RESSOURCES HUMAINES

Les grands courants de pensé du management d’entreprise et de la GRH.

Pour définir et comprendre les grands types d’organisations d’entreprises, il convient d’utiliser la grille de Scott, qui utilise deux grands axes :

- 1 axe système fermé, système ouvert.- 1 axe système rationnel, système social.

Le système fermé signifie que l’entreprise a un système rigide. L’entreprise est envisagée comme une unité suffisamment forte pour être autonome.

Le système ouvert, c’est à dire un système flexible. L’entreprise est dépendante d’un environnement dont elle doit tenir compte.

Système rationnel : c’est à dire un système centré sur l’entreprise. L’entreprise va prôner des buts et des objectifs clair et logique fondés sur une réflexion construite, rigoureuse et originale, ce qui va déboucher sur une forte réalisation du travail.

Système social : c’est un système centré sur l’individu (vers le salarié), c’est à dire que l’entreprise va chercher au quotidien un consensus et des conditions sociales adaptées. Cela débouche sur l’idée selon laquelle, il y a dans l’entreprise des êtres humains, d’où des effets de groupes, de l’irrationalité, de l’affectivité, de l’émotivité, de l’inconscient, que l’entreprise doit prendre alors en considération.

La combinaison des deux axes va donner 4 conceptions de l’organisation des entreprises. Mais cette grille peut être considéré comme erroné, car d’une part elle a été créée en 1981, ey modifiée en 1990, et d’autre part, elle ne tient pas compte d’une 5ème théorie, celle du management par le corporate governance.De 1995 à nos jours, nous sommes passés dans un management par le corporate governance, que l’on appelle aussi le management autoritaire imposé par les actionnaires (on revient au management traditionnel).

Voir schéma sur le cours, sur entreprise rationnelle, entreprise ouverte, entreprise fermé et entreprise sociale.

I- Le management traditionnel (ou autoritaire).

Ce management correspond à l’idée que l’entreprise évolue dans un univers stable et certain. Ce qui lui permet de rationaliser au mieux son fonctionnement. On va étudier trois théoriciens ; Frédéric Winslow Taylor, Henri Fayol et Max Weber.

A/Frédéric Winslow Taylor (1856 – 1915).

Né en 1856 et mort en 1915, Ingénieur américain, formé aux cours du soir. Il reprend la théorie de la division du travail d’Adam Smith pour en faire la théorie de l’OST (organisation stratégique du travail). Taylor considère que l’on peut spécialiser les ouvriers, et qu’il leur faut apprendre leurs taches après avoir étudié scientifiquement leur mouvement utile au travail.

1) Les principes de l’OST

- Les hommes sont naturellement paresseux- Il faut étudier le mouvement utile du salarié. C'est-à-dire rechercher le geste le moins fatiguant qui va lui permettre d’accomplir plus de travail dans une unité de temps (« the one best way of production »).- L’amélioration du mouvement doit conduire à un fractionnement des taches.- Il faut une sélection scientifique du personnel le plus apte à assurer une production maximale.- Le salaire doit être lié aux pièces produites, avec le versement d’une prime si la norme de production est dépassée.- Comme ils sont paresseux, les salariés ont besoin d’être contrôlé. C’est à dire que la division du travail doit être complété par la proximité du contrôle. Ainsi pour 5 ou 6 exécutants, il faut un chef d’équipe.

Système fermé

Système ouvert

Système rationnel

Système social

Management traditionnel, ou autoritaire.Il a connu ses années de gloires de 1900 à 1930.Organiser et Commander (mots clefs).Taylor, Smith, Fayol (auteurs).

Management planificateur.1960 – 1980Adapter et planifier.Mintzberg, Boston Consulting Group, Arthur D. Little.

Management par les RH.Il a connu ses années de gloires de 1930 à 1960.Motiver.Maslow, Mayo, Mac Gregor, Herzberg.

Management participatif.1980 à 1995.Mobiliser et faire participer.Drucker, Gelinier, Delors, Aubry.

Deux remarques   :

Les principes de l’OST ont été perpétués par Franc et Liliane Gilbreth. Ce couple a étudié au début du 20ème siècle les gestes de travail avec une caméra (technique nouvelle : le cinéma). Ils se sont ainsi spécialisés dans l’étude du mouvement. Ils ont annulés les gestes qui faisaient perdre du temps et gagner en production. Ils ont inventé une discipline de la GRH : l’ergonomie.

Le Stakhanovisme, d’Alexei Stakhanov : c’est la division du travail à la sauce soviétique. Le taylorisme est un principe de gestion universelle.

2) Les limites de l’OST

Les critiques les plus fortes concernent la déshumanisation du travail. Puisqu’il est fractionné en miette et va devenir sans intérêts pour l’exécutant réduit à un rôle passif et purement mécanique.

- Un fort taux absentéisme dans les entreprises.- les accidents du travail nombreux.- De nombreux conflits entre les ouvriers et la maîtrise (les petits chefs).- De nombreux conflits collectifs du travail.- Une usure prématurée des équipements, dû à la production importante.- L’existence d’un taux de rebus important.- La disparition de matière première et d’outil (beaucoup de vol et beaucoup de

gaspillage).- Un turn over important.

B/ Henri Fayol (1841-1925).

Né en 1841 et décédé en 1925, français, ingénieur, directeur général d’une entreprise minière dans le sud de la France. Il a créé l’organisation administrative du travail (OAT). Fayol distingue dans l’entreprise, 6 fonctions essentielles :

- la fonction technique (appelée aujourd’hui recherche et développement).- la fonction commerciale- la fonction financière- la fonction de sécurité (la fonction d’audit)- la fonction comptable- la fonction administrative (appelée aujourd’hui la fonction managériale). C’est pour

Fayol la plus importante dans l’entreprise.

Administrer pour Fayol, c’est :-« prévoir », c’est à dire anticiper les problèmes à venir.-« organiser » : munir l’entreprise de ce qui est utile à son fonctionnement.-« commander » : assurer le fonctionnement de l’organisation de l’entreprise.-« coordonner » : harmoniser les actes et les efforts.-« contrôler » : acquérir de l’information sur ce qui est fait, et analyser les écarts entre précisions et réalisations.

Fayol va donc créer sa théorie de l’OAT (organisation administrative du travail). Il va poser alors 14 principes de gestions, dont les suivants :

- Il faut la division du travail, car la spécialisation des salariés augmente leur efficacité.- Pas de responsabilité sans autorité équivalente.- Le subordonné ne doit recevoir d’ordre que d’un seul chef.- La rémunération équitable du personnel doit permettre de récompenser les efforts.- L’intérêt de l’entreprise doit être plus importante que l’intérêt du salarié.- Toute information sur l’activité des subordonnés doit remonter au niveau hiérarchique

supérieur (centralisation).- L’initiative faible des subordonnés.

C/Max Weber (1964-1920).Weber est né en 1864 et mort en 1920. Sociologue allemand qui a étudié les formes de pouvoirs et les relations d’autorité qui caractérisaient les entreprises de l’époque. Il va décrire une organisation idéale de l’entreprise qui était pour lui la bureaucratie. Weber va distinguer 3 types d’autorités :

- L’autorité charismatique, qui est fondée sur les caractéristiques/qualités personnelles des dirigeants (ex : Ford, Renault et Citroën).

- L’autorité traditionnelle qui repose sur les précédents et les usages.- L’autorité rationnelle basée sur les règles strictes, exclusive et précises.

De ces trois types d’autorités, vont découler trois types d’organisations des entreprises :- Organisation charismatique qui sera basée sur l’importance de la personnalité du chef

d’entreprise. A l’époque, on parlait d’industriel comme Ford, … Aujourd’hui, il y a Richard Bradson (Virgin).

- Organisation traditionnelle ; c’est à dire que le chef d’entreprise a hérité de son statut par la famille. Par exemple de son père fondateur de l’entreprise : Lagardère, Pinault, Arnault, Dassaut, …

- Organisation bureaucratique qui est pour Weber la forme d’organisation la plus idéale et la plus efficace pour la direction des grandes entreprises. Elle a les caractéristiques suivantes ;

les membres de cette bureaucratie n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction

les membres sont intégrés au sein d’une hiérarchie fermement établie ils possèdent de solide compétence ils sont employés en vertu d’un contrat ils sont nommés sur la base de qualification attesté par un examen ou par

la possession d’un diplôme ils sont payés sur la base d’une rémunération proportionnelle au rang

occupé dans la hiérarchie ils sont appelés à poursuivre une carrière selon l’ancienneté ou selon les

résultats sur la base des jugements de leurs supérieurs ils exercent leurs fonctions sans être propriétaire du capital de l’entreprise ils sont soumis à une stricte discipline et à un contrôle

Ce sont les cadres.

II- Le management par les relations humaines

Ce management correspond historiquement à la découverte de la ou les dimensions humaines dans l’entreprise. On lira ainsi ; « l’homme a un cœur, et pas seulement un cerveaux et des mains ». L’objectif de ce management est de motiver l’individu pour créer un taylorisme à visage humain. Il a quatre théoriciens :

- Maslow- Elton Mayo- Douglas Mac Gregor- Frederic Herzberg

A/MaslowNé en 1908 et mort en 1970. La pyramide des besoins date de 1954.

B/ Elton MayoNé en 1880 et mort en 1949. C’est un psychosociologue Australien. Il a été professeur et chercheur à Harvard. Il va diriger une étude de 1927 à 1932, qu’il v réaliser dans une usine de la Western Electric (à Hawthorne). Mayo va considérer que la productivité des salariés dépend fondamentalement des relations humaines qui existent entre les salariés de l’entreprise. Pour Mayo, deux idées emportent :

- un salarié agit ou ne réagit pas comme un salarié, mais comme le membre d’un groupe. C’est le sentiment d’appartenance au groupe, dont il est le premier à parler.

- Mayo va être aussi le premier à commencer à parler de l’importance du leader formel et du leader informel.

Le leader formel reçoit des pouvoirs de l’entreprise ou des salariés. Ex : chefs de services, et syndicats.

Le leader informel est celui qui par son comportement va influencer un groupe d’individus ou de salariés.

C/Douglas Mac GregorNé en 1906 et mort en 1961. Directeur d’entreprise, consultant à Harvard, et professeur dans une université (MIT, Massachusetts Institut of Technology) de management industriel.Mac Gregor va critiquer la théorie de l’OST (de Taylor). Il va alors schématiser deux types possible de comportements chez le salarié. Il va le faire en 1960.

1) Le comportement ou théorie X de l’individu.Il est basé sur les hypothèses suivantes :

- le salarié cherche à éviter le travail- le salarié préfère être dirigé et éviter les responsabilités- le salarié doit être contrôlé et menacé de sanction, si l’on veut qu’il fournisse les

efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise- la créativité, l’ingéniosité, l’initiative sont peut répandu chez l’individu- le salarié ne participe pas à la vie de l’entreprise et cherche à éviter les problèmes

On a à faire au salarié moyen pour Mac Gregor. Ce comportement doit conduire à une philosophie du commandement par direction autoritaire. Pour le motiver, deux choses ; le principe de la carotte et du bâton, et les stimulations financières.

2) Le comportement ou théorie Y de l’individu.-le salaire aime l’effort physique et intellectuel-ce salarié est motivé car il se sent responsable de certains objectifs-la meilleure des motivations est la satisfaction de l’ego et de la réalisation de soi-les ressources d’ingéniosité et de créativité sont rependues : pour le motiver, il faut instaurer un climat favorable au sein de l’entreprise en privilégiant l’importance du groupe.

Pour le motiver, il faut instaurer un climat favorable au sein de l’entreprise, développer l’importance du groupe, favoriser une gestion participative.

Cercle vicieux

Le comportement ouThéorie X

Ce qui confirme son application suppose

Peur des responsabilités prescriptions et Et pas d’initiative contrôles sévères

Qui conduit à ce qui entraîne

Passivité au travailDes salariés

Cercle vertueux

Le comportementOu théorie Y

Ce qui renforce son application suppose

Initiative et responsabilités liberté d’action

Qui incite à ce qui se traduit par

Application et implication au Travail des salariés

+ Test effectué par un gars de Mac Gill.

D/Frederic HerzbergNé en 1934 et mort en 2002. Professeur de GRH de l’université d Mac Gill. Il a mit en œuvre sa théorie bi factorielle. Il va répertorier 8 facteurs d’insatisfaction et 6 facteurs de satisfaction, du salarié.Les 8 facteurs d’insatisfaction   :

- la politique de l’entreprise- l’encadrement- les conditions de travail- les relations interpersonnelles- le statut- l’insécurité de l’emploi- le salaire- la vie personnelle du salarié qui va avoir influence sur sa vie professionnels

(maladie 1ère = alcoolisme, divorce, accident, …).

Les 6 facteurs de satisfaction   : - l’accomplissement de soi.- la considération obtenue.- la tache ou la mission elle même- la responsabilité confiée, qu’on va donner au salarié de l’entreprise- les promotions.- les possibilités de développement dans l’entreprise.

Pour Herzberg, il y deux enseignements :

1 er enseignement   : Les facteurs d’insatisfaction peuvent être facilement éliminés, mais les facteurs de satisfaction sont plus difficiles à établir dans l’entreprise. Pour cela, pour favoriser ces facteurs, il faut, selon Herzberg « enrichir le travail » c'est-à-dire « inclure des variables de motivations, qui sont deux choses. D’une part la liberté d’action du salarié et d’autre part favoriser l’autonomie du salarié (la prise de décision par le salarié par exemple).

2 ème enseignement   : Il faut savoir que si les salaires augmentent l’insatisfaction des salariés baisse, mais la satisfaction n’augmente pas. Il faut donc travailler sur les causes des facteurs de satisfaction. Entre choisir d’augmenter le salarié et investie sur lui dans une formation longue, il faut prendre la seconde option.

III- Le management planificateur.

Il est celui de l’adoption à l’environnement. Ce dernier peut être interne (salarié, mode d’organisation de l’entreprise) ou externe (conccurence, fournisseur, les clients, les facteurs politiques, les facteurs juridiques,…) .Ca veut dire que dans ce management, il convient :

- de maîtriser les incertitudes liées à l’environnement (externe ?) de l’entreprise par de la planification

- d’adapter les structures aux contraintes- de décentraliser les décisions- de mettre en place la DPO (direction par objectifs)- d’abandonner les rendements quotidiens

Il y a différents théoriciens : Alfred Chandler, Jim Lordsch et Henri Mintzberg.

A/Henri MintzbergCanadien né en 1942. Professeur à l’université de Mac Gill. Pour Mintzberg il existe 5 configurations structurelles (mode d’organisation de l’entreprise) pour s’adapter à l’environnement externe de l’entreprise. Les configurations structurelles sont les modes d’organisation de l’entreprise :

1) La structure simple

a- Les facteurs de contingences (les caractéristiques de la structure simple)C’est une organisation jeune de petite taille qui évolue dans un environnement simple et dynamiqueIl y a donc différents facteurs de contingence :

- une entreprise jeune- entreprise de petite taille- entreprise qui évolue dans un environnement simple et dynamique

b- Le mécanisme principal de la coordination (le rouage qui va faire fonctionner l’entreprise)Le mécanisme principal de coordination, c’est la supervision directe, c'est-à-dire qu’il n’y a pas de niveau intermédiaire dans la hiérarchie et que les instructions ou les décisions sont directement données par le dirigeant de l’entreprise.

c- Quelle est la partie clé de cette configurationC’est le « sommet stratégique » (le chef d’entreprise »)

d-Les avantages et les inconvénients de cette configuration structurelle selon MintzbergC’est une structure qui s’adapte rapidement et qui fait preuve de cohérence interne, mais elle est vulnérable, limitée et une confusion est possible entre le niveau de décision stratégique et de la décision opérationnelle.

La structure simple se rapproche des PME et des PMI. L’exemple type est la PME, voir la TPE (très petite entreprise).

2) La bureaucratie mécaniste

a-Les facteurs de contingences- organisation âgée- organisation de grande taille- organisation qui évolue dans un environnement interne/externe simple et stable

b-Le mécanisme principal de la coordination de cette bureaucratieC’est la standardisation des procédés de travail.

c-Quelles est la partie clé de cette configuration   ? C’est la technostructure. Mot inventé par John Galbraith. La technostructure est l’équipe dirigeante. Ces ont les cadres de direction.

d-Les avantages te les inconvénients

Structure efficace, prévisible et cohérente, mais la standardisation des procédés de travail et le contrôle du travail, crée des problèmes humains. En cas de dysfonctionnement la technostructure peut être rapidement submergé par les problèmes à résoudre.

La bureaucratie mécaniste est représentée dans les entreprises industrielles (Renault…).

3) L bureaucratie professionnelle

a- Les facteurs de contingence- entreprise qui évolue dans un environnement complexe- le système technique simple au départ devient complexe

Elle évolue dans un environnement complexe mais le système technique est simple

b- Le mécanisme principal de l coordinationC’est la standardisation des qualifications. C’est à dire les agents, les chefs d’équipes, les cadres… On va créer des qualifications spécifiques en fonction de l’activité de l’entreprise.

c- Quelles est la partie clé de cette configuration   ? C’est le centre opérationnel, le management de la clientèle de proximité.

d-Les avantages et inconvénients de C’est une structure autonome voir démocratique, mais elle se caractérise aussi par des problèmes de coordination ainsi que par une innovation et une adaptation lente.

Exemple : Edf/Banque

4) La forme divisionalisée

a- Les facteurs de contingence- organisation âgée- organisation de grande taille- organisation avec des marchés diversifiés- organisation caractérisée par un besoin de pouvoir fort chez les cadres

b- Le mécanisme principal de la coordinationC’est la standardisation des produits, c'est-à-dire que l’entreprise va avoir différentes lignes de produits (ex : l’Oréal, Nestlé, coca cola, Ibm)

c- Quelles est la partie clé de cette configuration   ? C’est la ligne hiérarchique (un organigramme).

d-Les avantages et les inconvénients de cette configurationC’est une structure qui s’adapte facilement à un marché diversifié. Les risques de cette organisation, tout comme le capital, sont bien répartis. Mais le pouvoir final reste concentré u siège, et le contrôle des performances des salariés peut entraîner une certaine insatisfaction sociale voir un risque d’éclatement de la structure.

On retrouve Nestlé, L’Oréal, Danone, IBM…

5) L’adhocratie

a-Les facteurs de contingences- organisation jeune- organisation qui évolue dans un environnement complexe et dynamique- organisation qui a une technologie de pointe

b-Le mécanisme principale de la coordinationC’est l’ajustement.

c-Quelles est la partie clé de cette configuration   ? C’est la fonction de support logistique

d-Les avantages et les inconvénients de cette configurationC’est une structure démocratique, peu bureaucratique, mais pour les start-up, l’absence de procédure et de vision à moyen ou long terme du dirigeant, entraîne une forte instabilité chez les salariés, qui peut déboucher sur un véritable inquiétude sociale car très souvent dans ces structures les salariés sont mal rémunérés et ont une hypothétique possibilités de bénéficiés de stock option. Cette structure nécessite une gestion délicate (just in time). On doit produire à temps. De plus, le coût de communication d’adhocratie reste élevé.

L’adhocratie se retrouve dans les start-up, ou des groupes comme Dell. (Dell est la société type qui travail pour ajustement ; ajustement un prix, aux technologies, aux demandes…).

IV-Le management participatif

Il apparaît dans les années 80/90. Ce management a 2 mots clefs : « mobiliser et faire participer ». Il recherche à mobiliser la culture des individus (des salariés) pour orienter leurs choix et déterminer leurs activités. Dans ce management il ne s’agit plus seulement de maîtriser les contraintes externes (voir le management planificateur) mais aussi « les incertitudes internes à l’entreprise » parmi ces incertitudes il y a la gestion des salariés, ce management propose de mobiliser les salariés par le savoir et la culture car selon les théoriciens de ce management des réserves insoupçonnées de productivités vont apparaître.Ce management va connaître en France un développement rapide grâce à la loi sur la formation professionnelle continue de 1971 applicable en 1972.Elle a réellement connu un succès dans les années 80.

Plusieurs théoriciens :Américains : Rensis LICKERT, Tom PETERS (« le prix de l’excellence » - livre), Peter DRUCKER.Français : Renaud SAINSAULIEU, Michel CROZIER, Hervé SERIEYS, Octave GELINIER.