DSY 221 – Comportements organisationnels

Professeur : Yvon Pesqueux

Fiche de lecture Rédigée par Mélisande de Lassence

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Tabledesmatières

I.Biographiedel’auteur ..........................................................................................................2

Bibliographie ........................................................................................................................................3

II.Postulats ......................................................................................................................................4

1. L’art de diriger est une compétence cruciale pour l’avenir ...........................................................4

2. Il existe un art de diriger qui permet de faire la différence ..........................................................4

III.Hypothèses ...............................................................................................................................5

III.Résumédel’ouvrage ..........................................................................................................6

1. La stratégie ......................................................................................................................................6

2. La décision .................................................................................................................................... 10

3. Le leadership ................................................................................................................................ 12

4. La négociation .............................................................................................................................. 15

5. Le commandement ...................................................................................................................... 16

IV.Conclusion .............................................................................................................................. 18

V.Critiqueetactualitédelaquestion ......................................................................... 19

1. Le chef idéalisé ............................................................................................................................. 19

2. Le chef appliqué à l’organisation ................................................................................................. 20

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I. BIOGRAPHIE DE L'AUTEUR

Ingénieur Supélec de formation, Bruno Jarrosson exerce auprès de nombreuses structures une fonction de consultant en stratégie (directeur-associé chez DMJ-Consultants1). En parallèle, il enseigne la philosophie des sciences à Supélec, la théorie des organisations à Paris IV Sorbonne et coordonne l'enseignement Humanisme et modernité à l'École Centrale.

Expert auprès le l’Association Progrès du Management au développement de laquelle il a contribué à son origine, il est également conférencier et auteur de théâtre avec une pièce qui, mettant en scène les décideurs politiques et militaires français à la veille de la bataille du Chemin des Dames, invite ses spectateurs à réfléchir sur les ressorts de la décision stratégique.

Il combine quatre domaines d’expertise : la stratégie, la philosophie, la science et l’histoire, domaines où il développe dans tous ces travaux - avec une grande originalité de méthode et de ton - une approche qui consiste à interroger sans cesse les représentations dominantes et les idées reçues. Ce regard transdisciplinaire apporte tant aux théoriciens qu’aux décideurs des clefs d’analyse, de réflexion et d’action sur des sujets tels que le temps, la décision, le changement, l’innovation, la technologie … et sur chacun de ces thèmes, le corpus de réflexion stratégique qu’il a mis au point dans sa pratique du conseil en entreprise et qui sous-tend toujours dans sa pensée apporte un relief particulier à ses analyse

Il est auteur ou co-auteur de plus de vingt ouvrages (cf. rubrique » Livres « ).

Bruno Jarrosson est co-fondateur et président de l’associationHumanités et entreprise et du site Les fossettes de Camille. Il est membre de la Ligue des Optimistes de France

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Bibliographie :

� Invitation à une philosophie du management, Calmann-Lévy, 1991 � Invitation à la philosophie des sciences, Seuil, 1992 � Briser la dictature du temps, Maxima, 1993 � Décider ou ne pas décider ? (Prix Dauphine Entreprise 1995), Maxima,

1994 � Le décideur et les stratégies financières, Dunod, 1994 � La stratégie réinventée, Dunod, 1995 � Comment augmenter le chômage ? De quelques idées pour en finir avec

l’emploi, (sous le pseudonyme de Samuel Joffre), Bruno Leprince éditeur, 1995

� Oser la confiance (avec Bertrand Martin et Vincent Lenhardt), INSEP, 1996

� Humanisme et technique, « Que sais-je ? », PUF, 1996 � Histoire des idées (ouvrage collectif), ellipses, 1996 � Le Savoir le Pouvoir et la Formation, Maxima, 1997 � De la défaite du travail à la conquête du choix (avec Michel Zarka),

Dunod, 1997 � 100 ans de management, Dunod, 2000 � Une fourmi de 18 mètres… ça n’existe pas (avec Ivan Gavriloff), (Prix

Manpower 2001) Dunod, 2001 � Conseil d’indiscipline Du bon usage de la désobéissance, Descartes, 2003 � Stratégie sans complexes, Dunod, 2004 � Péchés capitaux au pays du capital, Dunod, 2006 � Chrétien au travail, Desclée de Brouwer, 2006 � Pourquoi c’est si dur de changer ?, (avec Bernard Jaubert et Philippe Van

den Bulke), Dunod, 2007 � Vers l’économie 2.0, du boulon au photon, Eyrolles, 2009 � Le temps des magiciens, Le Pommier, 2010 � Charles de Gaulles, Leçons de commandement, Maxima, 2012 � Une petite douleur à la hanche, éditeur inconnu, 2012 � Les secrets du temps, Maxima, 2012

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II. Postulats

Au travers de cet ouvrage nous pouvons mettre en avant 2 postulats.

1. L’art de diriger est une compétence cruciale pour l’avenir

L’art de diriger et de manager les hommes, est une des compétences les plus vitales au sein des sociétés comme des organisations de nos jours.

Cet art n’est pas indissociable de la réussite ou non d’une société, car l’on observe une corrélation entre les entreprises qui s’effondrent ou bien se redressent, suite aux changements de dirigeants.

Le dirigeant est selon l’hypothèse vitaliste, la figure morale mais aussi la substance de l’organisation, car il est la représentation du pouvoir en termes d’autorité et d’influence.

Dans le cas du Général Charles de Gaulle, on peut même admettre que l’hypothèse vitaliste a une limite épistémologique, du fait qu’il ne fut pas un entrepreneur, mais bien un leader qui mena par sa personnalité, le mouvement de résistance de la France.

Car il existe en réalité un art de diriger, et celui-ci a pour responsabilité à long terme les différences significatives qui arrive aux sociétés comme aux entreprises.

2. Il existe un art de diriger qui permet de faire la différence

Chaque époque a permis de voir, qu’un abus de pouvoir, un manque de discernement pouvait changer la tournure des évènements, et notamment lors de la Seconde Guerre Mondiale, ou de nombreux intervenants n’ont pu arriver à égaler le talent du Général de Gaulle.

Il existe en réalité un art de diriger qui à long terme, rend possible de réels différences et changements au sein des entreprises.

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III. Hypothèses

Pour construire son argumentaire, Bruno Jarrosson met en avant l’art du commandement de Charles de Gaulle, au travers de cinq grandes thématiques classiques du management :

- la stratégie - la décision - le leadership - la négociation - le commandement

Il décrit ces cinq thématiques comme faisant alors parties intégrantes des 3 grandes qualités indispensables du chef :

- l’intelligence (stratégie et négociation) - le courage (la décision) - l’empathie pour une mise en œuvre collective (le leadership, le

commandement)

L’art du commandement a pesé sur l’histoire et c’est en décortiquant la vie et les écrits du Général Charles de Gaulle, que l’auteur semble défricher le guide pour devenir un bon dirigeant.

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IV. RESUME DE L'OUVRAGE

L’ouvrage comprend cinq parties distinctes, parlant chacune d’une des thématiques classiques du management dont nous avons parlé auparavant.

Chaque partie met en exergue de courts exemples de la vie du Général de Gaulle, permettant d’appuyer les éléments qui font d’une personne un bon dirigeant.

1. La stratégie

Le chef est visionnaire

Le visionnaire est perspicace lorsqu’il s’agit de futur car il sait que l’avenir parle à nos décisions du présent. On a souvent accusé De Gaulle d’être un Utopiste, de voir loin au point de plus rien voir réellement.

Hors, c’est parce que ce dernier a préféré déduire le présent à partir de l’avenir, que la solution du problème est devenu plus limpide d’un passé écrasant. Le problème étant que le stratège ne doit pas ressasser les évènements présents, sinon qu’il lui faut avancer et faire face à demain.

Le visionnaire n’est pas non plus une personne passionnée, ou accablée par le réalisme extérieur qui s’impose à lui, mais une personne calme et gardant la tête froide. Si l’on ne prend pas un peu de recul sur le moment, on risque de laisser sa vision être altérée alors que le discernement permet de se concentrer sur ce qui compte à long terme dans le réel.

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Le chef est capable de discernement

Le discernement étant la capacité à apprécier avec justesse et clairvoyance une situation ou des faits, on peut dire que dans le cas de la Guerre D’Algérie, Charles de Gaulle ne manqua pas de sagacité sur la fin inévitable qui s’imposait à la France.

A quoi bon lutter pour quelque chose, lorsque les prémices indiquent que cette dernière n’est déjà plus de votre ressort ?

Le contraire du discernement est l’utopie, soit dans un monde rêvé plutôt que dans le réel. Et vouloir garder l’Algérie en tant que Colonie française est une utopie portée par les Français.

Comme disait Le Général, « il n’y a pas de politique qui vaille en dehors des réalités », et c’est pourquoi il réussit à discerner la réalité non pas telle que les français souhaitent la voir, mais telle qu’elle s’impose extérieurement à eux. *

Le chef analyse les faits

« Ne pas attendre du hasard, ni des formules, ce qu’on néglige de préparer, proportionner l’enjeu et les moyens » (Charles de Gaulle).

La plus grande erreur du stratège est de tout basé sur une idéologie qui raisonne sur des a priori. Lors de la Guerre de 1914, on croyait que seul l’enthousiasme et le courage guerrier suffisait pour battre son ennemi.

De même aujourd’hui avec les analyses froides et subjectives comme le SWOT pour les entreprises, ce qui les conduit bien souvent dans le mur. La vision seule ne suffit pas, il faut distinguer la stratégie qui se lie a des faits observables, et « essayer de remédier aux fautes par l’attention et non par la volonté » (Charles de Gaulle).

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Le chef est tactique

Tout art de diriger pour atteindre un objectif, comprend quelques moyens pour réussir. Le général Charles de Gaulle ne fera pas preuve de diplomatie mais de tactique en refusant de parler avec le gouvernement allemand, car pour lui, « la diplomatie est l’art de faire durer indéfiniment les carreaux fêlés ».

Il faut une certaine assurance pour discerner quelle bonne action faire et à quel moment. Le but final ici, sera de se réconcilier avec l’Allemagne, pour véhiculer un message fort d’une France victorieuse avec crédibilité.

La tactique est le moyen par lequel on réussit à atteindre l’objectif définit par la stratégie. Mais il ne faut pas oublier que le chef capable de discernement, sait faire la différence entre moyens et objectifs, et un manque de discernement peut coûter cher.

Le chef pense à court comme à long terme

Le rôle du chef, et de définir l’action à court terme à partir d’un objectif à long terme, et d’insérer cet objectif dans sa vision.

Il est difficile de calculer l’impact important et les conséquences que peuvent avoir nos actes à long-terme, car on ne prend malheureusement plus le temps de réfléchir à tête reposée et de prendre un peu de recul.

Être à même de discerner ce que je dois faire aujourd’hui, est définit par ce que je veux être demain. Il ne faut pas se laisser emporter par les évènements présents, mais donner une direction à ses actions.

Charles de Gaulle en disant qu’il est ‘trop pauvre pour se courber » face au pouvoir Américain, montre déjà du courage, mais surtout une volonté que La France apparaisse du côté des vainqueurs comme une France libre toujours en action, dont il incarnera la figure.

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Le chef conserve sa liberté de manœuvre

La tactique est l’art de manœuvrer et de diriger une bataille. Le chef d’entreprise est soumis a plus de contraintes lorsqu’il doit trouver un moyen de contrer ses adversaires.

Garder sa liberté de manœuvre consiste donc laisser dans l’incertitude la personne qui s’oppose à vous, afin de réduire sa marge de manœuvre et ses coups d’avances.

« Le fait de laisser tout le monde dans l’incertitude permet en effet de maitriser l’agenda, de le focaliser sur sa personne », d’où une dualité entre la stratégie de conflit et de coopération. Le conflit à l’intérieur d’une organisation est d’ailleurs presque toujours destructeur de valeur, mais s’il est bien utilisée à l’extérieur comme à l’intérieur, cette stratégie peut se révéler très efficace.

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2. La décision

Le chef ne se coupe pas de ses émotions

Les analyses ne sont qu’un instrument à la prise de décision, mais ce qui fait la différence est le décideur et le management. La raison n’est pas le seul leitmotiv que puisse avoir un chef lorsqu’il doit prendre une décision importante, les émotions tout comme l’instinct y ont un rôle fondateur.

La bêtise et l’ignorance font face à l’intelligence, mais la passion fait face au raisonnement. L’histoire a plusieurs reprises a fait les frais d’un manque de discernement, mais aussi de cœur à la décision.

L’émotion précède l’analyse et commande l’action. C’est un moteur essentiel lorsqu’elle suggère une action impérieuse qu’on peut alors projeter en une action réelle et concrète.

Le chef se révèle dans ses décisions et va dans le sens de sa stratégie

La critique du chef et de ses décisions, est trop facile lorsqu’on n’a pas été mis à même épreuve que ce dernier.

Dans chaque situation, les décisions ne sont pas toujours faciles. Au point de se retrouver face à un dilemme, ou la meilleure décision est de choisir en deux mauvaises.

Lorsque ce choix s’impose, le vrai chef et décideur doit alors supporter les conséquences de sa décision, ce qui demande de la fermeté et du courage.

Si la peur n’est pas toujours mauvaise conseillère, il faut reconnaitre qu’elle est à l’origine des décisions et encore plus des indécisions. Hors ce n’est pas la peur qui doit guider la stratégie à long terme, même si on implique qu’une décision implique des risques.

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Le chef n’est pas abuser par son pouvoir et est responsable

La grosse erreur du chef et de connaitre le pouvoir qu’il a et de ne pas l’utiliser, ou du moins à bon escient. Si le chef réunit un ensemble de qualités nécessaires, il ne peut se montrer irresponsable lorsque d’autres personnes subissent les conséquences de ces actes.

Il sait que toute personne sous sa charge et donc de sa propre responsabilité, c’est pourquoi il s’entoure bien afin d’éviter les éventuels problèmes, mais surtout ne se laisse pas abuser par les jeux du pouvoir qu’on peut lui vanter.

Le chef, et encore plus, le décideur doit savoir garder la tête froide et prendre du recul, car il doit faire preuve de discernement face aux illusions qu’on lui présente pour s’accrocher à la réalité.

Le chef se concentre sur les sujets importants et crée l’évènement

Le temps est une chose précieuse pour le chef, quand bien même différents sujets requière son attention. Si son entourage se laisse porter par les flots incessants d’informations, ils sont source de pression car ils ne sont pas toujours capables de discernement sur la globalité des sujets.

Le chef quant à lui, doit discerner et dépasser son entourage pour ne pas se tromper de terrain de jeu, car ses décisions doivent porter sur des sujets stratégiques et non pas des sujets superflu.

Lorsque le temps manque pour gagner en stratégie, il faut créer l’évènement pour recentrer l’attention et éviter tous les mauvais coups de son adversaire. Mais il doit aussi séparer ses concurrents et désigner clairement quel est son principal adversaire pour pouvoir l’affronter directement.

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3. Le leadership

Le chef est modeste et humble

On sait déjà que le management est la base primordiale pour la construction de l’entreprise, mais on oublie souvent que la personnalité du dirigeant est aussi à la base. Personne n’aime les personnages antipathiques, c’est pourquoi le dirigeant arrogant suscitera toujours la division et ne prolongera pas un management efficace.

On retrouve assez communément ce syndrome sous l’effet « Tous des cons sauf moi » (TDCSM), ce qui révèle un certain malaise quant à l’entreprise.

Charles de Gaulle restera modeste dans toutes ses actions, n’agissant ni par démesure, ni par petite mesure. Avec un sens aigu et une écoute de ses ministres, il restera toujours à une place humble.

C’est d’ailleurs grâce à son courage et son discernement, qu’il ne s’illusionne pas sur les menaces et dangers futurs que représente le fait d’incarner le pouvoir. Il demande alors par humilité à ce qu’on le soutienne, expliquant que tout pouvoir n’a de visibilité que dans le regard des autres. Il gagne ainsi l’aide et l’appui des français.

Le chef fait preuve de discernement et d’énergie

Comme dit bien avant, une des compétences principales du chef et le discernement car il se lie à de nombreux thèmes pour être un bon dirigeant.

Il ne faut pas oublier que sans énergie, il n’y a point de motivation au discernement. Le général Charles de gaulle avait la complémentarité de ses deux qualités : le discernement et l’énergie.

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On entend par énergie, non pas seulement la force de faire les choses, mais aussi la passion. Dans ce cas-ci, on pourrait parler même de fureur. Nous avons déjà mis en évidence que la raison et l’émotion paraissent incompatible au premier regard, et pourtant on les rencontre souvent en une même personne.

Hors sans énergie porté par l’émotion, il n’y a pas d’action.

Le chef agit et fait preuve de caractère

La parole n’est pas la qualité qui fait le chef, mais bien l’action. Ainsi les intellectuels ne sont pas inaptes à l’action et au rôle de chef, mais ils doivent avoir l’instinct, le courage et beaucoup d’autres qualités qui permettent d’éclaircir l’action même dans les situations difficiles.

« La difficulté attire l’homme de caractère, car c’est en l’étreignant qu’il se réalise lui-même. » (Charles de Gaulle). Le chef se révèle dans les temps difficiles car il la vertu du caractère.

Lorsque la situation est sans précédent, le chef doit garder son calme en tant que Leader, et y faire face avec toute sa personnalité, car ce dernier ne peut compter que sur cette dernière pour faire avancer les choses sans troubler la paix d’esprit qu’il souhaite offrir à son entourage.

Le chef tient son rôle

Lorsque les temps sont troubles, le chef est le pilier sur lequel chacun se repose. Il offre la paix d’esprit et la tranquillité tant qu’il reste fort dans les moments difficiles. Il assume la solitude du pouvoir, tout cela en jouant son rôle, celui qu’on lui donne par surcroît et que le monde souhaite voir.

Car le pouvoir avant d’être statutaire est charismatique. Incarner son personnage est la force qui donne du pouvoir face aux autres, un seul faux pas et l’on peut perdre sa légitimité.

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Hors le Gaullisme ne se définit pas seulement par le courage que De gaulle incarnera, mais son charisme et sa vision de l’intérêt général sans se soucier de sa propre situation personnelle. Un don de soi qui n’est pas toujours évident lorsque le décideur doit être un acteur avec un jeu sans faille.

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4. La négociation

Le chef assume ses responsabilités et est impartial

La responsabilité qui incombe au chef doit être pleinement assumée, car personne ne peut le remplacer en tant que tel lorsque survient un incident. Son objectif n’est pas de plaire ou de se faire aimer des autres, mais de faire avancer les choses.

Il n’entretient pas de rancune si on le hait pour ses actions, car il est le décideur, et son rôle est de se concentrer sur l’essentiel et de rester juste en toute cause et toute situation.

Bien qu’il ne bénéficie pas de la même impartialité, il reste indulgent car si l’émotion conduit l’action, le chef discerne et ne sacrifie pas ses finalités à ses humeurs pour se concentrer sur le plus important.

le chef ne se laisse pas impressionner et pose des limites

De gaulle fut un chef très critiqué, mais puisqu’il représentait l’autorité et le pouvoir, il n’avait aucun doute sur sa légitimité. Car c’est le chef qui prend les décisions, surtout dans les négociations.

Mais le pouvoir n’existe pas sans quelques compromis, bien que la frontière entre compromis et compromission soit mince, il faut connaitre la limite qu’on ne souhaite pas dépasser. La question de la compromission se pose toujours à un moment en entreprise, d’accepter un mal pour un pire.

Le chef doit réfléchir à ce qu’il n’accepterait jamais pour devancer les situations délicates qui peuvent advenir un jour, et dans lesquelles il doit se projeter. Car en posant une frontière, l’homme se définit comme incarnant pleinement les tenants et aboutissants de son pouvoir.

Et l’homme de pouvoir est celui qui identifie les forces et faiblesses de son pouvoir. La faiblesse, en la combattant avec humilité et modestie, la force, en l’utilisant pour guider et agir.

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5. Le commandement

Le chef surprend et est cultivé

Le discernement n’est plus la qualité la plus recherchée chez les dirigeants de nos jours, sinon la capacité à réduire l’imprévisible et l’incertitude.

Le risque zéro n’existant pas, il est plus facile de créer soi-même la surprise que de la subir, mais provoquer la surprise demande un minimum de pertinence et surtout de culture. Car décider est un pouvoir solitaire ou personne ne peut vous aider, on juge l’homme à l’action et non pas à son intention de réduire les dégâts.

La culture permet de se préparer à toute éventualité et de gagner en savoir quand l’expérience fait défaut. La fiabilité ne se juge pas sur des chiffres mais des faits réels, et pour le Général De Gaulle, la culture générale était la seule école de commandement.

Le chef sait comment se comporter au pouvoir

Le métier de dirigeant suppose des qualités, mais aussi un comportement à avoir pour accéder pleinement à son pouvoir.

Le dirigeant doit être ambitieux, ne tardant pas à faire connaître ses intentions tout comme sa personnalité. La vision du chef est une des qualités requise dans ce cas, car l’ambition s’accroche au futur.

Le chef ne doit pas perdre son temps dans des jeux politiques, sa légitimité vient du regard des autres. Il reçoit la confiance de ses collaborateurs grâce à son charisme, bien que fort, celui-ci peut s’effondrer à tout moment.

Le dirigeant ne craint pas les hommes de caractère car il en possède lui-même un. Sa personnalité lui permet d’avancer avec un discernement sans faille dans l’adversité. Il évitera les mondains qui ne cherchent qu’à plaire.

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Le chef garde ses distances

Depuis longtemps on critique la position du chef s’il est proche ou distant, mais on lue plus le chef qui sait tenir ses distances en suivant 3 grands conseils : aller à l’essentiel, se faire respecter, se préserver.

Comme il est déjà dit plus haut, l’homme de pouvoir n’est que statutaire car son pouvoir est une représentation fragile, car il peut changer sous le regard des autres. C’est pourquoi le chef doit avant tout se faire respecter, qu’il en impose car il incarne le chef et par conséquent toute la symbolique du chef. En se faisant respecter, l’homme de pouvoir dégage une marge de manœuvre qui lui permet de se faire obéir.

Les hommes de pouvoirs ont trop souvent des problèmes de temps car ils sont l’objet de nombreuses sollicitations. En soi, l’emploi du temps est un enjeu de pouvoir car s’il affirme ne pas avoir assez de temps, c’est un échec en tant que chef. Il faut donc savoir discerner entre l’essentiel et l’accessoire afin de ne pas se laisser dominer par le temps.

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6. CONCLUSION

De gaulle montra tout au long de sa vie, les qualités d’un grand dirigeant, c’est pour cela qu’on cite un Gaullisme comme hors du temps.

En abordant les 5 thèmes classiques de management qui font un bon dirigeant, l’auteur retranscrit toutes les bonnes pratiques à ne pas oublier lorsqu’on souhaite perpétuer une certaine pérennité au sein d’une organisation.

Ce livre a pour intérêt de s’adresser à la fois aux dirigeants, mais aussi aux managers car les chefs ne sont pas seulement en haut de la pyramide. Il montre que le dirigeant est la figure qui permet un bon management, au prix de certaines qualités à avoir.

Le chef, comme aime l’appeler l’auteur, n’est pas toujours celui qui est la tête, mais surprend là où on ne l’attendait pas selon les situations.

Dans un monde où la compétitivité est mis plus en avant que le management même, il est temps de s’inspirer auprès des grandes figures du management comme le Général Charles de Gaulle pour permettre aux entreprises de se redresser et se fortifier, plutôt que de s’effondrer à chaque changement de dirigeant.

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7. CRITIQUE ET ACTUALITE DE LA QUESTION

1. Le chef idéalisé

Le chef est une personne physique, parfois morale qui représente symboliquement l’organisation. Le rôle du chef d’entreprise, est de diriger avant tout pour atteindre un objectif.

De Gaulle a ainsi tous les aspects idéaux pour parfaire au profil, à partir de son expérience et démontre comment il s’applique dans maintes situations. Il en tire des traits de personnalités, des qualités que se doit de posséder un chef efficace.

Cependant, cette approche reste trop simpliste car elle est auto-centrée sur le personnage du Général de Gaulle. Pour être plus précis, l’auteur se base sur l’introspection faite dans le livre « Mémoires de Guerre », mettant en scène de manière assez romantique la figure du chef forcément idéalisé.

Cette vision est influencée par l’expérience militaire acquise par De Gaulle, et surtout son époque, car le conflit majeur dans lequel il s’est révélé à montrer sa capacité remarquable à surmonter la difficulté. L’auteur centre l’organisation sur la personne du chef, bien qu’il cite éparsement quelques relations du chef avec ses subordonnés ou d’autres acteurs.

La supériorité charismato-hierarchico-éducative justifie le bien fondé des actions de l’organisation, cette dernière devenant mandataire de la mission donnée et orientée par le « chef ».

Comme cité dans ce livre, Hitler ressemblait de peu au chef que De Gaulle incarnait si ce n’est que la mission n’était pas la même, personne ne niera que Hitler fut charismatique pour avoir gagné tant de monde à sa cause. On observe a travers les âges que le système totalitaire, intransigeant et militaire n’est pas le meilleur systèmes puisqu’il est aujourd’hui très peu présent.

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L’URSS, le Reich, Cuba, La Corée du Sud, la Chine, autant de pays qui subsistent aujourd’hui par la force et non pas par la confiance. Il y a de plus en plus un aveuglement certain sur le bien-fondé pour l’intérêt général. De Gaulle prenait du recul afin de ne pas y tomber, mais laissait peu de place au débat d’idée, en portant seul le poids des décisions.

2. Le chef appliqué à l’organisation

De nos jours, la mode a multiplié les profils, il ne suffit plus d’un seul chef, car on peut en trouver six, dix, vingt, etc. Cela dépendant aussi bien de la structure de l’organisation, du nombre de personne, que du management énoncé par l’entreprise.

On ne retrouvera pas le même nombre de chef au sein du Groupe Bolloré, que de Google. Le management et la hiérarchie sont tout à fait différents. La tendance veut qu’on n’idéalise pas la fonction de chef, mais qu’on puisse la contextualiser à des situations organisationnelles.

Montrer que tel profil est adapté à telle ou telle situation, telle organisation. Il est moins facile de déceler quels sont les vrais chefs en tant de paix politique entre pays, et rare sont les personnalités qui se révèlent face à la concurrence. Mais cela arrive, et le rôle de chef ou de manager peut dépendre des situations confrontées.

On peut se poser la question de combien de chef une organisation a-t-elle besoin ? Le contexte et non les qualités de la personne justifient de la bonne décision à prendre souvent, c’est pourquoi certains profils sont antagonistes.

La limite de ce modèle est que, comme tout modèle, il se limite aux paramètres qu’il définit implicitement. Certaines situations font appel à des dimensions politiques, sociales, culturelles, psychologiques, qui ne sont pas du tout abordées dans les organisations.

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Enfin l’on peut se poser la question du chef dans notre contexte aujourd’hui, est-ce un poste, une fonction, une personne ? Ou les décisions se prennent-elles finalement dans l’organisation ?

Le dirigeant d’une entreprise, d’une multinationale, d’une PME, d’une administration n’ont pas le même contrôle dans le même contexte. Qu’est ce qui fait alors qu’une organisation reste cohérente, fonctionne, et atteigne ses buts ?

Ce livre est donc un peu plus directif que la réalité, mais n’empêche pas d’être un guide de bonnes pratiques lorsqu’on approfondit le contenu et les 3 vertus prônés par l’auteur : le courage, le réalisme et le désintéressement.