administration des institutions de

1 Rachel Rock, Maria Otero, Sonia Saltzman, “Principles and Practices of Microfinance Governance,”ACCION International, août 1998.2 Anita Campion, “Current Governance Practices of Microfinance Institutions,” MicroFinance Network,octobre 1998.


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microfinance. La conférence réunissait 152 personnes provenant de 36 pays ; lamoitié de ces participants représentaient des institutions ayant collaboré à l'étude surla gouvernance des institutions. La conférence avait trois objectifs : 1) identifier etdiscuter des problèmes relatifs à la gouvernance des institutions de microfinance ; 2)définir les méthodes de gouvernance efficaces des institutions de microfinance ; et 3)élaborer des lignes directrices qui pourront être utilisées pour améliorer laresponsabilité financière et l'efficacité de la gouvernance des institutions demicrofinance.

Cette publication constitue un recueil des réflexions, anecdotes et recommandationsentendues lors de la conférence, combine cette méthode aux principes énoncés dans ladocumentation sur la gouvernance, et crée une synthèse d'où ressortent les lignesdirectrices suggérées à toutes les institutions de microfinance.

Le message sous-jacent de cette publication est que l'établissement d'une gouvernanceefficace n'est pas le fruit du hasard. Cela nécessite un profond engagement de la part de lahaute direction et du conseil d'administration. En outre, une gouvernance efficacen'apparaît pas comme une condition préalable au succès initial. Plusieurs exemplesdémontrent le contraire : des institutions de microfinance considérées parmi les plusmeilleures ne sont pas gouvernées de façon efficace. Mais si une institution demicrofinance souhaite atteindre une permanence au-delà de son stade actuel dedéveloppement ou du leadership d'un directeur compétent, elle doit alors se doter d'unegouvernance efficace. L'industrie recherche la permanence dans le secteur des servicesfinanciers aux populations à faible revenu, et dans cette optique, il est essentiel que lesinstitutions de microfinance soient gouvernées de façon efficace.

Maria OteroPremière Vice-Présidente, ACCION InternationalPrésidente, Comité d'organisation du Réseau MicroFinance


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INTRODUCTION

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La gouvernance d'une entreprise est un concept ancien,

mais une gouvernance efficace trouve maintenant sa justification.

Martin ConnellCALMEADOW

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Au fur et à mesure que le secteur de la microfinance se développe, la question de lagouvernance est de plus en plus abordée, et le rôle assumé par une gouvernance efficaceest encore plus important. Les tendances suivantes de la microfinance reflètent le besoind'améliorer la gouvernance de celles-ci : • Les IMF à travers le monde étendent leurs ramifications et gèrent des sommes

d'argent de plus en plus importantes, forçant ainsi leur direction à faire preuved'imagination pour maintenir les standards élevés de rendement et nécessitant uneimplication accrue du conseil d'administration pour assurer la gestion efficace.

• Un nombre croissant d'IMF sont maintenant réglementées et doivent assumer les

responsabilités et relever les défis d'une entité réglementée. Leur décision de recueillirles dépôts des investisseurs et des épargnants, dont plusieurs sont gens à faiblerevenu, exige une gestion méticuleuse pour garantir ces dépôts.

• Les IMF sont implantées dans des marchés de plus en plus concurrentiels. Le

maintien ou le gain d'une part de marché devient un objectif stratégique important. Laréalisation de cet objectif exige une surveillance vigilante de l'efficacitéopérationnelle, la rentabilité, la portée, la stabilité institutionnelle, la mobilisation descapitaux et autres facteurs économiques.

• Les IMF sont souvent implantées dans des milieux financiers instables ; les

principaux dépositaires d'enjeux (donateurs, prêteurs et propriétaires) doivent alorsfaire preuve de transparence et communiquer adéquatement l'information. Seul unegestion efficace permet d'atteindre le niveau désiré de responsabilité.

Il est évident que le contexte entourant la gestion de la microfinance est complexe. Cettecomplexité rend la gestion encore plus difficile et stimulante que dans les institutionsfinancières traditionnelles, les organisations non-gouvernementales ou les entreprises


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privées. La publication de Guide de la gouvernance efficace des institutions demicrofinance a pour objet d'aborder cette complexité et de fournir des lignes directricespratiques pour améliorer la compréhension du rôle de la gouvernance, sensibiliser leslecteurs aux problèmes controversés ou mal compris, et recommander des étapessusceptibles d'élargir le champ de connaissances dans ces domaines. Reconnaissant lanature diverse des institutions et des milieux dans lesquelles elles sont implantées, ceslignes directrices ne doivent pas être perçues comme des normes mais plutôt comme dessuggestions s'appliquant à la plupart des IMF.

Aux fins de cette publication, le terme "gouvernance" est défini comme le processusutilisé par le conseil d'administration pour aider une institution à remplir sa mission etprotéger l'actif de cette institution au fil des années.3 Cette définition comprend troiséléments sur lesquels il est important de mettre l'accent.

D'abord, la gouvernance est un processus. C'est un système de freins et d'équilibre entreles propriétaires et les dépositaires d'enjeux qui établissent les objectifs et les normes deresponsabilité d'une institution donnée. C'est fluide ; cela implique plusieurs joueurs ; etl'évolution dépend de la structure légale et le contexte externe de l'institution.

Ensuite, la gouvernance est un processus qui exige du leadership et un engagementferme. C'est le processus utilisé par une institution pour s'assurer qu'elle remplit samission et protège son actif pendant longtemps.

Enfin, la gouvernance est un processus guidé par le conseil d'administration. Bien que lesIMF comportent plusieurs dépositaires d'enjeux, le processus de gouvernance relève duconseil d'administration. Celui-ci doit donc être au courant des aspects clés d'unegouvernance efficace, en termes de caractéristiques, responsabilités et mécanismes desupervision.

Gardant en mémoire ces trois éléments, les chapitres 1 à 4 traitent du rôle du conseild'administration : son mandat, sa composition, sa structure, ses procédures, sondéveloppement et son approbation. Les chapitres 5 et 6 discutent de la relation entre leconseil d'administration et la direction, de même que les relations que doivent entretenirle conseil avec les autres dépositaires d'enjeux pour établir une stratégie efficace desupervision. Les chapitres 7 et 8 abordent les problèmes susceptibles d'intéresser tous lesdépositaires d'enjeux relativement à la gouvernance efficace d'une IMF : le défi quiconsiste à équilibrer les objectifs sociaux et commerciaux, les conséquences desdifférents types de propriété sur la gouvernance, et le défi de gérer les changements et lesconflits au sein des IMF.

3 Définition provenant de Rock, Otero et Saltzman, p. 1.


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1. MANDAT DU CONSEIL

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Le conseil est l'ultime arbitre de la responsabilité.

Michael ChuACCION International

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Le conseil d'administration d'une institution de microfinance a un mandat double : a)aider l'institution à remplir sa mission d'entreprise et b) protéger l'actif de l'institution aufil des années.

Un conseil d'administration doit bien comprendre son mandat avant de discuter destactiques et des stratégies de gouvernance efficace. Un énoncé précis du rôle du conseilest essentiel pour assurer la gouvernance efficace d'une institution de microfinance. Endéfinissant le rôle du conseil, ce chapitre fournit des lignes directrices sur lesresponsabilités de l'ensemble du conseil et celles de ses membres individuels.

1.1 Responsabilités de l'ensemble du conseil

Les responsabilités du conseil se divisent en cinq catégories : obligations légales,direction stratégique, fiduciaire, supervision, et auto-évaluation et renouvellement.

Obligations légales

a) Le conseil s'assure que les institutions de microfinance (IMF) remplissent leursobligations légales et les protège contre toute action en justice inutile.

Le conseil vérifie la conformité de l'institution à ses articles de constitution ensociété, ses règlements, ses politiques et procédures internes, de même qu'à certaineslois et règles gouvernementales pertinentes. Les conseils des IMF à but non-lucratifdoivent s'assurer que celles-ci maintiennent leur statut d'exemption fiscale. Lesmembres di conseil (également appelés directeurs) doivent savoir quels membrespeuvent être tenus responsables des activités de l'institution. La responsabilité varieselon le pays et la structure de propriété institutionnelle, et les directeurs doiventconnaître le degré de responsabilité et d'immunité qui leur est conféré par la loilocale.


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Direction stratégique

a) Le conseil s'assure que le mission de l'institution est bien définie, réviséepériodiquement et maintenue au fil du temps.

L'une des plus importantes responsabilités du conseil est de s'assurer que l'institutionest dotée d'une mission formellement énoncée pour clarifier l'objectif de cetteinstitution. Bien que la mission soit définie par un groupe autre que le conseil, parexemple, les fondateurs, le conseil assure le suivi de la mission pour qu'elle soit biencomprise, et exprime aux dirigeants de l'institution des lignes directrices permettantde réaliser cette mission. En outre, le conseil doit reconnaître que la mission del'institution est susceptible d'évoluer au fil des années. Il doit la réviserpériodiquement (plusieurs IMF suggèrent tous les trois à cinq ans) et amender ladéfinition si nécessaire pour s'ajuster à l'évolution de l'environnement ou des priorités.

b) Le conseil assure la planification efficace.

Bien que la direction doive assumer la responsabilité de l'élaboration de la stratégie,des plans d'affaires et d'autres plans d'action, le conseil supervise ce processus. Leconseil fournit des lignes directrices dans trois domaines : i) assurer le suivi de lastratégie de l'institution ; ii) déterminer les grandes lignes des politiques de gestion del'institution ; et iii) résoudre les problèmes stratégiques lorsqu'ils surviennent. Leprocessus de planification stratégique est parfois itératif, car le conseil et la directionparticipent à plusieurs étapes de la création du produit final. Pour en savoir davantageà ce sujet et pour connaître les lignes directrices du processus de planification, seréférer au chapitre 5.

c) Le conseil cherche à améliorer l'image de l'institution.

Le conseil joue un rôle important dans le façonnement de l'image de l'institution. Leprestige des directeurs s'étend à travers l'IMF et par conséquent, la crédibilité del'institution repose en partie sur les épaules des membres de son conseil. Lesdirecteurs doivent être conscients de l'importance de leur contribution et permettre àl'institution de tirer profit de leurs qualités personnelles. Les membres du conseilpeuvent faire connaître l'institution lors d'importants forums, participer à desévénements de relations publiques et favoriser l'implication d'investisseurs éventuels.

Fiduciaire

a) Le conseil agit comme régisseur de l'institution.

Fort de son statut d'autorité suprême de l'institution, le conseil d'administrationconstitue l'ultime dépositaire du pouvoir des biens investis dans l'institution par destiers. Ces tiers sont les actionnaires (comme dans le cas d'une institution à butlucratif), les membres (dans le cas d'une coopérative ou d'une société coopérative decrédit), ou les donateurs (dans le cas d'une organisation non-gouvernementale). Leconseil a le pouvoir de protéger leurs biens et de s'assurer que ceux-ci sont gérés demanière cohérente avec les valeurs et les objectifs convenus. Le conseil doit discuter


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du "principe de fiduciaire" tel qu'il s'applique à ses responsabilités et s'assurer quetous les membres du conseil assume ce rôle.

a) Le conseil doit s'assurer que l'institution possède les ressources nécessaires pourmettre en œuvre les projets convenus.

Cette responsabilité se divise en deux parties :

• Comprendre la position financière à court et à long terme de l'institutionrelativement à son plan stratégique, et

• Prendre les mesures nécessaires pour obtenir les ressources supplémentairesexigées pour mettre en œuvre ce plan.

La compréhension de la position financière de l'institution nécessite une supervisionrégulière du capital, de la qualité de l'actif, des profits et des liquidités. L'obtentiondes ressources implique parfois les activités suivantes : levée de fonds ; accès à descapitaux extérieurs ; recrutement d'investisseurs éventuels ; et rencontre avec desdonateurs. Si l'institution est incapable de recueillir les fonds nécessaires à la mise enœuvre de son plan stratégique, le conseil doit s'assurer que le plan est adapté à laréalité fiscale de l'institution.

b) Le conseil garantie la rentabilité à long terme de l'institution.

A divers niveaux, les IMF soivent se concentrer sur les objectifs à court terme. Cettepression vient parfois des actionnaires qui désirent toucher des dividendes, desdonateurs qui s'attendent à ce que les objectifs relatifs aux débours soient atteints, oudes directeurs préoccupés par les résultats à court terme. Le conseil tente d'équilibrerces pressions à court terme en expliquant aux principaux intéressés les élémentsnécessaires à la rentabilité à long terme de l'institution.

Supervision

a) Le conseil gouverne, et non dirige, l'institution.

La gouvernance et la gestion sont deux rôles distincts et ne doivent pas êtreconfondus. Le conseil fournit des lignes directrices aux gestionnaires relativement àla planification stratégique et s'assure que ceux-ci mettent en application la planstratégique. Les gestionnaires dirigent les activités quotidiennes et assurent la mise enœuvre des programmes d'activités de l'institution déterminés par le conseil.

b) Le conseil nomme le directeur (aussi appelé directeur exécutif ou directeur général) etsupervise son travail.

Bien que le conseil ne dirige pas l'institution, elle dirige le directeur. Unegouvernance efficace exige du conseil que celui-ci délègue la responsabilité desactivités quotidiennes au directeur. Le conseil supervise le directeur pour s'assurerque l'institution remplit sa mission et que son actif est protégé.

c) Le conseil supervise le rendement des activités quotidiennes.


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Pour s'assurer que l'IMF utilise ses ressources efficacement, le conseil surveille lerendement du portefeuille de l'institution, de même que ses activités quotidiennes etses indicateurs financiers. Le conseil exige la production de rapports fréquents ettransparents, la tenue de réunions du comité et du conseil, des rencontres périodiquesavec les clients et le personnel, et des vérifications internes et externes. Le chapitre 6présente les lignes directrices de l'élaboration d'une stratégie efficace de supervision.

d) Le conseil évalue le rendement de l'institution relativement aux autres IMF.

Il est essentiel que les membres du conseil sachent où se situe leur institution parrapport aux autres IMF et pourquoi. Le MicroBanking Bulletin4 présente unecompilation de statistiques sur le rendement de l'industrie afin d'établir descomparaisons entre les groupes de pairs dans les différentes régions et à travers lemonde. Le conseil doit comparer le rendement de l'institution à celui d'autres IMFsemblables (selon l'âge et la taille de l'institution, son marché cible et la région danslaquelle elle est implantée) ainsi qu'aux points de référence des déterminés par lesinstitutions les plus efficaces. Le processus d'évaluation fait ressortir d'importantsrenseignements sur les faiblesses d'une institution et permet au conseil de s'assurerque la direction y remédie.

e) Le conseil évalue et gère les risques internes et externes.

Les risques externes (ex., catastrophe naturelle, conflits civils, crise financière etintervention du gouvernement) et les risques internes (ex., détérioration duportefeuille, fraude, expansion trop rapide et perte de clients) menacent souvent lasurvie des IMF et peuvent nuire à leur rendement. Le conseil se prépare à faire face àde tels problèmes dans la mesure où ceux-ci sont prévisibles, établit des systèmes deprévention là où c'est nécessaire, et s'assure que les IMF agissent avec prudence faceà ces défis.

f) Le conseil protège l'institution en temps de crise.

L'une des plus importantes fonctions du conseil est de protéger l'institution en tempsde crise. Lorsqu'une institution est en détresse, le conseil intervient si nécessaire etélabore un plan visant à aborder le problème. Les membres du conseil doivent parfoisassumer un rôle actif dans la gestion de l'institution. Le conseil doit alors se réunirplus fréquemment, prendre des responsabilités supplémentaires, s'efforcer davantageà recueillir des fonds et, si nécessaire, remplacer le directeur.

Auto-évaluation et renouvellement

a) Le conseil doit procéder régulièrement à une évaluation de son travail.

Dans une structure d'entreprise, personne n'évalue le travail du conseild'administration sauf le conseil lui-même, mais cela signifie que ce type d'évaluationest inutile. L'auto-évaluation introspective est profitable de plusieurs façons pour le

4 Voir le MicroBanking Bulletin à http://www.colorado.edu/EconomicsInstitute.


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conseil car elle permet de clarifier les responsibilités et les rôles collectifs etindividuels, et de rappeler aux membres du conseil comment gouverner avecefficacité. L'évaluation permet également de définir les forces et les faiblesses duconseil, et d'identifier de quelle façon le conseil peut devenir plus efficace. Elle peutaussi améliorer les relations de travail entre le conseil et la direction. Le chapitre 4présente les outils nécessaires à l'évaluation du conseil et de chacun de ses membres.

b) Le renouvellement du conseil est l'un des aspects les plus importants du processusd'évaluation.

A moins que le conseil n'utilise le processus d'évaluation pour effectuer deschangements, celui-ci ne sera pas utile. Le processus d'évaluation identifie souventdes points faibles qui ne peuvent être abordés par les directeurs en poste, et amorcepar conséquent le processus de sélection de nouveaux membres. L'évaluation peutégalement encourager les membres inactifs à démissionner car elle est susceptible derévéler leur manque de participation et d'engagement.

1.2 Responsabilités individuelles du directeur

Bien que le conseil cherche à accomplir les tâches et les responsabilités susmentionnées,chaque membre du conseil doit assumer ses responsabilités personnelles. Cesresponsabilités se reflètent dans les trois obligations suivantes d'un membre du conseil.

Participation

La participation d'un membre du conseil se reflète dans la qualité de son engagement.Chaque membre doit se tenir au courant et participer aux décisions du conseil.Conformément à ce principe, un membre doit :

• Consacrer suffisamment de temps à son travail, notamment à la préparation età la participation aux réunions du conseil et du comité.

• Poser des questions pertinentes et exiger des renseignements détaillés afin debien comprendre les activités d'une institution.

• Participer au processus de décision de bonne foi et prendre des décisionsréfléchies.

Loyauté

Cette obligation exige des membres du conseil que ceux-ci exercent leurs pouvoirs dansl'intérêt de l'entreprise et non dans leur propre intérêt ou dans celui d'une entité ou d'unepersonne. Le principe de la loyauté aborde les conflits d'intérêts, les perspectives d'avenirde l'entreprise et la confidentialité. Conformément à ce principe, un membre doit :

• Appuyer la vision majoritaire du conseil lorsqu'une décision a été prise ouqu'une politique a été adoptée.


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• Maintenir l'indépendance, l'objectivité, les normes d'éthique et laconfidentialité.

• Révéler tout conflit d'intérêt éventuel susceptible d'influencer la participationd'un membre à une décision particulière du conseil.

Obéissance

Cette obligation exige des membres du conseil que ceux-ci soient au courant de lamission de l'institution et qu'ils y adhèrent. Bien que les membres du conseil aientl'autorité de déterminer dans quelle mesure est la plus susceptible de réaliser sa mission,il leur est interdit de se comporter de manière incohérente avec les objectifsfondamentaux de l'institution.


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2. FORMATION DU CONSEIL : SELECTION ET

NOMINATION DES MEMBRES

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Les connaissances et l'expérience des membres du conseil doivent absolumentcorrespondre aux exigences stratégiques de l'entreprise.

Jay A. Conger, David Finegold, et Edward LawlerHarvard Business Review

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La formation du conseil reflète les caractéristiques uniques et complexes d'une institutionde microfinance. Aucun directeur ne possède à lui seul toutes les compétences exigéespar un conseil d'administration d'IMF, et personne ne peut espérer comprendre tous lesproblèmes auxquels une institution peut être confrontée. Les institutions de microfinaceont besoin de directeurs dont les compétences et les antécédents sont variés etcomplémentaires. Le conseil, par l'entremise de ses membres et ses conseillers, doitposséder collectivement les connaissances et l'expérience nécessaires pour répondre auxexigences stratégiques de l'IMF.

Ce chapitre présente les lignes directrices relatives à la formation du conseil. Celles-cimettent l'accent sur la diversité et l'équilibre, et offrent des suggestions sur la manière deréaliser ces objectifs. On y présente également le processus de recrutement efficace et desélection des membres du conseil, ainsi que des recommandations sur l'élaboration desmodalités appropriées concernant la nomination des membres du conseil.

2.1 Caractéristiques collectives du conseil

La formation du conseil évolue en relation avec a) la mission de l'institution ; b) l'étapedu développement de l'institution ; et c) le contexte extérieur dans lequel elle existe. Cesfacteurs déterminent les problèmes et les défis auxquels l'IMF doit faire face et, parconséquent, la taille du conseil ainsi que les qualités et les aptitudes nécessaires pour enfaire partie.

Taille du conseil. La capacité du conseil de diriger avec efficacité est en partiedéterminée par sa taille. Le conseil d'administration d'une institution de microfinancedoit comporter suffisamment de membres pour permettre l'incorporation des


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compétences et des perspectives les plus importantes, cependant, un trop grandnombre de membres empêche parfois l'implication active de tous et le déroulementharmonieux des réunions. Le nombre de membres élus au conseil varie ; il est courantde voir 5 à 15 directeurs siéger sur un conseil. Le nombre total de directeurs esthabituellement impair pour faciliter le processus de décision par simple majorité.

Caractéristiques des directeurs. Les conseils efficaces sont formés de directeurs dontles caractéristiques se retrouvent dans l'éventail suivant : a) compétences sociales etcommerciales ; b) compétences opérationnelles et stratégiques ; c) compétences avecles chiffres et les relations humaines et d) envergure et implication. Le défi consiste àéquilibrer ces caractéristiques au sein du conseil et à ne pas concentrer lareprésentation sur un aspect ou un autre.

Compétences des directeurs. Lors du recrutement de nouveaux membres, il est utiled'examiner les compétences des membres du conseil actuel et de recruter de nouveauxdirecteurs dont les compétences sont complémentaires. Le Tableau 1 présente uneliste des compétences techniques et des aptitudes pour le leadership que doiventposséder les membres d'un conseil. La plupart des membres possèdent une ou deuxcompétences techniques, mais ils doivent posséder des qualités relatives auleadership. Bien qu'il soit préférable de recruter un membre possédant une expertisetechnique, d'autres directeurs doivent avoir certaines connaissances sur le sujet afinque les renseignements utilisés dans le processus décisionnel ne soient compris quepar un seul directeur.

Tableau 1 : Compétences recommandées pour un membre du conseil

Compétences relatives au leadership Compétences techniques

Engagement envers la mission de l'IMF Expertise bancaire/économiqueIntegrité/loyautéSuccès antérieur en matière de leadership

Expertise en microfinanceComptabilité

Aptitudes pour la communication Compétences juridiquesSens commun/jugement solide Relations publiquesVolonté de consacrer du temps MarketingObjectivité/réflexion indépendante Ressources humainesHabileté à travailler avec les autres du conseil Esprit d'entreprise/succès dans les affairesAptitudes pour la détermination à un consensus Sociologie/développement communautaireVolonté de participer Technologie de l'informationSensibilisation à la contribution personnelle Levée de fonds

Voici quelques lignes directrices supplémentaires concernant la formation du conseil :

• Une institution récemment établie peut tirer profit de la presence de "vedettes"au sein de son conseil d'administration, des gens respectés en haut lieu quipossèdent l'envergure et les contacts stratégiques nécessaires. Au fur et à


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mesure que l'institution prend de la maturité, les directeurs importants qui neparticipent pas activement peuvent être "promus" à un autre poste, commecelui de conseiller.

• Les IMF utilisent parfois l'âge, le sexe et la nationalité comme critères desélection si la mission de l'institution l'exige. Par exemple, une institutiondédiée à la cause des femmes peut obliger le conseil d'administration àaccepter une majorité de femmes.

• Comme il est coûteux et difficile en termes de logistique pour des directeursétrangers de superviser une institution, on ne doit faire appel aux services deceux-ci qu'à titre de membres temporaires ou durant une période de transition.Dans les pays où il y a pénurie d'expertise en matière de microfinance, desreprésentants internationaux peuvent jouer un rôle important en ce quiconcerne la gouvernance. En outre, la structure d'équité d'une IMF peutnécessiter la participation de membres étrangers au sein du conseil. Le conseilpeut favoriser la participation en s'assurant de la présence de directeursétrangers, par exemple, pour l'approbation du budget ou la planificationstratégique, et en désignant des remplaçants locaux lors des autres réunions.

2.2 Affiliation et représentation du directeur

Cette section traite des problèmes de gouvernance liés à l'affiliation d'un membre duconseil à l'IMF ou à la représentation d'une autre institution. Elle aborde les relationssusceptibles d'influencer l'efficacité de chacun des directeurs.

Il existe trois types de directeurs au sein d'un conseil : internes, affiliés et externes. Undirecteur interne est soit un employé ou un client de l'institution de microfinance. Lesdirecteurs affiliés sont des membres du conseil qui ne sont pas impliqués dans lesactivités internes de l'IMF, mais qui y sont plutôt affiliés à titre d'investisseurs, deprêteurs ou de représentants juridiques. Les directeurs externes, par contre, n'ont aucuneaffiliation avec l'institution. On ne peut s'entendre sur la combinaison idéale de directeursinternes, externes ou affiliés. Cependant, ces trois types contribuent à enrichir lesdélibérations du conseil.

Directeurs internes

Les IMF ont des opinions différentes sur le rôle du personnel (particulièrement ledirecteur) et des clients au sein du conseil. On s'accorde à dire qu'une voix devrait lesreprésenter, sans toutefois en venir à un accord relativement à la forme que cette voixdevrait prendre. Bien que les directeurs internes fournissent des renseignementsprivilégiés et s'engagent à fond envers l'institution, il est préférable dans plusieurs cas queces membres possèdent une voix, mais non un droit de vote au sein du conseil.

Participation de la haute direction. Dans certains pays, il est illégal que le directeursiège au conseil, mais là où c'est permis, on recommande au directeur de siéger avecune voix, mais sans droit de vote. Ceci permet au conseil de profiter de sesconnaissances et améliore la qualité de la communication entre le conseil et la


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direction, tout en maintenant la séparation des pouvoirs qui est essentielle à toutesupervision efficace. Si le directeur est le seul directeur interne, le conseil doits'assurer que les renseignements sur les activités utilisées lors du processusdécisionnel soient appuyées par des rapports.

Participation de représentants du personnel. Le conseil devrait inviter les membres àfaire des présentations régulières, sans toutefois leur offrir un siège permanent au seindu conseil.

Participation des clients. A l'exception des sociétés coopératives de crédit, où laparticipation des clients fait partie intégrale de la structure, les clients ne devraientjamais siéger sur le conseil. Le désavantage d'une structure de propriété dans laquelleles clients sont actionnaires est que les membres du conseil manquent souvent deconnaissances financières pour assumer leur responsabilité de façon rigoureuse etn'ont pas les moyens financiers nécessaires pour fournir des fonds supplémentaireslorsque le besoin se fait sentir. L' Encadré 1 explique comment certaines IMF ontabordé la question.

Encadré 1: Gestion des limites relatives au droit de propriété du client

Nonobstant la propriété, les clients-directeurs ne peuvent toujours s'acquitter de leurobligation de loyauté. Les clients font face à des conflits d'intérêts au sein du conseils'ils doivent choisir entre les meilleurs intérêts de l'institution et leurs propres intérêts(ex., lors de la détermination du taux d'intérêt). Il existe d'autres manières dereprésenter les clients au sein du conseil. Par exemple, un comité du conseil peutsuperviser le feed-back des clients sur la qualité des services et la convenance desproduits.

Directeurs affiliés

Les directeurs affiliés représentent le type de membre le plus courant au sein d'un conseil.Les investisseurs, les prêteurs et les représentants juridiques peuvent s'engager fermementenvers l'institution, et offrir une perspective neuve et une vaste banque derenseignements. On recommande aux IMF à but lucratif de former un conseil avec desdirecteurs affiliés en majorité.

SEWA Bank (Inde) et CARD Bank (Philippines) constituent deux exemples d'IMFrentables qui ont choisi de créer une institution financière réglementée avec leursclients à titre de propriétaires majoritaires et représentants au sein du conseil. Ellesont choisi cette structure pour accorder du pouvoir à leurs clients de sexe fémininet pour assurer l'engagement à long terme de l'institution envers les clients.Lorsque des ressources financières s'avèrent nécessaires, ces IMF doiventidentifier les sources extérieures de financement car leurs propriétaires ont desmoyens financiers limités.


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Directeurs externes

Les directeurs externes non-affiliés à l'IMF sont plus objectifs. Moins il y a d'actionnaireset plus ceux-ci se ressemblent, plus il est important de nommer des directeurs externes.Cependant, avant d'inviter des directeurs externes, le conseil doit s'assurer que ceux-ciassumeront pleinement leurs rôles et leurs responsabilités.

Les lignes directrices suivantes s'appliquent au recrutement des directeurs quireprésentent une institution extérieure, un gouvernement ou un donateur.

Faire appel à des représentants individuels plutôt qu'institutionnels. Pour maintenir lacontinuité et réduire au minimum les conflits d'intérêts, les membres du conseildoivent préférablement agir en leur nom personnel plutôt qu'à titre de représentantsinstitutionnels. Si le conseil nomme des personnes à titre de représentant de leuremployeur, la continuité du conseil est remise en question.

En nommant des membres du conseil à titre de représentants institutionnels, onaugmente le risque de conflits d'intérêts car cela exige du directeur qu'il joue deuxroles dans la salle de conférence. Il est donc préférable de nommer des représentantsqui agissent en leur nom car ils ne portent pas le chapeau de leur employeur ets'acquittent de leur obligation de loyauté envers l'IMF.

Eviter les représentants directs du gouvernement et des donateurs. Sauf dans le cas oùune institution est détenue par le gouvernement, les représentants du gouvernement nedevraient pas avoir droit de vote au sein du conseil d'une IMF. La pression politique àcourt terme et l'influence d'un représentant du gouvernement pourrait avoir un impactnégatif sur l'existence à long terme de l'institution. L'implication du gouvernementcrée également le risque que les clients confondent l'IMF avec un projet du secteurpublic, ce qui peut donner l'impression que les services financiers de l'institution sontgratuits ou temporaires, causant ainsi un problème quant à la qualité de l'actif.

De même, les donateurs ne doivent pas détenir de participations ou avoir droit de voteau sein du conseil. Etant donné leur nature politique, leurs projets en constanteévolution et les mutations de leur personnel, les donateurs ne doivent pas êtrepropriétaires d'IMF à moins d'être en mesure d'assurer leur continuité et leursupervision. Plusieurs autres mécanismes susceptibles de convenir aux donateurs sontplus efficaces pour superviser les activités de l'institution et leur utilisation des fonds.En voici quelques exemples : utilisation des calendriers de débours multiples liés auxobjectifs de rendement, octroi de prêts plutôt que recueil de fonds, et canalisation desressources par l'entremise d'autres institutions telles que des fonds d'investissement,des holdings et autres institutions. Les donateurs doivent minitieusement sélectionnerune méthode d'investissement basée sur des objectifs compatibles et le potentiel devaleur ajoutée. Les donateurs doivent tenir compte de la responsabilité del'organisation locale et élaborer des stratégies de sortie efficaces.

Certaines IMF ont réalisé qu'il était utile d'inviter des représentants du gouvernementet/ou de donateurs à participer aux réunions du conseil à titre d'observateurs. Danscertains cas, une telle représentation permet à l'institution d'obtenir des perspectivesexternes utiles, d'enseigner aux représentants les principes de la microfinance et de


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leur faire part des besoins de celle-ci en matière politiques, et de diminuer le risqued'intervention externe dangereuse.

2.3 Recrutement et sélection

Le processus de recrutement et de sélection permet d'améliorer la gouvernance. Grâce àce processus, le conseil actuel choisit le directeur de l'IMF. Le processus véhiculeégalement le caractère et la mission de l'institution aux directeurs pressentis. Les conseilsdoivent établir un processus qui : i) permettra de recruter les membres du conseil dontl'institution a besoin ; et ii) présentera aux directeurs pressentis un portrait détaillé etprécis de l'institution et de ses objectifs.

Le conseil doit suivre les étapes suivantes lors du recrutement et de la sélection d'unnouveau directeur :

a) Le recrutement doit être basé sur la vision et la mission de l'institution. La mission estl'outil le plus puissant de l'IMF pour attirer des candidats dédiés à l'institution.

b) Le conseil développe un profil de recrutement des compétences et des caractéristiquesdésirées chez les candidats, tout en retenant les compétences techniques et lesaptitudes pour le leadership énoncées dans le Tableau 1.

c) Le conseil identifie les candidats pressentis pour un rôle au sein du conseil. Lesmembres actuels du conseil, la direction, l'assemblée générale, les actionnaires etmême les fondateurs qui ne tiennent plus un rôle officiel au sein de l'institutionpeuvent tous recommander des candidats pour les postes à combler.

d) Un comité de nomination, généralement composé de directeurs externes et affiliés,procède à l'évaluation des nominations. Certains conseils sont dotés d'un mécanismede sélection permettant aux directeurs de faire connaissance avec les candidats etd'évaluer leur compatibilité. Par exemple, certaines IMF exigent que les candidatsagissent à titre de conseillers envers les clients avant d'occuper un poste au sein duconseil ; d'autres s'attendent à ce que les candidats siègent sur un comité de créditpendant une période de temps définie avant de les inviter à se joindre au conseil.

e) Le comité de nomination, et non seulement le directeur, doit superviser le processusde sélection des nouveaux membres pour maintenir la séparation des pouvoirs entre leconseil et la direction. Le conseil sélectionne les nouveaux membres en comparantleurs qualifications au profil de recrutement, et en portant une attention spéciale àl'engagement du candidat envers la mission de l'IMF.

2.4 Modalités de nomination au conseil

Cette section présente les lignes directrices relatives à l'élaboration des modalités denomination des membres du conseil.

Communiquer clairement les exigences et les attentes. Les plus importantes IMFconseillent vivement aux conseils de rédiger et d'approuver un manuel à soumettre


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aux candidats avant de les inviter à se joindre au conseil. Le Tableau 2 explique endétail les lignes directrices relatives à l'élaboration du contenu des manuels duconseil. Avant d'accepter le poste, chaque candidat devrait à tout le moins recevoirune description écrite des responsabilités d'un directeur ainsi que le temps à consacrerà ses fonctions. Ceci permet de bien définir le rôle par écrit et de s'assurer que lecandidat est au courant des attentes.

Tableau 2 : Contenu recommandé pour le manuel du conseil

• Règlements et politiques de l'institution

• Explication écrite des responsabilités individuelles, collectives et relatives aucomité, en indiquant le temps à consacrer à chacune des responsabilités

• Description du processus d'approbation du conseil de l'institution

• Modalités de nomination, de renouvellement et de renvoi du conseil

• Descriptions des structures du conseil et de l'institution

• Convention des actionnaires, si l'IMF est à but lucratif

Etablir les modalités service au sein du conseil. Le conseil doit trouver un équilibreentre une période de jouissance assez longue pour permettre aux directeurs dedévelopper l'expertise nécessaire et d'assurer la continuité du leadership, mais assezcourte pour intégrer régulièrement des perspectives nouvelles et des idéesinnovatrices. La durée typique du mandat d'un membre de conseil d'administrationvarie entre 2 et 4 ans.

Accorder des mandats renouvelables. Sauf dans les sociétés coopératives de crédit,où la structure est basée sur la représentation démocratique de ses membres, lesmandats renouvelables permettent aux conseils de conserver ses directeurs les plusdédiés et compétents. Bien que les limites des mandats ou les politiques de retraiteobligatoire garantissent l'injection régulière de nouvelles perspectives au sein duconseil, l'expérience démontre qu'il est plus important d'élaborer une politiquefavorisant le maintien en place d'une équipe gagnante.

Echelonner les mandats. Les institutions de microfinance renouvellent souvent leursconseils d'une manière échelonnée pour équilibrer la continuité et le changement, etpour éviter qu'une majorité de gens sans expérience gouvernent l'IMF. Par exemple,un conseil formé de neuf membres instaurera des mandats de trois ans de façon à ceque seulement le tiers de ses membres soient remplacés chaque année.

Etablir une politique de renvoi. L'IMF doit instaurer une politique expliquant lescirconstances dans lesquelles le conseil peut demander à un de ses membres dedémissionner. Les renvois peuvent être justifiés (absences fréquentes, contributionnégative ou conflit d'intérêt non-divulgué) ou non-justifiés (fin de mandat, exigencesnon-satisfaites quant à l'acquisition d'actions ou modifications au niveau de lareprésentation).


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Rémunérer les membres du conseil. Les IMF doivent élaborer une politique écrite surla rémunération qui tient compte du statut des directeurs. Par exemple, les directeursinternes et affiliés peuvent tirer profit de leur relation avec l'institution et obtenir desprimes de rendement, alors que les directeurs externes ne seraient pas admissibles àune telle forme de rémunération. Si l'institution n'offre pas de rémunération, lesavantages non-monétaires doivent être clairement énoncés (ex., l'occasion de fairepartie d'une équipe cherchant à atteindre un objectif social ou la chance d'influencer leprocessus décisionnel de l'IMF). Le conseil de l'IMF ne doit pas sous-estimer lavaleur d'une affiliation avec une institution d'intérêt social.


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3. STRUCTURES ET PROCEDURES DU CONSEIL

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L'autorité du conseil provient et de la loi et des coutumes.

Série de manuels du directeur : Guide pratique des directeurs d'entreprisesAssociation nationale des directeurs d'entreprises

Ï

Ce chapitre traite du rôle du président, des autres directeurs et des comités du conseil ausein d'un processus efficace de gouvernance. Il présente des lignes directrices pourélaborer des règlements et des procédures à l'intention du conseil, ainsi qu'un ordre dujour typique lors d'une réunion et des suggestions pour les rapports.

3.1 Rôle du président et des autres directeurs

Le président

Le président joue un rôle très important dans la gouvernance d'une IMF et constitue leprincipal responsable de la bonne marche du conseil. Le président élabore un processusvisant à obtenir un consensus en accord avec la mission de l'institution et assure laparticipation active de tous les membres du conseil.

Le poste de président nécessite la présence d'un visionnaire qui anticipe les situations, lesdéveloppements et les changements avant la direction. Le président est la plus importantefigure de relations publiques de l'institution et ajoute au prestige de celle-ci. Par contre,lors de la sélection d'un président, les compétences professionnelles et l'expérience sontplus importantes que l'image publique. Le président doit avoir l'énergie et la motivationpour diriger le conseil et faire preuve d'autorité sans pour autant dominer. Un présidentefficace impose le respect grâce à sa personnalité et sa réputation.

Le président dirige les réunions, prépare l'ordre du jour des réunions (en collaborationavec le directeur et/ou les autres directeurs), et s'assure que les comités sont actifs et biendotés en personnel. Les lignes directrices énoncent les responsabilités du président :


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Le président supervise la préparation d'une réunion du conseil. Le président prépareun ordre du jour logique en vue de la réunion ; autorise la participation de certainsmembres du personnel et invités ; s'assure que les propositions sont bien documentéeset soumises ; et s'assure que les documents pertinents sont distribués à l'avance.

Le président s'assure que la réunion est efficace. Le président dirige les réunions entoute objectivité et accueille le scepticisme de bon aloi et les perspectives diverses. Ilincombe au président de rassembler les nombreuses personnalités au sein du conseilen anticipant les conséquences éventuelles du sujet sur chacun des membres duconseil. Le président encourage les directeurs à éviter de prendre position trop tôtrelativement aux questions délicates. Le président concentre la réunion sur le sujet àdiscuter en éliminant toute forme de discussion impertinente, pose des questions etinvite les participants à émettre des commentaires afin d'en venir à une conclusion.

Le président consacre beaucoup d'efforts au fondement de bonnes relations. Enrencontrant régulièrement le directeur, le président sert d'intermédiaire entre la hautedirection et les autres membres du conseil. Le président est le porte-parole extérieurdu conseil, créant le lien entre l'organisation et les actionnaires et autres dépositairesd'enjeux, et mettant en branle cette intercation.

Le président supervise la stratégie à long terme de l'institution. Le président estresponsable de l'équilibre entre les deux objectifs les plus importants des IMF : lesobjectifs de l'impact social et la rentabilité/auto-suffisance financière. Le présidentprotège la mission de l'institution en tenant compte de ces deux objectifs, dont nousdiscuterons au chapitre 7.

Le président ne doit pas agir à titre de directeur. Cette distinction est nécessaire pouréviter de concentrer le pouvoir chez la même personne. La distinction entre les deuxrôles met en évidence le fait que le directeur relève du conseil et soulignel'importance de la tâche du président en tant qu'intermédiaire entre la direction et leconseil. Cette façon de procéder renforce la gouvernance en facilitant l'évaluationrégulière du travail du directeur. Bien que la division des rôles permette de distinguerla responsabilité par rapport aux activités stratégiques et quotidiennes de l'institution,il est important que le directeur et le président entretiennent une bonne relation detravail pour que l'institution profite d'un leadership unifié. Le chapitre 5 traite en plusamples détails de la relation entre le président et le directeur.

Autres directeurs

Les institutions de microfinance mettent davantage l'accent sur le comité exécutif que surle rôle des autres directeurs. En fait, ces directeurs ne siègent même pas sur certainsconseils d'IMF. Dans le cas des IMF qui embauchent des directeurs autres que leprésident, les rôles sont définis comme suit :

Vice-président. Le vice-président assiste le président en remplaçant celui-ci lorsqu'iln'est pas en mesure de s'acquitter de ses obligations.


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Secrétaire. La tâche principale du secrétaire consiste à rédiger le procès-verbal dechacune des réunions du conseil. Un membre du personnel ou tout autre membre quia le temps de s'acquitter de cette tâche remplit ce rôle. Le directeur ne doit jamaisoccuper ce poste.

Trésorier. Plusieurs IMF n'ont pas de trésorier. Les vérificateurs produisentgénéralement un rapport à un comité de vérification ou à l'ensemble du conseil et nonà une seule personne en particulier. Le rôle du trésorier consiste donc à tenir unregistre des dépenses encourues directement par le conseil et les comités du conseil.

3.2 Comités du conseil

Les comités du conseil se concentrent sur des questions particulières assignées par leconseil et élaborent des propositions qu'ils recommanderont au conseil. L'utilisationefficace des comités permet d'améliorer la qualité et l'efficacité du conseil. Les comitésdu conseil peuvent inciter les directeurs à s'impliquer davantage dans les activités desupervision, améliorer l'interaction entre les membres du conseil et le personnel, etfaciliter le processus décisionnel du conseil en lui fournissant les renseignementsnécessaires pour prendre une décision éclairée.

L'un des plus grands défis auxquels sont confrontés les conseils des IMF consiste àidentifier les directeurs qui sont disposés à s'engager dans le travail des comités. Utilisésà bon escient, les comités du conseil peuvent réduire la durée des délibérations duconseil. L'absence de structure au sein d'un comité peut résulter en une prise de décisionsuperficielle de la part du conseil. Les membres du comité doivent cependant prendregarde de ne pas se soucier outre mesure des détails au point de s'immiscer dans lesactivités quotidiennes. Les lignes directrices suivantes définissent le rôle approprié etl'utilisation efficace des comités du conseil :

Enonciation de l'objectif. Chaque comité énonce clairement sa mission, son autorité,sa responsabilité et sa durée. Cet énoncé, ou charte, oblige le conseil à ne pas négligerses tâches importantes en raison de malentendus ou de délégations incomplètes, etincite le comité à demeurer dans les limites de ses responsabilités.

Composition. Chaque comité comprend peu de membres, généralement de trois àcinq. Certains comités, tels que le comité de nomination, ne doit pas accepter dedirecteurs internes pour éviter tout conflit d'intérêt éventuel. Les conseils où lerenouvellement de membres est peu fréquent peuvent adopter un système favorisantla rotation des membres du comité pour permettre aux directeurs de bien comprendrel'organisation. Certains membres possèdent cependant des compétences exigeant leurprésence au sein d'un certain comité.

Rôle du président du comité. Le conseil nomme un président pour diriger chaquecomité et coordonner le travail du groupe. Les présidents de comité sontpréférablement des directeurs affiliés ou externes.


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Processus de travail du comité. Les comités du conseil doivent se réunir avant lesréunions du conseil. Ils présentent seulement une synthèse de leur travail et de leursrecommandations au conseil à des fins de révision et de mise en application.

Le nombre et le type de comités utilisés par une IMF donnée dépendent de la taille de sonconseil, de la disponibilité et de l'expertise de ses membres, et des défis auxquels doitfaire face l'institution de microfinance. En général, il existe deux types de comités :permanent et spécial (ou temporaire). Les comités permanents sont spécifiés dans lesrèglements de l'organisation. Le Tableau 3 énumère les comités permanents les pluscourants.

Tableau 3 : Comités permanents communs sur la microfinance

Comité exécutif

Etendue Toutes les fonctions importantes de l'IMF

Composition Président, directeur et deux à quatre autres membres ; doit inclure les présidentsd'autres comités du conseil.

Responsabilités • Discuter des sujets à aborder et de l'ordre du jour en prévision des réunions duconseil, et plus souvent si nécessaire.

• Etablir un consensus initial sur les problèmes que le conseil doit aborder.• Prendre des décisions et aborder les questions relatives aux politiques que le

conseil lui a déléguées.• Jouer un rôle important dans les activités, les discussions et les décisions d'un

conseil.• Agir au nom du conseil en son absence.

Comité sur la vérification et les finances

Etendue Assurer l'intégrité des états financiers et l'efficacité des contrôles internes ; agircomme intermédiaire entre les actionnaires et les vérificateurs indépendants ; lesvérificateurs internes et externes relèvent du comité.

Composition Deux ou trois directeurs externes ou affiliés possédant des compétences reconnuesen matière de finance, et probablement le directeur des finances.

Responsabilités • Choisir la firme de vérificateurs, approuver leurs honoraires, définir l'étendue dela vérification, et consulter les vérificateurs relativement au plan de vérification.

• Réviser les procédures et les résultats de la vérification et du contrôle internes.• Consulter les vérificateurs indépendants relativement à l'efficacité des contrôles

internes.• Examiner les états financiers trimestriels et annuels.• Examiner les rapports des autorités responsables (s'il y a lieu)• Examiner les rapports et les recommandations soumises par les vérificateurs

internes et externes, et s'assurer que la direction prend des mesures correctives.• Examiner le budget et présenter des suggestions avant la présentation du budget

au conseil.• Soumettre des recommandations au conseil sur des résolutions concernant ses

activités.


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Comité de nomination

Etendue Former le conseil selon les normes établies et adhérer aux règlements concernant lacomposition, la nomination et le renouvellement du conseil.

Composition Trois ou quatre membres ; aucun directeur interne

Responsabilités • Identifier les nouvelles compétences et caractéristiques énoncées par le conseil.• Identifier les directeurs éventuels et recevoir les nominations des autres

membres du conseil.• Interviewer les candidats au poste de directeur au nom du conseil et soumettre

des recommandations au conseil.

Comité de crédit

Etendue Superviser la qualité du portefeuille et respecter les politiques de crédit et lesrèglements en vigueur

Composition Directeur et trois ou quatre autres membres du conseil

Responsabilités • S'assurer que les politiques relatives aux prêts sont adéquates.• S'assurer que les activités relatives aux prêts respectent les politiques

institutionnelles de même que les lois et règlements en vigueur.• Superviser la qualité du portefeuille de prêts, reconnaître les tendances négatives et

s'assurer que les mesures correctives nécessaires sont prises.• Etablir des dispositions et des politiques sur les pertes sèches, et s'assurer que les

réserves sont adéquates.• Evaluer les demandes de crédit et prendre les décisions relatives au crédit pour les

prêts dont la somme excède le pouvoir discrétionnaire de la haute direction.

Comité actif-passif

Etendue Superviser la gestion du bilan pour s'assurer de la suffisance de liquidités, dumaximum de profits sur les investissements et de la gestion adéquate des taux d'intérêtet des risques inhérents au taux de change (dans les organisations plus petites, cesresponsabilités sont souvent assumées par le comité des finances).

Composition Directeur, directeur des finances, deux ou trois membres du conseil qui ne sont pasdes directeurs internes.

Responsabilités • S'assurer que la réglementation concernant les liquidités est respectée (s'il y alieu).

• Superviser les procédures relatives aux projections de cash-flow pour s'assurerqu'elles sont mises en application et efficaces.

• Se protéger contre la liquidité excessive ou insuffisante.• Superviser le portefeuille d'investissements et les transactions qui s'y rattachent.• S'assurer de la diversification appropriée et de la conformité aux politiques de

l'entreprise.• Vérifier la vulnérabilité aux taux d'intérêt et l'harmonisation du bilan.• Vérifier l'exposition au taux de change.


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Comité des ressources humaines

Etendue Superviser la gestion des ressources humaines et élaborer des politiques relatives aupersonnel pour la haute direction.

Composition Majoritairement des membres du conseil qui ne travaillent pas pour l'IMF.

Responsabilités • Recommander au conseil le montant de la rémunération de la haute direction, descadres et des directeurs, notamment l'octroi d'options d'achat d'actions ou autresavantages semblables.

• Superviser les affaires relatives au personnel.• Superviser l'orientation et le développement continu des membres du conseil.• Travailler étroitement avec le service des ressources humaines.• Peut participer à la planification des avantages et de la rémunération des commis.

De tous les comités auxquels on a fait référence dans les présentes, le comité exécutif estle plus important et le plus utilisé par les IMF. Les conseils donnent priorité au comité devérification, puis à celui des nominations et du crédit. L'encadré 2 fournit des exemplesd'utilisation des comités.

Encadré 2 : Exemples de comités du conseil d'une IMF

Comités spéciaux

Contrairement aux comités permanents, le conseil peut créer des comités spéciaux outemporaires à des fins précises et les démanteler lorsque la tâche a été accomplie. Lesconseils utilisent souvent des comités spéciaux à des fins de planification stratégique oupour préparer l'IMF à une transition importante, telle que la transformation d'uneorganisation non-gouvernementale (ONG) en une institution financière formelle ou àl'implantation d'un nouveau système d'information sur la gestion. Les comités spéciauxs'occupent également de problèmes ayant trait aux finances, à la réglementation ou autresaspects, tels qu'une mauvaise gestion de la part d'un cadre ou d'un directeur, desdéficiences relatives à la gestion ou un litige.

BANCOADEMI (République Dominicaine) est dotée d'un conseil qui se réunit chaquemois. Ses 8 membres participent à différents comités de l'organisation : 3 membressiègent sur le comité exécutif ; 2 sur le comité de vérification et 3 sur le comité du crédit.TSPI (Philippines) est dotée d'un comité exécutif de 4 membres qui discutent d'affairesimportantes entre les réunions du conseil, de même qu'un comité de développement duconseil formé de 3 membres responsables du développement des aptitudes et desrelations au sein du conseil. Compartamos (Mexique) est dotée d'un comité de 5membres responsables de la transformation d'une ONG en une IMF réglementée à butlucratif.


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Conseil consultatif

Un conseil consultatif est un mécanisme efficace pour permettre à une institutiond'accéder à un groupe de personnes respectées, d'envergure, compétentes et généralementtrès occupées. Comme le conseil consultatif n'assume aucune responsabilité légale oumorale envers l'institution, ses membres peuvent être recrutés selon leurs compétences etleur intérêt à soutenir les activités de l'institution. Le recours à un conseil consultatif estparticulièrement recommandé aux institutions dont le conseil n'est composé que dedirecteurs internes. Les IMF ont jugé les conseils consultatifs comme étant très utilespour obtenir des renseignements objectifs, des informations privilégiées et des liensstratégiques. Les IMF peuvent également utiliser le conseil consultatif commemécanisme de graduation pour inviter les directeurs clés à participer à titre de conseillersune fois qu'ils ont décidé de quitter le conseil.

3.3 Règlements

Les règlements d'une institution régissent la gestion et l'organisation interne Ilscomprennent généralement des détails sur les rôles et les responsabilités des actionnaires,des membres du conseil, des comités et des cadres ; les spécifications relatives à la duréedes mandats, à la taille du conseil et à la fréquence des réunions ; et aux processus relatifsau scrutin, à la nomination des directeurs et à la signature des accords. Les lignesdirectrices suivantes s'appliquent à l'élaboration des règlements du conseil :

• Les règlements du conseil doivent être simples et énoncés par écrit. Undocument légal éloquent comportant un langage sophistiqué est moins utileaux dépositaires d'enjeux qu'un énoncé clair et précis.

• Le conseil doit toujours conserver le pouvoir d'amender ces règlements selonune procédure définie.

• Le conseil doit toujours réviser les règlements chaque année pour s'assurerqu'ils sont toujours pertinents et qu'ils guident adéquatement l'entreprise.

Aucun modèle standard de règlements n'existe actuellement pour aider les IMF à rédigerleurs propres règlements. L'une des étapes suivantes consiste à élaborer un modèle derèglements pour les institutions de microfinance en tenant compte des différentes formesde propriété.

3.4 Procédures du conseil

La plupart des conseils prennent des décisions lors des réunions. Cependant, d'autresprocédures de conseil, telles que les retraites ou la répartition des tâches, peuventaméliorer l'efficacité du conseil. Une discussion concernant les procéduressupplémentaires du conseil suit les lignes directrices des réunions du conseil expliquéesci-dessous.


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Réunions du conseil

Fréquence. Les réunions du conseil ont généralement lieu sur une base mensuelle outrimestrielle. Moins les réunions sont complètes, plus il sera nécessaire que lescomités se rencontrent dans l'intérim. Au fur et à mesure qu'une organisation prend del'expansion et devient plus complexe, il devient nécessaire d'augmenter la fréquencedes réunions des comités et du conseil. La croissance rapide d'une institution exigeune interaction fréquente entre le conseil et la direction pour superviser unportefeuille de prêts potentiellement volatile et pour assurer la gestion proactive afinque les systèmes et les procédures rehaussent adéquatement la capacité de l'IMF.

Durée. Les réunions durent généralement entre deux et cinq heures, mais durentparfois deux jours si elles sont combinées à l'éducation du conseil ou à laplanification stratégique à long terme.

Calendrier. Le calendrier des réunions régulières et exceptionnelles du conseil doitêtre établi et communiqué aux directeurs à l'avance, préférablement selon uncalendrier d'un an, avec des rappels et/ou des modifications proposées à des momentsopportuns.

Quorum. L'exigence la plus courante relativement au quorum est de 50 pour centplus un pour la plupart des sujets abordés. Les conseils devraient utiliser un quorumde 75 pour cent pour les questions importantes telles qu'une transformationinstitutionnelle ou un amendement aux règlements.

Préparation. La direction doit préparer et distribuer des documents au moins unesemaine à l'avance. Ces documents comprennent des rapports pertinents, desébauches de motions et des résolutions à étudier lors des réunions. Il est important dene pas remettre trop de documentation. La direction doit fournir des renseignementsclés dans un format permettant aux directeurs de les analyser facilement.

Ordre du jour. Généralement, le directeur et le président préparent conjointementl'ordre du jour. Celui-ci doit accorder suffisamment de temps au conseil pour analyseret discuter de chaque point façon exhaustive. Le Tableau 4 présente une liste desdocuments à préparer ainsi qu'un exemple d'ordre du jour lors d'une réunion duconseil.

Tableau 4 : Documents préparatoires clés et exemple d'ordre du jour d'une réunion duconseil

DOCUMENTS PRÉPARATOIRES CLES :

• Copie de l'ordre du jour• Bilan• Etat financier• Rapports sur la qualité du portefeuille• Etat du cash-flow• Sommaires de rapports sur le comité• Rapports externes ou sources de

renseignements

EXEMPLE D'ORDRE DU JOUR :

• Approbation du procès-verbal du conseil• Commentaires du président• Gestion du rapport du directeur• Un ou deux questions pertinentes• Rapports du comité• Sujets nouveaux et anciens à discuter• Résolutions de l'entreprise


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Procès-verbal. Idéalement, deux membres du conseil étudient l'ébauche du procès-verbal du rapport avant la distribution. Le conseil amende et approuve le procès-verbal lors de la réunion suivante.

Voici les lignes directrices de la préparation du procès-verbal :

• Décrire de façon claire et concise ce qui s'est passé lors de la réunion,notamment les restrictions concernant les mesures à prendre ou toute décisionde ne pas agir.

• Décrire les sujets abordés et prendre note des autorités auxquelles on s'est fiépour prendre une décision.

• Prendre note de la provenance de toute requête de mesure à prendre (membredu conseil, personnel, succursale, client).

• Identifier dans le procès-verbal tous les documents intégrés par référence ouannexés au procès-verbal.

• Indiquer les résultats de toute motion et identifier les directeurs qui ont votécontre une transaction approuvée ou qui se sont abstenus.

• Souligner les questions en suspens ainsi que la date et la façon dont ellesseront abordées.

Autres procédures du conseil

Retraites du conseil. Le conseil se réunit parfois dans le cadre d'une retraite annuelle.Les conseils d'entreprise organisent des retraites pour étudier les questionsimportantes et planifier l'année qui vient. Les retraites créent une ambiance favorablesusceptible d'améliorer la relation de travail entre les directeurs et procurent unenvironnement isolé permettant d'aborder les problèmes sérieux.

Répartition des tâches. Lorsqu'une nouvelle tâche ou un nouveau projet se présente, leprésident peut répartir en faisant parvenir les renseignements à tous les membres duconseil et en demandant aux intéressés de manifester leur intérêt. Le président assigneensuite la tâche ou forme un comité qui s'occupe du projet.


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27

4. DEVELOPPEMENT DU CONSEIL ET

EVALUATION DU RENDEMENT

Í

Rares sont les entreprises qui n'évaluent pas de temps à autre le rendement de leurséléments clés - personnel, unités commerciales ou haute direction. Pourtant, le conseil

d'administration ne fait jamais l'objet d'une évaluation, même s'il constitue probablementl'élément le plus important d'une entreprise.

Jay Conger, David Finegold et Edward LawlerHarvard Business Review

Ï

La microfinance évolue rapidement, ce qui oblige le conseil à demeurer à l'affût deschangements dans le secteur afin de s'acquitter des responsabilités qui lui incombent. Cechapitre explique les méthodes visant à améliorer la gouvernance de la microfinancegrâce à un meilleur développement du conseil et à une évaluation du rendement de celui-ci. Il fournit des lignes directrices sur la mise en application de mécanismes d'évaluationdu rendement des directeurs et de l'ensemble du conseil.

4.1 Développement du conseil

Les conseils doivent élaborer un processus d'amélioration des connaissances et descompétences de leurs membres. Ce processus comprend trois éléments : a) orientation, b)éducation permanente, et c) évaluation périodique. Le processus commence avecl'orientation des nouveaux directeurs, mais doit encourager l'apprentissage continu.

Peu d'IMF ont des programmes de développement formels de leur conseil, ce quiconstitue une faiblesse de l'industrie. Sans programme de développement, les directeurs,dont certains possèdent des connaissances limitées en matière de microfinance, doiventrelever le défi de superviser adéquatement et d'élaborer une stratégie efficace.

Les conseils doivent éviter les activités de développment suivantes : envoi dedocumentation trop volumineuse ou répétitive aux membres du conseil année aprèsannée; et nomination de directeurs à des comités contre leur gré.


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Le Tableau 5 fournit des outils jugés importants par les institutions de microfinance dansle développement de leur conseil.

Tableau 5 : Outils de développement du conseil

• Matériel autodidactique• Bandes vidéo• Publications sur le commerce• Visites d'observation locales et internationales• Entrevues avec des membres de la haute direction et du conseil

consultatif• Courtes présentations au conseil par des experts de l'industrie• Visites aux clients

Un programme efficace de développement du conseil comprend les éléments suivants :

Orientation des nouveaux directeurs. Le processus d'orientation doit permettre auxnouveaux directeurs d'atteindre trois objectifs : i) apprendre à connaître l'industrie dela microfinance ; ii) se familiariser avec une institution ; et iii) favoriser l'engagementenvers l'IMF. Dans plusieurs IMF, le directeur a comme principale responsabilitél'orientation des nouveaux directeurs. Il est préférable que des membres du conseil etd'autres employés de l'institution assument ce rôle, par l'entremise du comité desressources humaines, entre autres.

Education permanente des directeurs. L'éducation permanente se consacre audéveloppement des connaissances et des compétences des membres du conseil. Voicid'ailleurs certains secteurs auxquels l'éducation des membres du conseil peut êtreintégrée : évaluation de l'organisation ; discussions relatives au rendement du groupe ;questions de marketing et de stratégie ; questions relatives à la réglementation et à laconformité ; et consolidation du conseil (activités qui renforcent la relation entre leconseil et la direction, de même qu'entre les membres du conseil).

Evaluation périodique. Le processus de développement du conseil doit comporter uneévaluation annuelle du travail de celui-ci. En plus de l'évaluation du travail, le conseildoit avoir un mécanisme permettant aux directeurs de réévaluer la mission del'institution.

Stratégies de développement du conseil. Le Tableau 6 résume plusieurs méthodescourantes de développement du conseil. La stratégie sélectionnée dépend de l'objectifde l'institution, du type et du nombre de membres dont on assure la formation, et dutemps et des ressources disponibles. Plusieurs recommandations concernant lesactivités d'orientation des nouveaux membres du conseil s'appliquent également àl'éducation permanente et vice-versa.


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4.2 Évaluation du rendement du conseil5

L'évaluation du rendement est l'un des plus importants outils de développement duconseil. Utilisé de manière constructive, elle peut améliorer le rendement desdirecteurs, du conseil et finalement, de l'institution, en créant un niveau deresponsabilité supplémentaire.

Tableau 6 : Méthodes suggérées pour le développement du conseil

Activité Méthode Objectif

Améliorationdesconnaissances

Consolidationdu conseil

Engagementrenforcée

Orientationdes nouveauxmembres

1. Fournir une méthode d'orientation comprenant :• Articles de constitution en société• Survol de l'institution• Rapports annuels et trimestriels récents• Rapports et procès-verbaux antérieurs• Biographies des autres directeurs• Description écrite des responsabilités du conseil

X X

2. Visiter le bureau principal de l'institution pour interviewerla haute direction, le personnel et les clients.

X X X

3. Inviter les nouveaux directeurs à siéger sur un comité. X X X

4. Evaluer les indicateurs de rendement financiers avec lahaute direction.

X

Educationpermanente

1. Distribuer les documents compilés par le personnel, lesconsultants ou les associations locales/régionales

X

2. Organiser des séminaires ou informer les directeurs desévénements pertinents parrainés à l'extérieur.

X X

3. Visiter des marchés locaux et d'autres concentrations demicroentreprises pour étudier l'impact de l'institution.

X X X

4. Visiter les succursales de l'organisation. X X X

5. Intégrer un élément éducatif lors de chacune des réunionsdu conseil.

X

Evaluation durendement

1. Utiliser les mécanismes d'évaluation du conseil pourexaminer les rôles et les responsabilités du conseil.

X X X

Le processus d'évaluation du rendement doit répondre aux objectifs suivants :

• Clarifier les rôles individuels et collectifs des membres du conseil.

• Aider le conseil à identifier les faiblesses et favoriser les suggestions pouraméliorer ces aspects.

• Améliorer la relation de travail entre le conseil et la direction en encourageantdes relations plus cordiales entre eux.

5 Tiré de “Appraising Boardroom Performance” par Jay A. Conger, David Finegold et Edward Lawler III,Harvard Business Review (Jan./Fév. 1998).


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• Fournir un mécanisme permettant d'évaluer régulièrement le rendement dechacun des directeurs pour déterminer leurs forces et leurs faiblesses, etappliquer une politique basée sur le rendement lorsque vient le moment deremplacer les directeurs qui n'offrent pas le leadership exigé par l'entreprise.

Processus d'évaluation

Peu de conseils d'IMF sont dotés d'un processus d'évaluation. Les quatre étapes suivantessont recommandées pour la mise en œuvre d'un processus d'approbation.

a) Le conseil définit les objectifs pour chaque type de responsabilité par rapportauxquels le rendement sera mesuré. Le conseil doit établir ces objectifs annuellement,généralement au début de l'exercice financier, et mais préférablement pas lors de laréunion consacrée à l'évaluation du travail du conseil pour l'année précédente.

Le conseil doit analyser périodiquement chacune des responsabilités, mais étantdonné les contraintes de temps des membres du conseil, il n'est pas nécessaired'évaluer chaque responsabilité sur une base annuelle.

b) Le secrétaire du conseil ou toute autre entité prépare un rapport sur les ressources etles activités du conseil, notamment une analyse sur l'emploi du temps du conseil. Lerapport doit également inclure une analyse des renseignements recueillis à l'extérieurde l'institution tels que les analyses de marché, les réseaux de l'industrie et les agencesd'évaluation, dont nous parlerons en plus ample détail au chapitre 6.

c) Le conseil assigne au président du comité de nomination ou à un autre directeur latâche de mener un sondage auprès des autres membres pour évaluer le rendement duconseil par rapport aux objectifs. Ce sondage est généralement mené par écrit bienque certaines organisations jugent parfois utile d'interviewer les membres du conseilun par un.

Le sondage doit combiner les questions à développement et les questions à choixmultiples pour faciliter l'analyse, tout en permettant aux membres du conseil departager leurs réflexions sur ce qui marche et ne marche pas. Par exemple, le sondagepeut demander aux membres d'indiquer sur une échelle de un à cinq dans quellemesure ils croient que tous les membres du conseil comprennent la mission del'institution ou que le conseil est prêt à agir en cas de crise inattendue. Les questions àdéveloppement peuvent concerner le rendement du conseil ou l'efficacité desstructures actuelles des comités.

d) Le directeur qui mène le sondage compile les réponses et produit un rapportidentifiant les objectifs atteints par le conseil et les aspects à améliorer. Le ton durapport est aussi important que le contenu. Il doit être confidentiel, équilibré etidentifier les points de vue qui diffèrent. Le conseil doit recevoir un sommaire durapport et en assurer le suivi en discutant des mesures à prendre pour améliorerl'efficacité du conseil.


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Evaluation de l'ensemble du conseil

Un conseil doit s'évaluer périodiquement, particulièrement en ce qui a trait à sa capacitéd'établir et d'atteindre ses objectifs. Le processus doit :

• Examiner les aptitudes et l'expérience du conseil par rapport à la directionstratégique de l'institution pour déterminer si la composition du conseil doitêtre modifié et/ou le conseil a besoin de quelconque formation ;

• Comparer les réalisations du conseil au plan de travail ;

• S'assurer que l'IMF possède le contrôle interne, l'information et les systèmesde vérification nécessaires pour atteindre ses objectifs ;

• Examiner les sources de données utilisées par le conseil pour s'assurer del'utilisation des sources externes et internes ;

• Evaluer l'efficacité des réunions en termes de fréquence, d'utilisation du tempset de la capacité de prendre des décisions importantes ;

• Déterminer si les membres du conseil reçoivent, dans les délais opportuns, letype et la qualité de renseignements dont ils ont besoin pour préparer lesréunions ;

• Evaluer le processus de planification stratégique de l'institution ; y en a-t-il un,est-il utilisé, rapporte-t-il les initiatives stratégiques prévues au calendrier, sesitue-t-il dans les limites du budget, et produit-il les résultats escomptés ?

Evaluation des membres du conseil

L'évaluation des membres du conseil est beaucoup plus controversée que l'évaluation del'ensemble du conseil. Les évaluations individuelles comportent deux aspects délicats.D'abord, l'intérêt porté au rendement individuel peut nuire au travail d'équipe etencourager les membres à se concentrer uniquement sur leur rendement personnel plutôtqu'à contribuer à l'efficacité de l'ensemble du conseil. Ensuite, dans un environnement oùil est difficile d'attirer des membres d'envergure, cette exigence pourrait faire fuir les bonsmembres qui croient qu’ils ont déjà fait leurs preuves. Ils pourraient mal interpréter leprocessus d'évaluation en pensant que celui-ci remet en question leur expertise et leurexpérience.

Ces préoccupations étant reconnues, l'évaluation des membres du conseil comportecependant des avantages. Les évaluations incitent les membres à bien faire leur travail,les rappellent à l'ordre lorsqu'il y a des déficiences, et contribuer à corriger celles-ci grâceà une participation plus efficace ou en remplaçant le membre par quelqu'un de plus apte.

Dans l'éventualité où une IMF déciderait d'évaluer le rendement de chacun de sesmembres, trois stratégies sont possibles :

Auto-évaluation. L'auto-évaluation constitue une stratégie relativement inoffensivemais potentiellement efficace. Le conseil élabore un court questionnaire à l'intentionde chaque membre qui le remplit en privé. Les résultats sont confidentiels, mais ilspeuvent aider les membres à s'auto-évaluer et à améliorer leur rendement.


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Évaluation du comité. Le comité de nomination peut se réunir pour évaluer chaquemembre et les résultats sont transmis uniquement au membre ayant fait l'objet del'évaluation.

Evaluation anonyme par ses collègues. L'institution pourrait demander à ses membresd'évaluer leurs collègues sur une base anonyme. Les évaluations peuvent êtredistribuées lors d'une réunion (par exemple, en les faisant circuler autour de la table,une par directeur, et en insérant l'évaluation de chaque membre dans l'enveloppeprévue à cet effet), ou elles peuvent être recueillies par un étranger qui remettrait àchaque membre un sommaire des commentaires et des évaluations de ses pairs.L'étranger pourrait alors remettre les résultats au comité responsable durenouvellement du mandat des directeurs pour l'aider à identifier ceux dont lerendement laisse à désirer.

Les conseils qui ne sont pas familiers avec cette méthode préfèreront peut-êtrecommencer par l'auto-évaluation. Ils peuvent ensuite introduire l'évaluation par un comitéou des collègues lorsque le conseil a acquis de l'expérience et est devenu à l'aise avec leconcept.


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5. GESTION DE LA DIRECTION

Í

Un partenariat efficace entre le conseil et la direction est essentiel au succès.

Mary HoughtonShorebank Corporation

Ï

L'une des plus importantes responsabilités du conseil consiste à embaucher, superviser et,si nécessaire, remplacer le directeur d'une institution. La détermination de larénumération constitue un aspect supplémentaire important de la gestion de la direction,et elle doit se rattacher clairement aux objectifs de rendement définis. Enfin, même si ledirecteur accomplit de l'excellent travail, le conseil doit tout de même élaborer un plan desuccession en cas d'événements fortuits.

5.1 Embauche du directeur

Le processus d'embauche d'un nouveau directeur pour une IMF établie doit être conformeau plan de succession défini. Bien que le conseil doive chercher la bonne personne aumoment opportun, il doit reconnaître que personne ne peut exceller dans toutes lessituations. Généralement, le processus de recrutement comprend quatre étapes :

Description de tâches écrite. Chaque IMF doit posséder un manuel organisationnelénonçant la description de tâches correspondant à chaque poste au sein del'institution, y compris celui de directeur. Cette description doit identifier lescompétences requises, l'expérience nécessaire, l'engagement et autres critèresrecherchés chez un directeur.

Identification et recrutement du candidat. L'IMF doit toujours être à la recherche decandidats éventuels pour assurer la succession du directeur. Si aucun des candidatsinternes n'est prêt, le conseil effectue des recherches à l'extérieur de l'organisation parl'entremise de la publicité, des firmes de recrutement de cadres, et de divers contactspour identifier les candidats éventuels. Cette étape exige une transparence absolue. Ilest également préférable que le conseil désigne suffisamment de candidats pourassurer une sélection adéquate.

Processus d'entrevue. Le conseil délègue généralement cette responsabilité à soncomité de recherche.


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Sélection et embauche d'un nouveau directeur. Le conseil prend la décision finalequant à l'embauche du directeur et aux modalités.

Immédiatement après l'embauche, le conseil et le nouveau directeur doivent discuter etparticiper à des activités visant à définir leur relation et à familiariser le directeur avecl'institution, sa culture et ses processus. Le conseil doit offrir à son nouveau directeur laformation nécessaire pour lui permettre d'assumer le rôle avec efficacité. Si le directeurn'a jamais dirigé une institution de microfinance, il est préférable de le mettre en contactavec d'autres institutions de microfinance durant sa période de formation.

5.2 Definition de la relation entre le conseil et la direction

Le conseil et la direction doivent développer un partenariat, particulièrement entre leprésident du conseil et le directeur. Partenariat signifie soutien mutuel, confiance etrespect entre les deux entités.

Le conseil régit la direction et doit être doté des mécanismes nécessaires pour s'acquitterde cette tâche. La supervision ne garantit pas à elle seule une gouvernance efficace.L'IMF a besoin d'un processus permettant au conseil et à la direction d'unir leurs effortset leurs compétences pour faire progresser l'institution, un processus dont la fondationrepose sur le partenariat et une structure de supervision. Le Tableau 7 définit la relationentre le conseil et la direction, ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités.

Tableau 7 : Distinction entre le conseil et la direction

Conseil Direction

Aide la direction à définir la stratégie del'organisation et approuve les consignesstratégiques importantes.

Assure la gestion des activités quotidiennes,recommande la stratégie au conseil.

Approuve la structure des politiques et desobjectifs qui ont été convenus par le conseil et ladirection.

Présente ses recommandations au conseil et meten application les plans et les politiques visant àréaliser les objectifs définis.

Authorise le processus d'évaluation du rendementpour s'assurer que les politiques sont respectées,que les plans sont mis en œuvre et que lesobjectifs sont atteints.

Maintient la solvabilité financière de l'institutionet gère les ressources humaines de l'institution demanière à encourager la productivité élevée, lerendement et le développement du personnel.

S'assure que les priorités de l'institution en matièred'activités quotidiennes ne nuisent pas auxpriorités stratégiques.

S'assure que le conseil de l'institution est bieninformé et qu'il se considère comme partieintégrante de l'institution.

Se distingue clairement de la direction pours'assurer que les frontières entre les rôles et lesresponsabilités demeurent clairs et précis.

Met sur pied une équipe de direction efficace pours'assurer de la mise en application des politiqueset de la formation d'un successeur éventuel.

Ne fait pas figure d'autorité dans la structure de ladirection.

Ne vote pas lors des réunions du conseil.


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Etant donné les rôles du conseil et de la direction, il est parfois difficile de s'assurer queles deux côtés du leadership travaillent en harmonie. Voici quelques suggestions pourréaliser cet objectif :

• Favoriser la communication et l'échange de renseignements. Il est essentielque le directeur et le président discutent régulièrement et s'échangent desrapports pertinents. Bien que le conseil soit parfois en interaction avec d'autrescadres et employés, le directeur agit comme intermédiaire entre le conseil et lepersonnel.

• Créer des occasions informelles de discussion entre le conseil et la direction(par exemple, lors d'événements sociaux et/ou retraites).

5.3 Instauration des politiques et des objectifs

L'une des principales responsabilités du partenariat conseil-direction est de définir lespolitiques générales de l'institution. Dans le cas d'une IMF, cela inclut les politiques surl'octroi de prêts, l'ouverture des succursales, la rémunération, les fusions et lesacquisitions, les dividendes, la gestion de la dette, les rapports dette-équité, et l'émissiond'actions, entre autres. Les procédures de mise en application de ces politiques relèventde la direction, mais l'élaboration d'une politique est un domaine qui exige un rôlestratégique de la part du conseil.

La mission de l'institution sert de compas dans la détermination de la directionstratégique. Tout en tenant compte de la mission, le conseil doit réviser périodiquementles politiques pour s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes, et procéder à desmodifications si nécessaire. Si le conseil et la direction reçoivent plusieurs demandeslégitimes d'exceptions à une politique, cela signifie que cette politique doit être révisée.

En plus d'établir les politiques relatives aux activités quotidiennes, l'équipe conseil-direction doit élaborer les objectifs à court, moyen et long terme de l'entreprise. Cesobjectifs comprennent les points de référence permettant aux parties concernées demesurer leur rendement et leur progression. Ce processus annuel consiste en quatreétapes :

a) Le conseil établit d'abord les objectifs clés en vue de l'année à venir en collaborationavec la direction. Certaines institutions jugent qu'une retraite annuelle constitue unmoyen efficace de planifier la stratégie pour identifier ces objectifs car elle réunit lesprincipaux intéressés dans un environnement contrôlé.

b) Ensuite, la direction prépare le plan d'affaires annuel de l'institution, ainsi qu'un planstratégique de trois à cinq ans. Ces plans comprennent des objectifs quantifiables dansles secteurs suivants : budget (y compris les exigences et les ressources relatives auxinvestissements) ; les finances et les activités quotidiennes (y compris les objectifs deproductivité et de délinquance) ; la mission (marchés cible et impact) ; et les projetsd'expansion (projections relatives à la croissance du portefeuille et de la clientèle).

c) Le conseil étudie et approuve ces plans en portant une attention particulière à lapertinence des objectifs.


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d) Enfin, le conseil évalue le rendement de l'institution relativement à ces objectifs lorsde chaque réunion.

5.4 Rémunération de la direction et primes de rendement

Le conseil approuve les budgets annuels, ce qui comprend la rémunération recommandéepour le personnel et la direction. Les conseils comparent le salaire de leurs cadres à celuides cadres d'entreprises similaires, de même que l'échelle de salaires à traversl'institution. Le salaire des cadres doit être suffisamment élevé pour attirer et conserverles directeurs compétents, mais assez raisonnable pour ne pas miner le moral des autresemployés.

Dans ce contexte, le conseil détermine le plan de rémunération du directeur. Ce plan doitêtre clairement défini et lié à la réalisation d'objectifs quantifiables de même qu'à desindicateurs qualitatifs comme le travail d'équipe. Il peut contenir des avantagesmonétaires et non-monétaires tels qu'un salaire de base, une assurance-santé et desactions de l'entreprise.

Le conseil peut également établir des primes de rendement pour les directeurs afin decompléter la rémunération de base et motiver ceux-ci à offrir le maximum. Lesrecommandations suivantes peuvent aider à concevoir un régime de primes efficace6 :

• Limiter le nombre d'indicateurs à ceux qui sont réellement importants - ne paschoisir plus de cinq indicateurs, préférablement moins ;

• Récompenser les personnes pour des éléments sur lesquels elles exercent uncertain contrôle et pour leurs actions ayant une influence directe ;

• Garder le régime de primes simple ; définir des objectifs quantifiables etréalistes ;

• Expliquer clairement la logique derrière la sélection des indicateurs.

Lors de l'élaboration du régime de primes, le conseil doit être extrêmement prudent quantà la sélection et à la pondération des indicateurs. S'il met trop l'accent sur certainsindicateurs, le directeur risque d'éloigner l'institution de sa mission. Les régimes deprimes de rendement doivent également tenir compte du contexte culturel.

L'une des responsabilités du conseil consiste à superviser et à évaluer le rendement dudirecteur. Le rendement du directeur doit être lié à la réalisation des objectifs del'institution, ce dont nous discuterons en plus amples détails au chapitre 6.

En résumé, le conseil doit élaborer ce qui suit dans le cadre du processus de supervisiondu directeur :

• Description des tâches par écrit 6 Rachel Rock, Maria Otero, et Sonia Saltzman, “Principles and Practices of Microfinance Governance.”Microenterprise Best Practices, Development Alternatives, Inc. , août 1998, p. 10.


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• Plan de rémunération

• Primes de rendement

Les objectifs de l'institution changent au fil du temps, ce qui fait en sorte qu'un directeurautrefois efficace devient inefficace en raison des nouvelles exigences de son poste. Etantdonné le peu d'emplois disponibles dans plusieurs pays en voie de développement,certains directeurs ne peuvent démissionner même s'ils ne sont plus assez compétentspour occuper ce poste. Bien que ce soit extrêmement délicat, les conseils doivent parfoisdemander à un directeur de démissionner car ils doivent agir dans les meilleurs intérêts del'institution.

5.5 Planification de la succession

Toutes les IMF devraient avoir un plan de succession écrit. Même si l'IMF fonctionnebien et qu'il n'est pas nécessaire de désigner un successeur, le risque d’événementsfortuits et de tragédies demeure toujours présent. Si le besoin se fait sentir avantl'élaboration d'un plan, l'institution risque une crise. Elle n'aurait pas le temps de sepréparer à la transition et d'élaborer une stratégie de remplacement. Le conseil devraitalors chercher un remplaçant acceptable en peu de temps et l'institution doit alors subirune période de transition difficile à cause d'un manque de planification adéquate.

Voici les lignes directrices à suivre pour élaborer un plan de succession efficace :

Rédiger un plan de succession. Le plan de succession énonce en détail la stratégie àadopter pour remplacer le directeur et tout autre cadre en cas de besoin, notammentune description de tâches pour chaque poste clé et les critères de sélection pourchacun des postes à combler.

Former des successeurs à l'interne. Ce plan exige que le directeur actuel assure laformation de ses successeurs éventuels. Cette méthode comporte quatre avantages : a)cela apaise la crainte du directeur qu'un successeur soit formé à son insu ; b) celapermet de former des candidats qui comprennent la philosophie, les valeurs etl'expérience relatives à ce poste ; c) le candidat peut remplacer le directeur en casd'absence temporaire ou à long terme ; et d) cela améliore l'efficacité de l'équipe dedirection. Dans ce processus, la transparence crée un environnement institutionneldans lequel les employés se sentent motivés à rechercher une promotion, ce quiaméliore leur rendement.

Elaborer des plans de rechange. Le plan de succession comprend également un plande rechange en cas de démembrement (temporaire ou permanent) du personnel cadre ;par exemple, si plusieurs directeurs sont embauchés ailleurs ou quittent leur postepour des motifs personnels (ex., congé de maternité, maladie, responsabilitésfamiliales). Chaque cadre soumet au directeur ses recommandations quant à sonsuccesseur, de même qu'une analyse des forces et des faiblesses de la personne, et laformation dont elle aurait besoin pour assumer ce nouveau rôle. Le directeurconsolide ces renseignements à l'intention du conseil, qui décide ensuite quellesmesures prendre.


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Réviser annullement. La direction élabore le plan de succession et le révise chaqueannée. Le conseil étudie le plan et évalue les recommandations avant de l'approuver.

Le chapitre 6 aborde le thème de la supervision des institutions de microfinance. Pourassurer la supervision efficace d'une institution, le conseil, de concert avec la directiondoit rédiger les documents suivants :

• Plan stratégique de trois à cinq ans.

• Plan d'affaires annuel comprenant un budget

• Politiques de l'institution

• Objectifs clés


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6. SUPERVISION

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Bien que la responsabilité des activités quotidiennes soit déléguée à la direction de labanque, le conseil d'administration est l'ultime responsable des actions de la banque.

Guide du directeur, American Bankers’ Association

Ï

Ce chapitre discute de la supervision, un élément essentiel de la gouvernance desinstitutions de microfinance. La supervision fait référence aux méthodes utilisées par leconseil et la direction pour définir la responsabilité, contrôler les risques, prévenir lespertes et atteindre les objectifs. Une supervision efficace permet au conseil de s'assurerque l'IMF utilise ses ressources de manière responsable et adéquate, et respecte lamission de l'institution.

6.1 Conception d'une stratégie efficace de supervision

Chaque dépositaire d'enjeux affilié à l'IMF joue un rôle dans le processus de supervision :direction, employés, directeurs, investisseurs, donateurs, consultants, législateurs etclients. Le conseil s'assure que tous les intéressés s'impliquent d'une façon permettant dedéterminer la responsabilité. Le conseil s'implique activement dans la conception d'unestratégie de supervision et l'établissement des politiques, des méthodes de contrôle etprimes de rendement dont la stratégie dépend. Le conseil supervise la mise en œuvre dela stratégie et encourage la direction à prendre les mesures correctives nécessaires .

Une supervision efficace implique l'identification et la résolution des problèmes, demême que la prévention et la prévoyance. Les lignes directrices suivantes influencent laconception d'une stratégie de supervision :

La stratégie de supervision évolue avec le temps. La stratégie de supervision doit êtrecohérente avec le niveau de maturité et la mission de l'institution, et doit souvent êtremodifiée au fur et à mesure que l'institution prend de l'expansion. La stratégie doitavoir recours à une pléiade d'outils, en rattachant les primes de rendement et lesmesures dissuasives aux actions du personnel et de la direction. Il est important dedévelopper et de maintenir des voies de communication transparentes, et d'assurer ladivulgation de l'information.


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L'équilibre est essentiel. Les conseils doivent chercher à atteindre l'équilibre entre larigueur de la supervision et les coûts administratifs qui s'y rattachent, s'assurant ainsique le système est fiable et efficace.

Les conseils d'administration doivent posséder des compétences en matière desupervision. Les conseils doivent agir avec circonspection lorsqu'ils choisissent denouveaux membres et qu'ils assurent la formation de membres actuels. Les nouveauxmembres doivent posséder les compétences et les connaissances en microfinancenécessaires pour poser les questions analytiques et être incisifs dans leurs discussionspour s'acquitter de leurs tâches de supervision.

Une stratégie de supervision efficace comprend les six éléments clés enoncés ci-dessous.

a) Culture institutionnelle appropriée

La base d'une stratégie de supervision efficace repose sur la culture de l'institution.Une organisation doit s'efforcer de maintenir un environnement basé sur l'honnêteté,la responsabilité et la divulgation transparente de l'information. La stratégie d'uneinstitution ne peut dépendre uniquement sur ces éléments, mais leur existenceaméliore son efficacité. Le milieu de travail de l'IMF doit promouvoir des normesd'éthique élevées, le travail d'équipe et une philosophie orientée vers l'apprentissage.Si une institution met en valeur les innovations et cherche à améliorer ses activités,les autres éléments de sa stratégie de supervision sont assez faciles à mettre enapplication.

Toutes les institutions financières sont victimes de fraude, et les IMF ne font pasexception. Bien que la culture de l'institution soit en mesure de réduire la fraude, ellene peut l'éliminer. Les IMF doivent faire face aux risques de fraude directement, sansla pardonner, mais en reconnaissant son existence.

b) Objectifs, politiques et procédures

Le conseil établit des objectifs et des politiques qui s'avèrent essentielles au succès detoute stratégie de supervision. Sans leur existence, il est impossible d'évaluer lerendement de l'institution. Les objectifs, guidés par la mission de l'institution,définissent ce que l'IMF souhaite accomplir et quand. Les politiques permettentd'établir les règlements que devra suivre la direction lors de la mise en œuvre desactivités de l'institution. Elles facilitent la bonne marche des activités, la cohérenceinstitutionnelle et l'équité lors de la prise de décision. Les procédures, établies par ladirection, sont des méthodes acceptables de fonctionnement conformes aux politiqueset aux objectifs.

c) Rapport efficace sur le rendement de l'institution

Pour exercer une supervision efficace, le conseil doit respecter les conditionssuivantes :

• Les trois paramètres (objectifs, politiques et procédures) sont établis pourcréer une structure dans la préparation des rapports.


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• Le conseil recueille les renseignements dont elle a besoin pour assurer lasupervision et analyser le rendement de l'institution. Le conseil exige desrapports lui permettant d'évaluer la position actuelle de l'institution etd'identifier les risques et les occasions futurs.

• La direction soumet des rapports sur les indicateurs de rendement dans lesdélais prescrits et selon un format de présentation facilitant l'analyse desdonnées.

• Par l'entremise d'un vérificateur interne, le conseil s'assure que l'informationrecueillie est fiable, exacte et complète.

d) Supervision

Grâce à des paramètres établis et à des rapports fiables, le conseil peut régulièrementanalyser le rendement de l'institution et le comparer à ses objectifs. Le conseil peututiliser les comités pour effectuer une analyse plus fréquente ou plus approfondie sinécessaire.

Le conseil doit analyser le rendement en le comparant aux normes extérieures et auxpoints de référence fournis par leurs pairs de l'industrie. Les agences d'évaluation,comme celles qui ont été développées par la Private Sector Initiatives Corporation, etles outils d'évaluation interne, tels que CAMEL7 et PEARLS8, peuvent être très utilesà cette étape.

e) Evaluation

Le conseil doit évaluer si l'institution accomplit sa mission. Cela consiste àdéterminer si l'institution est bien positionnée en vue de l'avenir et si elle se protègecontre les risques éventuels. Le conseil doit tenir compte des tendances à court et àlong terme, et examiner les changements dans l'environnement extérieur tels que laconcurrence ou les nouvelles politiques du gouvernement susceptibles d'avoir unimpact sur la rentabilité à long terme de l'IMF.

f) Mesure corrective

La supervision ne se limite pas à une analyse ; elle se termine par une mesure. Leconseil doit s'assurer que des mesures correctives sont prises pour améliorer lesfaiblesses de l'institution. Le conseil peut instaurer de nouvelles politiques, modifierles primes de rendement, et demander à la direction de modifier les systèmes et lesprocédures. Si la source d'une faiblesse de l'institution est le directeur, le conseildevra peut-être le remplacer.

7 CAMEL, est un instrument d'ACCION International qui mesure les capitaux, la structure de l'actif, lagestion, les profits et les les liquidités.8 Le système PEARLS, tel qu'utilisé par le World Council of Credit Unions (WOCCU), mesure laprotection, l'efficacité de la structure financière, la qualité de l'actif, les taux de rendement et les coûts, lesliquidités et les signes de croissance.


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6.2 Indicateurs de rendement

Cette section présente des lignes directrices pour identifier les indicateurs et s'assurer queles données sont présentées dans un format facilitant la prise de décision.

Choix des indicateurs

Une supervision efficace dépend des indicateurs utilisés pour mesurer les résultats. Lesindicateurs déterminent quelles données seront recueillies et quels renseignements serontanalysés. Le conseil doit sélectionner des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour sastratégie de supervision, en gardant en mémoire les lignes directrices suivantes :

Demeurer dans les limites du cadre de travail. Les indicateurs doivent être liés auxobjectifs, aux politiques et aux procédures définis par l'institution et utilisés pourdéterminer si l'IMF accomplit sa mission.

Supervision sélective, mais fréquente. Le conseil sélectionne des indicateurs clés pourassurer une supervision fréquente et d'autres indicateurs dont elle se sertpériodiquement. Il est fastidieux de surveiller plusieurs indicateurs simultanément carcela retarde l'exécution de la tâche et fait augmenter les coûts liés au recueil del'information. Les comités responsables des finances, du crédit et de l'actif-passifdoivent assumer des tâches de supervision dans le cadre de leur mandat.

Etudier le rendement passé et futur. Le conseil équilibre les indiateurs statiques(historiques) et dynamiques (prophétiques). Les indicateurs statiques, tels que lesrapports financiers et les vérifications, procurent des renseignements utiles sur lestatut de l'IMF, mais ne peuvent servir à prévenir ou à prédire un risque éventuel. Lesindicateurs dynamiques procurent des renseignements sur la croissance, la part demarché et autres tendances nécessaires pour détecter les signaux indiquant un risque


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Tableau 8 : Indicateurs pour une supervision efficace

Catégorie Indicateurs et fréquence des rapports

Mensuelle Trimestrielle Biannuelle

Suffisancedes capitaux

• Capitaux institutionnels/capitaux minimums requis

• Actif à risque pondéré• Total des capitaux/du passif• % des bénéfices non répartis

Liquidité • Argent + dépôts +investissements à court terme àtitre de % des dépôts/emprunts

• Changements dans le cash-flow, tendances desliquidités

• Sources de financement• 10 plus importants épargnants/bâilleurs de fonds

en tant que % du total des dépôts/fondsRentabilité/Indépen-dancefinancière

• Revenus et dépenses réels par rapport au budget• Revenus nets• Rendement sur actif• Rendement sur capitaux• Effet de levier• Expositions hors du bilan

• Rentabilité de lasuccursale

Qualité duportefeuille

• Portefeuille à risque• Créances douteuses

• Réserve pour mauvaises créances au début de lapériode

• Mauvaises créances durant la période• Provisions durant la période• Réserves à la fin de la période

• Qualité duportefeuille dechaque succursale

Satisfactiondu client

• Pourcentage des prêtsrenouvelés

• Taux d'abandon de la clientèle• Taux de rejet des prêts

• Indicateurs surl'information sur laclientèle danschaque succursale

Efficacitédes activitésquotidiennes

• Nombre d'employés par poste• Productivité (nombre de prêts par employés et

par directeur du crédit)• Efficacité (coûts d'exploitation/solde moyen de

chaque prêt)• Roulement de personnel

• Par succursale :productivité desemployés et desdirecteurs de crédit,coûts d'exploita-tion

Croissance/Expansion

Tendances mensuelles relativement à :• La taille du portefeuille• Le montant des prêts accordés• Le nombre de clients, de succursales et d'employés• La part de marché (en tant que pourcentage du marché cible estimé)

• Vérification desprogrès réalisés envue de l'atteinte desobjectifs, avecmodifications sinécessaire

Portée/Impactsocial

• Mensuellement : distribution du montant des prêts• Annuellement : analyse des données importantes recueillies au moment de l'octroi du prêt telles que

l'augmentation des ventes, de l'actif, de l'emploi, des profits, de l'épargne.


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ou une occasion, et aider l'institution à réaliser sa planification stratégique future.

Le conseil doit choisir des indicateurs pertinents à l'institution. Pour orienter cettedécision, le Tableau 8 présente un sommaire des indicateurs jugés utiles par les IMF.

Recueil des renseignements

Une fois que le conseil a choisi les indicateurs appropriés, les lignes directrices suivantespermettent de s'assurer que les renseignements sont recueillis et présentés de manière àanalyser ces indicateurs efficacement :

Normes concernant les rapports. Le conseil soumet à la direction les indicateurs pourlequels il désire obtenir des rapports et la fréquence et les normes relatives à laprésentation de ces rapports. Le Tableau 9 résume les caractéristiques d'un rapportefficace.

Tableau 9 : Caractéristiques de rapports efficaces

Opportun Pour anticiper les problèmes

Précis Exacts et représentatifs

Assimilable Indicateurs clés présentés dans un formatpratique

Dynamique Analyser les tendances

Rentable Pondère les coûts et les avantages desrenseignements

Equilibré Comprend des données qualitatives etquantitatives

Pertinent Basé sur des indicateurs définis par l'IMF

Contextuel Incorpore l'intelligence du marché

Présentation des rapports.9 Le conseil doit également travailler avec la direction pourélaborer un gabarit standard pour les rapports à des fins de présentation au conseil. Leformat doit permettre aux membres du conseil d'analyser facilement le rendement del'institution selon des indicateurs déterminés et mettre en relief les points importants.Le rapport doit comparer les statistiques du mois en cours à celles du moiscorrespondant lors des années précédentes. Il doit également soumettre une analysedes chiffres budgétés par rapport aux chiffres réels.

Transparence des rapports. Le conseil s'attend à ce que la direction possède unsystème d'information facilitant l'échange horizontal, vertical et latéral derenseignements. Cela permet au personnel de l'organisation d'avoir accès aux

9 Consulter “Handbook for Management Information Systems for Microfinance Institutions” du CGAPpour obtenir des exemples de formats utilisés dans les rapports (Waterfield et Ramsing, 1998).


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renseignements pertinents et d'évaluer l'exactitude et le contenu des renseignementssoumis au conseil afin de les incorporer à la stratégie de supervision.

Recueil de données créatives. Le conseil doit chercher d'autres façons de recueillir lesrenseignements qui ne dépendent pas uniquement des rapports fournis par ladirection. Par exemple, les membres du conseil peuvent parler directement aux clientset au personnel, ou inviter les cadres à faire des présentations sur le rendement del'institution pour exprimer des perspectives différentes.

6.3 Contrôle de l'exactitude et de la fiabilité des rapports

En plus de choisir les meilleurs indicateurs et de recueillir les renseignements pertinents,le conseil doit aussi s'assurer que les renseignements recueillis sont exacts et non-modifiés. Le conseil possède trois outils lui permettant de déterminer la fiabilité desrenseignments qu'il utilise pour superviser l'institution : les contrôles internes, lesvérifications internes et les vérifications externes.

Contrôles internes

Le conseil doit s'assurer que la direction a intégré un système adéquat de contrôlesinternes dans ses procédures quotidiennes. Le Tableau 10 présente des exemplesd'activités de contrôle ainsi que des applications particulières.

Tableau 10 : Activités de contrôle interne et applications

Activité de contrôle Exemple

Division des tâches Distinguer l'autorisation des dépenses de l'émission deschèques

Approbations Deux signatures obligatoires sur tous les chèques

Vérification et réconciliation Réconcilition quotidienne de la caisse

Evaluations de rendement Approbations du conseil, de la direction et du personnel

Pour un contrôle interne efficace, le système d'information de l'IMF doit encouragerl'échange horizontal, vertical et latéral de l'information. La vaste disponibilité et latransparence de l'information font augmenter le nombre de personnes qui évaluent sonexactitude. Les politiques institutionnelles doivent être remises à tout le personnel, ycompris les primes de rendement et les mesures dissuasives pour assurer la conformité àses politiques.

Le comité de vérification ou des finances du conseil est souvent responsable del'évaluation des risques et de la protection des resources de l'institution. Ce comitésupervise les procédures de contrôle interne, examine le budget proposé, et peutrecommander des modifications avant l'étude du budget par l'ensemble du conseil. Ils'assure également que le conseil respecte les lois et règlements.


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Vérification interne

L'objectif d'une vérification interne est de divulguer les irrégularités et de proposer desmodifications aux procédures internes afin d'éviter les pertes. Le vérificateur internecherche à identifier les risques nouveaux ou non-contrôlés par le passé, ce qui nécessitede nouvelles activités de contrôle. Il présente ses conclusions et ses suggestions auconseil sur une base mensuelle ou trimestrielle. Le conseil étudie les recommandations etpondère les coûts et les bénéfices éventuels de leur mise en application. Il décide ensuited'aller de l'avant avec les recommandations, de chercher d'autres renseignements, ou derejeter les changements proposés avec justifications. Le Tableau 11 résume lescaractéristiques d'une vérification interne efficace.

Tableau 11 : Caractéristiques d'une vérification interne efficace

• Objective et indépendante

• Le conseil exprime clairement ses besoins en matièred'information

• Le vérificateur comprend les normes et les complexités des IMF

• Accès illimité à l'information pour le vérificateur

• Vérifie la conformité aux politiques et procédures établies

• Comprend une analyse au niveau de la succursale

• Incorpore les visites au client dans le processus

• Un vérificateur se rapporte directement au conseil

Les lignes directrices suivantes permettent de créer une équipe de vérification interne :

• Le conseil doit émettre des consignes précises à l'équipe de vérification. Il doitétablir les politiques visant à diriger le travail de l'équipe. Le conseil doit êtrespécifique quant à l'information dont il a besoin afin que l'équipe pose lesbonnes questions lors de ses vérifications et divulguent des renseignementsutiles.

• Les vérificateurs doivent prendre note de ce qui fonctionne bien au sein del'institution, de même que ce qui est déficient, pour que les méthodes efficacessoient reproduites.

Une vérification interne comprend trois éléments :

a) Vérification procédurale : La vérification interne permet de déterminer si le personnelmet en application les procédures énoncées dans le manuel des opérations del'institution. La vérification procédurale comprend des vérifications occasionnelles etun échantillonnage au hasard pour s'assurer que :

• Les demandes de crédit et l'analyse des prêts sont effectuées correctement ;

• Les modalités et les montants des prêts sont conformes aux politiques del'entreprise ;


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• Les prêts sont approuvées par les personnes compétentes ;

• Les documents juridiques sont dûment signés et notariés ; et

• Les procédures de gestion de la délinquance sont correctement suivies.

Ces vérifications occasionnelles comprennent des conversations en privé avec lesemployés et des visites chez les clients solvables et les clients à risque.

b) Vérification de la qualité du portefeuille. Les données provenant du siège social etconcernant le portfeuille doivent être réconciliées avec les données de la succursale,qui doivent être ensuite réconciliées avec les renseignements sur les clients. Lavérification a pour objet de comparer les montants en souffrance et l'exactitude de laclassification du portefeuille. Ceci nécessite la confirmation du client et une analysedu système d'information. Si le système d'information est informatisé, les contrôlesinternes doivent inclure des procédures de sauvegarde et de récupération, une révisiondu développement des logiciels, des politiques d'acquisition, des procéduresd'entretien, et des contrôles d'accès. Les vérificateurs doivent examiner attentivementles prêts restructurés et non-rentables pour s'assurer que l'IMF n'est pas impliquéedans un camouflage de délinquance ou une opération comptable créative.

c) Echantillonnage de la clientèle. En microfinance, la vérification du solde doit êtreeffectuée par les clients eux-mêmes. Il n'est cependant pas réaliste de vérifier chaqueprêt comme c'est la coutume dans les institutions bancaires traditionnelles. La taillede l'échantillon dépendra du nombre total d'emprunteurs actifs, de la marge d'erreurconvenue, et du niveau de confiance que l'institution désire atteindre. Le processus devérification est beaucoup plus important que le nombre de clients faisant partie del'échantillon. Etant donné les caractéristiques des microentrepreneurs, il est essentielde vérifier les activités financières des clients pour confirmer leur existence et leurdemander de discuter du solde de leur compte. Le vérificateur doit soumettre leprocessus au client en tant que visite de courtoisie plutôt qu'une vérification.

Vérification externe10

Une vérification externe permet au conseil d'obtenir l'opinion objective d'un tiersrelativement à la convenance d'un système de contrôle interne. Le type de vérificationexterne la plus courante est la vérification des états financiers, qui donnent l'assuranceraisonnable que les états financiers de l'institution sont exempts de fausses déclarations.Le conseil ne doit pas se fier uniquement aux vérifications externes pour identifier lesrisques, la fraude ou les activités de contrôle nécessaires. Si le conseil a besoin deconseils externes dans ces domaines, il doit faire appel à un conseiller indépendant ou àun consultant. Les vérifications externes ont une valeur limitée car les vérificateurs onttendance à moins comprendre les normes et les complexités des institutions demicrofinance. Avant de choisir un vérificateur, le conseil doit s'assurer que les candidats

10 Consulter “External Audits of Microfinance Institutions” du CGAP, qui explique au conseil commentdiriger une vérification efficace et aux vérificateurs comment adapter leur processus de vérification auxIMF.


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sont en mesure d'adapter leurs méthodes au fait que les prêts ne peuvent être garantis parles collatéraux traditionnels.

Les vérifications externes des IMF ont lieu annuellement ou aussi souvent que nécessairepar les autorités locales. Si possible, le conseil doit recevoir les états financiers approuvéspar les vérificateurs dans les trois mois suivant la fin de l'exercice financier. Lesvérificateurs internes et externes relèvent du comité de vérification/des finances ou del'ensemble du conseil. Il est essentiel que le conseil, et non la direction, contrôle lasélection, la rétention, l'évaluation et la rémunération des vérificateurs internes etexternes.


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7. PROPRIETE ET GOUVERNANCE

Í

Différents types de propriétaires ont différents objectifs lorsqu'ils occupent un poste degouvernance ; si ces objectifs ne sont pas bien compris, les diverses perspectives des

propriétaires peuvent entraver plutôt que faciliter le travail du conseil.

Maria OteroACCION International

Ï

La structure d'une entreprise ne définit pas en quoi consiste une gouvernance efficace,mais pour chaque type d'institution de microfinance (à but non-lucratif, à but lucratif,coopérative de crédit), certains facteurs peuvent renforcer ou affaiblir la capacité duconseil à s'acquitter de son rôle et de ses responsabilités. Les caractéristiques et lesperspectives des propriétaires qui assument le rôle de gouvernance sont probablement lesfacteurs les plus importants d'une gouvernance efficace.

Ces lignes directrices abordent la relation entre la propriété et la gouvernance efficace dechaque type de structure institutionnelle : à but lucratif, coopératives de crédit et ONG.La gouvernance des institutions publiques n'est pas abordée car il n'existe aucun exemplede ce type de structure de propriété, à l'exception de Bank Rakyat Indonesia. Ce chapitrecommence par une discussion sur la question sous-jacente que chaque conseil doitaborder : les objectifs sociaux et économiques de l'institution.

7.1 Equilibre entre les objectifs sociaux et économiques de la microfinance

L'un des plus grands défis que doivent relever les conseils de tous types d'institutionsconsiste à équilibrer les objectifs sociaux et économiques, surtout dans les régions oùl'industrie de la microfinance est sous-développée, car la logique nous dicte que cesobjectifs sont mutuellement exclusifs. Les règles fondamentales de la microfinancedémontrent cependant que ces objectifs sont complémentaires. Les objectifs sociaux etéconomiques reflètent les mêmes compromis que toute entreprise doit faire pouréquilibrer les objectifs à court et à long terme.


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Les objectifs sociaux et économiques sont des aspects de la même philosophie d'affaires,chacun d'eux renforçant l'autre. La mission sociale, exprimée en termes conventionnels,est une orientation de l'IMF vers un marché spécialisé, où les acteurs doivent êtreinnovateurs pour bien servir le marché et réaliser des profits. L'objectif des profits,exprimé en termes sociaux, est la recherche de permanence de la part de l'institution. Il serattache à l'objectif social car les institutions qui n'atteignent pas la permanence neréussiront pas leur mission sociale à long terme.

Une IMF est susceptible de franchir plusieurs étapes durant son existence et l'équilibre deses objectifs prendra différentes formes. Au début, une IMF peut chercher à démontrerqu'elle est en mesure d'offrir des services financiers de façon soutenue à un marché où ilétait autrefois impossible d'ouvrir une banque. Ensuite, elle prendra de l'expansion pourservir plus de gens au sein du marché cible, dans un contexte où elle sera bien établie etrentable. Troisièmement, lorsque l'institution est rentable et attire les concurrents, l'IMFpeut développer de nouveaux produits orientés vers les besoins de la clientèle ourestructurer ses coûts pour baisser les taux d'intérêt. Plus tard, elle peut même revenir àson premier objectif et chercher à rejoindre les segments de marché les plus pauvres quisont toujours considérés non-rentables.

Même en reconnaissant l'existence et la faisabilité de ces deux objectifs, il est parfoisdifficile d'atteindre l'équilibre sur une base quotidienne. Pour ce faire, l'IMF doit tenircompte des lignes directrices suivantes :

• L'institution doit se concentrer sur le marché spécialisé qui définit sa missionsociale. Pour atteindre ses objectifs, elle doit comprendre les caractéristiquesde son marché cible et élaborer ses services en conséquence. Le conseil doitégalement savoir à quelle étape de son évolution l'IMF se trouve et fixer lesobjectifs en conséquence.

• L'IMF doit indiquer ses deux objectifs dans l'énoncé de sa mission et s'assurerque ses politiques et procédures institutionnelles sont en accord avec ceténoncé.

• Le conseil doit élargir son champ de connaissances et/ou se fiertemporairement à la direction si elle ne possède pas suffisammentd'expérience durant certaines étapes de son existence pour mettre enapplication le processus d'équilibre avec efficacité. Un solide partenariat entrele conseil et la direction est essentiel au succès d'une institution demicrofinance étant donné la nécessité d'unifier le leadership face au défi quiconsiste à atteindre l'équilibre.

• L'équilibre dans la composition du conseil permet d'équilibrer les deuxobjectifs avec efficacité. Cependant, les conseils des IMF doivent éviter lapolarisation en rejetant les candidats qui voient la question d'une seuleperspective. Idéalement, les membres du conseil doivent reconnaîtrel'importance des deux objectifs, bien qu'ils puissent être en faveur de l'un oul'autre.


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La discussion et les lignes directrices ci-dessous devraient aider les institutions à aborderla question de la gouvernance en ce qui a trait à la propriété :

• Mission institutionnelle et dépositaires d'enjeux ;

• Composition du conseil ;

• Identification et sélection des membres du conseil ;

• Motivation des directeurs à représenter l'IMF ;

• Rémunération des membres du conseil ;

• Le type de propiétaires qui ont un impact sur la manière de gouverner ;

• Les règles et règlements du gouvernement qui doivent être suivies.

7.2 IMF à but lucratif

Les objectifs financiers des IMF à but lucratif sont orientés vers le rendement surinvestissement et la protection des capitaux. Les IMF à but lucratif sont dotées deconseils formés principalement des propriétaires des capitaux investis dans l'institution.

La section suivante traite des questions relatives à la gouvernance pour les deux typesd'IMF à but lucratif qui ont prédominance de nos jours : les ONG converties eninstitutions financières réglementées et les filiales des banques commercialestraditionnelles. Un autre type, l'institution à but lucratif se spécialisant dans lemicrofinance, ne fait pas partie de cette discussion, car elle en est toujours à ses premierspas.

ONG transformées

Plusieurs IMF à but lucratif sont des institutions à but non-lucratif transformées quiappartiennent en partie à l'ONG fondatrice. Suite à l'accord initial de transformation, il estdifficile de contrôler la propriété et la composition du conseil car l'échange d'actionspermet de transférer la propriété et souvent l'adhésion au conseil au plus offrant.

Il existe généralement un mélange de plusieurs types d'investisseurs dans les IMF à butlucratif transformées, y compris les ONG, les investisseurs privées, les entités publiqueset les fonds de capitaux spécialisés.11 Chaque type de propriété comporte ses propresmotivations, intérêts et preoccupations:

• ONG à titre de propriétaires : Les antécédents d'une IMF à but non-lucratifd'une IMF ne lui procurent pas les outils ou la structure nécessaires à unegouvernance efficace d'une IMF à but lucratif. C'est pourquoi la personne quireprésente une ONG sur un conseil d'une IMF à but lucratif doit posséder lescompétences requises pour assurer la supervision nécessaire au sein d'unenvironnement nouvellement réglementé et doit consacrer le temps nécessaireà sa tâche. Un représentant d'ONG peut aussi jouer le rôle important qui

11 Connell, 1998.


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consiste à aborder la dimension sociale du travail de l'institution de façonefficace.

• Entités publiques à titre de propriétaires : La discussion se limite auxorganismes multilatéraux et bilatéraux, qui jouent un rôle clé à titred'investisseurs de capitaux dans les institutions de microfinance. Le temps qu'ilfaut consacrer à la gouvernance de ces institutions, de même que les objectifssupplémentaires, font en sorte qu'il est difficile pour eux de jouer un rôle actifet efficace au sein du conseil. S'ils participent en tant que propriétaires, il estimpératif qu'ils définissent clairement leurs objectifs, leurs contraintes detemps, de déplacement et de continuité relativement à leur présence au sein duconseil. Lorsqu'elles reconnaissent ces contraintes, les institutionsmultilatérales et bilatérales réalisent souvent la logique derrière uneparticipation indirecte à la propriété et investiront plutôt dans une tierceinstitution telle qu'un fonds de capitaux spécialisé ou un holding.

• Capitaux privés dans les IMF : Il n'y a que très peu de capitaux "purs"investis dans la microfinance. La plupart des capitaux proviennent de la"communauté d'investisseurs socialement responsables" qui donnentgénéralement priorité aux objectifs sociaux de l'institution.

• Fonds de capitaux spécialisé : Ces fonds d'investissements concentrent leursactivités sur la microfinance et ont comme principal objectif la protection descapitaux et l'obtention d'un bon rendement sur investissement. A titre depropriétaires, ces fonds de capitaux jouent un rôle actif, sont bien préparéstechniquement et ont tendance à investir à long terme. Profund, en AmériqueLatine, constitue un exemple de fonds de capitaux.

Les lignes directrices suivantes conviennent spécialement aux IMF transformées :

• Le processus de sélection du conseil d'une ONG en pleine transformation doits'assurer que les candidats à la direction sont motivés et que leur niveau decompréhension et d'intérêt pour la microfinance est élevé.

• Les IMF transformées doivent mettre en application des contrôles internesplus sévères dans le cadre de leurs activités quotidiennes.

Filiales des institutions financières traditionnelles

L'autre type d'institution de microfinance à but lucratif est une division ou une filialed'une banque commerciale. Comme ces filiales sont généralement gouvernées par lemême groupe qui supervise le reste des activités de la banque, elles ne sont pas toujoursdotées des outils nécessaires à une gouvernance efficace, particulièrement si lesinvestisseurs mettent trop l'accent sur le rendement anticipé par rapport à d'autresinvestissements ; s'ils utilisent les mêmes points de référence pour la banque et l'IMF ; ets'ils croient que l'institution obtiendra du succès en peu de temps.

Les lignes directrices suivantes abordent les problèmes courants des filiales des banquescommerciales dont les activités sont concentrées sur la microfinance :


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• Créer un conseil distinct pour superviser la division de la microfinance ;

• Sélectionner les membres du conseil qui croient et respectent les deuxobjectifs : rentabilité à long terme et engagement envers le secteur de lamicroentreprise ;

• Développer une culture institutionnelle mixte, maintenir la formalité d'unebanque traditionnelle tout en appuyant le développement de relationsprivilégiées avec les clients entrepreneurs.

7.3 Sociétés coopératives de crédit

Les propriétaires des sociétés coopératives de crédit sont aussi leurs principaux clients.La gouvernance des sociétés coopératives de crédit exige que les droits de vote soientdistribués démocratiquement plutôt que proportionnellement aux investissements ou auxdépôts détenus dans une institution. Bien que les membres participent au partage desprofits à titre de propriétaires, leur motivation principale consiste à recevoir des servicesfinanciers plutôt que des profits. Ceci est une distinction importante à faire car en tant quepropriétaires, ils influencent à la fois la direction stratégique et les politiques sur lesactivités quotidiennes de la société coopérative de crédit. Ces facteurs, combinés au faitque les sociétés coopératives de crédit ne sont pas toujours réglementées ou très peu,mettent en relief la nécessité d'établir une structure de gouvernance efficace. Voiciquelques faiblesses relatives à la gouvernance des sociétés coopératives de crédit et auxrecommandations à suivre pour surmonter ces obstacles.

Membres du conseil inadéquatement qualifiés. Dans une société coopérative decrédit, l'assemblée générale des membres élit les directeurs qui sont à la foispropriétaires et clients. Ces directeurs n'ont pas toujours les compétences nécessairesen matière de gestion pour assurer la supervision de la société coopérative de credit.Surtout dans les régions où le taux d'analphabétisme est élevé et que le niveaud'instruction est très faible, il est difficile d'élire un nombre suffisant de directeursqualifiés au sein d'une société coopérative de crédit. Comme les membres du conseilsont élus selon le principe d'un vote par personne, les élus sont souvent trèspopulaires ou politiquement habiles, mais pas toujours compétents. Les lignesdirectrices traitent de ces préoccupations :

• Spécifier les critères/qualifications d'admission au conseil dans les règlements(ex., niveau minimum d'instruction ou d'expérience professionnelle), sauf dansles cas où la confiance est l'aspect le plus important. L'encadré 3 illustre cecas d'exception.

• Offrir aux membres du conseil la formation particulière aux besoins de lasociété coopérative de crédit, qui varie en fonction de son étape dedéveloppement, de la réglementation et de la complexité de ses produits.Avant de se joindre au conseil, un candidat devrait apprendre les principesfondamentaux d'une coopérative et du travail d'équipe. Une formationsupplémentaire, notamment en gestion des finances, peut être offerte aprèsque le candidat s'est joint au conseil.


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Encadré 3 : Les problèmes de confiance et d'analphabétisme à Kafojiginew

Les intérêts des emprunteurs nets ont priorité. La société coopérative de créditd'Amérique Latine a mis l'accent sur l'octroi de prêts plutôt que sur la mobilisation del'épargne. Cela a entraîné l'instauration d'une politique donnant priorité aux intérêtsdes emprunteurs nets ainsi que décisions nuisant à la rentabilité à long terme del'institution. Dans ces cas, les directeurs ne risquent rien, et leurs intérêts sont souventen conflit avec ceux des épargnants nets. Les emprunteurs nets ont tendance àfavoriser une baisse des taux d'intérêt et des modalités de prêt qui exposentl'institution à des risques de crédit inopportuns. Lorsque les taux d'intérêt sont peuélevés, le crédit est rationné, ce qui encourage les prêts aux initiés, le favoritisme etune mauvaise sélection des prêts octroyés. La qualité de l'actif en souffre alors.12

D'autre part, les épargnants nets sont intéressés par des taux d'intérêt élevés et incitentles institutions à la plus grande prudence avec leurs dépôts.

Comme il est souvent impossible de compter sur une réglementation et unesupervision adéquates, les lignes directrices suivantes aident les sociétés coopérativesde crédit à ne pas mettre l'accent sur les intérêts des emprunteurs nets :

• Interdire les prêts aux initiés ou limiter le montant des prêts accordés auxmembres du conseil ;

• Faire la promotion des produits d'épargne et attirer de nouveaux épargnants ausein du conseil ;

• Rechercher l'équilibre entre les emprunteurs nets et les épargnants nets au seindu conseil.

Diffuser la propriété. Comme les sociétés coopératives de crédit sont détenus parleurs nombreux clients, aucun propriétaire ne possède les enjeux suffisants pourencourager une supervision rigoureuse et efficace. Peu de gens supervisent lerendement des sociétés coopératives de crédit, assistent à l'assemblée généraleannuelle et supervisent leurs représentants élus au conseil.13 Il en résulte donc une

12 Brian Branch et Christopher Baker, “Credit Unions: Overcoming Governance Problems – What Does itTake?” Inter-American Development Bank, 2 mars 1998.13 Ibid.

Au Mali, en Afrique de l'Ouest, où la plupart des gens sont analphabètes, les qualitéstelles que l'honnêteté et l'intégrité sont plus importantes que le niveau d'instructionaux yeux des membres de la société coopérative de crédit, Kafojiginew. Cettesociété coopérative de crédit offre une formation complète à ses membres peuinstruits qui siègent sur le Conseil d'administration, le Comité du crédit et le Comitéde surveillance. Les règlements de Kafojiginew protègent la mémoireinstitutionnelle en offrant des mandats renouvelables de trois ans et en n'autorisantque le tiers des directeurs à se faire réélire chaque année.


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dépendance trop grande envers quelques personnes clés, qui sont souvent le directeurou quelques membres du conseil. Les lignes directrices suivantes traitent de ladiffusion de propriété :

• Attirer des épargnants nets au sein du conseil car ils sont naturellementmotivés à participer activement et à demander l'information qui n'estdisponible immédiatement ;

• Communiquer les fluctuations de la valeur nette des actions lors del'assemblée générale ou par écrit, au moins une fois l'an ;

• Procéder à des vérifications fréquentes et divulguer les résultats de façon àinformer et à protéger les petits épargnants ;

• Améliorer la transparence et la communication de renseignements grâce à unesupervision interne et externe.

Nécessité d'une représentation démocratique et d'un renouvellement du conseil. Lesconseils des sociétés coopératives de crédit doivent trouver l'équilibre entre lanécessité de se renouveler et la continuité en assurant la rotation des membres duconseil. Même dans les cas où il y a très peu de candidats instruits, il est préférabled'effectuer des changements. La représentation démocratique est l'un des plusimportants principes d'une société coopérative de crédit. Les mandats des membresdu conseil sont d'une durée limitée, ce qui est nécessaire dans ce cas-ci, alors quedans d'autres structures de propriété, il est préférable d'accorder des mandatsrenouvelables. Les lignes directrices concernant le renouvellement du conseil et lareprésentation sont énoncées ci-dessous :

• Stipuler la rotation des membres du conseil dans les règlements ;

• Remplacer seulement le tiers des membres du conseil lors de chaque électionpour assurer la continuité et protéger la mémoire institutionnelle ;

• Accueillir des gens provenant de tous les secteurs du marché ou du commerceau sein du conseil ;

• Faire des efforts particuliers pour enrôler des directeurs féminins pourrépresenter les membres féminins dans les endroits où il est difficile d'un pointde vue culturel que ceux-ci siègent sur le même conseil avec des hommes.

7.4 Organisations non-gouvernementales

Plusieurs ONG choisissent de demeurer ainsi car elles sont d'avis qu'il est toujourspossible de rendre des comptes et d'être transparent même sans propriétaires. Ces ONGreconnaissent, tout comme les IMF commerciales ou transformées, que la structurejuridique de l'organisation peut faciliter la mise en application de la mission del'organisation. Comme la mission d'une ONG est fondamentalement basée sur desobjectifs sociaux, elle est cohérente avec la structure à but non-lucratif.

La grande différence entre une ONG et les autres structures juridiques des institutions demicrofinance est l'absence de vrais propriétaires. Dans le cas des ONG, les dépositaires


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d'enjeux sont les clients, les employés, les donateurs et les fournisseurs d'assistancetechnique, et aucun d'entre eux n'a investi de capitaux traditionnels dans l'institution. Lesconseils des ONG sont responsables envers ces dépositaires d'enjeux de la réalisation dela mission de l'institution. Pourtant, les membres du conseil ne détiennent aucun intérêtdans l'institution et siègent uniquement par conscience sociale et personnelle. Parconséquent, il est essentiel que la mission des ONG soit clairement définie etcommuniquée à tous les dépositaires d'enjeux pour s'assurer que les décisions et lespolitiques soient élaborées en conséquence. Voici les faiblesses inhérentes à la structurede gouvernance des ONG et les recommandations qui s'y rattachent.

Absence de responsabilité envers les propriétaires. L'absence de propriétaires-investisseurs cause des problèmes en ce qui a trait à la gouvernance des ONG. Lastructure de propriété leur empêche d'établir une crédibilité auprès de la communautébancaire pour accéder à des sources commerciales de financement afin d'accentuerleur croissance. Les ONG n'ont pas accès aux sources de financement intéressantespour obtenir des capitaux supplémentaires en temps de crise. Les directeurs desconseils des ONG agissent à titre de bénévoles, ce qui les empêche de s'engager àfond dans cette tâche. La question est de savoir comment une ONG peut rendre descomptes lorsque l'actif n'est pas "détenu". L'encadré 4 décrit dans quelle mesure lescontraintes relatives à la propriété des ONG ont joué un rôle dans la criseCorposol/Finansol. Les lignes directrices suivantes suggèrent des méthodes pouraméliorer la responsabilité des conseils des ONG :

• Choisir des directeurs prêts à s'engager pour accomplir la mission del'organisation et l'orientation vers les résultats financiers ;

• Lors du processus de sélection du conseil, s'assurer que les personnes sontprêtes à prendre les décisions difficiles en cas de pertes importantes et dedéficits d'exploitation ;

• Fournir les outils et la formation nécessaires au conseil pour que celui-cisupervise la qualité de l'actif ;

• Intégrer un système transparent de vérification entre le directeur, la directionet le conseil ;

• Améliorer le système de vérification interne et la transparence en procédant àdes vérifications mensuelles ;

• Commander des vérifications externes une fois l'an ;

• S'assurer que les donateurs jouent un rôle approprié et qu'ils ne sont pasdirectement impliqués dans les affaires du conseil. Le conseil doit s'assurerque les fonds et les obligations des donateurs correspondent à la mission del'institution avant de signer tout accord à cet effet. Ce chapitre renferme unesection consacrée aux rôles appropriés des donateurs.


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Encadré 4 : Limites du droit de propriété des ONG - L'exemple Corposol/Finansol

Proximité entre le conseil et la direction. L'absence de propriétaires fait parfois en sorteque le conseil d'administration ne distingue pas les rôles de gouvernance des rôles degestion, et cela dépend si le directeur assume les deux responsabilités. Comme lesmembres du conseil des ONG ne risquent pas de perdre de l'argent, il est possible que leconseil devienne passif et délègue toutes les décisions au directeur. Une forte corrélationapparaît entre le succès d'une IMF à but non-lucratif et la présence d'un directeurcompétent. Cependant, cette dépendance envers une seule personne met en danger lastabilité de l'institution. Pour réduire le contrôle et les responsabilités du directeur, et pouraméliorer la gouvernance des ONG impliquées dans la microfinance, le conseil doit jouerun rôle actif. Les consignes suivantes peuvent aider à clarifier les responsabilités desONG et à leur donner plus de pouvoirs :

• Créer un comité sur l'éducation et le développement du conseil avec desbudgets proportionnels à la taille de l'organisation ;

• Définir et communiquer clairement le rôle des membres du conseil par rapportau rôle de la direction ;

• Mettre sur pied un processus de formation et d'éducation permanente àl'intention des directeurs.

ONG à multiples services

Il existe deux types d'ONG impliquées dans la microfinance : spécialisée et à multiplesservices. Les ONG spécialisées se concentrent sur les services financiers au secteur desmicroentreprises. Les ONG à multiples services offrent des services financiers et non-financiers, comme par exemple des services de formation, de santé et d'éducation. Jusqu'àmaintenant, la discussion s'applique aux deux types, mais les organisations à multiplesservices soulèvent des questions supplémentaires quant à leur gouvernance.

Quiconque déciderait aujourd'hui d'établir une ONG impliquée dans la microfinancedevrait créer une IMF spécialisée en tant qu'entité distincte. La fourniture de services

L'ONG mère, Corposol, contrôlait (à 71 pour cent) l'IMF commerciale Finansol lors de sacréation. Corposol ayant mal assumé son rôle de direction, l'institution financièreréglementée n'avait aucune autonomie en matière de structure et de direction. En tantqu'ONG, Corposol ne s'engageait pas à faire preuve de la même prudence fiscale qu'uneentité du secteur privé. De plus, les membres de son conseil ne détenait aucun intérêtfinancier dans Finansol, ce qui ne les motivait pas à assurer une supervision rigoureuse.Ces facteurs ont contribué à la crise financière de Finansol. Lorsque la gravité de lasituation est apparue, les membres du conseil n'avaient pas les ressources financières oules moyens de recueillir les fonds nécessaires à la recapitalisation de Finansol. Corposolfut donc liquidée et l'IMF commerciale fut restructurée avec de nouveaux propriétaires(notamment l'entité financière du gouvernement, IFI) recrutés par les membres du conseilde Finansol. Aujourd'hui, Finansol est connue sous le nom de FINAMERICA, devenue en1998 une institution financière solvable.


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multiples rehaussent la complexité des structures de la gouvernance et des activitésquotidiennes. Les ONG à multiples services s'exposent aux conflits d'intérêts inhérentes àla poursuite de plusieurs objectifs. La plupart des organismes à multiples services ont dela difficulté à séparer les dépenses liées aux services financiers et non-financiers, et lesconseils ne peuvent évaluer facilement leur rendement par rapport à celui des autres IMF.Les revenus provenant des activités quotidiennes de microfinance sont souvent utiliséspour financer les activités de services sociaux qui ne rapportent rien, plutôt quel'expansion des services financiers.

Voici quelques lignes directrices à l'intention des ONG à multiples services :

• Distinguer les activités relatives à la microfinance des autres activités del'ONG, et si possible, créer une entité distincte ;

• Etablir un comité spécial dédié à la supervision des activités de microfinance ;

• Gérer la division consacrée à la microfinance comme une entreprise à butlucratif avec du personnel spécialisé et une direction capable d'assumer lesresponsabilités propres à la microfinance ;

• Elaborer des systèmes de comptabilité et de gestion d'information distinctspour la division consacrée à la microfinance ;

• Maintenir les activités quotidiennes de microfinance au niveau des normesélevées de l'industrie en ce qui a trait au rendement et à la transparence.

Rôle approprié pour les donateurs au sein des ONG

Les donateurs ne doivent jamais siéger sur le conseil d'administration d'une IMF, quelleque soit la structure juridique de l'institution. La règle générale concernant l'implicationdes donateurs est "influence explicite, propriété implicite". A cause de leurs nombreusesresponsabilités et de leur disponibilité limitée, les donateurs ne peuvent être utiles au seindu conseil. Cependant, les donateurs peuvent et doivent jouer un rôle important dansl'amélioration de la gouvernance des ONG. Voici quelques lignes directrices à cet effet :

• La divulgation complète des préférences, des intentions et des interventionsconditionnelles des donateurs doit être approuvée par écrit au début de larelation entre l'ONG et le donateur ;

• Les accords concernant les donateurs doivent indiquer que le conseild'administration fera tout en son pouvoir pour protéger l'actif contre toutdétournement de fonds ;

• Les accords concernant les donateurs doivent décrire clairement le processusde disposition de l'actif et leur droit de propriété futur dans l'éventualité oùl'ONG créerait une IMF à but lucratif ;

• Les donateurs ne peuvent intervenir que si le faible rendement de l'entrepriseest basée sur des conditions particulières énoncées dans l'accord concernantles donateurs ;


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• La communauté des donateurs doit coordonner son calendrier car un donateurmal renseigné peut nuire à l'environnement de la microfinance, par exemple,en appuyant les taux d'intérêt subventionnés ;

• Les donateurs doivent reconnaître qu'ils possèdent suffisamment d'influenceauprès de l'IMF à l'extérieur du conseil et ne doivent pas chercher às'approprier le contrôle en créant des relations avec de tierces personnes ;

• Les donateurs doivent être prudents lorsqu'ils appliquent des conditions (ex.,géographiques, relatives au sexe, ou au montant des prêts) et tenir compte desnombreux environnements macroéconomiques, sociaux et culturels danslesquels les institutions de microfinance sont établies.


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8. GESTION DU CHANGEMENT ET DES

CONFLITS

Í

L'état de crise permet de déterminer si le conseil comprend bien son rôle.

Jim BoomgardDevelopment Alternatives, Inc.

Ï

Au sein de l'industrie naissante de la microfinance, la croissance exponentielle estcourante, ce qui force les IMF à gérer constamment les changements et les conflits.Certaines institutions ont même modifié leur statut légal pour améliorer leurs chancesd'accès aux marchés des capitaux et ainsi suivre leur cycle de croissance naturelle. Lapremière partie de chapitre est consacrée aux problèmes causés par la transformationd'une institution et propose des lignes directrices pour aider les conseils à superviser lesIMF durant ces étapes. La deuxième partie de ce chapitre présente des lignes directricespermettant de relever les trois défis suivants : les conflits d'intérêts, les situationsdifficiles et les personnalités problématiques.

8.1 Transformation institutionnelle

Une IMF est susceptible de subir plusieurs transformations durant son existence, la plusradicale d'entre elles étant de passer d'un type d'entité à un autre. Bien que d'autres typessoient concevables, la transformation d'une IMF à but non-lucratif en une institutionfinancière réglementée à but lucratif est la plus courante.

La gouvernance d'une institution durant le processus de transformation constitue un défirelevé et complexe. Cela nécessite un conseil éclairé, une structure de gestion à touteépreuve et une équipe conseil-direction puissante. La transformation exige plusieursautres éléments tels qu'une base d'actif solide et une réglementation favorable qui permetaux IMF d'établir des taux d'intérêt adéquats. Le centre d'intérêt de cette discussion estcependant l'influence de la gouvernance d'une institution sur la transformation et viceversa. Les lignes directrices suivantes peuvent contribuer à faciliter la transformation desIMF :


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Redéfinition de la mission : Plusieurs IMF sont préoccupées par le maintien de leurmission sociale après la transformation. Il incombe au conseil de s'assurer que lamission institutionnelle appropriée se poursuive après la transformation, ce quiimplique la possibilité de modifier cette mission. Pour s'assurer que la mission esttoujours respectée, le conseil doit :

• Guider l'IMF durant le processus de révision de la mission en utilisant lavision post-transition du conseil comme point de repère.

• Guider l'institution durant le processus de transformation en incorporant lamission aux règlements et aux conventions d'actionnaires de l'institution ;

• Utiliser la mission pour lancer le processus de planification stratégique etchoisir les investisseurs.

Planification stratégique. Le rôle consultatif du conseil est particulièrement essentieldurant une période de transformation majeure en raison du nombre de changementsfondamentaux impliqués, tels que l'élaboration de nouvelles politiques, l'offre denouveaux produits, la conformité à la réglementation, et la gestion des attentes et despréoccupations du personnel et des clients. Il est essentiel que le conseil et ladirection travaillent de concert à l'unification du leadership et à la conception d'unplan réalisable. Lorsqu'elle élaborera une stratégie de transformation, l'équipe forméedu conseil et de la direction doit :

• Eviter d'attirer les investisseurs éventuels dans la processus de planificationstratégique avant que l'IMF n'ait déterminé avec quels types d'investisseurselle désirait s'associer ;

• Organiser des retraites à l'intention des membres du conseil et de la hautedirection pour discuter en profondeur des problèmes à résoudre, prendre desdécisions concernant les sujets complexes et analyser la stratégie la plusappropriée pour réaliser chaque étape du processus de transformation ;

• Créer des comités pour acheminer l'expertise interne et externe vers laréalisation de certaines tâches ou la résolution de problèmes particuliers ;

• Embaucher des consultants autonomes pour discuter avec le conseil etl'institution de sujets particuliers ; par exemple, un consultant ayant déjàtravaillé avec la banque centrale peut expliquer comment présenter une étudede faisabilité aux autorités.

Relations avec les autorités. L'une des plus importantes tâches du conseil durant leprocessus de transformation consiste à créer des liens étroits avec les autorités. Celaaidera le conseil à comprendre le processus de demande de permis et les nouveauxrèglements qui s'y rattachent. Il doit également expliquer aux législateurs lesprincipes de la microfinance, qui sont très différents de ceux des activités financièresavec lesquelles ils sont familiers. Une bonne relation avec les membres du conseilpermet aux législateurs de se sentir plus à l'aise avec la gouvernance de l'institution.Ceci est particulièrement important s'ils entretiennent des doutes quant à laréglementation des institutions de microfinance. Les lignes directrices du fondementde bonnes relations avec les autorités sont les suivantes :


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• Rencontrer les autorités pour discuter des ramifications d'une modification dela structure légale, autant pour l'IMF que pour chacun des membres duconseil;

• Inviter les membres du conseil et les législateurs à visiter des IMFréglementées dans d'autres pays pour discuter de leurs préoccupations avecd'autres législateurs ;

Modifications dans la composition du conseil. Une IMF ne peut supposer que sonconseil actuel sera prêt pour guider l'institution durant le processus de transformation.Les lignes directrices suivantes contribuent à préparer le conseil à une transformationéventuelle :

• Organiser une session de formation intensive, y compris des visites ou desconversations avec les membres du conseil des autres institutions qui ont déjàréalisé une transition semblable ;

• Fournir des occasions de suivre une formation à l'extérieur pour améliorer lescompétences nécessaires à la transition et qui manquent aux membres duconseil.

La venue de propriétaires-investisseurs entraîne souvent une restructuration duconseil, dans lequel cas :

• Les lignes directrices énoncées au chapitre 2 expliquent le processus deformation d'une équipe de directeurs qui représenteront les différents types depropriétaires et d'expertise ;

• La sélection des membres du conseil doit explicitement exclure ceux quirecherchent des profits à court terme et élaborer un programme de formationvisant à expliquer aux candidats les réalités de la création d'un portefeuille deprêts dans le secteur de la microfinance ;

• L'expertise en matière de microfinance doit être présente au-delà del'actionnaire original de l'ONG.

Identification des investisseurs.14 Le conseil décide quand et comment intégrer lesnouveaux investisseurs. Avant d'établir les premiers contacts avec des partenaireséventuels, le conseil doit :

• Chercher des partenaires stratégiques qui donneront à l'IMF un effet de levieret permettront de recruter des investisseurs privés locaux qui ne sont pas desconcurrents;

• Superviser l'ébauche d'une convention d'actionnaires qui institutionnalise lesdécisions stratégiques telles qu'un échappatoire pour les partenaires qui

14 Voir “Principles and Practices of Microfinance Governance” par Rachel Rock, Maria Otero et SoniaSaltzman, pour une discussion plus approfondie sur les types d'investisseurs et leurs motivations à investirdans les IMF. Microenterprise Best Practices, Development Alternatives, Inc. Août 1998.


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décident d'investir, en prenant soin d'accorder à l'IMF le pouvoir dedéterminer qui achète les actions ;

• Rédiger une résolution sur les modalités de transfert ou de vente, rendant ainsila transaction transparente ;

• Calculer la somme des capitaux nécessaires pour effectuer la transition désiréeet éviter la surcapitalisation car les fonds supplémentaires empêchent l'IMF dedevenir rentable.

Relation entre l'ancienne et la nouvelle institution. Il n'existe aucun consensus quant àla meilleure façon de définir la relation entre l'ONG original et la nouvelle institutionà but lucratif. Une recommandation obtient cependant l'appui général. Si l'institutionoriginale poursuit ses activités après la transformation, il est essentiel qu'il existe unaccord sur ce que chaque institution peut faire et ne pas faire. Cela permettra d'éviterles conflits d'intérêts entre deux institutions.

Les IMF qui ont réalisé la transition décident souvent que l'institution à but lucratifassume toutes les tâches relatives aux services financiers et que l'institution à but non-lucratif offre la formaton et/ou d'autres services sociaux. Si les tâches sont divisées, ilest possible que les directeurs siègent sur les deux conseils. Cependant, ils doiventêtre prêts à consacrer le temps nécessaire à la réalisation de la mission des deuxinstitutions. L'encadré 5 décrit comment K-Rep a séparé ses tâches financières etnon-financières pour créer K-Rep Bank.

Encadré 5 : Séparation des divisions des services financiers et non-financiers de K-Rep

K-Rep a transféré l'actif, le passif et les activités de sa division des services financierspour créer K-Rep Bank en 1999. La division des services non-financiers de K-Repdemeure sous la direction de l'ONG mère, K-Rep Development Agency, qui agiracomme incubateur des nouveaux services financiers, tels que la mobilisation del'épargne en région rurale et le financement des soins de santé, pour rejoindre lessegments de population moins fortunés. L'ONG transformera les activités rentables ennouvelles institutions à but lucratif. Bien que K-Rep profite de certaines conclusionsde ses recherches dans l'avenir, le plan de l'ONG n'est pas lié aux objectifs à longterme de la banque. En plus de séparer les responsabilités, les structures de propriétéet de gouvernance de la banque permettront de réduire au minimum les conflitsd'intérêts entre les nouvelles et les anciennes institutions. K-Rep Holdings, entitémère de K-Rep Development Agency, détiendra 25 pour cent des actions de K-RepBank, ce qui fait en sorte que seulement deux membres du conseil de l'ONG siégerontégalement sur le conseil de K-Rep Bank.


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8.2 Conflits d'intérêts

Les conflits d'intérêts sont fréquents au sein des conseils des IMF. Les conflits d'intérêtsne sont pas illégaux, et ne signifient pas nécessairement que le membre impliqué manqued'intégrité. Etant donné que les membres d'un conseil y siègent habituellement en raisonde leur affiliation aevc une institution, les directeurs représentent souvent deuxinstitutions, celle de leur employeur et l'IMF, et cela peut mener à des conflits.

Les IMF ne doivent pas s'attendre à créer un conseil exempt de conflits d'intérêts.Cependant, l'IMF peut exiger la transparence dans la gestion de ces conflits. Le Tableau12 énumère une liste de conflits d'intérêts identifiés par les IMF ainsi que des suggestionspour les résoudre.


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Tableau 12 : Gestion des conflits d'intérêts

Conflit Lignes directrices pour les résoudreTransactions entre parties liées :s'engager dans des activités audétriment d'une organisationdotée d'un conseil sur lequel unepersonne siège afin qu'une autrepersonne ou organisation liée entire profit.

Lorsqu'il devient membre du conseil, chaque nouveaudirecteur doit signer un accord relatif au Code de conduitel'engageant envers l'IMF pour tout ce qui a trait auxactivités du conseil.

Les nouveaux directeurs doivent remplir un "formulaire surles conflits d'intérêts" qui énumère tous les conflitsd'intérêts éventuels et les affiliations doubles.

Les membres en conflit d'intérêts relativement à un sujetdonné doivent s'abstenir de voter sur le sujet en question.

Si un membre du conseil n'est pas transparent relativementà un conflit d'intérêts ayant causé du tort à l'IMF, le conseildoit demander à ce membre de démissionner.

Népotisme : embauche demembres de la famille pouroccuper un poste au sein del'institution.

Permettre l'embauche uniquement si le candidat satisfait àdes critères d'embauche objectifs déterminés par despersonnes autres que les membres de sa famille.

Élaborer des politiques, telles que "aucun employé ne doitrelever d'un membre de sa famille", vérifier ces relations.

Prêt aux initiés : accorder desprêts aux membres du conseil.

Interdire ou restreindre le montant maximum des prêtsaccordés et remplir la documentation transparente etrespecter les procédures d'approbation.

Tremplin : se servir de son posteau sein du conseil pour satisfaireà ses aspirations politiques ou seporter candidat en politique.

Le membre doit démissionner avant de chercher à atteindreces objectifs ou le conseil doit demander à ce membre dedémissionner.

Concurrence : institutionscherchant à attirer des membresd'autres conseils.

Les membres qui siègent sur deux conseils doiventdémissionner de l'un des deux conseils.

Relations multiples :Actionnaires internationauxégalement fournisseursd'assistance technique ou deservices financiers.

Obtenir l'assistance technique des actionnaires uniquementaprès la consolidation d'une IMF transformée, et ce, cas parcas.

Impliquer différentes personnes au sein des équipesd'assistance technique et du conseil.Elaborer des politiques visant à résoudre les conflitsd'intérêts possibles et les indiquer dans la convention desactionnaires.

Domination de l'ONG :l'actionnaire majoritaire de l'ONGfait progresser le plan del'institution.

Limiter le pouvoir par des principes énoncés dans lesrèglements ou la convention des actionnaires.


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8.3 Comment réagir face aux situations difficiles

En période de croissance rapide et changements fréquents, les problèmes deviennent deplus en plus complexes et stimulants. Des mesures préventives plutôt que correctivespermettent de faire face aux situations difficiles. Voici les dix situations qui causent leplus de difficultés aux conseils ainsi que des lignes directrices pour aider à les résoudreou à les prévenir :

a) Le moral des employés est bas et les changements de personnel sont fréquents :

• Organiser des activités sociales où les membres du conseil et le personnelpourront apprendre à se connaître et à apprécier les perspectives de l'autre ;

• Faire appel à un spécialiste indépendant qui évaluera le climat qui règne ausein de l'organisation sous la direction d'un comité temporaire ;

• Identifier le problème et demander au directeur d'agir rapidement.

b) Renseignements incomplets ou manipulés :

• Exiger l'opinion d'un tiers (CAMEL, une agence d'évaluation, un vérificateurspécial) qui relèverait directement d'un comité permanent du conseil ;

• Apprendre au personnel à bien comprendre leurs responsabilités en ce qui atrait au maintien de l'intégrité des renseignements : ils ne doivent jamaismodifier les renseignements pour dissimuler un problème ;

• En période de crise, convoquer l'assemblée générale ou plusieurs actionnaires.

c) Fraude :

• Institutionaliser un processus de vérification interne régulier de façon à ce quela vérification ne soit pas perçue comme un manque de confiance ;

• Etablir un système efficace de contrôle interne comprenant des vérificationsrégulières ;

• Former un comité responsable de la révision des rapports, et qui appuie ladirection lorsque celle-ci prend des mesures nécessaires ;

• Poursuivre en justice ceux qui commettent des actes frauduleux.

d) Manipulation des renseignements ou collusion entre le directeur et le président duconseil :

• Créer un comité exécutif du conseil qui se réunira plus fréquemment que leconseil ;

• S'assurer que la responsailité des décisions n'incombe pas seulement audirecteur ou au président ;

• Exiger la démission des deux parties si elles sont reconnues coupables desupercherie volontaire.

e) Recommandations du personnel et du conseil relativement aux prêts de microfinance:


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• A proscrire formellement dans les politiques et procédures de l'institution ;

• Dans des circonstances exceptionnelles, le conseil peut accepter d'accorder unprêt garanti à 100 % par le membre du conseil/personnel qui a recommandé leclient.

f) Le conseil ne peut arriver à un consensus :

• S'assurer de l'existence des politiques permettant de clarifier le rôle duprésident dans de tels cas ;

• Maintenir un nombre impair de directeurs ;

g) Le conseil et la direction ont une vision différente :

• Etablir un comité de médiation.

h) Choc culturel entre les philosophies à but lucratif et à but non-lucratif lors d'unetransformation :

• Créer un comité de transformation composé de membres du conseil et dupersonnel qui supervisent la formation du personnel, qui constitue un élémentimportant de la transformation ;

• Faire appel à des "banquiers" et assurer la formation d'autres membres pourque ceux-ci développement les compétences financières nécessaires à lacommercialisation ;

• S'assurer que les "banquiers" sont au courant des préoccupations sociales et dela philosophie à but non-lucratif des autres membres ;

• S'assurer que les membres du conseil partagent la même vision et la mêmemission.

i) Action en justice :

• Etablir une politique à cet égard. Par exemple, l'IMF peut accepter de défrayerles frais légaux si la conduite reprochée avait pour objet de s'acquitter deresponsabilités institutionnelles ; si la conduite était jugée inopportune, lemembre du conseil serait obligé de démissionner et les frais légaux ne seraientpas défrayés par l'IMF ;

• Tout litige important doit être étudié par le conseil et la direction, avec uncomité temporaire ;

• Un conseiller juridique doit faire partie du conseil, à l'interne ou à titre desous-traitant

j) Détérioration de la qualité du portefeuille :

• Le conseil et la haute direction doivent aborder le problème immédiatement ;

• Utiliser les systèmes de première alerte pour réagir le plus rapidementpossible ;


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• Se tenir au courant des plus récents développements de l'industrie sur une baserégulière ;

• Faire appel à un consultant externe si nécessaire pour résoudre le problème.

8.4 Comment réagir face aux personnalités difficiles

Voici cinq types de personnalités qui présentent des difficultés aux conseils et les lignesdirectrices pour résoudre les problèmes :

a) Directeur dominant :

• Elaborer des politiques claires pour empêcher les problèmes avant qu'ilssurviennent ;

• Impliquer les autres membres de l'équipe de gestion au sein du conseil et lorsdes réunions du comité pour ne pas entendre une seule version du problème ;

• Ne pas oublier que dominant ne signifie pas nécessairement mauvais ; ce typede personnalité est parfois nécessaire dans des moments difficiles, mais leconseil doit entendre d'autres versions et éviter la complaisance ;

• Concevoir des mécanismes (vérification interne, révisions de tiers,évaluations, etc.) pour obtenir des renseignements sur les activitésquotidiennes par l'entremise d'évaluations indépendantes.

b) Président du conseil dominant :

• Instituer une limite à la durée du mandat ou imposer une rotation ;

• Etablir un comité exécutif susceptible de jouer un rôle de consultation plusactif auprès du président.

c) Actionnaire important :

• Définir les rôles dans la convention des actionnaires ;

• Séparer la question de la propriété du vote, faire la distinction entre les actionsvotantes et non-votantes ;

• Recruter des investisseurs ayant la même philosophie/mission : inclure unpremier droit de refus aux propriétaires originaux dans la convention desactionnaires ;

d) Manque de participation de la part du conseil :

• Définir clairement les exigences relatives à la présence aux réunions et auxresponsabilités des membres du conseil ;

• Impliquer les membres au sein des comités du conseil et appuyer ces comitésafin qu'ils soient efficaces ;

• Songer à établir un conseil consultatif sur lequel pourraient siéger despersonnes influentes et pour lequel les exigences relatives à la participationseraient moindres.


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e) Voix discordante au sein du conseil :

• L'impliquer au sein d'un comité ou lui assigner une autre tâche qui l'aidera àcomprendre la complexité des problèmes et à s'engager à trouver des solutionsraisonnables ;

• Bien qu'il soit utile de compter sur un avocat du diable au sein du conseil, lemembre peut nuire aux activités du conseil. Le cas échéant, le remplacer lorsde des élections annuelles ou en imposant une limite quant à la durée dumandat.


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APPENDIX A – GOVERNANCE CONFERENCE

SPEAKERS

“Effective Governance of Microfinance Institutions” Conference

October18-20, 1998 – Washington, D.C.


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LIST OF SPEAKERS/PRESENTERS“Effective Governance of Microfinance Institutions” Conference

October18-20, 1998 Washington D.C.

Plenary Presenters

Moderator:Ira LiebermanManager, Private Sector DevelopmentThe World Bank1818 H Street NWWashington, D.C. 20433USATel. (202) 473-8105Fax (202) 522- 3742Email [email protected]

Welcome:Jan PiercyUS Executive DirectorThe World Bank1818 H Street, NWWashington, D.C. 20433USATel. (202)458-0110Fax (202) 477-2967Email [email protected]

Why Governance?Martin ConnellPresidentCalmeadow365 Bay Street, Suite 600Toronto, Ontario M5H2V1CanadaTel. (416) 362-9670Fax (416) 362-0769Email [email protected]

Pioneer Award PresentationMaria OteroExecutive Vice PresidentACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Effective Governance Practices Panel

Mary A. HoughtonPresidentShorebank Corporation7054 S. Jeffery Blvd.Chicago, IL 60649USATel. (773) 753-5702Fax (773) 493-6609Email [email protected]

Maria OteroExecutive Vice PresidentACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Nancy BarryPresidentWomen's World Banking8 West 40th StreetNew York, NY 10018USATel. (212) 768-8513Fax (212) 768-8519Email [email protected]


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Governance Issues PanelDavid WrightSenior AdvisorEnterprise Group, Dept. for International Dev.94 Victoria StreetLondon SW 1E 5JLUnited KingdomTel. 44-171-917-7000Fax 44-171-917- 0797E-mail [email protected]

Michael ChuPresident and CEOACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143Tel. (617) 492-4930Fax (617) 876-9509Email [email protected]

Kimanthi MutuaManaging DirectorK-RepRing Road, KilimaniP.O. Box 39312, NairobiKenyaTel. 254-2-722-792Fax 254-2-711-645E-mail [email protected]

Expert Panel on GovernanceHermann KrutzfeldtManaging DirectorBanco Solidario, S.A.Nicolas Acosta #289P.O. Box 13176, La PazBoliviaTel. 591-2-392-810Fax 591-2-391-941E-mail [email protected]

James BoomgardGroup Vice President, DAI7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814Tel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]

Rosalind CopisarowPresidentRebuilding Society Network115 Hamstead Rd.Handsworth, BirminghamUKTel. 44-121-523-6886Fax 44-121-554-7117Email [email protected]

Katherine McKeeDirector, Office of Microenterprise DevelopmentUSAID1300 Pennsylvania Ave. NW, Rm.2.11-011Washington, D.C. 20523Tel. (202) 712-5578Fax (202) 216-3228Email [email protected]

Synthesis of Working GroupsRobin YoungManaging Director, MBP, DAI7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814Tel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]

Craig Churchill,Director, Research and Microlending OperationsCalmeadow733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005Tel. (202) 347-0039Fax (202) 347-2959E-mail [email protected]

Anita Campion, DirectorMicroFinance Network733 15th St. NW, Suite #700Washington, D.C. 20005Tel. 202-347-2953, Fax 347-2959E-mail [email protected]


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Working Group Discussion Leaders

Ira LiebermanManager, Private Sector DevelopmentThe World Bank1818 H Street NWWashington, D.C. 20433USATel. (202) 473-8105Fax (202) 522- 3742E-mail [email protected]


Nancy TruittSenior AdvisorTruitt EnterprisesNew York, NYUSATel. (212) 421-3326FaxEmail [email protected]

Martin ConnellPresidentCalmeadow365 Bay Street, Suite 600Toronto, Ontario M5H2V1CanadaTel. (416) 362-9670Fax (416) 362-0769Email [email protected]

Monica BrandDirector Program EvaluationACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Carlos CastelloVP for Latin American OperationsACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876- 9509Email [email protected]

Maria OteroExecutive Vice PresidentACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Jeffrey PoyoTechnical DirectorDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-8699Email [email protected]

Henry JackelenDirectorUNDP-BDP/PSDP336, E. 45th St., 1 UN PlazaNew York, NY 10017USATel. 212-906-3644Fax 212-906-3655Email [email protected]


75

APPENDIX B – GOVERNANCE

CONFERENCE PARTICIPANTS

“Effective Governance of Microfinance Institutions” Conference

October 18-20, 1998 – Washington, D.C.


76

LIST OF PARTICIPANTS“Effective Governance of Microfinance Institutions” Conference

October18-20, 1998 Washington D.C.

F.H. AbedExecutive DirectorBRAC66 Mohakhali C.A.Dhaka 1212BangladeshTel: 880-2-411-542Fax: 880-2-883-542E-mail: [email protected]

Cesár AlarconDirector EjecutivoFED9 de Octubre, #1212 y ColónApartado 17-01-2529, QuitoEcuadorTel: 5932-547-864Fax: 5932-509-084E-mail: [email protected]

Arturo AlemanBoard MemberFunadehColonia El Pedregal B31 Calle 3 BoulevardLos TorresSan Pedro SulaHondurasTel: 504-566-3027Fax: 504-566-3667E-mail: [email protected]

Jaime B. Aristotle AlipChairCARD Bank20 M.L. Queaon Street, City SubdivisionSan Pablo City 4000PhilippinesTel: 6349-562-7772Fax: 6349-562-0009E-mail: [email protected]

Javier Alvarado GuerreroResearchCEPESAv. Salauerry 818, Lima 11LimaPeruTel: 51-1-433-6610Fax: 51-1-433-1744E-mail: [email protected]

Juan Alvaro MunguiaPresident of the BoardFAMAApartado 3695 De Montoya 3 1/2 abajocontigua a FirestoneManaguaNicaraguaTel: 505-268-4826Fax: 505-266-5292E-mail: [email protected]

Misgana AmelgaConsultantDPI5021 Seminary Rd., #614Alexandria, VA 22311USATel. 703-391-8562Fax 703-567-1052E-mail [email protected]

Fernando AnkerPresident, PPF PRODEM, SAPRODEMCalle Pedro SalazarNo. 509 Sopocachi, La PazBoliviaTel. 591-2-419 323Fax 591-2-418148E-mail [email protected]

Julio Raul AsencioBoard PresidentGenesis Empresarial5 Avenida A 13-51, Zona 9Guatemala CityGuatemalaTel. 5023-392-246Fax 5023-321-364E-mail [email protected]

Sam Dennis AwyorBoard Member(SSBE)Church House, Ground FloorPO box 45009, NairobiKenyaTel. 336510/222392Fax 224463


77

Rene AzokliDirector-GeneralPADMECarre 647, Quartier Cadjehoun, Rue de laPolyclinique des CocotiersCarre 647, Cadjehoun, Rue de la PolycliniqueCocotiers, 08 B.P. 712 Tri-Postal, CotonouBeninTel. 229-30-30-47Fax 229-30-23-78E-mail [email protected]

Nancy BarryPresidentWomen's World Banking8 West 40th StreetNew York, NY 10018USATel. (212) 768-8513Fax (212) 768-8519Email [email protected]

Tidiane BarryNational DirectorPRIDE/VITA33 Blvd. De Commerce, B.P. 4507ConakryGuineaTel. 224-41-4830Fax 224-454517E-mail [email protected]

Eduardo BazoberryExecutive DirectorPRODEMCalle Pedro SalazarNo. 509 Sopocachi, La PazBoliviaTel. 591-2-419 323Fax 591-2-353-438E-mail [email protected]

Alexis BeggsProject Coordinator for OrganizationalGovernanceOpportunity International-AustraliaLevel 3, 175 Macquarie St.SidneyAustraliaTel. 61-2-9720-5540Fax 61-2-9233-7144E-mail [email protected]

Shari BerenbachExecutive DirectorCalvert Social Investment Foundation4550 Montgomery AvenueBethesda, MD 20814USATel. 301-951-4895E-mail [email protected]

James BoomgardGroup Vice PresidentDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]

Monica BrandDirector Program EvaluationACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Isaac BteshBoard MemberMulticredit BankVia Espanol, No. 127, Edificio ProsperidadPanama CityPanamaTel. 507-267-0188Fax 507-264-4014

Edgar BucaroDirector EjecutivoGenesis Empresarial5 Avenida A 13-51, Zona 9Guatemala CityGuatemalaTel. 5023-392-246Fax 5023-321-1364E-mail [email protected]


78

David T. BussauMember, Board of TrusteesTSPI2370 Antipolo St., Guadelupe Nuevo, Makati,P.O. Box 12690, Emerald AvenuePasig, ManilaPhilippinesTel. 632-892-5614Fax 632-892-8389E-mail [email protected]

Matt BuzbyDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]

Jose Benito Cabello ZulDirector GeneralADMIC Nacional, ACTrevino 445 Pte.Monterrey, Nuevo LeonMexicoTel. 528-3-746322Fax 528-3-746313

Barbara CalvinDirector, International OperationsCalmeadow365 Bay Street, Suite 600Toronto, Ontario M5H 2V1CanadaTel. (416) 362-9670Fax (416) 362-0769E-mail [email protected]

Modibo CamaraMicrofinance SpecialistWorld Bank, CGAP1818 H St NW, Room Q4-001Washington, D.C. 20433USATel. 202-473-6827Fax 202-522-3744E-mail [email protected]

Jonathon CampaigneExecutive DirectorPRIDE Africa100 North Pitt Street, Suite 202Alexandria, VA 22314USATel. 703-519-7778

Anita CampionDirectorMicroFinance Network733 15th St. NW, Suite #700Washington, D.C. 20005USATel. 202-347-2953Fax 202-347-2959E-mail [email protected]

Carlos CastelloVP for Latin American OperationsACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876- 9509E-mail [email protected]

Deborah CaulProject ManagerChemonics International1133 15th Street, NW, Suite 600Washington, D.C. 20036USATel. (202)955-7452Fax (202)955-7550E-mail [email protected]

In ChannyGeneral ManagerACLEDA132, Street 163, Tuol Tumpong IP.O. Box 1149 Phnom PenhCambodiaTel. 855 23 364 619Fax 855 23 364914E-mail [email protected]

Greg ChenWorld Bank, CGAP1919 Pennsylvania Ave. NW, 4th FloorWashington, D.C. 20434USAEmail [email protected]


79

Shafiqual Haque ChoudhuryChief ExecutiveAssoc. for Social Advancement23/3, Block-B, Khilji RoadMohammedpur, Dhaka-1207BangladeshTel. 880-2-316-375Fax 880-2-811-175E-mail [email protected]

Robert Peck ChristenAdvisorWorld Bank, CGAP1818 H St. NWWashington, D.C. 20433USATel. 202-458-7488Fax 202-522-3744E-mail [email protected]

Michael ChuPresident and CEOACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876-9509E-mail [email protected]

Craig ChurchillDirector, Research and Microlending OperationsCalmeadow733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 347-0039Fax (202) 347-2959E-mail [email protected]

Heather A. ClarkDirector MicroStartUnited Nations Development Program (UNDP)1 United Nations Plaza, UH-8th FloorNew York, NY 10017USATel. 212-906-3641Fax 212-906-3655E-mail [email protected]

Martin ConnellPresidentCalmeadow365 Bay Street, Suite 600Toronto, Ontario M5H2V1CanadaTel. (416) 362-9670Fax (416) 362-0769E-mail [email protected]

German ContrerasPresident, Board of DirectorsFINAMERICA S.A.Calle 16 # 6-66 Piso 32BogotaColombiaTel. 571-243-1004Fax 571-336-6030E-mail [email protected]


Rosana CoronaDirectorACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 01243USATel. 617-492-4930Fax 617-876-9509

Margarita Correo HenaoPresidenta del Consejo de AdministracionCooperativa - EmprenderCarrera 33 No. 89-68Barrio La Castellana, Santafe de BogotaColombiaTel. 57-1-618-0394Fax 57-1-618-0483E-mail [email protected]


80

Octavio CortesVice PresidenteCHISPA, c/o MEDA NicaraguaBello HorizonteIglesia Pio X, 2 C. sur, 1 c. abajo, ManaguaNicaraguaTel. 505 248-6155Fax 505-522-4478E-mail [email protected]

Lynne CurranSenior AssociateACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876-9509Email [email protected]

Rustam DachlanManaging DirectorBRI Unit DesaJ1 Jenderal Sudirman No.44- 48P.O. Box 1094, Jakarta 10210IndonesiaTel. 62-21-251-0311Fax 62-21-251-0314E-mail [email protected]

Christine DadsonExecutive DirectorCiti Savings and LoansP.O. Box 353AccraGhanaTel. 233-21-772-409Fax 233-21-722-409E-mail [email protected]

Carlos DanelCo-Executive Director/Board MemberCompartamosReforma 1110, Lomas de Chapultepec CP 11000Mexico Distrito FederalMexicoTel. 525-202-1633Fax 525-202-1633 Ext.178E-mail [email protected]

David DaoChef Comptable et FinancierKafojiginewRoute de la CMDT, B.P. 47KoutialaMaliTel. 223-64-00-11Fax 223-64-00-11

Sandra H. DarvilleSenior Investment OfficerMultilateral Investment Fund (BID)1300 New York Ave., NWWashington D.C. 20005USATel. 202-942-8124Fax 202-942-8291E-mail [email protected]

Clara De AkermanPresidentFundacion WWB ColombiaCalle 16 Norte, 4N-83CaliColombiaTel. 572-661-5699Fax 572-667-1677E-mail [email protected]

Josais de la CruzExecutive DirectorTSPI#2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, MakatiP.O. Box 12690, Emerald Avenue, Pasig, ManilaPhilippinesTel. 632-892-5614Fax 632-892-8389E-mail [email protected]

Norberto R. DelgadoDirector EjecutivoMulticredit BankVia Espanol, No. 127, Edificio ProsperidadPanama CityPanamaTel. 507-267-0188Fax 507-264-4014


81

Dominique DuboisAssociate, Policy and PublicationsACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Nabil A. El ShamiExecutive DirectorAlexandria Business Association52 El Horeya AvenueAlexandriaEgyptTel. 20-3-482-5518Fax 20-3-482-9576E-mail [email protected]

Victor Gallareta EncinasCoordinator de CreditoFondo Peru-Canadaav. Salaverry 3075, Lima 27LimaPeruTel. 51-1-264-1964Fax 51-1-264-3454E-mail [email protected]

Raymond FafoumiPresidentPADMECarre 647, Quartier Cadjehoun, Rue de laPolyclinique des Cocotiers08 B.P. 712 Tri-Postal, CotonouBeninTel. 229-30-30-47Fax 229-30-23-78E-mail [email protected]

Adriana FrancoInternACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115

Cheryl FrankiewiczMicroenterprise Policy InstituteCalle Cobija 401 (Esq. Republiquetas)Santa CruzBoliviaTel. 5913-321-551Fax 591-332-1552E-mail [email protected]

Peter FrohmaderPresident of the BoardFunadehColonia El Pedregal B31 Calle 3 Boulevard LosTorresSan Pedro SulaHondurasTel. 504-566-3027Fax 504-566-3667E-mail [email protected]

Jose GalindoDirector, International OperationsBanco Solidario EnlaceCesar Borja Lavayen y Juan Pablo Sanz EdificioViscaya II Torre Sur 10* PisoQuitoEcuadorTel. 5932-259-310Fax 5932-449-561E-mail [email protected]

Felix GbadhoviSecretaire du Conseil d'AdministrationFECECAM08 B.P. 0843 Tri-PostalCotonouBeninTel. 229-31-51-29Fax 229-31-58-82

Geoffrey R. GeurtsConsultant3040 Idaho Ave. NW #508Washington, D.C. 20016USATel. 202-244-5082E-mail [email protected]


82

Judy GilmoreBureau for Latin America and the CarribeanUSAID1300 Pennsylvania Ave.NWWashington, D.C. 20523USATel. 202-712-5353Email [email protected]

Gaye GnagnaBoard MemberACEP35 Avenue BourguibaB.P. 5817, DakarSenegalTel. 221-825-29-32/3Fax 221-825-29-35Email acep@telecom_plus.sn

Steve GrossVice-President Latin American RelationsACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876- 9509E-mail [email protected]

Diego GuzmanDirector EjecutivoCento ACCION MicroempresarialCorrera 34, No. 91-23Santafe de BogotaColombiaTel. 611-5067/218-7837Fax 611-5029E-mail [email protected]

Amin GwaderiPRIDE Africa100 North Pitt Street, Suite 202Alexandria, VA 22314USATel. 703-519-7778

Annie HarperConsultantSANFIUSATel. 202-667-2053E-mail [email protected]

Paul HealeyConsultant4800 Fremont Ave. S.Minneapolis, MN 55409USATel. 612-822-9238

Bridget HelmsCGAPThe World Bank, CGAP1818 H Street, NWWashington, D.C. 20433USATel. 202-458-4459Fax 202-522-3744E-mail [email protected]

Claudio Higuera MartinezGerenteCooperativa - EmprenderCarrera 33 No. 89-68Barrio La Castellana, Santafe de BogotaColombiaTel. 57-1-618-0394Fax 57-1-618-0483E-mail [email protected]

Mary A. HoughtonPresidentShorebank Corporation7054 S. Jeffery Blvd.Chicago, IL 60649USATel. (773) 753-5702Fax (773) 493-6609E-mail [email protected]

Juan Pablo IribarneMicrofinance Operations SupervisorFONCAPAvenida Paseo Colón 315, 6 piso ABuenos AiresArgentinaTel. 541-345-0621/2/3/4Fax 541-343-9284E-mail [email protected]


83

Dennis IsidroPresidentTSPI#2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, MakatiP.O. Bo 12690, Emerald Ave.,Pasig, Metro,ManilaPhilippinesTel. 632-892-5614Fax 632-892-8389E-mail [email protected]

Henry JackelenDirectorUNDP-BDP/PSDP336, E. 45th St., 1 UN PlazaNew York, NY 10017USATel. 212-906-3644Fax 212-906-3655E-mail [email protected]

Dr. Anicca JansenEconomistUSAID1300 Pennsylvania Ave.NWWashington D.C. 20523-2110USATel. 202-712-5633Fax 202-216-3228E-mail [email protected]

Pedro JiménezExecutive Vice PresidentBancoADEMIAv. Pedro Henriquez Urena No. 78, ApartadoPostal 2887Santo DomingoDominican RepublicTel. 809-683-0203Fax 809-227-8584

S.H. KabirChairmanBRAC66 Mohakhali C.A.Dhaka 1212BangladeshTel. 880-2-411-542Fax 880-2-883-542E-mail [email protected]

Madeleine KlinkhamerMicrofinance ConsultantFreelance ConsultantsProf. Lorentzlaan 70ZeistNetherlandsTel. 31-65-515-0242Fax 31-20-673-4808E-mail [email protected]

M. KoukponouExecutive SecretaryFECECAM08 B.P. 0843 Tri-PostalCotonouBeninTel. 229-31-51-29Fax 229-31-58-82

Hermann KrutzfeldtManaging DirectorBanco Solidario, S.A.Nicolas Acosta #289P.O. Box 13176, La PazBoliviaTel. 591-2-392-810Fax 591-2-391-941E-mail [email protected]

M. Uday KumarManaging DirectorSHARE"Shekinah" 12-13-680 - Nagarjuna Nagar,TarnakaHyderabad 500 017IndiaTel. 91-40-717-3548Fax 91-40-717-3558E-mail [email protected]

Carlos LabartheExecutive Director/Board MemberCompartamosReforma 1110, Lomas de Chapultepec CP 11000Mexico Distrito FederalMexicoTel. 525-202-1633Fax 525-202-1633 Ext.178E-mail [email protected]


84

Ira LiebermanManager, Private Sector DevelopmentThe World Bank1818 H Street NWWashington, D.C. 20433USATel. (202) 473-8105Fax (202) 522- 3742E-mail [email protected]

Camilo LluberesPresidentBancoADEMIAv. Pedro Henriquez Urena No. 78, ApartadoPostal 2887Santo DomingoDominican RepublicTel. 809-683-0203Fax (809) 227-8584

Mayoro LoumDirector GeneralACEP35 Avenue BourguibaB.P. 5817, DakarSenegalTel. 221825-29-32/3Fax 221-825-29-35E-mail [email protected]

M. MachadoSenior Deputy Managing DirectorHattan Bank285 Galle Road, Colombo 04Sri LankaTel. 94-1-502-822Fax 94-1-503-907Email [email protected]

Francisco Madrid ReyesDirector EjecutivoFunadehColonia El Pedregal B31 Calle 3Boulevard Los TorresSan Pedro SulaHondurasTel. 504-566-3027Fax 504-566-2555E-mail [email protected]

Matome Patrick MalatjiBoard MemberSmall Enterprise FoundationP.O. Box 212Tzaneen 0850South AfricaTel. 27-15-307-5837Fax 27-15-307-2977E-mail [email protected]

Mohini MalhotraOperations Manager, CGAP SecretariatThe World Bank, CGAP1818 H Street NW, Room G4101Washington, D.C. 20433USATel. (202) 473-3788Fax (202) 522- 3744E-mail [email protected]

Rashid MalimaGeneral ManagerPRIDE Tanzania422 Serengetti Wing AICCPO Box 13900, ArushaTanzaniaTel. 255-57-2945Fax 255-57-4050E-mail [email protected]

Nello ManciatiDirector EjecutivoFundacion Ecuatoriana de Desarrollo9 de Octobre #1212 y ColonApartado 17-01-2529, QuitoEcuadorTel. 593-2-547-864Fax 593-2-509-864E-mail [email protected]

Diane MartelProgram OfficerDeveloppement International Desjardins150 ave. des Commandeurs, Levis DesjardinsLevis Quebec, G6V6P8CanadaTel. 418-835-2400Fax 418-833-0742E-mail [email protected]


85

Daniel MartinezDirectorKatalysis/HondurasApartado Postal 15001TegucigalpaHondurasTel. 504-220-5231Fax 504-220-5233E-mail [email protected]

Katherine McKeeDirector, Office of Microenterprise DevelopmentUSAID1300 Pennsylvania Ave. NW, Rm.2.11-011Washington, D.C. 20523USATel. (202) 712-5578Fax (202) 216-3228Email [email protected]

Ngwiza MnkandlaManaging DirectorZambuko TrustBox 1183HarareZimbabweTel. 263-4-333-692Fax 263-4-333-641E-mail [email protected]

Jose Manuel MontañoPresidentFINAMERICA S.A.Calle 16 # 6-66 Piso 32BogotaColombiaTel. 571-243-1004Fax 571-336-6030E-mail [email protected]

Manuel MontoyaDirector Gerente GeneralMibanco, Banco de la MicroempresaPaseo Colon No 280Lima 1PeruTel. 51 1 424-4646Fax 51 1 424-2913E-mail [email protected]

Theresa MoyoDirectorZambuko Trustc/o Economics Department,University of ZimbabweBox MP167, Mt. Pleasant, HaraareZimbabweTel. 263-4-303211 Ext.301Fax 263-4-333-407E-mail [email protected]

John MpyisiDirector, Board of DirectorsPRIDE Africa100 North Pitt Street, Suite 202Alexandria, VA 22314USATel. 703-519-7778

Harry MugwangaBoard MemberK-RepRing Road, KilimaniP.O. Box 39312, NairobiKenyaTel. 254-2-722-792Fax 254-2-711-645

Joyita MukherjeeProgram AnalystThe World Bank, CGAP1818 H Street, NWWashington, D.C. 20433USATel. 202-458-4459Fax 202-522-3744E-mail [email protected]

Inez MurrayCoordinator Business Development ServicesWomen's World Banking8 West 40th St.New York, NY 10018USATel. 121-768-8513Fax 212-768-8519E-mail [email protected]


86

Kimanthi MutuaManaging DirectorK-RepRing Road, KilimaniP.O. Box 39312, NairobiKenyaTel. 254-2-722-792Fax 254-2-711-645E-mail [email protected]

Nancy NatilsonFinancial AdvisorPro Mujer InternationalPO Box 20225, Parkwest StationNew York, NY 10025USATel. 212-952-0181Fax 212-952-0183E-mail [email protected]

Benjamin NkungiExecutive Director(SSBE)Church House, Ground FloorPO box 45009, NairobiKenyaTel. 336510/222392Fax 224463/22917

Peter Augustus OcranExecutive DirectorCiti Savings and LoansP.O. Box 353AccraGhanaTel. 233-21-772-409Fax 233-21-722-409E-mail [email protected]

Ismail OlivaBoard MemberFunadehColonia El Pedregal B31 Calle 3 Boulevard LosTorresSan Pedro SulaHondurasTel. 504-566-3027Fax 504-566-3667E-mail [email protected]

Maria OteroExecutive Vice PresidentACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115E-mail [email protected]

Jessica OwensPublications MarketerMicroFinance Network733 15th St. NW, Suite #700Washington, D.C. 20005USATel. 202-347-2953Fax 202-347-2959E-mail [email protected]

Narciso S. PadillaMember, Board of TrusteesTSPI#2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, MakatiP.O. Box 12690, Emerald Avenue, Pasig, ManilaPhilippinesTel. 632-892-5614Fax 632-892-8389E-mail [email protected]

Ebert PalaciosEconomist, Universidad del PacificoSuperintendancy, Economics and FinanceJunin Street 390, Lima 1LimaPeruTel. (511)427-2814/9897Fax 511-428-1623E-mail [email protected]

Juan Bautista PenaVice PresidentFONCAPAvenida Paseo Colón 315, 6 piso A(1063) Buenos AiresArgentinaTel. 541-345-0621Fax 541-343-9284E-mail [email protected]


87

Mark T. PierceCountry RepresentativeCatholic Relief Services-CambodiaHouse #20, St. 105Phnom PenhCambodiaTel. 855-15-915287Fax 855-23-426404E-mail [email protected]

Jan PiercyUS Executive DirectorThe World Bank1818 H Street, NWWashington, D.C. 20433USATel. 202-458-0110Fax (202) 477-2967Email [email protected]

Jeffrey PoyoTechnical DirectorDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]

Rudy PrasetyaDirectorP.T. UkabimaJ1 Wijaya I No. 35, Kebayoran BaruJakarta Selatan 12170IndonesiaTel. 62-21-725-3339/4177Fax 62-21-724-7257E-mail [email protected]

Mpumzi PupumaManaging DirectorGet Ahead Financial ServicesPO Box 6560, 101 DuToit St., Topkor S. Bldg.,1st Floor, Office 6Pretoria 0001South AfricaTel. 2712- 323-1496Fax 2712-323-1513E-mail [email protected]

Cathy QuenseVice President and CFOACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876-9509Email [email protected]

Elvira RamosInternACCION International733 15th Street, Suite 700Washington, D.C. 20005USATel. (202) 393-5113Fax (202) 393- 5115Email [email protected]

Irene RicherSenior Private Sector SpecialistCIDA200 Prom. PortageHull, Quebec K1A O64CANADATel. 819-994-1385Fax 819-953-9454E-mail [email protected]

Oscar Rivera RiveraVicePresidenteMiBanco, Banco de la MicroempresaPaseo Colon No 280Lima 1, LimaPeruTel. 51 1 424-4646Fax 51 1 424-2913E-mail [email protected]

Marguerite S. RobinsonInstitute FellowHIID, 14 Story St.Cambridge, MA 02138USATel. (617) 495-1865Fax 617-495-1239E-mail [email protected]


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Daniel Rodriguez HoylePresidenteACCION Cominitaria del Peru (ACP)Av. Republica de Chile, No 683Lima 11, LimaPeruTel. 511-433-8630Fax 511-433-5903E-mail [email protected]

Fernando RomeroPresident, PRODEM FoundationPRODEMCalle Pedro SalazarNo. 509 Sopocachi, La PazBoliviaTel. 591-2-419-323Fax 591-2-418-418E-mail [email protected]

Grace RubambeyDirector of MicrofinancePRIDE TanzaniaBank of Tanzania, P.O. Box 2939Dar es SalaamTanzaniaTel. 051-114-799Fax 051-138-383E-mail [email protected]

Enrique SaenzDirector, Board of DirectorsBanco Solidario EnlaceAv. Amazonas 3887 y Corea,Edificio Grupo, QuitoEcuadorTel. 5932-262256Fax 5932-268843E-mail [email protected]

Vann SaroeunChairperson, Board of DirectorsACLEDA132, Street 163, Tuol Tumpong IP.O. Box 1149 Phnom PenhCambodiaTel. 855 15 911 282Fax 855 23 364914E-mail [email protected]

Adrian M. SiboChairmanCentenary Rural Development BankPlot 7, Entebbe RoadP.O. Box 1892, KampalaUgandaTel. 256 41 25 12 75Fax 256 41 251 273E-mail [email protected]

Ibrahim Kamel Sid-AhmedExecutive Committee MemberAlexandria Business Association52 El Horeya AvenueAlexandriaEgyptTel. 20-3-482-5518Fax 20-3-482-9576E-mail [email protected]

Alex SilvaBoard MemberBanco Solidario, S.A.PO Box 3988-1000San JoseCosta RicaTel. 506-290-2404Fax 506-290-2345E-mail [email protected]

Jean SteegeSenior Director, Research, and DevelopmentACCION International120 Beacon StreetSomerville, MA 02143USATel. (617) 492-4930Fax (617) 876- 9509E-mail [email protected]

Witold SzwajkowskiChief Executive DirectorFundusz MikroUl. Zurawia 22, 00-515WarszawaPolandTel. 48-22-629 00 92Fax 48-22 628 88 11E-mail [email protected]


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Malle TahirouSecretaire de C.A.KafojiginewRoute de la CMDT, B.P. 47KoutialaMaliTel. 223-64-00-11Fax 223-64-00-11

A.B. Habib TallMembre de Conseil d'AdminstrationPRIDE/VITA33 Blvd. De Commerce, B.P. 4507ConakryGuineaTel. 224-41-4830Fax 224-454517E-mail [email protected]

Victor TelleríaDirector EjecutivoFAMAApartado 3695 De Montoya 3 1/2 abajocontigua a FirestoneManaguaNicaraguaTel. 505-268-4826Fax 505-266-5292E-mail [email protected]

Richard Hellam TimmPresidentAssoc. for Social Advancement23/3, Block-B, Khilji RoadMohammedpur, Dhaka-1207BangladeshTel. 880-2-316-375Fax 880-2-811-175E-mail [email protected]

Dolores M. TorresExecutive DirectorCARD Bank20 M.L. Queaon Street, City SubdivisionSan Pablo City 4000PhilippinesTel. 6349-562-7772Fax 6349-562-0009E-mail [email protected]

Nhu-An TranResearch AssistantDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-6567E-mail [email protected]

Nancy TruittSenior AdvisorTruitt EnterprisesNew York, NYUSATel. (212) 421-3326Email [email protected]

Ted VailDirectorFaulu AfricaP.O. Box 60240NairobiKenyaTel. 254-2-572-183Fax 254-2-567-504E-mail [email protected]

Liza ValenzuelaOffice of Microenterprise DevelopmentUSAID1300 Pennsylvania Ave.NWWashington, D.C. 20523USATel. (202) 712-5538Fax (202) 712-3593E-mail [email protected]

Dirk B. van HookChief Executive DirectorCentenary Rural Development BankPlot 7, Entebbe RoadP.O. Box 1892, KampalaUgandaTel. 256 41 25 12 75Fax 256 41 251 273E-mail [email protected]


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Damien von StauffenbergPrivate Sector Initiatives Corp.1828 L. St NW, Suite 1030Washington, D.C. 20036USATel. 202-785-0758Fax 202-785-0799E-mail [email protected]

Harold WestdalChairpersonCEDF100-23 StationThompson MB, R8N 0N6CANADATel. 204-474-2880Fax 204-453-6091

Glenn WestleySr Research EconomistInter-American Development Bank1300 New York Avenue, NWWashington, D.C. 20577USATel. 202 623-2448Fax 202 623-2481

Victoria WhiteAdvisorAdvisor, International Operations733 15th St. NW Suite #700Washington, D.C. 20005USATel. 202-347-0039Fax 202-347-2959E-mail [email protected]

Doris WongEnterprise SpecialistCIDA200 Promenadae du ProtageHull QuebecCanadaTel. 819-997-0838Fax 819-953-4676E-mail [email protected]

David WrightSenior AdvisorEnterprise Group, Dept. for International Dev.94 Victoria StreetLondon SW 1E 5JLUnited KingdomTel. 44-171-917-7000Fax 44-171-917- 0797E-mail [email protected]

Robin YoungManaging Director, MBPDevelopment Alternatives Inc. (DAI)7250 Woodmont Avenue, Suite 200Bethesda, MD 20814USATel. 301 718-8699Fax 301-718-8239Email [email protected]


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