cours GRH Part1

7/21/2019 cours GRH Part1

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1

GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES (NIVEAU II)Semestre 7 – Cours du Pr. Hassan CHRAIBI

PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Plan du cours

Démarche méthodologique

Références bibliographique

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PLAN DU COURS

I. Introduction : la dimension stratégique de lagestion des ressources humaines

II. Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences – Approfondissement

III. Gestion par objectifs et l’évaluation desperformances

IV. Tableaux de bord de la fonction ressourceshumaines 3

DÉMARCHE DE TRAVAIL

Un cours interactif, basé sur la transmission de concepts,de théories et d’approches méthodologiques

Des travaux dirigés sous forme d’ateliers autour dethématiques qui vont exiger des enquêtes terrain :

Première thématique : les enjeux démographiques de lagestion des ressources humaines dans les secteurs prioritaires Deuxième thématique : l’image employeur des secteurs

prioritaires

Nous organiserons, au mois de mars de l’année prochaine,une manifestation autour des résultats de ces enquêtes,intitulée « Les ressources humaines en chiffres ».

Cette manifestation deviendra une tradition pour l’ENCG. 4



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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages généralistes : PERETTI, Jean-Marie :

Ressources humaines et gestion des personnes, éditions Vuibert, Paris, 2009

Tous DRH, éditions d’organisation, Paris, 2006

IGALENS, Jacques : Master ressources humaines (en collaboration avec Roger, Alain), Eska, Paris, 2007

Les 100 mots des ressources humaines, éditions PUF, Paris,

2008 GAZIER, Bernard :

Les stratégies des ressources humaines, éditions ladécouverte, Paris, 2004

5

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages spécialisés : MARTORY, Bernard :

Les tableaux de bord sociaux, éditions Liaisons, Paris, 2004 Contrôle de gestion sociale, éditions Vuibert, Paris, 2009

KERLAN, Françoise : Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, éditions d’organisation, Paris, 2007

GILBERT, Patrick : Gestion prévisionnelle des ressources humaines, éditions

d’organisation, Paris, 2006

BERNATCHEZ, Jean-Claude : L'appréciation des performances au travail : De l'individu à

l'équipe, Presses de l’université du Québec, Montréal, 2005 6



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I. INTRODUCTION : L A

DIMENSION STRATÉGIQUE DE LA

GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES7

8

QUELLE EST LA MISSION DE LA GRH AU SEIN

DE L’ENTREPRISE ?

Disposer à temps et en permanence,

en effectifs suffisants,

d’hommes compétents et motivés,

à un coût optimal, pour faire le travail nécessaire,

dans le meilleur climat social possible



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9

QUE SIGNIFIE RAISONNER EN TERME DE

STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES ?

On peut entendre par stratégie un ensemble coordonné dechoix à long terme multidimensionnels et interactifs: de long terme: les stratégies se distinguent ainsi des tactiques

qui sont à plus court terme, et elles engagent durablementl'avenir;

multidimensionnel: les décisions ne se réduisent pas à desimples maximisations mais mettent en jeu des gammesdifférenciés d'objectifs, de moyens et de contraintes;

interactifs: les décisions sont prises en essayant d'anticiper lesinitiatives et réactions des partenaires et des concurrents

Raisonner en termes de stratégies des ressources humaines,c'est poser comme stratégiques ou essentiels, les choix de longterme effectués à l'égard de ses divers salariés par l'entreprise

10

LES GRANDES OPTIONS STRATÉGIQUES

(GRILLE 1)

Main d’œuvreélémentaire

Main d’œuvrediversifiée

Captation Localisation et

délocalisation

Avantage salarial

différentiel

Fixation Paternalisme etattitude fordienne

Stabilisation ducollectif etcarrières aménagées



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LES GRANDES OPTIONS STRATÉGIQUES

(GRILLE 2)Valorisationindividuelle del’investissement

Valorisationcollective del’investissement

Parcoursprofessionnelà dominanteextérieure àla firme

Logique de type A

Spécialisation -Recyclage

Districts

Réseaux

Parcoursprofessionnelà dominanteinterne à lafirme

Modèle de lacompétence

Logique de type JRotation -Polyvalence

L A GESTION PRÉVISIONNELLEDES EMPLOIS ET DES

COMPÉTENCES - APPROFONDISSEMENTQu’est ce que la GPEC ?Les principes de la GPECLe Référentiel des Emplois et des CompétencesL’analyse quantitative de la situation actuelleLa projection des ressourcesLe pronostic des besoinsL’analyse des écarts

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I. QU’EST CE QUE LA GPEC ?

La gestion prévisionnelle des emplois et descompétences est un ensemble d’approches, deméthodes et d’outils qui permettent à l’Entreprise deplanifier ses besoins en ressources humaines, sur desplans quantitatif et qualitatif, tout en mettant lespolitiques RH nécessaires pour les satisfaire.

En somme, il s’agit de répondre aux questions

suivantes : Avec combien devrons-nous travailler à horizon T ? Avec qui devrons nous-travailler à horizon T ? Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques

devrons-nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ? 13

II. LES PRINCIPES DE LA GPEC

Appui et intégration stratégiques

La distinction postes / individus.

L’adéquation entre nature de besoins et naturede ressources.

Planification // Vigilance // Souplesse.

Implication de la hiérarchie opérationnelle.14



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GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPÉTENCES

Référentiel des

Emplois et des

Compétences

Diagnostic de la répartitionactuelle des effectifs

Définition des scénariid’évolution des besoins

Identification des écarts eneffectifs et en compétences

Élaboration des politiques dedéveloppement RH

Entretien et suivi de laperformance du dispositif GPEEC

Analyse démographique desressources humaines actuelles

Les choixstratégiquesbusiness &

RH1 5

LES ENJEUX STRATÉGIQUES

Prestations / Produits

Marchés / Distribution

Évolutions technologiques

Développement organisationnel

Standards réglementaires et juridiques

Concurrence et exigences de rendement

16



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9

III. LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES

COMPÉTENCES

17

L A DÉFINITION DES CONCEPTS CLÉS

Situation de travail (ou couple personne / poste) :ensemble d’activités et de responsabilités réellementexercées ; le couple personne / poste est la seule réalitéobservable en situation

Poste-type : ensemble d’activités et de responsabilitésrégulières regroupées pour former l’unité de base del’organisation du travail à un moment donné. Un poste-type est défini indépendamment de son titulaire

Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, leterme de poste-type est remplacé par celui de fonction.Ce changement de vocabulaire traduit souvent l’idée d’uneplus grande autonomie

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10

Emploi : regroupement de postes-types suffisamment"proches" pour être gérés ensemble. L’emploi estl’élément de base de la GPEC.

Un emploi est notamment décrit en termes de« finalité », sachant que la finalité d’une emploi est saraison d'être …

Cette finalité se décline en missions puis en activitéset responsabilités principales

…etd e compétences

Des postes types sont regroupés en emplois si on lesconsidère suffisamment proches sur le plan de lafinalité et des exigences de compétences. Ce qui rendles titulaires de ces postes types interchangeablesmoyennant un « petit » effort de formation. 19

Emplois Poste-type(ou fonction)

20



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11

Métier : regroupement d'emplois ayant desfinalités proches et s'articulant autour desmêmes domaines de compétences « techniques » .Le métier constitue un espace privilégié etnaturel d’évolution professionnelle.

21

Métier Emplois Poste-type(ou fonction)

22



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12

Famille professionnelle : regroupement demétiers s'articulant autour des grandes fonctionset / ou des grands domaines d’activitésstratégiques (les Métiers stratégiques) del’entreprise

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Métier Emplois Poste-type(ou fonction)

Familleprofessionnelle

24



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DÉMARCHE DE RÉDACTION DES FICHES

D’EMPLOIS

25

FINALITÉ, MISSIONS ET ACTIVITÉS DE

L’EMPLOI

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FINALITE

Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4

Activité 1.1 Activité 2.1 Activité 3.1 Activité 4.1



… … … …



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14

DÉFINITION DE LA FINALITÉ DE L’EMPLOI La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi

sert l’emploi dans l’entreprise : Quel est le but de l’emploi ?

Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?

Conseil de rédaction : Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2)

(1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de l’emploiau but identifié Exemples :

"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules attributionsdes postes regroupés dans l ’emploi

"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs emplois

(2) le but identifié

DÉFINITION DES MISSIONS DE L’EMPLOI

La finalité se décline en missions (3 à 6)

Une mission est un regroupement d’activités (une action)qui concourt à un résultat particulier

Les missions se décrivent en 2 temps (1+2) :

(1) : une action (2) : le résultat attendu

Activités Résultat

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15

DÉFINITION DE LA FINALITÉ ET DES

MISSIONS : UN EXERCICE ITÉRATIF

2

1

Définition de la

finalité de l’emploi

Définition desmissions de

l’emploi

29

DÉFINITION DE LA FINALITÉ ET

DESCRIPTION DES MISSIONS : EXEMPLES

Description de la finalité d’un emploi de …… Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnementdes services comptables et administratifs del’établissement… Assistant cellule de contrôle : Contribue, au sein d’une

succursale, à la prévention et à la détection des risques en

matière de traitement de valeurs et de données

Description d’une des missions d’un emploi de …… Hôtesse d’accueil : Accueille et renseigne les

clients dans le but de les orienter vers le boninterlocuteur

… Comptable : Vérifie ses comptes dans le butde lui permettre de remplir ses obligationslégales 30



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DESCRIPTION DES ACTIVITÉS On ne peut souvent pas se contenter de rester au niveau trop général

d’une mission qui, le plus souvent, renseigne insuffisamment surl’action réellement réalisée ; il s’agit alors de décrire pour chacune desmissions :

les 20% des activités qui occupent 80% du temps des agents ;idéalement 2 à 6 activités par mission

les activités qui sont indispensables au fonctionnement del’organisation même si les agents ne les effectuent que rarement

Une activité est exprimée par un verbe d’action : on ne doit pas écrire « veille à », « s’occupe de », « est le garant

de », « participe », « contribue »… mais « conseille », « conduit », « vérifie », « gère », « classe »,…

Les activités doivent être décrites de telle manière qu’elles soientcompréhensibles par tout le monde :

s’attacher à ce que les termes retenus ne soient pas troptechniques…

… mais aussi qu’ils gardent bien leur sens premier31

GESTIONNAIRE DE COMPTES COTISANTS À LA

CNSS : FINALITÉ, MISSIONS ET ACTIVITÉS

Gère administrativement les comptes dans le but depermettre l ’appel ultérieur des cotisations qu’imposela réglementation en vigueur

Immatricule, met à jour et radie les comptesRGTI et exploite les produits en découlant

Enregistre les différents types de contratsd'exonération

Immatricule, met à jour et radie les comptesParticuliers

Saisit sur l'application D Base 4 les embaucheset cessations d'emploi de personnel (liassePMF5)

Gère comptablement les comptes dans le but de fairerespecter l ’obligation de payer incombant au cotisant

Enregistre les irréguliers

Analyse et exploite les résultats des listingsinformatiques (CAF, avoirs, TO,….)

Procède aux rectifications

Prépare les remboursements

Impute les règlements intervenant à toutmoment de la procédure contentieuse

Enregistre les rapports de contrôle

Gère les dossiers contentieux et assure la mise enœuvre du recouvrement amiable dans le but deparvenir au recouvrement des cotisations non régléesà l ’exigibilité

Gère la chaîne pré-contentieuse (avis amiable,MD)

Exploite les DRAAP, les listings DRAAP etcréances de plus d'un an et en tire des

conséquences sur les actions à mener Saisit les demandes et exploite les produits de

Remise de Majorations de Retard Traite les demandes de délai (instruction des

dossiers, mise en place des échéanciers,surveillance des délais)

Gère des relations avec les cotisants dans le but deleur faciliter les démarches

Contacte les cotisants ou les partenaires pourrégulariser leur compte dans les meilleuresconditions (relances téléphoniques)

Analyse les demandes de renseignements oud'explications (écrites, téléphoniques ou surplace) et recherche (en interne au service ouen externe) les éléments de réponsecorrespondants

Communique et explique ces réponses auxdemandeurs

Assure l’encaissement des cotisations à l’exigibilité et toutes les défaillances

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RESPONSABLE MARKETING – FINALITÉS,MISSIONS ET ACTIVITÉS

Finalité: Assurer la conception et la mise en œuvre dela stratégie marketing Mission 1: analyse le marché dans le but d’identifier les

scénarii possibles de positionnement d’entreprise. Mission 2: accompagner la direction générale dans la prise

de décision en matière de stratégie marketing dans le butd’assurer le meilleur positionnement marketing possible.

Mission 3: décliner la stratégie marketing en mixmarketing dans le but d’assurer la cohérence des plansd’action.

Mission 4: budgétiser les plans d’action marketing dans lebut d’optimiser les allocations de ressources

Mission 5: mettre en œuvre et suivre les plans d’actionsmarketing dans le but d’atteindre les objectifs de lastratégie marketing.

Mission 6: évaluer les résultats des plans d’action dansle but d’apporter les ajustements éventuels. 33

DÉFINITION DE LA FINALITÉ DE L’EMPLOI

La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi sertl’emploi dans l’organisation : Quel est le but de l’emploi ? Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?

Conseil de rédaction : Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2) (1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de

l’emploi au but identifié Exemples : "assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules

attributions de l ’emploi "contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs

emplois (2) le but identifié 34



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RESPONSABLE MARKETING

Finalité :assurer la conception et la mise en place de lastratégie marketing Mission 1 : analyse le marché dans le but d’identifier les

scénarii de positionnement possibles Mission 2 : accompagne la direction générale dans la prise de

décision en matière de stratégie marketing dans le butd’assurer le meilleur positionnement possible.

Mission 3 : décline la stratégie marketing globale en mixmarketing dans le but d’assurer la cohérence des politiquesdes 4P.

Mission 4 : budgétise les plans d’action marketing dans le but

d’optimiser l’affectation des ressources. Mission 5 : met en place et suit les plans d’action marketing

dans le but d’atteindre les buts de la stratégie marketing. Mission 6 : évalue les plans d’action et la stratégie marketing

dans le but d’apporter les ajustements éventuels.35

Mission 1: analyse le marché pour identifier lespositionnements possibles de l’entreprise Lance des consultations pour la réalisation des études de

marché et choisit la meilleure offre en termes de cout et derésultat

Commandite et suit les études de marché concernant : lesconcurrents, les besoins des clients, les nouvelles tendances,les études d’impact …

Vérifie, valide et analyse les résultats des études de marchécommanditées

Établit les différents positionnements possibles sur la basedes résultats des études de marché

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Mission 2 : accompagner la direction générale dans laprise de décision marketing pour assurer le meilleurpositionnement de l’entreprise Reporte à la direction générale les résultats des études de

marchés et les positionnements possibles qui en ont étédéduits.

Compare les différents positionnements possibles en termesde coûts / avantages.

Formalise la décision de la Direction Générale en stratégieMarketing.

37

Mission 3: décliner la stratégie marketing globale enmix marketing dans le but d’assurer la cohérence duplan marketing Définit les politiques Prix, Place, Produit et Promotion Teste et fait valider les politiques 4P auprès de la DG Décline les 4 P en plans d’action Marketing

38



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Mission 4: établir le budget du plan marketing dansle but d’optimiser son utilisation Identifie les ressources nécessaires à la réalisation du plan

d’action Propose un projet de budget prévisionnel Valide le projet de budget auprès du comité directeur

39

Mission 5: mettre en œuvre et suivre le plan d’actionmarketing dans le but de réaliser les objectifs de lastratégie marketing Caractérise le packaging du produit de l’Entreprise Définit, en concertation avec la Direction Financière et la

Force de Vente, les fourchettes de prix en tenant compte dupositionnement de l’Entreprise et des pratiques de laconcurrence

Dimensionner la taille de la force de vente pour les ventesdirects

Établit les canaux de distribution indirecte arrêtés : e-commerce, les intermédiaires, les salons, …etc.

Lancer et suivre les campagnes de communication et depromotion de l’Entreprise : magazines, panneaux,brochures, …etc. 40



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Mission 6: évaluer le plan et la stratégie marketingdans le but d’apporter les ajustements nécessaires Mesure les écarts entre les plans élaborés et les actions

mises en œuvre Évalue la conformité des dépenses par rapport au budget

initialement défini Évalue la satisfaction des clients par rapport aux actions

mises en œuvre Propose les actions d’ajustement nécessaires

41

COMPÉTENCES : PRINCIPES ET

DÉFINITIONS (1)Connaissances Savoir-faire Aptitudes

Compétences

Mission 42



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DÉFINITIONS (2) Pour chacun des emplois, décrire les missions et les activités

exécutées, et identifier les compétences requises : décrire des activités n'est pas une fin en soi... ... mais un moyen d'identifier les compétences requises par

l’emploi.

Au niveau des compétences, effectuer une distinction entreconnaissances, savoir-faire et aptitudes dans la mesure où : les leviers d'action sur chacune de ces capacités ne sont pas

les mêmes... ... et sont entre les mains d'acteurs différents dans

l'organisation.43


DÉFINITIONS (3) Les connaissances :

elles sont acquises en formation initiale ou continue ; l'analyse comparée des connaissances détenues et

requises permet aux responsables hiérarchiquesd'identifier des besoins en formation ;

elles sont donc au centre des actions de formationmises en place par la DRH.

Les savoir-faire : ils sont contingents à une situation de travail et

résultent d'un apprentissage en situation ; le levier d'action principal pour les acquérir et les

développer est l'organisation du travail, leparrainage, le tutorat,... ;

le développement / l'acquisition des savoir-faire estpour beaucoup de la responsabilité des hiérarchiques. 44



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DÉFINITIONS (4) Les aptitudes :

elles se développent tout au long de l'histoire "individuelle"des salariés et sont, pour une grande partie au moins,acquises avant leur arrivée dans l’entreprise ;

ce sont les capacités sur lesquelles le management a lemoins de leviers d'action ;

c'est comme critère de sélection / recrutement qu'elles sontle plus utiles.

45

IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES :MÉTHODE

L'identification des compétences requises par un emploi se réalise endeux temps :

mission par mission, identification des compétences requises à partirdu tableau conçu à cet effet

pour chacune des missions, répondre aux 3 questions suivantes : que faut-il connaître ? que faut-il savoir-faire ? de quelles aptitudes faut-il faire preuve ?

répéter, autant de fois que nécessaire, les compétences requises

constitution du noyau dur de compétences de l'emploi repérer les compétences

importantes (celles qui sont ci tées fréquemment) discriminantes (celles qui sont essentielles à la tenue du poste)

pour chacun des emplois, sélectionner 4 à 6 connaissances 4 à 6 savoir-faire 4 à 6 aptitudes

46



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24

Mission N° ....

Mission N° ....

Mission N° ....

Que faut-il connaître ?Que faut-il savoir-

faire ?De quelles aptitudesfaut-il faire preuve ?

Emploi :

DES MISSIONS AUX COMPÉTENCES

47

Missions Connaissances Savoir-faire Aptitudes

Mission 1 : analyse le marchédans le but d’identifier lesscénarii de positionnementpossibles

Marketing stratégiqueMarketing opérationnelStatistiques et analyse desdonnéesDroit commercial

Conduite de projetNégociation commercialeGestion budgétaire

Esprit d’analyseCréativitéCapacité de persuasionCapacité de négociation

Mission 2 : accompagne ladirection générale dans laprise de décision en matière destratégie marketing dans lebut d’assurer le meilleurpositionnement possible.

Marketing stratégiqueMarketing opérationnelDroit commercial

Rédaction de rapports Esprit d ’analyseEsprit critique

Aisance relationnelle

Mission 3: décliner la stratégiemarketing en mix marketingdans le but d’assurer lacohérence des plans d’action.

Marketing stratégiqueMarketing opérationnel

Conduite de projet Esprit d’analyseCréativitéCapacité de persuasionRigueur

Mission 4: budgétiser les plansd’action marketing dans le butd’optimiser les allocations deressources

Tableaux de bord de gestionRecherche opérationnelle

Gestion budgétaire Esprit d’analyseCapacité de persuasionCapacité de négociation

Mission 5: mettre en œuvre etsuivre les plans d’actionsmarketing dans le butd’atteindre les objectifs de lastratégie marketing.

Marketing opérationnelTableaux de bord de gestionManagement de la force devente

Conduite de projetNégociation commercialeManagement descompagnes publicitaires etde promotionGestion budgétaire

Esprit d’analyse Aisance relationnelleCapacité de négociation

Mission 6: évaluer les résultatsdes plans d’action dans le butd’apporter les ajustementséventuels.

Audit marketingDroit commercial

Rédaction de rapports Esprit d ’analyseEsprit critique

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TRAVAIL A FAIRE

Emploi n° 1 : Agent de recouvrement

Emploi n°2 : Responsable de maintenance

49

[email protected]

50



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EXIGENCES DE COMPÉTENCES D’UN

RESPONSABLE MARKETING

Connaissances Marketing stratégique Marketing opérationnel Statistiques et analyse des données Tableaux de bord de gestion Logiciels d’analyse des données Droit commercial Management de la force de vente Audit marketing

Savoir-faire Conduite de projet Négociation commerciale Management des compagnes publicitaires et de promotion Gestion budgétaire

Aptitudes Esprit d’analyse Créativité Capacité de persuasion Aisance relationnelle Capacité de négociation

51

IV. L’ ANALYSE QUANTITATIVE DE LA

SITUATION ACTUELLE

52



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QUEL EFFECTIF ALLONS NOUS RECENSER ?

Effectif au travail Congés payés Congés formation Congés événements familiaux

Effectif présent Personnes absentes mais rémunérées « congés maladies »

Effectif payé Personnes absentes dont la rémunération est suspendue:

maladie non rémunérée grève convenance personnel

Effectif inscrit

LES MATRICES DE RECENSEMENT DES

EFFECTIFS

54

Familles Professionnelles

Sous-totauxProduction

Maintenanc

e

Commercial

&

Distribution

Marketing

Magasins &

Approvision-

nement

Finance &

Compta

Admin.

Générale

Audit, Orga.

& SI

Qualité et

Dével.

C a t é g o r i e s

S o c i o -

p r o f e s s i o n n e l l e

s

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11

B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73

D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202

E 44 26 134 56 108 0 368

F 78 12 182 68 12 0 352

G 79 82 0 161

H 40 104 0 144

Sous-

totaux244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349



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28

L’ ANALYSE DE LA SITUATION

DÉMOGRAPHIQUE

55



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29

STRUCTURES DÉMOGRAPHIQUES TYPES (2)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Part de la population de - moins de 35 ans Plus jeunes -->

P a r t

d e

l a

p o p u l

a t i o n

d e s

+

4 5

a n s

P l u s

Moyenne de la sélection

Commercial

Management

Conseil Interne

ExploitationSupport

Administration Générale

Contrôle

Finance et Comptabilité

Une concentration sur lesmétiers de bases restecoûteuse

L’ancienneté reste un critèreimportant dans l’accès auxpostes de responsabilité

Situation atypique

Cas d’une grande entreprise privée de logistique

Informatique



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30

QUELLE EST LA SITUATION DÉMOGRAPHIQUE

DANS NOS ORGANISATIONS ?

59


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Part de la population de - moins de 35 ans Plus jeunes -->

P a r t

d e

l a

p o p u l

a t i o n

d e s

+

4 5

a n s

P l u s

Moyenne de la sélection

Commercial

Management

Conseil Interne

ExploitationSupport

Administration Générale

Contrôle

Finance et Comptabilité

Une concentration sur lesmétiers de bases restecoûteuse

L’ancienneté reste un critèreimportant dans l’accès auxpostes de responsabilité

Situation atypique

Cas d’une grande entreprise privée de logistique

Informatique



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31


Cas d’une grande entreprise de service public


CASABLANCA

DASS

DCF

DLEG

FES

RABAT

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Part desmoinsde 35ans

P a r t d e s p l u s d e 4 5

Cas d’une grande administration publique

Marrakech

Agadir

OujdaSettat

LaâyouneTanger



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32

CONSTATS

Le vieillissement, quand il n’est pas déjà là, estinéluctable dans nos grandes entreprises. Et cesous les effets conjoints de 3 facteurs : Le déplacement de la classe d’âge, souvent la

plus nombreuse dans nos grandes entreprises,de la tranche 35– 45 ans à 45 – 55 ans.

L’allongement inévitable de la vieprofessionnelle nécessaire à la viabilité de nossystèmes de retraites.

Les plans de restructuration (départsvolontaires par exemple) où les moins âgés(souvent plus employables aussi) rapportentplus en termes de « retour surinvestissement ».

STRUCTURE DE RENDEMENT DES

PLANS DE DÉPARTS VOLONTAIRESrelation années/manque à gagner ou gain

y = 570,17x2 + 6287,8x - 77884

R2 = 0,5403

-400000

-200000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

0 5 10 15 20 25 30 3

nbrs d’années restantes

g a i n o u m a n q u e à g a g n e

r

Cas d’une grande entreprise publique privatisée



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STRUCTURE DE RENDEMENT DES

PLANS DE DÉPARTS VOLONTAIRES

Cas d’une grande entreprise publique logistique

relation nbrs d’années restantes/gain ou manque à gagner

-400 000,00

-200 000,00

-

200 000,00

400 000,00

600 000,00

800 000,00

1 000 000,00

0 5 10 15 20 25 30 35

nbrs d’années

g a i n o u m a n q u e à g a g n e r

QUELLE EST LA SITUATION CHEZ LES

AUTRES ? Une situation démographique préoccupante en France

D’une part … L’espérance de vie à la naissance, en France, est actuellement de

près de 77 ans pour les hommes et de 84 ans pour les femmes(statistiques de 2005).

Depuis une vingtaine d’années, son augmentation estparticulièrement nette et régulière. Aujourd’hui, les seniors de 60

ans ont devant eux plus de vingt cinq ans d’espérance de vie pourles femmes, et plus de vingt pour les hommes. Aucun retournement de tendance à l’horizon

D’autre part Une natalité faible (même si elle est la plus forte en Europe), Des enfants qui travaillent plus tard du fait d’une scolarité plus

longue (En cinquante ans, la durée moyenne des études a doublé,passant de 7 à 14 ans). et d’une entrée dans l’emploi plus difficile,

Des salariés connaissent plus en difficultés de parcours au cours deleur vie professionnelle et qui ont d’importants besoins deformation et d’accompagnement



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34

T AUX D’EMPLOI PAR CATÉGORIE

D’ ÂGES EN FRANCE EN 2003

29%

77%

80%

75%

54%

13%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

15-24

25-34

49-45

50-54

55-59

60-64

65-69

Taux d'emploi

Source: Seniors et emploi en FranceConseil d’Analyse Économique

T AUX D’EMPLOI DE LA POPULATION

PAR ÂGE (2003) – SOURCE : OCDE

0 20 40 60 80 100

50-64

50-54

55-59

60-64

25-49

Suède

Japon

USA

Royaume Unis

France

G7

Espagne

Italie

%

Tranches d’âge



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36

F AUT

-IL BÂTIR ET METTRE EN ŒUVRE UNE

POLITIQUE « SENIORS » ?

Il existe une exigence de segmentation par l’âge qui ne doit pasempêcher de rester équitable. Elle se justifie doublement :

1. Dans sa dimension positive, l’âge est souvent synonyme d’uncapital d’expérience et de savoir-faire.

Malgré l’évolution technologique, les référentiels des compétences neremettent pas foncièrement en cause les compétences requises pourexercer un métier (à part en cas de suppression).

Cependant, il ne faut pas sous-estimer les difficultés que peutrencontrer un senior en cas de changement dans une fonction où il estresté trop longtemps : la mobilité est ainsi la meilleure des politiquespréventives.

2. Dans sa dimension négative, il peut entraîner l’usure physiqueet motivationnelle.

Le durcissement, voire la fossilisation des contrats informels et desfacteurs de résistance et d’immobilisme.

F AUT-IL PRIVILÉGIER L’ APPROCHE

COLLECTIVE OU L’ APPROCHE INDIVIDUELLE ?

Beaucoup d’études ont montré qu’il serait erronéde traiter les seniors comme un bloc; bien aucontraire, c’est avec l’âge que les traits individuels(parcours professionnels, vie personnelle,compétences acquises, …) se différencient.

Ainsi, l’âge peut être un « bon critère de gestion, maispas la seule cause d’une décision ».

L’âge ne doit être ni un facteur discriminant, ni unfacteur d’attributions de droits spécifiques.



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37

QUELLE BOÎTE À OUTILS ?

La création de fonctions ad hoc comme tuteur,consultant interne ou encore l’aménagement desconditions de travail.

Une analyse fine besoins de l’organisation et descompétences des seniors.

L’orientation adaptée de l’entretien professionnelapprofondi : 40 < A < 50 ans : redynamiser les salariés qui

risquent de décrocher sur les plans du développementprofessionnel et de la motivation. A > 50 ans : priorité à l’écoute pour mieux cerner les

motivations des salariés (pour une nouvelle fonction,de nouveaux challenges).

IV. L’ ANALYSE PRÉVISIONNELLE DES

BESOINS (T + N)

74



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38

2 TYPES D’ APPROCHES

L’approche managériale

L’approche normative

75

L’ APPROCHE MANAGÉRIALE

Identification des vecteurs d’évolution

1.2.

3.

…

n.

76



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40

IMPACT DES VECTEURS D’ÉVOLUTION EN

TERMES D’EMPLOIS

Emplois

79

IMPACT DES VECTEURS D’ÉVOLUTION EN

TERMES D’EFFECTIFS

EmploisEff.

ActuelFH FB Ecart

FHEcart

FB

E1

E2

E3

E4

….

En

80



30/11/2014

41

L’ APPROCHE NORMATIVE

81

L’OBJECTIF EST DE …

Créer une base de dialogue homogèneentre la Direction Ressources Humaineset les entités opérationnelles

Distinguer les problèmes liés aux effectifsdes problèmes liés aux compétences, àl ’organisation et la motivation

Normaliser la gestion des flux d ’effectifsau sein de l ’entreprise, sans la figer

Disposer d’indicateurs pertinents pourl ’appréciation de la productivité et laperformance des ressources humaines

82



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42

QU ’EST CE QU ’UNE NORME ?

8 3

NORME

Sourceinterne

Sourceexterne

L ’ APPROCHE EXTERNE DE LA

NORMALISATION PEUT SE RÉFÉRER À :

La valeur actuelle de l ’indicateur étudié,observée dans les établissements de tailles et detechnologies comparables

Celle de l ’indicateur observé dans l ’entrepriseleader dans le secteur

Celle observée chez des entreprises « modèles »dans le domaine de gestion concerné

84



30/11/2014

43

L ’ APPROCHE INTERNE DE LA

NORMALISATION PEUT SE RÉFÉRER À :

Les valeurs passées de l ’indicateur dansl ’entreprise

Les tendances significatives Les comparaisons entre entités comparables Les objectifs de performance et de productivité

réellement admis au sein de l ’entreprise

85

QU ’EST CE QU ’UNE NORME ?

8 6

NORME

Sourceinterne

Sourceexterne



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44

C AS D’UNE ENTITÉ HOSPITALIÈRE

Exemple de l’emploi « infirmier de soins ».

87

IDENTIFICATION DES FACTEURS

INDUCTEURS DE LA CHARGE DE

TRAVAIL

Blocs

Réa

Chirurgicale

Réa Médicale

Urgence

Chirurgie

Médecine

Service

*** Très Forte

*** Très Forte

*** Très Forte

*** Très Forte

** Forte

* Moyenne

Exigence de

disponibilité vis-à-

vis du malade

Pas de différence entre le matin et

l’après-midi

Principale activité

est la surveillancePas de différence entre le matin et

l’après-midi

Principale

activité est la

surveillance

Pas de différence entre le matin et

l’après-midi

Pas de différence entre les trois plages horaires

Pas d’acte

chirurgical

Peu

d’admissions,

Peu de visites

médicales

Admissions, Préparation

du malade, Surveillance du

malade en post-

opératoire, dispenser les

soins post chirurgical,

Visites médicales, Suivi des

instructions…

Peu de

dispenses de

soins

Peu

d’admissions,

Peu de

diagnostic

Admissions, Consultations,

Constantes, Diagnostic,

Dispenses de soins, Visites

médicales…

NuitAprès-midiMatin

88



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45

DÉFINITION DE LA NORME D’ AFFECTATION

DES EFFECTIFS

Médecine :- M : 1 par 6 lits- A : 1 par 10 lits- NA : 1 par 15 li ts- NB : 1 par 15 li ts

Chirurgie :- M : 1 par 3 lits- A : 1 par 6 lits- NA : 1 par 12 li ts- NB : 1 par 12 li ts

Réanimation Chirurgicale :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 3 lits- NB : 1 par 3 lits

Bloc opératoire :- M : 1 par Salle- A : 1 par Salle- M : 1 par SSPI- A : 1 par SSPI

Urgence :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 2 lits- NB : 1 par 2 lits

Réanimation Médicale :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 3 lits- NB : 1 par 3 lits

Grandes Chirurgies :Il faut 2 infirmiers de soins par salle par plage horaire

[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

Ces normes sont pondérées par letaux d’occupation moyen des lits. 89

DÉFINITION DE LA NORME

D’ AFFECTATION DES EFFECTIFS L’effectif normatif par emploi

pour un service est calculé àla base de la borne supérieurede l’intervalle du Tauxd’Occupation Moyen : Supérieur à 85% le TOM est

assimilé à 100% ]70 – 85 %] ]55 – 70 %] ] 4 0 – 5 5 % ] ] 2 5 – 4 0 % ] Inférieur à 25% le TOM est

assimilé à 25%

Exemple Chirurgie Générale (AI) Capacité litière (A) : 40 Taux d’occupation (B) : 28,77 Intervalle d’appartenance

[25- 40 %] Borne supérieure (B’) : 40% Capacité litière utilisée (A x

B’) : 16

[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

Emploi Effectif Normatif

Effectif Affecté Ecart

Infirmier – chef 1 1 0

Infirmier de soins 13 5 -8

90



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C AS D’UN SERVICE COMMERCIAL

Exemple de l’emploi « Agent de vente et dedistribution ».

91

IDENTIFICATION DES FACTEURS

INDUCTEURS DE LA CHARGE DE TRAVAIL

Niveau de concentration/dispersion des points devente

Taux de pénétration du produit

92



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47

DÉFINITION DE LA NORME

Concentration

Forte Moyenne Faible

P é n é

t r a t i o n

Forte 75 50 30

Moyenne 50 35 25

Faible 30 25 15

Tableau : capacité normative de visite de clients etprospects par jour par agent de vente-distribution 93

DÉFINITION DE L’EFFECTIF NORMATIF

Sous secteur Concentration Pénétration

Fréquence

de visite par

semaine

Nombre de

clients

potentiels

Capacité de

visite/Jour

Capacité

Indivudelle de

Visite/Semaine

Nombre

Optimal de

Vendeurs

Ville Meknes Forte Moyenne 1 1200 50 300 4

Région Faible Moyenne 0,75 420 25 150 2,1

Khémisset-Tifelt Forte Faible 1 300 50 300 1

Azrou Midelt Forte Forte 1 250 50 300 0,8333333

Khénifra-B.Mellal Forte Moyenne 1 320 50 300 1,0666667

0,95 2490 270 9

M E K N E S A T L A S - T A

D L A

94



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48

LES MATRICES DE RECENSEMENT DES

EFFECTIFS

95


Sous-totauxProduction

Maintenanc

e

Commercial

&

Distribution

Marketing

Magasins &

Approvision-

nement

Finance &

Compta

Admin.

Générale

Audit, Orga.

& SI

Qualité et

Dével.

C a t é g o r i e s

S o c i o -

p r o f e s s i o n n e l l e s

A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11

B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38

C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73

D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202

E 44 26 134 56 108 0 368

F 78 12 182 68 12 0 352

G 79 82 0 161

H 40 104 0 144

Sous-

totaux244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349

M ATRICE DE PRONOSTIC DES

BESOINS (1) T + 3

96


Sous-totauxProd. Maint.

Commercial

&

Distribution

Market. Magasins &

Appro.

Finance &

Compta

Admin.

Générale

Audit, Orga.

& SI

Qualité et

Dével.

C a t é g o r i e s S o c i o

-


A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11

B 6 3 11 12 2 5 6 8 4 57

C 10 4 18 20 7 12 12 9 5 97

D 21 20 90 22 10 12 12 25 8 220

E 40 26 180 30 20 0 296

F 70 12 204 30 10 0 326

G 80 20 0 100

H 0 104 0 104

Sous-totaux 228 66 504 55 100 30 166 44 18 1211



30/11/2014

49

V. PROJECTION DES

RESSOURCES97

M ATRICE DES RESSOURCES T+N

9 8

Prod. Maint. Commercial

& Dist. Market.

Magasins

& Appro.

Finance &

Compta

Admin.

Générale

Audit,

Orga. &

SI

Qualité

et

Dével.

A 1 0 1 1 1 0 1 2 1 8

B 4 1 3 2 2 4 5 6 4 31

C 5 2 3 7 8 9 11 8 4 57

D 21 12 38 11 11 21 8 22 5 149

E 32 13 102 44 89 0 280

F 67 4 154 45 7 0 277

G 68 62 0 130

H 12 104 0 116

198 32 301 21 185 34 225 38 14 1048


Sous-totaux

C a t é g o r i e s S o c i o -


Sous-totaux



30/11/2014

50

VI. A NALYSE DES ÉCARTS99

M ATRICE D’ ADÉQUATION B/R

1 0 0

B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart

A 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 2 2 0 1 1 0 11 8 3

B 6 4 2 3 1 2 11 3 8 12 2 10 2 2 0 5 4 1 6 5 1 8 6 2 4 4 0 57 31 26

C 10 5 5 4 2 2 18 3 15 20 7 13 7 8 -1 12 9 3 12 11 1 9 8 1 5 4 1 97 57 40

D 21 21 0 20 12 8 90 38 52 22 11 11 10 1 1 -1 12 21 -9 12 8 4 25 22 3 8 5 3 220 149 71

E 40 32 8 26 13 13 180 102 78 0 0 0 30 44 -14 0 0 0 20 89 -69 0 0 0 0 0 0 296 280 16

F 70 67 3 12 4 8 204 154 50 0 0 0 30 45 -15 0 0 0 10 7 3 0 0 0 0 0 0 326 277 49

G 80 68 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 62 -42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 130 -30

H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 -12 0 0 0 104 104 0 0 0 0 0 0 0 104 116 -12

228 198 30 66 32 34 504 301 203 55 21 34 100 185 -85 30 34 -4 166 225 -59 44 38 6 18 14 4 1211 1048 163

Admin.

Générale

Audit, Orga.

& SI

Qualité et

Dével.

Sous-totaux


C a t é g o r i e s S o c i o -


Sous-

totaux

Prod. Maint. Commercial &

Distribution Market.

Magasins &

Appro.

Finance &

Compta



30/11/2014

PLAN D’ACTION

Recrutement Formation Mobilité Essaimage Outplacement

Départ volontaire …

101

cours GRH Part1

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