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T-Kit Le management des organisations 19 2.1 Introduction 2 Une jeune personne se retrouve souvent en position de manager au sein d’une organisa- tion de jeunesse, non pas par choix véritable, mais parce que l’opportunité se présente à elle de servir l’organisation pour une durée limitée. En conséquence, il est courant que la jeune personne en question n’ait pas bénéficié de formation préalable. Souvent, cette expérience de management est même la première. Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la nécessité de se gérer soi-même dans cette nouvelle situation, afin de faire face à de nou- velles obligations, de nouvelles personnes et de nouvelles émotions. Généralement, la réaction première consiste à agir, à tenter de remplir ses fonctions au plus vite. Dans cette publication, nous vous suggérons de prendre une minute pour réfléchir à vous-même, à votre histoire, à votre manière de gérer vos relations avec les autres, et notamment à votre façon d’apprendre. Lorsque votre temps de management au sein de l’organisation sera écoulé, vous découvri- rez que l’apprentissage en est l’un des princi- paux résultats – tant en termes de compétences et d’attitudes acquises, qu’en termes de déve- loppement de votre propre potentiel. 2.2 La conscience de soi 2.2.1 Apprendre à apprendre Il existe différentes définitions de l’apprentis- sage, liées aux connaissances et aux capacités ou aux compétences. L’apprentissage peut être décrit en tant que développement d’une prise de conscience de son propre potentiel, qui se manifeste par le biais de nouvelles connais- sances, de nouvelles capacités, de nouvelles attitudes et de nouvelles compétences, et plus particulièrement par une combinaison de tous ces aspects qui constitue ce que l’on appelle le professionnalisme. L’apprentissage n’est pas seulement une acti- vité intellectuelle. Trop souvent, dans le cadre de la scolarisation formelle, on enseigne aux élèves des méthodes d’apprentissage basées sur la seule utilisation de l’intellect. Recevoir un enseignement peut être considéré comme une activité passive, tandis que l’apprentissage est actif. Dans l’enseignement, l’accent est sou- vent placé sur le professeur alors que, dans l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Il y a là une différence significative. Où est placé l’accent dans la formation? Sommes-nous sem- blables à des professeurs? Peter Vall affirme que, sous prétexte que nous utilisons aujourd’hui des technologies modernes et des sièges plus confortables, nous pensons ne pas reproduire l’environnement d’apprentissage scolaire. Où se situe la différence entre un contexte d’édu- cation formel et celui que nous proposons? Dans l’éducation non formelle, on préfère le terme d’apprentissage à celui d’enseignement. L’apprentissage individuel et «apprendre à apprendre» deviennent alors le point de mire du développement personnel. Dans l’appren- tissage, l’environnement et les autres jouent un rôle prépondérant, dans la mesure où ils constituent le contexte de l’apprentissage et apportent un sens supplémentaire à l’apprenant. Dans la société contemporaine, le capital intel- lectuel remplace le capital, au sens plus tradi- tionnel du terme, nécessaire pour réussir dans les affaires. Apprendre à apprendre repose sur la reconnaissance de l’existence de différentes méthodes d’apprentissage, impliquant la per- sonne tout entière, y compris son intellect, ses émotions, son corps et ses capacités de réflexion. 2.2.2 L’apprentissage expérimental et les styles d’apprentissage Peter Honey et Alan Mumford ont identifié plu- sieurs styles d’apprentissage. Selon leur théorie, toute personne peut apprendre à partir de situa- tions spécifiques. Etre capable de mettre en œuvre différents styles d’apprentissage suppose d’être en mesure d’apprendre de différentes situations et expériences, et ainsi d’optimiser 2. La gestion de soi Suggestions pour la formation • Collectez des proverbes issus de dif- férentes cultures au sujet de l’ap- prentissage, de l’enseignement, de l’éducation et de la formation (y compris la définition de l’appren- tissage tout au long de la vie de l’Union européenne). • Classez-les et relisez-les. • Comparez leurs différences et leurs similitudes.
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2.1 Introduction
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Une jeune personne se retrouve souvent enposition de manager au sein d’une organisa-tion de jeunesse, non pas par choix véritable,mais parce que l’opportunité se présente à ellede servir l’organisation pour une durée limitée.En conséquence, il est courant que la jeunepersonne en question n’ait pas bénéficié deformation préalable. Souvent, cette expériencede management est même la première.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresserà la nécessité de se gérer soi-même dans cettenouvelle situation, afin de faire face à de nou-velles obligations, de nouvelles personnes et denouvelles émotions. Généralement, la réactionpremière consiste à agir, à tenter de remplir sesfonctions au plus vite. Dans cette publication,nous vous suggérons de prendre une minutepour réfléchir à vous-même, à votre histoire,à votre manière de gérer vos relations avec lesautres, et notamment à votre façon d’apprendre.Lorsque votre temps de management au seinde l’organisation sera écoulé, vous découvri-rez que l’apprentissage en est l’un des princi-paux résultats – tant en termes de compétenceset d’attitudes acquises, qu’en termes de déve-loppement de votre propre potentiel.
2.2 La conscience de soi
2.2.1 Apprendre à apprendreIl existe différentes définitions de l’apprentis-sage, liées aux connaissances et aux capacitésou aux compétences. L’apprentissage peut êtredécrit en tant que développement d’une prisede conscience de son propre potentiel, qui semanifeste par le biais de nouvelles connais-sances, de nouvelles capacités, de nouvellesattitudes et de nouvelles compétences, et plusparticulièrement par une combinaison de tousces aspects qui constitue ce que l’on appelle leprofessionnalisme.
L’apprentissage n’est pas seulement une acti-vité intellectuelle. Trop souvent, dans le cadrede la scolarisation formelle, on enseigne auxélèves des méthodes d’apprentissage baséessur la seule utilisation de l’intellect. Recevoirun enseignement peut être considéré commeune activité passive, tandis que l’apprentissageest actif. Dans l’enseignement, l’accent est sou-vent placé sur le professeur alors que, dans
l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Ily a là une différence significative. Où est placél’accent dans la formation? Sommes-nous sem-blables à des professeurs? Peter Vall affirme que,sous prétexte que nous utilisons aujourd’huides technologies modernes et des sièges plusconfortables, nous pensons ne pas reproduirel’environnement d’apprentissage scolaire. Oùse situe la différence entre un contexte d’édu-cation formel et celui que nous proposons?
Dans l’éducation non formelle, on préfère leterme d’apprentissage à celui d’enseignement.L’apprentissage individuel et «apprendre àapprendre» deviennent alors le point de miredu développement personnel. Dans l’appren-tissage, l’environnement et les autres jouentun rôle prépondérant, dans la mesure où ilsconstituent le contexte de l’apprentissage etapportent un sens supplémentaire à l’apprenant.
Dans la société contemporaine, le capital intel-lectuel remplace le capital, au sens plus tradi-tionnel du terme, nécessaire pour réussir dansles affaires. Apprendre à apprendre repose surla reconnaissance de l’existence de différentesméthodes d’apprentissage, impliquant la per-sonne tout entière, y compris son intellect, sesémotions, son corps et ses capacités de réflexion.
2.2.2 L’apprentissage expérimentalet les styles d’apprentissage
Peter Honey et Alan Mumford ont identifié plu-sieurs styles d’apprentissage. Selon leur théorie,toute personne peut apprendre à partir de situa-tions spécifiques. Etre capable de mettre enœuvre différents styles d’apprentissage supposed’être en mesure d’apprendre de différentessituations et expériences, et ainsi d’optimiser
2. La gestion de soi
Suggestions pour la formation
• Collectez des proverbes issus de dif-férentes cultures au sujet de l’ap-prentissage, de l’enseignement, del’éducation et de la formation (ycompris la définition de l’appren-tissage tout au long de la vie del’Union européenne).
• Classez-les et relisez-les.• Comparez leurs différences et leurs
similitudes.
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ses opportunités d’apprentissage. Aussi, danscertains contextes, la formation devient-ellel’occasion de réfléchir à nos propres expérienceset d’en tirer les enseignements.
Honey et Mumford ont mis au point un ques-tionnaire sur les styles d’apprentissage pré-sentant 80 affirmations situationnelles. Lesréponses au questionnaire sont traitées dansle but d’évaluer le style d’apprentissage préférédes répondants.
Les auteurs donnent ensuite une explicationdes quatre styles, présentent les situationsd’apprentissage les plus adaptées à chacun deces styles, et formulent des suggestions pourgérer les situations dans lesquelles des stylesd’apprentissage moins appréciées seraient néan-moins appropriés.
Sachez que, ce questionnaire ayant été élaboréaux USA, certaines affirmations peuvent avoirune forte connotation culturelle.
Honey et Mumford ont développé le cercled’apprentissage expérimental de Kolb, ici trans-formé en spirale de sorte à évoquer le déve-loppement perpétuel.
Selon cette théorie, ce qui importe n’est pasce qui vous arrive, mais ce que vous en faites.L’apprentissage expérimental est perçu commeun processus en quatre étapes. L’importantn’est pas le temps que cela prend. L’importantréside dans la démarche qui débute par laphase d’expérience, se poursuit par la réflexion,l’analyse critique et enfin la généralisation, pourparvenir à la planification de l’emploi descompétences nouvellement acquises.
Phase 1 – Faire et expérimenter font partie dela vie courante, mais il peut aussis’agir d’opportunités organisées
Phase 2 – Observer et réfléchir à ce qui vient devous arriver
Phase 3 – Tirer des conclusions et généraliserPhase 4 – Appliquer les compétences nouvel-
lement acquises ou planifier unenouvelle expérience
FaireRéfléchir
Faire Observer
Développerune nouvellecompétence
Fig. 3: L’apprentissage (cercle/spirale)
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versionadaptée.
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L’«activiste» – Forces
Flexible et ouvert d’espritHeureux de pouvoir faire une expérience
Heureux d’être confronté à de nouvelles situa-tionsOptimiste quant à tout changement et, parconséquent, peu susceptible de s’opposer auchangement
Le «réfléchi» – Forces
PrudentSoigneux et méthodique
RéfléchiBonne écoute des autres et faculté d’assimila-tion des informations
Conclut rarement sans réfléchir
Le «théoricien» – Forces
Penseur «vertical» logiqueRationnel et objectif
Capacité de poser des questions déterminantesApproche disciplinée
Le «pragmatiste» – Forces
Enthousiasme pour la mise en pratique
Pratique, réaliste, concretEfficace – va droit au but
Axé sur la technique
Faiblesses
Tendance à entreprendre des actions qui s’im-posent à première vue sans réfléchirFréquente prise de risques inutilesTendance à faire trop par lui-même et à mono-poliser toute l’attentionTendance à se précipiter dans l’action sans pré-paration suffisanteManque d’intérêt pour la mise en œuvre et laconsolidation
Faiblesses
Tendance à ne pas participer directementLent à se décider et à parvenir à une décision
Tendance à la prudence excessive et à la priseinsuffisante de risquesManque d’assurance – peu communicatif et peuenclin aux bavardages
Faiblesses
Peu apte à la réflexion «latérale»
Manque de tolérance vis-à-vis de l’incertitude,du désordre et de l’ambiguïtéIntolérance pour la subjectivité ou l’intuition
Tendance aux «devrait, aurait dû et doit»
Faiblesses
Tendance à rejeter tout ce qui n’a pas d’applica-tion évidente
Peu intéressé par la théorie ou les principes fon-damentauxTendance à opter pour la première solution quise présenteImpatient face au verbiage
Généralement axé sur la tâche et non sur lesindividus
Fig. 4: Styles d’apprentissage: forces et faiblesses
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
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Les quatre modes d’apprentissage – activisme,réflexion, théorisation et pragmatisme – sontliées aux quatre phases de l’apprentissage.
A chaque phase correspond un style d’appren-tissage préféré.Une préférence pour l’activisme vous prédis-pose à la phase 1.Une préférence pour la réflexion vous prédis-pose à la phase 2.Une préférence pour la théorisation vous pré-dispose à la phase 3.Une préférence pour le pragmatisme vous pré-dispose à la phase 4.Les apprenants «complets» ou «intégrés» sont évi-demment les plus aptes à gérer les quatre phases.Ceci dit, la plupart des individus développentdes préférences pour certains styles d’appren-tissage qui favorisent certaines phases et enbloquent d’autres. Ces préférences affectent trèsnettement la nature des activités qui donne-ront lieu à un apprentissage.
• Les activistes apprennent davantage desexpériences suivantes:
Les expériences, les problèmes et les opportu-nités nouvelles sont autant de situations dontils peuvent apprendre.Ils peuvent se plonger dans des activités brèves,«ici et maintenant», telles des jeux d’entreprise,des tâches motivantes, des jeux de rôle.Ils sont largement en vedette et bénéficientd’une grande visibilité.Ils expérimentent une tâche toute nouvellequi leur semble difficile.
• Ceux qui sont plus enclins à la réflexionapprennent davantage des activités danslesquelles:
Ils sont encouragés à observer, à réfléchir et àreconsidérer les activités.Ils ont la possibilité de réfléchir avant d’agir,d’assimiler avant de commenter.Ils ont la possibilité de reconsidérer ce quis’est passé et ce qu’ils ont appris.Ils peuvent prendre une décision au moment quileur convient, sans pression ni délais imposés.
• Les théoriciens apprennent davantage desactivités dans lesquelles :
Ils ont le temps d’explorer méthodiquementles associations et les interdépendances entreles idées, les événements et les situations.Ils se trouvent dans des situations structuréesavec des objectifs clairs.Ils ont la possibilité de remettre en question etde tester la méthodologie de base, les hypo-thèses ou la logique sous-jacente.Ils sont détendus du point de vue intellectuel.• Les pragmatistes apprennent davantage des
activités suivantes:Il existe un lien évident entre le sujet et unproblème ou une opportunité liée à leur travail.
On leur présente des techniques pour agir,avec des avantages pratiques évidents, appli-cables à leur propre travail.Ils ont la possibilité de tester et d’appliquerles techniques avec l’accompagnement et lesréactions d’un expert crédible.Ils peuvent se concentrer sur des questionspratiques.
Lorsque vous connaissez votre ou vos style(s)d’apprentissage préféré(s), vous devez êtreconscients des forces et des faiblesses relativesde chacun d’entre eux. Le choix d’opportunitésd’apprentissage consiste principalement à trou-ver des activités qui permettront l’exploitationde vos forces et dans lesquelles vos faiblessesne constitueront pas un handicap trop impor-tant. Le tableau précédant vous aidera dansvotre évaluation.
Le style d’apprentissage qui vous convient lemieux a des répercussions sur votre compor-tement en tant que manager, apprenant etformateur. Il est donc essentiel que vous déve-loppiez également les styles qui vous sont apriori moins adaptés, afin de vous donner lesmoyens d’apprendre dans la plus grandediversité de situations possibles.
N’oubliez pas que vous avez tendance à opterpour vos styles d’apprentissage préférés ensituation de formation ou de management.Pour bien travailler avec des individus dontles styles d’apprentissage diffèrent, il est impor-tant d’employer des activités propices aux quatrestyles d’apprentissage, afin que chacun puisseapprendre.
Suggestions pour la formation• Distribuez le questionnaire sur les
styles d’apprentissage1 de Honey etMumford et la feuille de score, sansla définition des styles d’apprentissage.
• Regroupez les individus en fonctiondes résultats obtenus au questionnaire.
• Demandez à chacun des groupesd’identifier les expériences les pluspropices à leur apprentissage, et detracer un profil du style d’apprentis-sage sur la base des seuls élémentscommuns.
• Comparez les profils établis avec lesstyles d’apprentissage identifiés parHoney et Mumford.
Sachez que, bien souvent, les individusont plus d’un style préféré.
1Soumis à des droits d’auteur. Vous pouvez trouver ce ques-tionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)
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2.2.3 L’apprentissage émotionnel
Les expériences sur le fonctionnement desémotions, et l’absence d’émotions, ont mis enévidence leur importance dans la vie socialedans la mesure où elles influent sur notreattitude vis-à-vis de nous-mêmes et des autres.Malgré l’absence de consensus sur l’originedes émotions, il apparaît de plus en plus évi-dent que les positions éthiques fondamentalesdécoulent de nos capacités émotionnelles sous-jacentes. Il existe trois principales approchespour étudier les émotions: biologique, cogni-tive et constructiviste.
L’approche biologique regroupe les émotionsen des catégories fondamentales qui sont lacolère, la peur, le bonheur, l’amour, la surprise,le dégoût et la tristesse. Les émotions sont uni-verselles puisqu’elles sont des propensionsbiologiques à agir. L’hypothèse de la réactionfaciale avance que nos sentiments sont ren-forcés par la conscience de notre expressivité;ainsi, le fait de sourire renforce notre sentimentde joie (Ekman).
L’approche cognitive dit que chaque émotionse manifeste avec un sentiment général d’exci-tation, et que nous classons alors les émotionsen fonction des conventions sociales. Par consé-quent, nous apprenons à connaître les émotionsautorisées selon les situations. Les propensionsbiologiques sont modelées par nos expérienceset notre culture. Les émotions sont en outreambiguës; le nom qu’on leur donne est choi-si en accord avec les autres (Schachter).
L’approche constructiviste affirme que les émo-tions ne sont que des performances socialesrégies par des règles pour une expressivitéémotionnelle adaptée.
Les études ci-dessus ne sont pas parvenues àrésoudre la dichotomie entre l’esprit et le cœur;certaines donnent la prééminence au cœur,d’autres à l’esprit. Certains actes sont le fruitde la pensée émotionnelle, d’autres le fruit dela pensée rationnelle. D’un point de vue trèsconcret, nous avons deux esprits: l’un réfléchit,l’autre ressent. Ces deux façons fondamenta-lement différentes de connaître interagissentpour construire notre vie psychique. Ces deuxesprits fonctionnent généralement en totaleharmonie, mêlant leurs façons très différentesd’apprendre pour nous guider dans le monde.Ce sont des facultés semi-indépendantes, quireflètent chacune le fonctionnement de circuitsdistincts mais connectés au niveau du cer-veau. La plupart du temps, ces deux esprits sontparfaitement coordonnés; les sentiments sontessentiels à la réflexion, la réflexion est essen-tielle aux sentiments. Mais, lorsque surgit lapassion, l’équilibre se rompt.
Goleman suggère que, dans l’esprit humain, ilexiste un point de rencontre entre la réflexionet l’émotion, qui va nous permettre de trier, puisde stocker les «j’aime et je n’aime pas» que nousavons développés au cours de notre vie. Si nousnous coupons de notre mémoire émotionnelle,les réactions émotionnelles qui lui étaient asso-ciées dans le passé ne vont plus être déclen-chées – tout va alors devenir neutre. En fait,cela explique les erreurs fréquentes que nousfaisons: nous avons oublié les émotions asso-ciées à des actions passées. En conséquence,les sentiments sont indispensables à la prisede décisions rationnelles; ils nous oriententdans la bonne direction, là où la pure logiquea moins d’utilité. L’apprentissage émotionnelnous envoie des signaux qui rationalisent ladécision, en éliminant des options pour en pri-vilégier d’autres. Le cerveau émotionnel estimpliqué dans le raisonnement, de la mêmefaçon que le cerveau pensant. La faculté émo-tionnelle guide nos décisions de moment enmoment, tandis que le cerveau rationnel super-vise nos émotions.
L’ancien paradigme prônait un idéal de raisonlibéré de l’influence des émotions. Le nouveauparadigme nous exhorte à harmoniser notreesprit et notre cœur. De plus, tandis que nousexplorons le lien entre le corps, la réflexion etl’esprit, nous constatons que nos états émotion-nels et rationnels influent sur nous physique-ment, et vice-versa. Observez votre langagecorporel lorsque vous êtes exaltés: votre corpsse sent léger, vous êtes remplis d’énergie. Al’inverse, lorsque vous êtes déprimés, vous voussentez lourds, privés d’énergie. Lorsque vousvous sentez vulnérables, vos épaules se cour-bent et vous entourez votre corps de vos braspour vous protéger.
Suggestions pour la formation
• Faites la liste des sentiments que votreculture vous autorise à exprimer.
• Réfléchissez aux sentiments que votreculture vous contraint à exprimer, ouattend de vous, dans telles ou tellessituations.
• Décrivez la façon dont vous pouvezexprimer vos sentiments.
• Quelles différences dans la façon d’ex-primer les sentiments existe-t-il entreles sexes?
• Comparez ces données à celles d’autrescultures
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2.2.4 Apprendre à penserEst-ce que penser est un savoir-faire particulier?Est-il possible d’apprendre à penser et à utili-ser nos capacités de réflexion? Deux réponsessont possibles en fonction de ce que vouscroyez. La première considère que le fait depenser est une question d’intelligence, déter-minée par les gênes et mesurable au moyende tests de QI. La deuxième considère le faitde penser comme une capacité susceptibled’être améliorée au moyen de l’entraînementet de la pratique. Ces deux visions opposéespeuvent être combinées assez simplement enemployant la définition de De Bono: «Penserest la capacité grâce à laquelle l’intelligenceagit en fonction de l’expérience».
Cette définition amène un certain nombre deconsidérations. L’intelligence peut être un piège,en ce qu’elle peut être un frein au développe-ment des capacités de réflexion. Une personneextrêmement intelligente va pouvoir prendreposition sur un sujet et user de son intelligencepour défendre sa position. Plus la personne seraintelligente, meilleure sera sa défense. Plus sadéfense sera de qualité, moins la personne per-cevra la nécessité d’envisager des alternativesou d’écouter les autres. Il existe un deuxièmepiège posé par l’intelligence: une personne quia grandi avec l’assurance d’être plus intelligenteque les autres va en permanence vouloir tirerle maximum de satisfaction de son intelligence.Et la récompense de cette intelligence serade parvenir à prouver que l’autre a tord.
La pratique n’est pas forcément synonymed’amélioration. Il faut s’intéresser de près auxméthodes de réflexion. Réfléchir n’est pas au
programme de l’enseignement scolaire, parceque l’éducation est enfermée dans la tradition.Ceux qui prennent des décisions possèdent desexpériences et des valeurs ancrées dans le passé.La priorité est donnée à l’information, car ellenous dit ce que nous devons faire. On ne conçoitpas d’enseigner la réflexion pour elle-même,mais seulement en association avec d’autresmatières, et on la prive ainsi de sa propre valeur.
La pensée critique est la méthode de réflexionla plus connue. Elle vient du grec, qui signifie«juger». Elle s’articule autour de trois phases:l’analyse, le jugement et l’argument. Si l’onprend le cas de la science et de la technologie,on constate que les progrès ne sont pas lefruit de la pensée critique, mais du système de«possibilité» qui crée les hypothèses et les visions.
La perception est l’aspect central de la réflexion.La perception est la façon dont nous obser-vons le monde. Les choses que nous prenonsen compte. La manière dont nous structuronsle monde. Il semble à présent probable que laperception fonctionne à la façon d’un «systèmed’organisation des informations». Ce système sebase sur l’ordre dans lequel les informationsarrivent pour établir des normes. Notre réflexionse trouve alors piégée dans ces normes.
Les outils de réflexion sont utiles, de la mêmefaçon qu’ils le sont pour toute activité, car ilspermettent «d’orienter notre attention». Sanseux, notre attention suivrait les normes mises enplace par l’expérience, et nous serions là encorepris au piège.
Pensez à une carte en couleur. Si vous recher-chez une autoroute, alors votre attention vaêtre attirée par les tracés de couleur dont voussavez qu’ils symbolisent une autoroute. A pré-sent, imaginez que vous êtes dans une pièce.Quelqu’un vous invite à fermer les yeux et ànommer tous les objets verts qui se trouventdans la pièce. Vous aurez probablement desdifficultés à les citer tous. Ces exemples mon-trent que la réflexion est plus fonctionnellelorsqu’elle est orientée.
Les difficultés surgissent lorsque nous utili-sons en même temps différents niveaux deréflexion, tels que la logique, l’information, lasensibilité et la créativité. Cette situation pro-voque une confusion en nous et vis-à-vis denotre communication avec les autres. Parexemple, si, au moment de prendre une déci-sion, nous laissons notre pensée évaluer ce quenous aimerions faire, ce qu’il serait souhaitabled’éviter, nos sentiments, etc., nous risquons denous retrouver dans une impasse.
Edward De Bono a suggéré six modèles deréflexion qu’il décrit au moyen de chapeauxde couleur:
Suggestions pour la formation• Demandez aux participants de se coucher
sur le sol en formant une chaîne, avecpour point de contact leur tête poséesur le ventre de leur voisin. La personnedont la tête repose sur le ventre d’uneautre va sentir les mouvements de sonventre, et va automatiquement repro-duire les mêmes mouvements.
• Demandez à la personne en début dechaîne de rire, et vous constaterez quetoutes les autres vont se mettre à rire,à la manière d’une rangée de dominostombant les uns après les autres.
• Mettez les participants deux par deux,et demandez-leur de simuler des senti-ments en utilisant différents modesd’expression. Imaginez un vocabulairepour l’expression des sentiments
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Le chapeau blanc – exprime les nombres, lesdonnées, l’objectivité, ce que l’on sait. Il n’estpas autorisé à exprimer des opinions person-nelles. Il doit se contenter d’écouter sans dis-cuter. Ce qu’il dit ne vaut pas forcément pourtout le monde: ce n’est qu’une indication àconsidérer en tant que telle de manière neutre.
Le chapeau rouge – autorise l’expression desémotions et des sentiments, sans justificationni fondement logique. Il n’est pas besoin dedeviner les sentiments des autres, il suffit deles interroger. La possibilité d’exprimer libre-ment ses sentiments permet de laisser librecours à ses émotions ou d’y couper court, enquelques secondes, sans qu’il soit nécessairede les nier, de les cacher ou de les modifier.
Le chapeau noir – exprime la logique négative,ce qui, quelle qu’en soit la logique apparente,ne peut fonctionner dans la situation concer-née. Il peut être jugé pessimiste; en fait, il esttout simplement logique et non émotionnel.Il explique pourquoi telle chose ne peut fonc-tionner. Il met en lumière les risques, les dan-gers et les fossés dans une situation ou unprojet donné. Cette façon de penser se fondesur les expériences antérieures rapportées àla situation présente, pour évaluer les possi-bilités de futures erreurs ou échecs.
Le chapeau jaune – exprime la pensée positiveet l’optimisme; il est constructif et évalue lesaspects positifs d’une idée, d’un projet ou d’unesituation donnée. Il importe de trouver le plusde bonnes raisons possibles pour soutenir unedéclaration optimiste. Même si l’idée n’est paspleinement soutenue par les arguments avan-cés, cela vaut néanmoins la peine de l’exprimer.
Le chapeau vert – exprime la pensée créativesans tenir compte des préjugés, de la logique,des critiques ou des divergences d’interpréta-tion. Son objectif est de rechercher des alter-natives à l’option apparemment logique. Ilchange souvent d’idées, bondissant de l’une àl’autre. Cette attitude permet de se débarras-ser des modes de pensée traditionnels.
Le chapeau bleu – sert à contrôler la pensée enelle-même. Il identifie la réflexion nécessairepour explorer la question. Il organise les autresrôles, se concentre sur ce qu’il faut prendreen considération et sur la classification de tousles aspects de la situation, en posant les bonnesquestions. Il remplit un rôle de coordination,de supervision et de synthèse, pour résoudrele conflit et parvenir aux conclusions.
Ces chapeaux sont à la fois des outils et desrègles. Cette classification des modes de penséeest un modèle. Mais n’oubliez pas que la carten’est pas le territoire! L’exercice si-dessous per-mettra de clarifier la façon d’utiliser ce modèle.
2.2.5 Les préjugés
Avant de parler des préjugés, nous allons évo-quer l’attitude de réponse rapide, positive ounégative, face à un objet spécifique ou à ungroupe d’objets. Dans une attitude, on trouvele contenu (l’objet) et le jugement de valeur(positif ou négatif) à l’égard de l’objet. Les atti-tudes sont persistantes. Dans la mesure où lespréjugés présentent ce même type de carac-téristiques, on peut les considérer comme desattitudes. Le préjugé présente trois aspects prin-cipaux:L’aspect cognitif: la somme des concepts et desperceptions vis-à-vis d’un objet ou d’un grouped’objets.L’aspect émotionnel: les sentiments à l’égardd’un objet ou d’un groupe d’objets.L’aspect comportemental: les actions à l’égardd’un objet ou d’un groupe d’objets.
On peut définir le préjugé en tant qu’attitudespécifique, positive ou négative, vis-à-vis d’unepersonne, lorsque cette personne appartient àune catégorie spécifiée d’individus. Lorsque lepréjugé se traduit en comportement, on parlealors de discrimination.
La discrimination peut avoir deux effets néga-tifs: (a) une baisse de l’estime de soi (se sentirinférieur, penser n’avoir aucune valeur); (b) larecherche de l’échec personnel. Les efforts pourle succès sont proportionnels à la perceptiondes chances de succès.
La discrimination peut également être positive.C’est un élément important à considérer dansun contexte de management: le groupe discri-miné se comporte conformément aux attentes,confirmant ce faisant les prophéties et vali-dant les préjugés.
Suggestions pour la formation
• Individuellement ou en groupe, iden-tifiez un problème, une situation, unprojet.
• Portez un chapeau après l’autre, etjouez le rôle qu’il vous confère.
• Exprimez-vous librement (avec la pro-tection que vous assure le rôle).
• Ne discutez pas avec les autres (per-sonnes et/ou rôles).
• Pour finir, mettez le chapeau bleu ettirez les conclusions.
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L’environnement social influe sur les situa-tions de management (ou de formation) etnotamment les quatre éléments suivants :• L’environnement émotionnel – la considéra-
tion positive accordée à certaines personnes.• L’information – le maximum d’informations
communiqué à certains.• Le changement de comportement – une plus
grande attention accordée à ceux pour les-quels nous avons une préférence.
• Le niveau de feed-back – un jugement clairet constant porté sur les collègues (ou sta-giaires) préférés.
Il existe également une forme de discrimina-tion institutionnelle. La recherche a montréque la portée de la discrimination varie selon
les époques de l’histoire. Aujourd’hui, de nom-breux groupes bénéficient d’une plus grandecompréhension et l’influence sociale a dimi-nué la pression qu’elle exerçait sur certainsd’entre eux. Les individus ont également davan-tage conscience de leurs droits et moins peurde les revendiquer.
Dans la mesure où les préjugés s’expriment autravers du comportement, le changement com-portemental ne correspond pas toujours à unchangement d’attitude. Souvent, ce change-ment est difficile parce que les préjugés sontsocialement acceptés et perçus comme unmoyen de se faire de nouveaux amis ou d’ac-céder à une position
Le préjugé est normal mais pas sa disparition.Les problèmes se posent lorsque nous tentonsd’imposer quelque chose, nos bonnes idées, nostraditions et ainsi de suite. La dégénération despréjugés est liée au pouvoir que nous possé-dons et à l’usage que nous en faisons dans lessituations de management ou de formation.
Vous découvrirez qu’il existe des étapes dansla gestion des préjugés.La première étape est de reconnaître et accep-ter que nous et les autres avons des préjugés.La deuxième étape est d’éviter de se comporterselon les préjugés et prendre de la distance parrapport à ceux-ci.La troisième étape est d’inviter activement lesautres à reconnaître leurs préjugés et à modi-fier leur comportement.De l’étape 1 à l’étape 3, il y a un long cheminà parcourir.
Pour compléter vos connaissances sur la notionde préjugés, vous pouvez consulter le T-Kit surl’apprentissage interculturel.
Suggestions pour la formation
• Mettez les participants par deux, et attribuez à chacun le rôlede membre d’un groupe victime de discrimination. Chacun àleur tour, ils vont jouer successivement le rôle de la victime et lerôle de l’agresseur. L’agresseur doit alors s’en prendre à l’autreen exprimant toute sorte de stéréotypes, tandis que la victimedoit se défendre.
• Avez-vous changé votre comportement?
• Qu’avez-vous ressenti en tant qu’agresseur?
• Qu’avez-vous ressenti en tant que victime de discrimination?
• Etiez-vous mieux armés pour vous défendre ou pour attaquer?
Suggestions pour la formation
• Identifiez les préjugés à l’égard d’unecatégorie de personnes à laquelle vousappartenez.
• Classifiez-les selon qu’ils sont positifsou négatifs, intentionnels ou non,masqués ou ouverts.
• Faites la liste des préjugés que vousrenforcez en les formulant ou en yrépondant par le comportementattendu.
• Faites la liste de ceux auxquels vousvous opposez et indiquez la façon dontvous manifestez votre opposition.
• Faites la liste de ce que vous faites pourconvaincre les autres de ne pas exprimerou se comporter selon les préjugéscontre lesquels vous vous opposez.
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2.3 Gérer ses ressourcespersonnelles
La première partie de ce chapitre a favorisé uneprise de conscience en vous emmenant à ladécouverte de vous et de votre potentiel. Cettesection va aborder les techniques pour la ges-tion personnelle de vos ressources.
2.3.1 De la compétenceau professionnalisme
«L’inné» est ce qui est propre de chacun de nous;c’est le potentiel avec lequel nous sommes nés,par opposition à ce que nous avons acquispar le biais de notre éducation, nos idées etnos croyances. L’environnement, à la fois phy-sique et humain, ainsi que les relations ausein de cet environnement, nous offrent desopportunités qui, si nous savons les saisir,peuvent nous aider à développer notre poten-tiel et à devenir ainsi «compétents».
La pertinence de telle ou telle compétence varieselon les moments. Par conséquent, il est capi-tal d’identifier les compétences nécessaires àchaque phase de développement, en analysantattentivement ce qui se passe autour de nous.
La compétence peut être définie comme larésultante des valeurs, des aptitudes, des atti-tudes, des connaissances et des expériences.Les valeurs sont les actions ou les réponsescomportementales déterminées par les pré-ceptes moraux d’un individu ou d’une orga-nisation. Les compétences sont les capacitésqui vous permettent de faire quelque chose.Ce que nous avons dans la tête et qui s’expri-me par le biais de nos mains. Les attitudes sontle résultat d’un travail de réflexion qui nousamène à ressentir quelque chose et à réagiren fonction de ce sentiment. La connaissanceest une question d’information, tandis que lacompréhension est la capacité de manipuler etd’appliquer la connaissance. En d’autres termes,la compétence est le résultat du fait de troiscomposantes: savoir, faire et être.
Selon Le Boterf, quelle que soit la façon dontnous décrivons les compétences, elles n’ac-quièrent de signification que si un individuleur donne vie. Il convient également de men-tionner qu’il existe une différence entre la com-pétence nécessaire pour agir et les ressourcesrequises. En effet, les ressources peuvent êtreexternes – données, individus, organisations –,ou internes – connaissances, capacités, qualités,expériences, émotions, etc.-. Le professionna-lisme est alors l’aptitude à combiner les res-sources disponibles pour mettre en œuvre
des actions adaptées et cohérentes. Les êtreshumains ne pensent pas selon une structurelinéaire ou simplement selon des opérationslogiques: les métaphores et les analogies ontun rôle. Les êtres humains réagissent à dessignaux porteurs d’une signification non éta-blie a priori et sujets à un nombre illimitéd’interprétations. Par conséquent, nous nepouvons influer sur les conditions qui favori-seront une association des connaissances. Lavéritable compétence professionnelle résidedans l’aptitude à faire des prévisions qui ontde fortes probabilités de se réaliser. Il n’existepas une unique façon de se comporter demanière professionnelle dans une situationdonnée. Différents comportements peuventêtre tout aussi bons ou mauvais. Le profession-nalisme réside dans la capacité à décrire dessituations complexes en repérant les élémentsclés qui vont permettre de les interpréter sansles réduire ou les simplifier. Plus l’image estriche, plus grand est le professionnalisme.
Dans une situation aussi complexe que la réa-lité actuelle, la planification s’apparente à unexercice de navigation. Pour ne pas tomberdans l’errance, il est important de déterminerun certain nombre de points de repère. Dansce sens, gérer et former n’ont rien à voir avecle fait de contrôler, mais deviennent un moyende donner une signification, une orientation etune motivation. Sachant que nous ne pouvonscontrôler nos vies, cette philosophie nous aideà appréhender nos possibilités et nos limites.
Certains outils peuvent nous aider à y parvenir,tels que les programmes de développementpersonnel (définition d’objectifs personnels), lesprogrammes d’habilitation (prise de respon-sabilité encadrée), ou encore les programmesd’évaluation personnelle, tels que le bilan decompétences décrit ci-dessous.
• Identifier vos compétences clés (connais-sances, capacités et attitudes).
• Placez-les sur la «carte des compétences» etquantifiez-les (0=rien, 1=très faible, 5=trèsbon).
• Indiquez les maximums et les minimums.• Identifiez un travail ou une tâche que vous
devez exécuter et répertoriez les compétencesnécessaires.
• Comparez votre carte avec les compétencesrequises.
• Repérez les insuffisances.• Identifiez des possibilités d’amélioration.• Recommencez un peu plus tard et observez
les différences dans la façon de répertorieret de noter les compétences, ou faites la com-paraison avec un collègue et recherchez lescomplémentarités.
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2.3.2 L’auto-motivationLes activités de jeunesse se déroulent pour l’es-sentiel en groupes. Au sein des organisationsde jeunesse, la prise de décision est aussi unprocessus de groupe. La structure englobe tou-jours des comités. Les réunions sont toujourssource d’émotions et de plaisir, mais aussi decharge de travail. La préparation et la mise enœuvre des décisions sont souvent confiées àune seule personne. Les autres membres del’organisation comptent sur elle pour le mana-gement quotidien de l’organisation. La motiva-tion est présente dans les activités en groupe,mais pas toujours lorsque vous travaillez seulavec la pression de l’organisation tout entièresur vos épaules et notamment lorsque vousn’avez personne avec qui partager vos pensées.
Savoir se motiver est alors une capacité essen-tielle, lorsque surgissent des difficultés appa-remment insurmontables et que vous avez lesentiment de ne rien contrôler.
La motivation est la force qui vous pousse àagir. Elle est liée aux émotions, aux besoins etaux attentes. Le concept du besoin en tant quemotivation est à la base de la plupart des théo-ries relatives à la motivation. Dans notre société,la majorité de nos besoins fondamentaux sontgénéralement satisfaits – de quoi se nourrir,se vêtir et un toit pour s’abriter.
Il existe en outre des besoins intermédiaires –tels que la sécurité de l’emploi, un salaire cor-rect, des conditions de travail acceptables. Lesbesoins supérieurs vont motiver les individusde façon durable; il s’agit de l’appartenance àun groupe, le statut social, le besoin de contrô-ler sa vie, le besoin de réalisation personnelleet la fierté ou le besoin de développementpersonnel. Vous trouverez d’autres considé-rations relatives à la motivation sur le lieu detravail dans le chapitre consacré à la gestiondes individus.
Souvent, les travailleurs de jeunesse et lesvolontaires se plaignent que leurs besoinsintermédiaires ne sont pas satisfaits. Pourtant,ils continuent à faire leur travail. Le monde duvolontariat diffère-t-il des autres organisationsen ce qui concerne la motivation? Dans le sec-teur commercial, les individus ne restent géné-ralement pas dans une organisation si leursbesoins intermédiaires ne sont pas satisfaits.
Pensez aux éléments qui vous encouragent àêtre plus performants. Recevoir des louangesest très motivant. S’il n’y a personne autour devous, faites vous vous-mêmes des compliments,à voix haute. Parfois, il suffit de vous dire«C’est bien!», ou de vous récompensez en faisantquelque chose que vous aimez particulièrement.
Pavlov a introduit l’élément d’attente dans lesthéories de la motivation. Ses études ont prouvéqu’une récompense – un compliment, une prime,l’approbation des collègues – appropriée à laperformance réalisée débouchait rapidementsur l’attente que toute performance réussieapporterait sa propre récompense. De la mêmefaçon, une mauvaise performance peut conduireà l’attente d’une désapprobation, d’une pertede prime, etc.
Les études de Mayo et Herzberg ont montréque la motivation découlait de la considérationaccordée aux individus et de leur implicationdans les processus de prise de décision. Le sen-timent «d’être important» ou nécessaire à l’or-ganisation est un facteur majeur de motivation.
Suggestions pour la formation
Programme de développementpersonnel
• Identifiez au plus 5 aspects de votrevie auxquels vous ne voudriez pasrenoncer.
• Identifiez au plus 5 aspects de votrevie qui ne vous donnent pas satisfac-tion.
• Tentez de faire le lien entre cesaspects et d’identifier des cheminspour parvenir à vos objectifs
Analyse SWOT (Strenghts, Weak-nesses, Opportunities,Threats/forces, faiblesses, opportu-nités, menaces)
• Identifier vos forces.
• Identifier vos faiblesses.
• Identifier les opportunités offertespar l’environnement.
• Identifier les menaces présentées parl’environnement
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Vous possédez également le pouvoir d’augmen-ter votre propre motivation. Vous pouvez parexemple procéder selon les étapes suivantes:• Prenez conscience de votre propre valeur
– rédigez une description de vous en cinqlignes, en mettant en avant vos aspectspositifs. Pour la plupart d’entre nous, cetexercice est très difficile dans la mesure oùnotre culture nous enseigne la modestie!Tentez d’identifier 10 aspects positifs. Sivous n’y parvenez pas, vous pouvez essayerla méthode du journal. Tous les jours, notezdans votre journal de poche, qui ne vousquitte pas, trois événements que vous avezréellement appréciés. Cela vous aidera àvous souvenir de vos dix points positifs!
• Prenez conscience du fait que vous pouvezchanger les choses – il s’agit de passer dustade de l’obligation à celui de la volonté.«Je fais les choses non pas parce que j’ysuis obligé, mais parce que je le veux.»
• Pensez positivement – tout d’abord, soyezconvaincus que vous allez réussir. L’échecest un concept d’adultes, les enfants, eux,n’ont pas peur de faire des erreurs. Identi-fiez un aspect que vous voudriez changer,notez-le, puis identifiez les obstacles à cechangement et notez-les. Etes-vous convain-cus que ces obstacles sont insurmontables?
• Fixez-vous des objectifs – notez-les et gar-dez-les présents à l’esprit! Décidez desmoyens pour y parvenir et d’un calendrier.
Donnez le temps nécessaire à ce processus…et souvenez-vous que la motivation est conta-gieuse!
2.3.3 La gestion du tempsLa gestion du temps est l’une des composantesd’un management performant. C’est aussi unedes données essentielles de la gestion de soi.C’est une démarche importante pour chacund’entre nous, notamment pour ceux qui ont desresponsabilités vis-à-vis des autres.
Qu’est-ce que le temps?• Le temps est notre principale ressource. Il
importe de l’exploiter pleinement.• Le temps est la seule ressource que l’on ne
peut multiplier. Une fois le temps passé, iln’est plus possible de revenir en arrière.
• Nous disposons tous de la même quantité detemps. Le temps total dont nous disposonsest de 24 heures par jour. La seule différen-ce réside dans la façon dont nous l’utilisons.
• Voler le temps des autres est inexcusable.Si vous respectez votre propre temps, alorsvous respecterez le temps des autres. Etresystématiquement en retard aux rendez-vous ou aux réunions revient à gaspiller letemps de ceux qui vous attendent.
• Selon les moments de la journée et lesépoques de votre vie, le temps semble s’écou-ler plus ou moins vite. Lorsque vous êtesabsorbés par votre travail ou que vous passezun bon moment, le temps semble s’écoulertrès vite. Par contre, lorsque vous vousennuyez ou que vous êtes frustrés, le tempssemble passer beaucoup plus lentement.
En matière de gestion du temps, il existequelques principes fondamentaux. Ils vousaideront à identifier les critères pour l’amélio-ration de votre gestion du temps.• Planifier – Apprendre à planifier chaque jour-
née, mois, semaine, année, est la premièreleçon. Ainsi, vous parviendrez à contrôlervotre volume de travail. Cela vous permet-tra également d’avoir une vision réaliste dutravail que vous pouvez assumer, du tempsqu’il vous faudra et de ce que cela impliquera.
• Définir des priorités – Apprendre à distin-guer les tâches urgentes des tâches impor-tantes, et évaluer les aspects de votre travailauxquels donner la priorité est essentiel sivous voulez gérer votre temps.
• Un bon système de travail – Apprendre àmettre en place une routine quotidienne,à gérer le travail administratif, les appelstéléphoniques, la communication avec lescollègues et le classement, sont autant d’as-pects importants.
• Utiliser votre agenda comme un outil –Votre agenda joue un rôle essentiel dans lagestion de votre temps. Il doit contenir desprogrammes, des listes d’actions, des notesimportantes, ainsi que toute autre informa-tion relative à votre travail.
Suggestions pour la formation
• Posez-vous la question: «Qui ou qu’est-ce qui me motive?»
• Répertoriez séparément les qui et lesquoi, puis regroupez-les.
• Si la liste des qui est plus longue quecelle des quoi, commencez l’exercice ici.
• Identifiez quelques-uns des domainesdans lesquels vous pourriez être moti-vés par les qui mentionnés.
• Aidez-les à vous motiver. Ainsi, en lesaidant à opter pour la bonne attitu-de à votre égard, vous parviendrezà accroître substantiellement votrepropre motivation.
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Suggestions pour la formation
• Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour exécuter une tâche donnée.
• Organisez la liste selon un ordre de priorité en termes de temps.
• Décidez de la personne qui va exécuter la tâche.
• Evaluez le temps nécessaire pour chacune des tâchescompte tenu de votre charge de travail.
• Déterminez les ressources supplémentaires dontvous pourriez avoir besoin.
• Définissez un délai pour chacune des tâches.
• Reportez ensuite les tâches dans votre agenda enles regroupant selon une liste de tâches quoti-diennes.
• Apprendre à dire NON – L’une des raisonsde notre fréquente surcharge de travailréside dans notre tendance à répondre sys-tématiquement «oui» à toute sollicitation.Apprendre à dire «non» fait partie des règlesd’or de la gestion du temps. Aucun travailn’est important au point de ne pas prendrequelques minutes pour évaluer s’il est réa-liste ou non de l’accepter.
• Suis-je la bonne personne pour ce travail?– Souvent, nous acceptons sans nousdemander si nous possédons les compé-tences, les connaissances ou l’assurancerequises pour faire le travail. Souvent, nousnous sentons coupables et nous répondons«oui». Il est pourtant utile d’évaluer si latâche peut entrer dans le cadre de nos res-ponsabilités et si elle correspond au profilde notre poste.
Cet exercice, répété tous les jours, vous aideraà utiliser votre temps de manière rationnelle.Vous ne devez pas oublier que le concept detemps change selon la latitude. Dans certainescultures, être en retard est inacceptable; dansd’autres, c’est autorisé, voire même de bonton. En conséquence, la perception du tempsn’est pas la même partout. Le temps est aussilié aux concepts de qualité, de pouvoir etd’attentes.
Quelle que soit la latitude sous laquelle vousvivez, il importe que vous soyez conscients dela façon dont vous utilisez le temps et celui des
autres. Gérer son temps de travail de manièreappropriée est la seule façon de trouver le tempsde se reposer!
Traduction d’un poème irlandais
Prenez le temps de travailler,c’est le prix de la réussite.
Prenez le temps de réfléchir,c’est la source de la force.
Prenez le temps de jouer,c’est le secret de la jeunesse.
Prenez le temps de lire,c’est la semence de la sagesse.
Prenez le temps d’être amical,car cela amène le bonheur.
Prenez le temps de rêver,car cela vous transportera dans les étoiles.
Prenez le temps d’aimer,car c’est la joie de la vie.
Prenez le temps d’être heureux,c’est la musique de l’esprit.
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Le téléphone me dérange lorsque je participe à une réunion ou que je prépare undocument importantLes conversations téléphoniques sont presque toujours inutilement longuesMes assistants ou mes collègues interrompent mes activités pour me parler de leursproblèmes ou discuterLes visiteurs ou les vendeurs interrompent mon travail en surgissant sans prévenirAprès les repas d’affaires et les réceptions, je me sens lourd et somnolentLes réunions durent trop longtemps et sont trop fréquentesLes ordres du jour des réunions sont inexistants ou mal préparésLes ordinateurs tombent en panne trop souventLes secrétaires sont débordéesMon assistant m’appelle le week-end et pendant mes vacances en familleJ’ai une montagne de choses à faire sur mon bureauJ’ai des difficultés à fixer des délais et à les respecter en l’absence de pressionJ’ai trop de papiers sur mon bureau, les courriers électroniques et autres lectures meprennent trop de tempsJe remets au dernier moment les tâches importantes qui exigent de moi beaucoupde concentrationJe ne parviens pas à définir clairement mes objectifs et mes priorités, qui sont confuset changeantsJe m’occupe trop souvent de choses secondairesJe n’établis pas de programme de travail quotidienJe ne délègue aucune de mes responsabilitésJ’ai tendance à être perfectionniste, je passe trop de temps sur les détailsJe dois souvent résoudre des problèmes dont d’autres pourraient s’occuper defaçon tout aussi compétenteAdditionnez les points obtenus dans chacune des colonnes
Multipliez le total obtenu dans chaque colonne par la valeur qui lui est attribuée
Calculez le total général
Fig. 5: Méthode pour identifier les «voleurs de temps»
Les questions qui suivent devraient vous aider à contrôler votreutilisation du temps dans le cadre de votre travail et à identifierles «voleurs de temps»
Tou
jou
rs
Sou
ven
t
Parf
ois
Rar
emen
t
De 0 à 30 points:Tous les jours, vous vous laissez dépouiller parles voleurs de temps. Dans la mesure où vous negérer pas votre temps, les «voleurs» pillentvotre capital.
De 31 à 40 points:Vous tentez d’installer un système de sécuritépour vous protéger des «voleurs» de temps.Mais votre système n’est pas suffisammentefficace ou régulier pour donner des résultatssatisfaisants.
De 41 à 50 points:Vous gérez votre temps à peu près correcte-ment, mais vous constatez un certain nombrede problèmes et de points faibles dans votresystème de contrôle. Les «voleurs de temps»pourraient tenter une attaque à main arméepour vous dérober votre capital.
De 51 à 59 points:Il y a peu de chances que votre capital tombeentre les mains des «voleurs». Félicitations, vousêtes un modèle pour tous ceux qui souhai-tent apprendre à gérer leur temps.
= = = =
= = = =
=
X0 X1 X2 X3
Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’àprésent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue
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2.3.4 La gestion du stressLe stress naît du déséquilibre entre la demandefaite à une personne et les ressources à sadisposition pour y répondre. La demande peutêtre réelle, mais les ressources hors du contrôlede la personne. De la même façon, les res-sources peuvent être réelles (faits) ou perçues(ce que vous pensez, imaginez, ressentez, etc.).
Les ressources incluent:
• L’aptitude physique: la santé, la forme et laforce.
• Les capacités intellectuelles: la capacité deconduire des réflexions complexes et derésoudre les problèmes.
• La capacité émotionnelle: la capacité d’iden-tifier les sentiments avec précision et derépondre aux besoins de façon constructive.
Le bon stress peut avoir un impact positif surla personne. Dans ce cas de figure, le corps etl’esprit mis à l’épreuve souhaitent élargir leurschamps de compétence pour répondre à lasollicitation. Cela se produit lorsqu’une per-sonne pense:
1. avoir des idées de solutions possibles àexploiter («Voyez toutes ces possibilités!»);
2. avoir les ressources (internes et externes)pour répondre au défi («Je peux le faire!»);
3. avoir le contrôle de la situation («J’ai lechoix!»);
4. avoir eu le temps de se reposer suffisam-ment entre les défis.
La gravité du stress correspond à la quantité ouau niveau de stress ressenti face à un stress – unévénement ou une situation stressante. Cer-tains facteurs influent sur le degré de stressressenti et ont un impact sur le bien-être phy-sique et psychologique de la personne.
Ces facteurs sont les suivants:
• Les caractéristiques du facteur de stress;
• Votre perception du facteur de stress.
Chaque événement ou situation possède cer-taines caractéristiques qui déterminent la gra-vité du stress que va ressentir l’individu. Lescaractéristiques du facteur de stress, et lasévérité du stress qui en résulte, incluent leséléments suivants:
• La signification – l’importance de l’événe-ment pour l’individu (décès, échec à unexamen, rupture sentimentale) et la dosede changement qu’il faudra gérer. Plus lasignification et le changement sont impor-tants, plus fort est l’impact du facteurstressant.
• La durée – si un stress se prolonge, il setraduira par un niveau de stress plus élevé.Par exemple, la fatigue: un manque de som-meil sur une longue période se traduirapar un stress plus grand que celui causépar une seule mauvaise nuit.
• L’effet cumulatif – c’est ce qui se produitlorsque plusieurs facteurs de stress se cumu-lent pendant une période, en l’absence demécanismes pour réduire ou soulager l’ac-cumulation. Par exemple, une longue sériede petites irritations et de contrariétés peutse traduire par une grave dispute entre deuxpersonnes.
• La multiplicité – plusieurs facteurs de stressau même moment vont provoquer un plusfort niveau de stress. Par exemple, une dis-pute avec les parents, l’approche d’examenset la perte d’une personne chère vont êtreressentis comme plus stressants que si cesdifférents événements se produisaient sépa-rément.
• L’approche des délais – dans le cas d’unedemande formulée quelques semaines oumois avant l’expiration des délais, le niveaude stress va augmenter tandis que se rap-proche la date butoir. Par exemple, si l’onvous confie un projet deux mois à l’avance,vous n’allez pas vous inquiéter parce quela date butoir vous semble très éloignée.Mais, tandis qu’elle se rapprochera, alorsque le travail n’est pas terminé, votre niveaude stress va augmenter jusqu’à ce que vousréagissiez.
Les facteurs de stress sont perçus différemmentpar chaque individu. Cette perception, ainsi quela quantité de stress généré, dépendent de laperception que l’on a de soi, de la résistancephysique par rapport au stress, de l’âge et desressources externes.Cette section examine cette question en détail.
La perception de soiIl repose sur la «théorie des besoins interperson-nels». Cette théorie affirme que chacun de nousressent les besoins émotionnels suivants:• Le besoin de découvrir notre identité unique
et d’être inclus (de se sentir valorisé etimportant) du fait de cette identité unique.
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• Le besoin d’avoir le pouvoir de contrôlerou d’influer sur ce que nous faisons et surce qui nous arrive.
• Le besoin d’être en relation avec les autres,de se sentir apprécié et aimable.
Parce que nous ressentons ces besoins queseuls d’autres peuvent satisfaire, certaines per-sonnes clés dans notre vie vont influer sur notredevenir et sur le sentiment que nous avons denous-mêmes. Lorsque ces besoins sont satis-faits de manière saine, nous nous sentonsappréciés pour notre propre valeur, compé-tents, utiles, admirés, aimés et soutenus. Il enrésulte une perception de soi positive et uneréelle estime de soi. Par contre, lorsque cesbesoins ne sont pas satisfaits, nous nous sen-timents dénués de valeur, inutiles et indignesd’amour. Il en résulte une perception de soinégative et un manque d’estime de soi.
La perception de soi agit comme un filtre àtravers lequel nous voyons le monde de lafaçon dont nous nous sentons à l’intérieur denous-mêmes. Une perception de soi négative(ne pas avoir beaucoup de valeur a ses propresyeux) peut se traduire par le sentiment d’êtreincapable de répondre à un défi. Face à unesituation à affronter, nous ressentons alors del’anxiété et de la crainte, parce que nous crai-gnons d’être incapables de la gérer correcte-ment et ce, même si nous savons parfaitementcomment la gérer.
Si nous nous sentons aimés et avons une per-ception positive de nous-mêmes, le sentimentpuissant de notre valeur et la croyance en notreaptitude nous insuffleront un dynamisme sup-plémentaire pour faire face au facteur de stress!Une perception de soi positive fournit les res-sources intérieures nécessaires pour gérer unedemande. Il permet donc de répondre au stress.
La résistance physique face au stressCette donnée fait référence à la quantité destress que notre corps est en mesure de sup-porter sans s’effondrer. Il s’agit de nos res-sources physiques et de notre santé, elle-mêmeliée à notre forme physique, à notre sommeilet à notre alimentation.
AgeChaque phase de développement traversée pos-sède ses propres facteurs de stress.Au stade infantile, le stress est lié au dévelop-pement du sens du moi et à la satisfaction desbesoins sociaux et émotionnels par la famille.
Lors de la pré-adolescence et de l’adolescence,la famille perd son rôle central, repris par lespairs, avec la vie sociale et scolaire. De nom-breux adolescents sont stressés par la pressionnée de l’obligation d’être «cool» et de réussir.D’un point de vue social, les amis et la popu-larité peuvent devenir des stress importantssi la jeune personne n’a pas autant d’amisqu’elle le souhaite. Elle va alors probablementadopter des comportements pour se donnerl’air «cool» et être populaire. Dans le cadrescolaire, des pressions internes et externes vontsurgir.
Pour les adultes, les facteurs de stress sont dif-férents, mais encore nombreux. Une personneseule doit gérer ses finances, sa sécurité, sontravail et son temps de socialisation. S’agissantd’une famille, les difficultés sont multipliéescar la personne doit s’occuper non seulementd’elle-même, mais également de son conjointet des enfants. Les responsabilités qui incom-bent aux adultes sont multiples. Ce sont cespressions, ces frustrations et les conflits quiprovoquent des niveaux de stress élevés.
La personne retraitée peut être confrontée àcinq situations causes de stress: la perte de lasanté, de la position sociale, du travail, de l’in-dépendance et des amis, associée à une dépen-dance (financière, physique et émotionnelle)accrue vis-à-vis des autres.
Selon les époques de la vie, et en fonction dela situation de la personne, de ses besoins etde ses expériences, certains stress vont êtreplus pesants que d’autres.
Ressources externesLorsque vous devez gérer une situation stres-sante, la sensation de stress peut être atténuéepar la conscience de pouvoir partager vos sen-timents avec une ou plusieurs personnes. Ilest beaucoup plus difficile d’y faire face seulset sans l’aide de personne.
Jusqu’à présent, nous avons parlé des facteursde stress. Mais il faut également considérerles «meliors» – les indicateurs positifs, qui sontexactement le contraire des facteurs de stress.
Les «meliors» sont des expériences qui contri-buent au développement d’un sentiment debien-être et de bonheur, et qui accroissent laforce vitale intérieure. Votre esprit a probable-ment conservé le souvenir de tels événements.Chaque personne, chaque communauté, devraitidentifier et se souvenir de ses propres «meliors»,car ils facilitent la vie de la collectivité.
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■■■■ Gérez et planifiez votre temps de manièreà ce que temps de travail et temps de «jeu»soient équilibrés.
■■■■ Etudiez la façon dont vous utilisez votretemps: ne perdez pas un temps précieuxà regarder la télévision ou à lire le jour-nal, alors que vous pourriez le consacrerà la réflexion et à la créativité. Réservezce type d’activités aux moments de lajournée où votre esprit est moins pro-ductif.
■■■■ Ne remettez pas au lendemain les devoirs,les projets et les études.
■■■■ Si vous êtes enclin à remettre au lende-main ce que vous pourriez faire aujour-d’hui, organisez-vous pour travailler enbinôme, afin que chacun vérifie le travailde l’autre à toute heure.
■■■■ Fixez-vous des objectifs accessibles etdes délais raisonnables, afin de pouvoirconstater votre progression et continuerà avancer.
■■■■ Buvez le plus d’eau possible (excellentpour le fonctionnement du cerveau).
■■■■ Faites des pauses, essayez de rire avecquelqu’un (et non au sujet de quelqu’un).
■■■■ Posez toujours des questions lorsque vousavez besoin d’explications supplémen-taires.
■■■■ Comprenez que vous ne pouvez pas tou-jours faire ce que vous souhaitez (parfois,vous devez travailler au lieu de vousamuser!).
■■■■ Activez-vous à l’extérieur, respirez de l’airfrais, le plus possible (le cerveau a besoind’oxygène pour fonctionner).
■■■■ Notez tout ce que vous allez devoir faireavant de commencer, cela vous permettrad’avoir une vision globale de l’ampleur dutravail!
■■■■ Faites de l’exercice pour faire circuler votresang en l’oxygénant, et pour aider leséléments nutritifs à parvenir jusqu’aucerveau. De plus, l’exercice physique brûlel’adrénaline, le sucre, etc. produits par lestress.
■■■■ Mangez sainement, cela vous aidera àdévelopper un cerveau plus intelligent!
■■■■ Parlez aux personnes en qui vous avezconfiance pour éliminer le stress.
Fig. 6: Liste pour vous aider à gérer le stress
Vous pouvez imprimer cette page pour vous y référer en d’autres circonstances! Mettez-la dansvotre journal ou dans votre agenda, vous l’utiliserez en cas d’émotions intenses. Cette liste a étéélaborée à l’usage d’élèves ou d’étudiants, mais son utilité pour les managers des organisationseuropéennes de jeunesse est évidente.
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2.3.5 La gestion de la communication
Chaque chose que nous faisons révèle quelquechose au sujet de nous – mots, actions, gestes,apparence, etc. Les mots – mais également tousnos comportements – ont une significationsymbolique ou conventionnelle conférée parla culture et le contexte dans lequel nous lesemployons. Parfois, nous n’employons pas lesmêmes symboles et, lorsque nous le faisons,nous pensons à tord que l’interprétation de cessymboles sera la même pour tous.
Dans la communication, les sentiments, les per-ceptions, les expériences passées, l’histoire etles attentes jouent un rôle plus important que
les mots, dans la mesure où ils provoquent desparasites ou des interférences dans les moyensde communication en déformant ou en ren-forçant le message.
En matière de communication, il y a toujoursd’un côté l’émetteur et de l’autre le récepteur.Le rôle du récepteur consiste à interpréter lemessage transmis par l’émetteur et à renvoyerun message de confirmation. Par conséquent,il est essentiel que l’émetteur et le récepteurutilisent le même code référentiel, qui est forménon seulement de mots, mais également degestes et de symboles. Il convient donc de faireattention aux mots, mais aussi à l’ensembledes éléments du système de communication
La fenêtrede Johari
Connu dela personne
Inconnude la personne
Connudes autres
Inconnudes autres
Ouvert
Exp
rim
e(d
évo
ile)
Sollicite(feed-back)
Caché
Aveugle
Inconnu
Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’àprésent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue
Fig. 7
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Toute action de communication, pour être effi-cace, doit comporter les éléments suivants:• Contenu – Ce que vous voulez communiquer.• Moyens - Quelle est la meilleure méthode
pour communiquer dans la situation donnée(verbale, écrite, images, simulation, exercice)?
• Signification – Quelle en est la significationpour chacun des participants et pour legroupe dans son ensemble?
• Direction – Le message comporte-t-il unepossibilité de réponse ou s’agit-il d’un simplemessage?
• Effet – Evaluez-le au moyen de la réaction,puis ajustez la communication.
De cette façon, vous parviendrez à passer d’unecommunication linéaire à une communicationcirculaire.A présent, examinez le contexte – l’environne-ment physique et social, l’interprétation par lesparticipants, leur identité (rôles et fonctions)et celle des autres, les événements précédentset les attentes.
Le contexte va vous permettre de mieux com-prendre la communication, car il favorise uncomportement prédéterminé selon des règlescommunes. Le modèle de l’iceberg, présentéen détail dans le chapitre 1, clarifie cette idée.
Dans un environnement multiculturel, il estimportant d’opérer une vérification du messa-ge transmis. Souvent, lorsque nous employonsune langue étrangère, nous adaptons les motsà notre langue maternelle, leur conférant ainsiune signification différente. Poser des questionsdevient alors un moyen utile de vérifier quevous avez compris et que votre message a étécorrectement compris. Donner un feed-backest alors un art véritable et pas uniquementun outil pour une meilleure compréhension.
La fenêtre de Johari, dont le nom est formé àpartir des prénoms de ses inventeurs JosephLuft et Harry Ingham, est l’un des modèles lesplus utiles pour décrire le processus d’inter-action humaine. Une «fenêtre» constituée dequatre carreaux divise la conscience person-nelle en quatre zones: ouverte, cachée, aveugleet inconnue. Les lignes qui divisent les quatrezones – regroupant les aspects de la personneconnus ou inconnus de celle-ci, et connus ouinconnus des autres – sont comme des ombressur une fenêtre, qui se meuvent tandis quel’interaction évolue.
Révéler certains aspects de soi peut être béné-fique à la relation à l’autre, accroître l’estimepersonnelle et se traduire par une image de soiplus stable. En changeant ce qui se trouve dansune zone, vous changez ce qui se trouve dansles autres. En sollicitant un feed-back de la
part des autres, vous découvrirez des élémentsvous concernant, dont les autres avaientconscience. Ces éléments vont alors passer dela zone «aveugle» dans la zone «ouverte». Sivous faites part aux autres d’une informationà votre sujet, alors vous ferez passer certainséléments de la zone «cachée» dans la zone«ouverte». Tout cela implique l’ouverture auxautres, la volonté de placer sa confiance dansl’entourage. Cela implique également une prisede risque, parce que nous révélons à autruides choses que nous avions gardées secrètesjusqu’alors.
Dans notre société, il existe différentes limitesau fait de se dévoiler: les individus jouissantd’un statut supérieur se dévoilent générale-ment moins que les individus de statut infé-rieur; les femmes se dévoilent davantage auxfemmes qu’aux hommes.
Le fait de se dévoiler est souvent considérécomme un signe positif de santé mentale.S’ouvrir implique en effet d’avoir confianceen autrui et de s’accepter tel que l’on est, celadiminue le besoin de se protéger, réduit lepotentiel de gêne et témoigne d’une confian-ce en soi. Cette attitude est en outre souventréciproque. En révélant une information à votresujet, vous encouragerez probablement l’autreà faire de même. Vous parviendrez de plus àmieux vous connaître – vous découvrirez quecertains aspects de vous qui vous dérangent oudont vous avez honte sont considérés commeparfaitement acceptables par les autres. Maisvous n’apprendrez rien tant que vous ne serezpas prêts à vous révéler.
Le processus qui consiste à élargir la conscience«ouverte» s’appelle la divulgation de soi. C’estun processus de concession mutuelle entremoi et les personnes avec lesquelles j’inter-agis. Plus précisément, lorsque je partagequelque chose qui me concerne (en faisantpasser des informations de la zone «cachée»dans la zone «ouverte»), et à condition quel’autre désire me connaître, il y aura réciprocité,et chacun dévoilera des informations contenuesdans sa conscience «cachée».
2.3.6 La gestion du changement
Il existe autant de façons de gérer le change-ment qu’il existe de types de changement.Le changement va de pair avec la notion d’in-certitude. La gestion du changement est unprocessus qui consiste à passer de l’état actuelà une «vision» de l’avenir. Cela implique undegré de transition qui peut aussi se traduirepar une «souffrance». Dans cette section, nousallons parler du changement personnel.
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Il existe différents types de changement.
• Le changement peut être par paliers. C’est lecas de l’évolution qui s’est produite depuisl’enregistrement manuel des informations(écriture) jusqu’aux ordinateurs portablesactuels dotés de possibilités avancées. Cetteévolution s’est faite en plusieurs étapes,chacune exigeant l’acquisition de compé-tences et un investissement financier.
• Le changement peut aussi être plus radical.Pensez à la métamorphose, par exemple: cecomplet changement d’état va infliger unchoc sérieux au statu quo. Dans la plupartdes cas, une phase de sommeil est néces-saire à la réalisation d’un changement decette ampleur.
Le changement évoque toutes sortes de crainteset d’incertitudes. En conséquence, nous nechangeons que lorsque cela est réellementnécessaire. Il est difficile d’introduire un chan-gement dans une organisation, à moins que sesmembres n’en comprennent l’intérêt, l’estimentbon et en acceptent la nécessité.
Le catalyseur doit être puissant si nous vou-lons affronter l’incertitude qui accompagne lechangement. Souvent, les circonstances diffi-ciles s’avèrent être les catalyseurs les pluspuissants. Les individus résistent au change-ment pour diverses raisons et à des degrésdivers. Cette résistance au changement est sou-vent proportionnelle à la perte ressentie et àl’incertitude de la situation affrontée. A l’inverse,les individus ne s’opposent pas à des change-ments qu’ils comprennent et qu’ils jugent
bénéfiques. Ils résistent à des changements quileur paraissent imposés, qu’ils ne comprennentpas et qui se situent hors de leur contrôle etde leur influence.
Questions clés à se poser:Quels sont les catalyseurs internes pour lechangement personnel?Quels sont les catalyseurs externes pour lechangement personnel?Quels sont les principaux obstacles au chan-gement personnel?
Les caractéristiques requises pour gérer lechangement avec succès évoluent et les indi-vidus, tout comme les organisations, doivents’adapter avec le temps. Certaines caractéris-tiques connues définissent les organisationsenclines au changement. En effet, les organi-sations qui reconnaissent les influences exté-rieures et s’y attaquent, et qui réagissent auchangement, tendent à présenter certainescaractéristiques:• Accès à l’information – Si l’on veut que le
changement soit efficace et que les indivi-dus puissent s’impliquer plus activementdans la poursuite des objectifs de l’organi-sation, ils doivent pouvoir avoir accès àl’information.
• Capacité à gérer l’ambiguïté - Chaque orga-nisation doit apprendre à fonctionner dansun contexte d’incertitude. Les individusdoivent accepter de ne pas avoir toutes lesréponses, apprendre à remettre les chosesen question, et être prêts à changer dedirection lorsque de nouvelles opportuni-tés ou dangers surviennent.
• Capacité d’innovation – Les organisationsqui réussissent sont celles qui libèrent etexploitent le potentiel d’innovation dechaque individu.
• Prise de risques – La liberté de prendre desrisques doit faire partie de la culture del’organisation. «L’attitude à l’égard deserreurs» propre à l’organisation doit êtreexaminée.
• Esprit d’équipe – Il convient d’encouragerla coopération plutôt que l’individualisme.
• Des systèmes souples mais robustes – Lesorganisations qui parviennent à gérer lechangement tendent effectivement à main-tenir des procédures, des politiques et dessystèmes simples.
• Capacité à gérer les conflits – Les organi-sations qui réussissent encouragent lesconflits et les divergences, tout en parve-nant à en faire des processus créatifs.
Ces caractéristiques peuvent également, dansune certaine mesure, s’appliquer aux indivi-dus. Notre capacité à accepter et à mettre en
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Suggestions pour la formationImportant – cet exercice doit être réservé àdes groupes dont les membres se connais-sent bien, et dans lesquels règne uneatmosphère de confiance et de sensibilité• En groupe, demandez à chacun de
noter sur une feuille de papier un petitchangement qu’il souhaiterait appor-ter pour améliorer sa vie.
• Puis, demandez aux participantsd’échanger leurs feuilles de papier.
• Demandez à l’un d’entre eux de lire cequi figure sur la feuille de papier qu’ila en main.
• Demandez au groupe d’applaudir s’ilsouhaite mettre en œuvre le change-ment suggéré.
• Vous constaterez que certaines sug-gestions seront très appréciées, d’autrespas du tout.
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œuvre des changements à un niveau person-nel évolue selon les phases suivantes:• Surprise et incrédulité – Sentiment de sur-
prise ou de déstabilisation lorsqu’un évé-nement se produit: «Oh non, ce n’est paspossible!»; «En êtes-vous sûrs?».
• Culpabilité/colère/projection – Sentiment defrustration: «Pourquoi ne nous-en n’ont-ilspas parlé?»; de culpabilité: «J’aurais dû rem-plir ce questionnaire». Parce que nous nepouvons pas gérer longtemps un sentimentde colère ou de culpabilité, nous avons ten-dance à le projeter sur les autres. «Ils» devien-nent «l’ennemi» et les responsables des chan-gements et des problèmes qui en découlent.
• Rationalisation – Nous commençons àdépasser le stade des sentiments et à faireappel à notre cerveau, à essayer de com-prendre les problèmes ou de les rationaliser,et à élaborer des stratégies pour affronterla situation.
• Intégration – Nous tentons d’intégrer lasignification du changement dans notrecomportement et à prendre des mesurespour mettre en œuvre le changement.
• Acceptation.
La mise en œuvre du changement fait inter-venir quatre phases:• Conscience – Reconnaître que le change-
ment est en train de se produire.• Compréhension – Implique une ouverture
d’esprit vis-à-vis du pour et du contre; exigeune implication dans le processus et unecommunication ouverte; des opportunitésd’éducation et de formation sont offertes.
• Engagement – Se produit lorsque les indi-vidus commencent à apprécier la valeurdu changement et à comprendre qu’il vaparticiper à une amélioration.
• Action – Engagement dans le développe-ment de plans de mise en œuvre; définitionclaire des rôles et des responsabilités.
Il existe un lien inextricable entre les individuset leurs cultures. La mise en œuvre d’une poli-tique de changement va influer sur la façondont l’organisation et les individus travaillent.Les individus réagissent différemment au chan-gement, selon leur agenda personnel, leurs cir-constances propres et leur compréhension duprocessus. Il est plus facile de répondre néga-tivement que positivement. Les personnes oppo-sées au changement doivent de toute évidenceêtre prise en considération. Ceci dit, celles favo-rables au changement seront également touchéeset doivent donc être gérées de façon adéquate.
Souvenez-vous que les organisations ne s’op-posent pas au changement, contrairement auxindividus!
Si tous les individus qui forment l’organisation– à tous les niveaux, des cadres supérieurs auxemployés – ne se mobilisent pas en faveur duchangement, alors l’échec est garanti. Il ne s’agitpas d’une option: sans cet engagement, toutprojet est condamné. Une gestion efficace duchangement nécessite d’entraîner les personnesdans votre sillage.
Le processus ne se termine pas une fois le chan-gement mis en oeuvre. Un suivi étroit estnécessaire pendant les trois principales étapessuivantes: déblocage (acceptation de la néces-sité du changement), action (planification etmise en œuvre du changement), puis stabilisa-tion (célébration et consolidation du change-ment). Cette séquence peut se répéter plusieursfois. Il est important de fractionner les change-ments d’envergure en plusieurs petits chan-gements. Cette technique facilite leur gestionet génère un sentiment de satisfaction et deréconfort, au fur et à mesure que les diversesétapes ont été franchies. Elle prouve aussi quele changement fonctionne! Mais, souvenez-vous– répéter le processus trop souvent risque dedévelopper un sentiment d’instabilité pérenne.
Pasini et Donato proposent quelques sugges-tions pour gérer avec succès le changementau sein de vous-mêmes:
1. Mettre en lumière ce que vous voulez changeren vous.
Il est important de comprendre que nousavons chacun des attitudes différentes dansles diverses sphères de nos vies. Identifiez lasphère dans laquelle vous voulez introduireun changement, puis voyez comment votreenvironnement va vous permettre de changer.
2. Apprendre à rêverChanger implique de rêver à quelque chose denouveau, d’inconnu, à inventer. Rêver quelquechose de mieux, imaginer ce que l’on voudraitréellement être. Ce n’est qu’à ce moment quevous allez devoir identifier les stratégies pourparvenir à votre objectif.
3. Ne pas attendre que le changement proviennedes autres
Il est trop facile de supposer qu’autrui est respon-sable de votre insatisfaction. Vous devez trouverles ressources à l’intérieur de vous-mêmes pourchanger, sans faire preuve de pessimisme.
4. Créer des relations dynamiquesTrop souvent, nous pensons en termes de rela-tions stables. Mais chacun de nous change etc’est pour cette raison que nous préférons par-fois avoir affaire avec des étrangers plutôt quedes amis ou des collègues. Néanmoins, opérerdes changements avec d’autres personnes exigeet crée tout à la fois des relations dynamiques.
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