El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta.

Herbert Von Karajan

GESTION DE PROYECTOSEdwin J. Ortega Z.

Sesión 1

Sesión Fecha Hora Tema Contenidos Metodología

1 03/10/20158:00 am a 12:00 m Introducción a la gestión de proyectos

Gerenciamiento de un proyecto, Organización de un proyecto, el empleo de software en el manejo de un proyecto

Clase magistral con ejercicios hipotéticos

2 03/10/20151:00 pm a 5:00 pm Uso de paquete de office en la gestión de proyectos

Gestión de proyectos usando Microsoft Office

Clase práctica con aplicación práctica en sala

3 10/10/20158:00 am a 12:00 m Administración del tiempoEDT, Plan de comunicaciones, plan de ejecución (La programación del proyecto)

Clase teórico practica con ejercicios grupales

4 10/10/20151:00 pm a 5:00 pm Software para el manejo de proyectos Introducción a Microsoft Proyect Taller práctico con

aplicación en sala

5 17/10/20158:00 am a 12:00 m Administración del tiempo y presupuestos

Plan de ejecución (Ruta crítica, planificación, programación y presupuestos, licitaciones y adjudicaciones)

Clase magistral con ejercicio aplicado

6 17/10/20151:00 pm a 5:00 pm Gestión de los resultados Construcción y medición de indicadores

Taller práctico con aplicación en sala

PROGRAMA

Gerencia de proyectos

¿Cuál es la principal diferencia entre Administrar una empresa y Administrar un proyecto?

Actividades principales de un gerente de proyecto1. Organizar, programar, coordinar y controlar las diferentes actividades.2. Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en los contratos, en la compras, en la construcción, atendiendo los cambios que se vayan presentando.3. Disponer la adquisición y aplicación de los recursos oportunamente, en armonía con los presupuestos y programación de obra.4. Programar y controlar el trabajo del personal vinculado al proyecto, a nivel de empleados propios o de contratistas.

Que debe conocer el Gerente del Proyecto• Los estudios de factibilidad y los

correspondientes planes de financiación.• Todos los diseños de planeación y

programación.• Conocer con cierta propiedad la región

y la localidad, y desde luego las características propias del sitio definitivo de instalación del proyecto (condiciones climatéricas, hidrológicas, geológicas, etc.).

Que debe conocer el Gerente del Proyecto

• Debe tener conocimiento de los procesos técnicos apropiables.• Capacidad de opinión en torno a la

selección y diseño del proceso definitivo.• Capacidad de análisis del diseño

básico de la ingeniería de proceso.

Que debe conocer el Gerente del Proyecto

• Información completa sobre los compromisos de contratistas y proveedores.• Todas las condiciones del concurso de

méritos para contrataciones o licitaciones para los servicios de ingeniería y construcción.• Conocimiento de la ingeniería de

detalle.

Que debe conocer el Gerente del Proyecto

• Conocimiento de todo el proceso de compra de equipos y de materiales.• Conocimiento de los procedimientos para la generación de órdenes de

compra.• Todo lo pertinente a los medios de transporte disponibles.

Que debe conocer el Gerente del Proyecto• Contenido y alcance de todos y cada unos de los contratos.• Informes sobre la construcción y avance físico de la obra.• Valores de pago de la mano de obra utilizada en armonía con lo

presupuestado.

Que debe conocer el Gerente del Proyecto

• Pronósticos mensuales de los flujos de caja.• Todo lo relativo a las pólizas de seguros y el

cumplimiento de garantías.• La programación del proceso de puesta en marcha y las

pruebas iniciales de los equipos.

Consideraciones del proyectoEn relación con el proyecto, la interrogante es cuánta autonomía necesita el proyecto para que termine con éxito. Hobbs y Ménard identifican siete factores que debieran influir en la elección de una estructura de administración de proyectos:• Tamaño del proyecto.• Importancia estratégica.• Novedad y necesidad de innovación.• Necesidad de integración (número de departamentos involucrados).• Complejidad ambiental (número de interfases externas).• Limitaciones presupuestales y de tiempo.• Estabilidad de los requerimientos de recursos.

Cultura organizacionalEs posible concluir que existen 10 características fundamentales que, en conjunto, entrañan la esencia de la cultura de una organización:• Identidad de los integrantes. • Énfasis en el equipo. • Enfoque en la administración. • Integración unitaria. • Control. • Tolerancia al riesgo.• Criterios de recompensa. • Tolerancia al conflicto. • Medios frente a orientación a los fines. • Enfoque en los sistemas abiertos.

Cultura organizacional• 1. Identidad de los integrantes. Es el punto donde los empleados se

identifican con la organización en su totalidad y no con su tipo de trabajo o su campo de habilidad profesional.

Cultura organizacional

• 2. Énfasis en el equipo. Es el grado hasta el que las actividades de trabajo se organizan en torno a grupos y no individuos.

Cultura organizacional• 3. Enfoque en la administración. El punto hasta donde las decisiones

administrativas consideran el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.

Cultura organizacional• 4. Integración unitaria. El grado

hasta donde se alienta a las unidades dentro de la organización a operar en forma coordinada o interdependiente.

Cultura organizacional• 5. Control. El punto hasta donde las

reglas, las políticas y la supervisión directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

Cultura organizacional• 6. Tolerancia al riesgo. El grado hasta el cual se alienta a los

empleados a ser decididos, innovadores y buscadores de riesgos.

Cultura organizacional• 7. Criterios de recompensa. El grado hasta donde las recompensas,

como promociones y aumentos de sueldo, se asignan según el desempeño de los empleados y no de acuerdo con su antigüedad, el favoritismo u otros hechos no relacionados con el desempeño.

Cultura organizacional

• 8. Tolerancia al conflicto. El punto hasta donde se alienta a los empleados a ventilar de manera abierta los conflictos y las críticas.

Cultura organizacional

• 9. Medios frente a orientación a los fines. El grado hasta el que la administración se centra en los resultados y no en las técnicas y los procesos que se utilizan para alcanzar esos resultados.

Cultura organizacional• 10. Enfoque en los sistemas abiertos. El

punto hasta donde la organización supervisa y responde a los cambios en el ambiente externo.

Cultura Organizacional

Verificación del enfoque del proyectoResulta evidente que el enfoque del proyecto es clave en la interconexión de todos los elementos en un plan de proyecto. Para garantizar que esa definición de enfoque esté terminada, quizá usted desee utilizar la siguiente lista de verificación:• Objetivo del proyecto• Productos a entregar• Momentos importantes• Requerimientos técnicos• Límites y exclusiones• Revisiones con el cliente

Verificación del enfoque del proyecto• 1. Objetivo del proyecto. El primer paso en la defi nición del enfoque

del proyecto es la descripción del objetivo general para satisfacer las necesidades del cliente. Por ejemplo, como resultado de una amplia investigación de mercado, una empresa de software decide desarrollar un programa que traduce oraciones del inglés al ruso de manera automática. El proyecto debe terminarse entres años a un costo no superior a 1.5 millones de dólares. Otro ejemplo es diseñar y producir un sistema de tratamiento térmico portátil de desperdicios tóxicos, en 13 meses, a un costo que no supere los 13 millones de dólares. El objetivo del proyecto responde a las preguntas de qué, cuándo y cuánto.

Verificación del enfoque del proyecto• 2. Productos a entregar. El paso siguiente es definir los principales

productos a entregar: los resultados esperados durante la vida del proyecto. Por ejemplo, entre los productos a entregar en las primeras fases de un proyecto puede estar una lista de especificaciones. En la segunda fase, los códigos del software y un manual técnico. En la siguiente, los prototipos. En la cuarta, las pruebas finales y el software aprobado.

Verificación del enfoque del proyecto• 3. Momentos importantes. Un hecho fundamental es significativo en

un proyecto que ocurre en determinado momento. El programa de los momentos importantes sólo muestra los segmentos principales de trabajo; primero representa un cálculo aproximado del tiempo, los costos y los recursos para el proyecto. Se construye utilizando los productos a entregar como plataforma para identifi car los principales segmentos de trabajo y una fecha de terminación: por ejemplo, las pruebas deben concluir el 1 de julio del mismo año. Los acontecimientos importantes deben ser puntos naturales y relevantes de control en el proyecto. Asimismo, deben ser fáciles de reconocer por todos los participantes del proyecto.

Verificación del enfoque del proyecto• 4. Requerimientos técnicos. Con mucha frecuencia, un producto o

servicio tendrá requerimientos técnicos para garantizar un desempeño adecuado. Por ejemplo, un requerimiento técnico para una computadora personal puede ser la capacidad de aceptar una corriente alterna de 120 voltios o una corriente directa de 240 voltios sin adaptadores o interruptores para el usuario.

Verificación del enfoque del proyecto• 5. Límites y exclusiones. Es necesario defi nir los límites del enfoque. De no

hacerlo pueden surgir falsas expectativas y pueden dedicarse recursos y tiempo al problema equivocado. Ejemplos delímites son: la transportación local por aire de y hacia los campamentos de base se contratará con un proveedor externo; el mantenimiento y la reparación de los sistemas se hará sólo un mes antes de la inspección fi nal; al cliente se le cobrará la capacitación adicional además de la establecida en el contrato. Las exclusiones defi nen mejor los límites del proyecto porque indican lo que no está incluido. Por ejemplo: el cliente recopilará los datos, no el contratista; se construirá una casa, pero no se hará jardinería ni se le colocarán dispositivos de seguridad; se instalará el software, pero no se dará capacitación para utilizarlo.

Verificación del enfoque del proyecto• 6. Revisiones con el cliente. La terminación de la lista de verifi cación

del alcance termina con una revisión de su cliente, sea interno o externo. Aquí, la principal preocupación es entender las expectativas y estar de acuerdo con ellas. ¿El cliente está obteniendo lo que desea de los productos a entregar? ¿Realmente la defi nición del proyecto identifi ca logros clave, presupuestos, tiempos y requerimientos de desempeño? ¿Se cubren los aspectos de límites y exclusiones? • La comunicación clara en todos estos aspectos es imperativa para

evitar reclamos y malos entendidos.

Red del proyecto• La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear,

programar y supervisar el avance de éste. Se desarrolla a partir de la información que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo gráfico para el plan de trabajo.

Terminología• Todo campo tiene una jerga que les permite a los colegas comunicarse entre sí con facilidad sobre las técnicas que utilizan. Los

administradores de proyecto no son la excepción. A continuación se incluyen algunos términos que se utilizan para construir redes de proyecto:

• Actividad. Para los administradores de proyecto, una actividad es un elemento que requiere tiempo. Quizá sí o no necesite recursos. Por lo común, una actividad consume tiempo mientras la gente trabaja o espera. Ejemplos de lo anterior son los tiempos de espera para la firma de contratos, la llegada de materiales, la aprobación gubernamental de medicamentos, la liberación de un presupuesto, etc. Por lo general, las actividades representan una o más tareas a partir de un paquete de tareas. En la descripción de las actividades debe utilizarse un formato verbo/nombre: por ejemplo, desarrollar especificacionesde producto.

• Actividad de fusión. Ésta es una actividad que tiene más de una actividad que le precede de inmediato (más de una flecha de dependencia que fluye hacia ella).

• Actividades paralelas. Éstas son actividades que pueden realizarse al mismo tiempo, si el gerente así lo desea. Sin embargo, éste puede elegir que las actividades paralelas no se efectúen al mismo tiempo.

• Ruta. Secuencia de actividades interconectadas y dependientes.• Ruta crítica. Cuando se utiliza este término, se hace referencia a la(s) ruta(s) de mayor duración a lo largo de la red; si se retrasa una

actividad en la ruta, el proyecto se demora el mismo tiempo.• Evento. Este término se utiliza para representar un momento en que comienza o termina una actividad. No consume tiempo.• Actividad explosiva. Ésta tiene más de una actividad que le sigue de inmediato (más de una flecha de dependencia que fluye de ella).

Reglas básicas a seguir en el desarrollo de redes de proyecto• Las siguientes ocho reglas se aplican en forma amplia cuando se está desarrollando una red de proyecto.• 1. Por lo general, las redes fluyen de izquierda a derecha.• 2. Una actividad no puede comenzar sino hasta que se hayan concluido todas las actividades precedentes• conectadas.• 3. Las flechas en las redes señalan precedencia y flujo. Asimismo, pueden atravesarse unas a otras.• 4. Cada actividad debe contar con un número único de identificación.• 5. El número de identificación de la actividad debe ser mayor que el de la actividad que le precede.• 6. No se permiten circuitos cerrados (en otras palabras, no debe hacerse reciclado alguno a través• de un conjunto de actividades).• 7. No se permiten afirmaciones condicionantes (es decir, este tipo de aserciones no debe aparecer.• Si tiene éxito, haga algo, si no, no haga nada).• 8. La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos puede utilizarse un nodo común de• inicio para indicar con claridad de dónde partirá el proyecto en la red. Asimismo, es posible• utilizar un solo final del proyecto para indicar un final con claridad.

Red Parcial Red Completa

Lista de actividades

Pase hacia delante: primeros tiempos• 1. ¿Qué tan pronto puede comenzar una actividad? (inicio temprano

[IT]) (ES por sus siglas en inglés).• 2. ¿Qué tan pronto puede terminar una actividad? (terminación

temprana [TT]) (EF por sus siglas en inglés).• 3. ¿Qué tan pronto puede concluir el proyecto? (tiempo esperado

[TE])?

Pase hacia atrás: últimos tiempos• 1. ¿Qué tan tarde puede comenzar la actividad? (comienzo tardío

[CT]) (LS por sus siglas en inglés).• 2. ¿Qué tan tarde puede terminar la actividad? (fi nal tardío [FT]) (LF

por sus siglas en inglés).• 3. ¿Qué actividades representan la ruta crítica (RC)? (CP por sus siglas

en inglés) Éste es el camino más largo en la red que, cuando se demore, retrasará el proyecto.• 4. ¿Cuánto puede retrasarse la actividad? (tiempo de holgura [TH])(SL

por sus siglas en inglés).

Diagrama de GANTT• Esta herramienta inventada por Henry Laurence Gantt en 1917, le

permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.

Diagrama de GANTTEl diagrama de Gantt permite:• Tener una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar• Realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las

etapas de un proyecto.• Reproducir gráficamente las tareas, su duración y secuencia• Visualizar el calendario general del proyecto y la fecha de finalización

prevista.

La organización de un proyecto• "La organización" ya sea para la etapa

de instalación como para la fase de operación, corresponde a una estructura que garantice el logro de los objetivos y metas, en armonía con la naturaleza, el tamaño y complejidad de las necesidades y disponibilidades de recursos humanos, materiales, informáticos y financieros.

Organización de un proyectoPara definir la organización del proyecto se requiere:1. Identificación plena de cada una de las actividades o tareas que se dan a propósito del proyecto (prestar un servicio o producir un bien).

Organización de un proyectoPara definir la organización del proyecto se requiere:2. Agrupar tareas que se orienten a cumplir una función específica dentro del proyecto.(producción, recursos humanos, procedimientos administrativos, mercado, investigación y desarrollo.)

Organización de un proyectoPara definir la organización del proyecto se requiere:3. Determinar los requerimientos de personal para el ejercicio de cada función.

Organización de un proyectoPara definir la organización del proyecto se requiere:4. Convertir las funciones en unidades administrativas tangibles, y establecer la relación de dependencia, responsabilidad, complementariedad y comunicación entre estas.

Organización de un proyectoPara definir la organización del proyecto se requiere:5. Con base a lo anterior se diseña el "organigrama" con sus correspondientes manuales de métodos y procedimientos, que deberán soportar cualquier análisis en cuanto a:• Que todas las funciones estén incluidas en las unidades administrativas

creadas• Que cumpla con los objetivos y misión de la organización• Que su diseño funcional sea lo suficientemente estable pero flexible que se

pueda adaptar sin complicaciones a las cambiantes circunstancias propias de entorno dinámico que rodea a la empresa moderna.