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Université dʼEvry Val dʼEssonne L3 économie et gestion – majeure gestion DI DIO François IKEA 2008 !

Faut-il un vendeur pour vendre ?

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Remerciements

Tout dʼabord, je souhaite remercier lʼuniversité dʼEvry qui mʼa offert une formation enrichissante tout au long de ces trois dernières années, ainsi que la majeure sciences de gestion dont lʼorganisation mʼa permis dʼexécuter ce stage en entreprise. Merci à Maria Guérin, responsable de la licence et à lʼensemble des enseignants pour le savoir quʼils ont su partager. Je remercie le magasin dʼIKEA Evry qui mʼa accueilli chaleureusement et mʼa donné la possibilité dʼobserver le fonctionnement dʼune entreprise performante. Merci à Morgane Quignard, qui, au delà de mʼavoir aidé à intégrer lʼentreprise mʼa accompagnée durant ce stage. Merci à Olivier Rainaldo, chef de vente, qui mʼa permis dʼintégrer son équipe et qui mʼa fait confiance tout au long des missions quʼil a pu me confier. Merci à lʼensemble des responsables commerciaux pour leur accueil. Merci à lʼéquipe de vente du rayon chambre dont lʼaccueil et le désire de partager mʼont permis de construire ce rapport de stage. Merci à lʼensemble du personnel dʼIKEA Evry dont la générosité mʼa permis de passer dʼagréables moments riches en découvertes.

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Sommaire

Remerciements ........................................................................................................ 2

Introduction .............................................................................................................. 4

1 IKEA : un géant de lʼameublement. .................................................................. 5 1.1 Le marché de lʼameublement en France........................................................................5 1.2 Un marché très concentré. .............................................................................................6 1.3 Présentation de lʼentreprise IKEA. .................................................................................8

1.3.1 IKEA ou la gourmandise dʼun leader mondial..........................................................8 1.3.2 Organisation et culture dʼentreprise. ......................................................................10 1.3.3 Le magasin IKEA dʼEvry ........................................................................................12

2 Les missions réalisées. ................................................................................... 13 2.1 Etude des comportements des clients. ........................................................................13 2.2 Participation et optimisation de la vente.......................................................................17

3 Faut-il un vendeur pour bien vendre ?........................................................... 20 3.1 Quelles outils et actions marketing la firme utilise pour atteindre au mieux ses cibles ?

20 3.1.1 Une organisation pertinente des points de vente...................................................21 3.1.2 Le rôle important des ambiances...........................................................................24 3.1.3 Utiliser au mieux la surface pour présenter lʼensemble de la gamme. ..................28 3.1.4 Une organisation sans cesse remise en cause pour suivre les modifications de comportement des clients. ................................................................................................30 3.1.5 Les limites ..............................................................................................................32

3.2 Comment IKEA parvient t-il à satisfaire et fidéliser sa clientèle ? ................................34 3.2.1 Le respect de ses engagements............................................................................34 3.2.2 Une visite agréable du magasin.............................................................................36 3.2.3 Faire participer le client..........................................................................................39 3.2.4 Un travail à long terme qui permet une croissance constante de la satisfaction. ..40 3.2.5 La mise en place dʼune carte de fidélité.................................................................40 3.2.6 Les limites. .............................................................................................................41

Conclusion.............................................................................................................. 42

Bibliographie .......................................................................................................... 43

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Introduction

Avec une croissance de plus de 20% par an, IKEA est une des entreprises les plus dynamique dʼEurope. Cʼest dans un contexte de mondialisation que la société a su intensifier ses échanges internationaux et sʼétendre dans le monde entier. Aujourdʼhui, elle est leader sur le marché de lʼameublement et plus particulièrement dans le secteur des enseignes « jeune habitat », en proposant une gamme large de produits dʼaménagement et de décoration. Ce concept né dans les années soixante-dix puise ses sources dans le style de vie « anticonformiste » du moment. Lʼentreprise suédoise doit aujourdʼhui son succès à sa vision des affaires quʼelle traduit par « améliorer le quotidien du plus grand nombre ». Mais surtout aux actions que cette formule induit aussi bien sur le plan des ressources humaines que commerciales. En effet, cʼest en proposant des prix bas et en diffusant une identité forte que lʼentreprise a su séduire de nombreux consommateurs. Mais ce positionnement ne semble pas être lʼunique acteur de son succès. IKEA, a su proposer de nouvelles techniques de vente qui ont fait leurs preuves, si bien que beaucoup de ses concurrents se décident à lʼimiter. Acheter dans un magasin dʼameublement nʼest plus un moment long et difficile. Chez IKEA, la surface de vente est considérée comme une visite où tout est simplifié. Le client choisit et emporte seul ses meubles. Le rôle du vendeur ne semble plus être indispensable dans le processus dʼachat, pourtant le but dʼun magasin reste de vendre le plus possible et le plus souvent, en fidélisant sa clientèle. La question qui se pose à nous est donc quel rôle le vendeur occupe désormais dans ce système ? Faut-il nécessairement un vendeur pour bien vendre ? Lʼexécution dʼun stage au sein dʼune équipe de lʼexposition du magasin dʼEvry, mʼa permis de réfléchir à cette problématique. Nous verrons donc, dans un premier temps, en quoi lʼorganisation du magasin permet dʼorienter le client. Puis nous étudierons comment IKEA parvient à fidéliser sa clientèle.

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1 IKEA : un géant de lʼameublement.

1.1 Le marché de lʼameublement en France. En dégageant un chiffre dʼaffaires de plus de 8 milliards dʼeuro par an1, le marché du meuble tient une place importante dans lʼéconomie française. Lʼindustrie doit sa croissance à la volonté grandissante des français dʼaccéder à la propriété ainsi quʼaux mutations dans les modes de consommation quʼil a été possible dʼobserver depuis les années 1960. En effet, la valeur familiale qui pouvait être donnée aux meubles se transmettant de générations en générations tend à sʼestomper. Peu à peu, le meuble perd son « statut social » et devient un objet de consommation pur. Cʼest alors un bien pour lequel lʼacheteur fait entrer en jeu ses goûts, ses besoins, son mode de vie… Ainsi sa vente répond de plus en plus à des techniques marketings abouties. On observe notamment un fort développement de la grande distribution dans ce secteur. Désormais, les meubles hauts de gamme qui imposent de longs délais de fabrication semblent délaissés au détriment des moyens de gamme. Cet essor important est appuyer par le développement du concept de meuble en kit initié par Ingvar Kamprad, le fondateur dʼIKEA. Aujourdʼhui, les enseignes sʼefforcent de sʼadapter au mieux à la demande. Dʼabord en proposant des produits design à bas prix, en respectant des délais de production et dʼapprovisionnement sérrés afin de proposer des produits toujours disponibles, mais aussi en travaillant sur une distribution attentive aux désires des consommateurs. Le marché de lʼameublement en France est donc un secteur très concentré dans lequel un nombre limité de distributeurs sʼefforcent dʼêtre toujours plus compétitif. Alors que les premiers enjeux du secteur portaient sur la qualité des produits, le design et le prix, aujourdʼhui, les distributeurs tentent de se démarquer par lʼoriginalité de leurs

1 Source : Service des Etudes et des Statistiques Industrielles

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méthodes de vente, les services proposés tels que lʼaide au transport (livraison, location), la restauration ou le financement.

1.2 Un marché très concentré. Lʼameublement est un secteur dynamique qui a connu dʼimportantes modifications au cours de ces dernières années. Lʼoffre a donc du sʼadapter à la demande et proposer de nouvelles méthodes de production et de distribution. Aujourdʼhui, la France fait figure dʼexception dans ce secteur. Le marché est extrêmement concentré comme en témoigne les chiffres suivants : les quatre premiers acteurs réalisent près de la moitié du chiffre dʼaffaires en employant 40% des effectifs2. Ceux-ci ne possèdent que 7% des magasins mais décident de les construire sur des grandes surfaces entre 1 000 et 30 000 m².

* Autres : Alinéa, Habitat, Hygena, Maga Meuble, Sésame… Sources : La Tribune – 26/06/07

2 Source : Service des Etudes et des Statistiques Industrielles

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En France, Conforama occupe une position de leader en possédant 15,7%3 des parts de marché en 2006. Le groupe présent depuis 1967 a su sʼadapter aux fluctuations du marché en opérant dʼimportantes modifications. La mise en place dʼun nouveau logo et dʼun slogan publicitaire qui plait : « le pays où la vie est moins chers » semblent porter

ses fruits. Aujourdʼhui lʼentreprise sʼefforce dʼaméliorer lʼorganisation générale de ses magasins et à pour ambition de se développer à lʼétranger. Elle possède plus de 50 magasins en dehors de lʼhexagone. Mais son grand atout reste son omniprésence sur le territoire français. Lʼenseigne y a implanté plus de 170 magasins.

Longtemps deuxième sur le marché français, But est aujourdʼhui troisième derrière IKEA avec 9,6% de parts de marché. Lʼentreprise née en 1972, décide de se diversifier en vendant aussi bien des meubles, de lʼélectroménager, de la téléphonie ou des produits bruns. Le meuble représente environ 60% de leur chiffre dʼaffaires4.

Lʼentreprise travaille à accroître cette part en développant une nouvelle stratégie depuis 2004 visant à sʼapprocher de son slogan « le juste prix ». La société parvient à couvrir une large partie du territoire grâce à 129 magasins franchisés et 106 filiales.

Avec 130 magasins en France lʼentreprise Fly créée en 1978 se hisse à la quatrième place (5,7% de part de marché). Sa stratégie consiste à sʼimplanter dans les villes de plus de 50 000 habitants. Lʼenseigne diversifie

son offre autour de la décoration et de lʼameublement (ce dernier représente 70%

3 Source : La Tribune - 26/06/07 4 Source : Service des Etudes et des Statistiques Industrielles

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de son chiffre dʼaffaires). Elle a décidé dʼentamer le nouveau millénaire en agrandissant ses surfaces de vente pour sʼapprocher des 3 000 m2 et ainsi proposer des collections plus larges, à lʼimage de ses concurrents.

1.3 Présentation de lʼentreprise IKEA.

1.3.1 IKEA ou la gourmandise dʼun leader mondial Lʼhistoire dʼIKEA est celle dʼune grande réussite. En 15 ans lʼentreprise est

passée dʼun petit local situé dans une ferme de la province suédoise à un grand magasin de 6 700 m² à Almhult. Aujourdʼhui la société fait figure de leader mondial avec un chiffre dʼaffaires de plus de 19,8 milliards dʼeuros en 2007.

Lʼhistoire de lʼentreprise débute en 1943 lorsque Ingvar Kamprad, à 17 ans décide dʼinvestir la récompense offerte par son père suite à la fin de ses études dans la création de son entreprise. Il la baptise alors IKEA, sʼinspirant ainsi de ses initiales (I et K) et de ceux de la ferme et du village de son enfance (Elmtaryd et Agunnaryd). Au départ, il vend divers produits en fonction des demandes qui lui sont faites (stylos, cadres photo, bas de nylon…). Cʼest à partir de 1947 que lʼentreprise commence à commercialiser des meubles à bas prix. Ils sont, à cette époque, fabriqués par des artisans locaux. Devant le succès grandissant de ces produits Ingvar Kamprad décide dʼen faire lʼessentiel de son offre dès 1951. La distribution du catalogue sera alors un facteur décisif dans la réussite de lʼentreprise sur le secteur de lʼameublement. Lʼautre clé de ce succès est lʼorganisation dʼune exposition permanente des meubles, dʼabord

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dans une menuiserie désaffectée, puis dans un magasin de plus de 6 700 m² en 1958. Devant ce succès fulgurant, les concurrents décident de faire pression sur les fournisseurs locaux pour quʼils boycottent la firme. Dès lors, elle décide de créer ses propres modèles et de les faire fabriquer en Pologne. Pour optimiser le transport les choix dʼune production de meubles en kit et le conditionnement dans des paquets plats sont retenus. Lʼidée finale est de les faire monter par le consommateur lui-même. Fort de sa réussite, lʼentreprise décide dʼouvrir des magasins de plus en plus grand (45 800 m² à Stockholm). Elle doit donc mettre rapidement en place un système de libre service qui permettra de gérer une quantité importante de clients. Le concept IKEA est désormais abouti et prêt à sʼétendre. Lʼentreprise va alors sʼimplanter dans le monde entier en sʼefforçant de sʼimplanter au bord de grand axes routiers. Aujourdʼhui, IKEA appartient à Stitching Ingka Foundation aux Pays-Bas. En étant la propriété dʼune fondation lʼentreprise possède quelques avantages importants. Dʼabord, cela lui permet dʼêtre dépendant des marchés (notamment boursiers) et ainsi dʼavoir une vision à long terme sur le développement et lʼutilisation des fonds propres. Ensuite, au lieu dʼêtre redistribué à de nombreux actionnaires, les bénéfices réalisés sont réinvestis pour la croissance et le développement de lʼentreprise. Elle peut donc rentrée dans un politique agressive en ouvrant un nombre important de magasins. A ce jour, lʼentreprise possède 225 magasins dans 24 pays et 29 magasins franchisés dans 15 pays. En France, le premier est ouvert à Evry et couvre une surface de 31 932 m². Elle a désormais pour ambition de posséder 44 points de vente à lʼhorizon 2015 et de devenir leader en France.

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Les études de lʼentreprise selon le modèle de PORTER et une matrice SWOT sont présentées en annexe 1.

1.3.2 Organisation et culture dʼentreprise. Comme nous le montre lʼorganigramme présenté en annexe 2, un magasin IKEA divise ses fonctions en 8 secteurs. La direction, lʼadministration, les Ressources Humaines, la restauration, la communication et lʼaménagement, les caisses et services, la logistique et le Service commercial. Chaque secteur est dirigé par un responsable qui travaille avec une équipe de chefs. Au niveau du service commercial, ils ont le titre de shop keeper et sont responsable dʼun secteur du magasin nommé Business Area (BA). Le magasin se divise donc en 11 BA de la façon suivante :

BA 01 Canapés et salons BA 02 Rangements de salon BA 03 Chambres et literie BA 04 Cuisines et salles à manger BA 05 Bureaux (entreprises et particuliers) BA 06 Luminaires BA 08 Textiles et tapis BA 09 Art de la table BA 10 Rangements de la maison BA 40 IKEA des petits BA 50 Plantes et objets de décoration

Au-delà de lʼorganisation théorique définie par lʼorganigramme il est important dʼobserver les rapports hiérarchiques qui sʼarticulent entre les collaborateurs. En effet, lʼimmersion au sein de lʼentreprise mʼa permit de prendre conscience du type de management original qui est mise en place chez IKEA. Lʼefficience de lʼorganisation semble tenir des origines du groupe. La culture et les méthodes de travail suédoises sont encrées dans le management. La grande idée des ressources humaines que tente de transmettre IKEA est représentée par la formule : « Donner aux gens simples et droits, la possibilité dʼévoluer, tant au plan individuel que professionnel, afin que par notre

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engagement commun, nous puissions améliorer notre quotidien et celui de nos clients. ». Lʼun de ses premiers principes, est de limiter la hiérarchisation entre les employés. On peut ainsi voir dans lʼorganigramme quʼa un service correspond un seul responsable, celui-ci dirige plusieurs chefs qui dirigent eux même une équipe de collaborateurs. Mais les rapports entre les différents employés sont définis de façon à faciliter les échanges. A lʼimage de la Suède où le vouvoiement nʼexiste pas dans la langue, le tutoiement est de rigueur et lʼuniforme est le même pour lʼensemble du personnel, du directeur de magasin au stagiaire. Cela crée donc une atmosphère de cohésion au sein de lʼéquipe entière. La plupart des employés semblent apprécier ces pratiques et trouvent que cela facilite le travail en équipe. De plus, jʼai pu remarquer que chaque collaborateur est largement responsabilisé. Au-delà de se voir confier des tâches précises il est responsable dʼactions importantes (organiser et entretenir une ambiance, définir les plannings, gérer les stocks…). Chaque employé est donc véritablement engagé dans lʼeffort du magasin. Cʼest dʼailleurs un point auquel IKEA semble porter une attention particulière. Lʼenseigne souhaite véritablement engager son personnel dans les efforts des magasins. Ainsi, chaque journée commence par un récapitulatif des réalisations de la journée précédente (nombre de visiteurs, CA global et détaillé, nombre de financement…) et lʼobjectif du jour est annoncé. Les employés ont donc une vision concrète des résultats du magasin et de leur Business Area. Enfin, on peut noter que la simple désignation des employés par le terme « collaborateur » apporte une conscience dʼappartenir à un groupe poursuivant un objectif commun.

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1.3.3 Le magasin IKEA dʼEvry Le magasin dʼEvry dans lequel jʼeffectue mon stage est lʼun des plus grand de France. Il est situé sur lʼautoroute A6 et étend sa zone de chalandise sur la région parisienne ainsi que sur les départements limitrophes (Loiret, Eure-et-Loir) et même plus éloignés (Loir et Cher, Yonne, Cher…). Le site emploie 561 collaborateurs et accueille la base du service de relation à distance (relation client et vente à distance). Aujourdʼhui, le magasin dʼEvry connaît une légère baisse de chiffre dʼaffaires en raison de lʼouverture dʼun nouveau magasin à Thiais (à moins de 35 km), mais aussi de la situation économique actuelle. La baisse du pouvoir dʼachat ressentie par les français semble être un frein dans la consommation de meubles. Le tableau suivant présente les chiffres qui caractérisent lʼactivité du magasin dʼEvry. Chiffre d'affaires annuel en 2007

134 048 000 euros

Chiffre d'affaires par semaine en 2008 2 220 euros

Monde 21ème Rang dans le classement des magasins IKEA France 3ème

nombre de visiteurs par semaine 45 615

nombre de clients par semaine 24 794 Taux de conversion* 53,60% Panier moyen** 89,90€

*Taux de conversion Rapport entre le nombre d'acheteurs et de visiteurs. 53,6% des clients qui visitent le magasin achètent un produit.

**Panier moyen Valeur moyenne des achats d'un client. Source : Intranet IKEA.

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Pour ma part, je réalise mon stage au sein du rayon chambres et salles de bain. Celui-ci représente le deuxième meilleur rayon du magasin en chiffre dʼaffaires (environ 16% avec une valeur de 21 927 600 euros par an) derrière les cuisines.

2 Les missions réalisées. La place que jʼoccupe dans lʼentreprise lors de mon stage me permet de travailler en collaboration avec les vendeurs et les chefs de secteurs du magasin. Le but de mon travail est dʼassister le responsable du rayon dans ses analyses marketing. Généralement il me communique les informations quʼil désire obtenir grâce aux différentes études. A partir de cela je commence à mettre en place des études qui sont soit réalisées fréquemment par le magasin, soit que je construis pour répondre à un besoin.

2.1 Etude des comportements des clients.

Etude des flux clients Lʼétude des flux clients fait partie des analyses menées régulièrement dans le magasin. Elle consiste à observer le déplacement des clients sur des zones de vente définies afin dʼen décerner les points froids, tièdes et chaud. Ainsi, lʼorganisation pourra être optimisée afin de répondre à un double objectif : utiliser le maximum de surface disponible en invitant les clients à circuler sur la plus grande partie de la zone de vente. Mais aussi, placer les produits à des points stratégiques en fonction du niveau de fréquentation des différentes zones. Lʼétude permet aussi dʼexaminer les comportements dʼachats ou mesurer lʼimpact dʼun changement ou dʼun nouvel aménagement.

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Méthodologie : La première partie de cette étude consiste à collecter les données. Il sʼagit donc de relever sur un plan les déplacements de chaque client, un à un, ainsi que les arrêts quʼil effectue le long de sa visite. On obtient alors le plan présenté en annexe 3. Afin de rendre plus pertinent cette étude lʼéchantillon observé est segmenté en catégories choisies, elles peuvent être caractérisées par le type de personnes qui visitent le magasin (homme, femme, couple avec ou sans enfant) ou par la tranche dʼâge à laquelle ils appartiennent (moins de 25 ans, entre 25 et 40 ans, entre 40 et 60 ans, plus de 60 ans). 50 à 100 clients par étude sont donc suivis pour donner une représentation la plus fidèle possible des flux sur lʼespace dʼexposition. Ensuite, les données doivent être traitées à partir des tracés relevés sur le plan. Ceux-ci permettent dʼobserver les passages les plus emprunter, les zones froides (visitées par moins de 15% des clients), tièdes (entre 15 et 25 %) et chaudes (plus de 25%). Enfin, un rapport est réalisé afin dʼinformer le shop keeper des influences de lʼorganisation de la zone de vente sur les déplacements des clients. Celui-ci comporte une observation générale des flux ; une identification des points chauds, tièdes et froids ; une réflexion sur lʼétude visant à proposer des solutions dʼaménagement et de communication pour optimiser lʼutilisation de la surface du magasin. Un rapport réalisé sur la zone chambres et salles de bain est présenté en annexe 4.

Découverte et analyse des attentes des clients La partie exposition du magasin présente lʼensemble des meubles de lʼenseigne soit en les plaçant les uns à coté des autres, soit en les intégrants dans des ambiances. Les ambiances permettent de mettre en situation les produits afin de stimuler lʼimagination des clients quant à lʼorganisation de leur ameublement.

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Elles sont réalisées à lʼissue dʼune coopération entre le service de communication et dʼaménagement et de la vente. Une volonté du shop keeper est donc de savoir si les ambiances réalisées permettent de toucher les cibles voulues. Méthodologie : Mon travail a consisté à établir des outils permettant dʼobserver la réaction des clients face aux ambiances conçues. Une première méthode a été dʼétablir un questionnaire qui serait passé auprès des clients qui achètent un produit du BA5. Celui-ci permettrait de recenser des informations intéressantes : connaître le profil du client, ses motivations relatives à la décision dʼachat, les impressions du client sur lʼambiance et être à lʼécoute de toute remarque. A partir de ses objectifs jʼai donc réalisé le questionnaire présenté en annexe 5. Lʼanalyse des données récoltées mʼa permis de dresser une image des attentes des clients concernant les produits du rayon chambres. Mais aussi dʼobserver leur comportement face aux services qui leurs sont proposés. Enfin, il a été possible dʼapprécier si les ambiances permettaient dʼaccrocher les cibles voulues. Ce questionnaire est administré directement aux clients en semaine sur toute la journée. Cependant, durant lʼenquête jʼai pu remarqué que les clients de la semaine que jʼinterrogeais faisait généralement une visite de « loisir » dans le magasin et quʼil nʼavait pas de réel volonté dʼacheter. De plus, beaucoup dʼachats faisaient suite à une précédente visite (souvent le week-end en famille). Ainsi peu de clients, restaient assez longtemps dans les ambiances pour pouvoir être réellement influencé. Le questionnaire réalisé nécessitait donc une étude complémentaire. 5 BA = Business Area

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Typologies des ambiances Jʼai donc décidé dʼutiliser une autre méthode, en fabriquant une grille dʼobservation. Jʼobserve donc les clients qui entrent dans les ambiances en notant les points suivants qui les caractérisent :

• Homme, femme, couple ou couple avec enfant(s) • Age (définit de façon arbitraire) • Temps passé dans lʼambiance • Meuble de lʼambiance auquel le client semble sʼintéresser • Autres ambiances visitées par le client

Lʼétude des données collectées nous permet dʼétablir une « fiche » de chaque ambiance qui décrit son type de fréquentation. Un exemple de cette fiche descriptive est présenté en annexe 6.

Les 10 questions les plus posées Le but de cette mission est de réaliser une enquête visant comprendre les attentes des clients pour pouvoir ensuite les anticiper. Elle est réalisée régulièrement par chaque BA afin dʼétablir à la fois un rapport des attentes du moment ainsi quʼun suivi des solutions mises en places. Méthodologie : Cette enquête résulte dʼabord du travail de lʼensemble de lʼéquipe de vente. Il sʼagit dans un premier temps de recenser les questions qui sont le plus posées par les clients. Les vendeurs qui sont sur la surface de vente sont les premiers sollicités lorsquʼun visiteur a une question. Il leur est donc demandé de noter sur une feuille les types et la fréquence des questions qui leur sont posées. A partir des informations qui mʼont été données et que jʼai moi-même pu relever lorsque je travaillais sur la surface de vente, jʼai construit un tableau récapitulatif des questions les plus posées. Des calculs dʼeffectif total et de fréquences mʼont

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ensuite permis de mettre en avant par des pourcentages, les questions les plus redondantes. Ensuite, il convient de réaliser un tableau de synthèse dans lequel des commentaires et des suggestions de solution sont incorporées (ce document est présenté en annexe 7). Ces le shop keeper qui choisira alors les actions à mener afin de réduire les interrogations des clients et dʼanticiper leurs demandes.

2.2 Participation et optimisation de la vente.

La vente Durant ce stage jʼai pu consacrer du temps à la vente en magasin. Cette étape mʼa dʼabord permis de faire connaissance avec les produits que propose mon rayon mais aussi de comprendre les méthodes de vente quʼutilise IKEA. Celles-ci sont particulièrement intéressantes puisque même si lʼoptique est de vendre le plus possible, la technique de vente nʼest pas « agressive ». En effet, le client nʼest jamais abordé directement par le vendeur. Chaque rayon de lʼexposition possède plusieurs « point information » où le collaborateur est présent devant un ordinateur. Lorsque le client a choisi un produit ou quʼil a besoin dʼun conseil, il se dirige vers ce point. Certains produits ne sont pas directement disponibles en libre service. Il faut donc quʼun bon de retrait soit édité par le vendeur. De plus lorsque le client souhaite acheter un rangement modulable, il est présent pour le guider dans la conception de son meuble qui sera le mieux adapté à son intérieur. De la même manière la vente associée nʼest pas une méthode qui est pratiquée chez IKEA. (Un client qui souhaite acheter un lit ne se verra pas proposer la table de chevet qui lʼaccompagne.) Le plus souvent lʼachat dʼun article ne nécessite pas lʼintervention dʼun vendeur. En effet, 80% des meubles exposés en le magasin (les plus vendus) sont stockés en libre service. Durant cette mission, il mʼa fallu prendre connaissance des produits que lʼon vendait afin de pouvoir conseiller le client. Cette partie était dʼautant plus importante que le rayon lits, armoires et salles de bain dont je mʼoccupais nécessitait quelques connaissances en matière de rangements (savoir concevoir une armoire modulable) et de couchage (connaître les différents types de

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sommiers et de matelas). Ensuite jʼai du apprendre à utiliser les logiciels informatiques permettant dʼétablir des bons de commandes et de livraison. Cʼest donc après ces formations que jʼai pu assister les collaborateurs sur la surface de vente en me conformant à leurs méthodes de vente.

Organisation de lʼexposition Une autre mission consistait de trouver des solutions dʼaménagement du magasin en fonction des objectifs de vente. En effet, la surface de vente doit être organisée selon les priorités et les objectifs de vente de la Business Area. Durant mon stage, il sʼest présenté le cas de figure où un produit arrive en fin de vie, il nʼest plus produit. Il est donc nécessaire de vendre le stock quʼil reste de ce produit dans les plus bref délais. Ceci permettra de libérer de la place pour le stockage dʼautres meubles, mais permet aussi de réaliser un chiffre dʼaffaires plus important sur les dernières pièces plutôt que de devoir baisser leur prix lors des soldes ou autres promotions. Le début de la mission consistait donc à monter le meuble afin de le proposer en exposition. Ensuite, il a fallut réfléchir à le placer sur la surface de vente de façon à ce quʼil soit mis en avant. Toute une partie de lʼexposition est donc modifiée autour de ce meuble. Nous avons choisi de la placer au bord du lay out autour des meubles de sa catégorie (moderne). Lʼétude des flux clients réalisée précédemment nous a permis de détecter lʼemplacement idéal. Les résultats de cette action sont donc suivies afin dʼapprécier au jour le jour les conséquences de cette réorganisation sur les ventes.

Tests dʼachat Le recours aux tests dʼachat permet de se rendre compte de la bonne organisation du magasin. Ils consistent à simuler la visite et les achats dʼun client

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sur lʼensemble du magasin. Le service commercial du magasin en réalise au minimum, un par semaine. Méthodologie : Pour cela, une vingtaine de produits sont sélectionnés selon leur appartenance à une famille, leur prix ou leur place sur la surface de vente. Il sʼagit ensuite de se rendre à lʼexposition et dʼévaluer les produits choisis. 5 point qui semblent essentielles pour satisfaire le client sont alors contrôlés (annexe 8):

1. Le produit est-il présenté dans le magasin et correctement assemblé ? 2. Est-il propre et non endommagé ? 3. Le prix et les caractéristiques produits sont-ils bien indiqués ? 4. Les instructions dʼachat sont-elles clairement affichées ? 5. Le produit est-il disponible au lieu indiqué ?

Les résultats obtenus par ce contrôle sont ensuite saisis afin de dresser un diagnostic global et une évaluation de chaque BA. Il est enfin important dʼinformer les collaborateurs sur les problèmes rencontrés afin de trouver des solutions rapides.

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3 Faut-il un vendeur pour bien vendre ? Devant lʼimportance grandissante des techniques de vente à distance (téléphone, courrier, Internet), les magasins se doivent de se dépasser pour justifier leur existence. Leur premier avantage (par rapports aux autres techniques de vente) est de pouvoir proposer les produits en exposition, ainsi que de créer un contacte direct avec le client à travers lʼaction dʼun vendeur. Au-delà de vendre un maximum de produits, le souci de chaque chef de rayon est de bien vendre. En effet, pour assurer le bon fonctionnement du magasin deux éléments importants sont nécessaires :

o Le client doit intéressé par les produits proposés jusquʼau point de lʼacheter.

o La clientèle doit être fidélisée afin dʼassurer un chiffre dʼaffaires au moins constant.

Traditionnellement ces deux actions sont menées par les vendeurs présents en magasin. Ils ont pour rôle dʼorienter la vente des produits et de créer un contacte entre lʼentreprise et ses clients. Pour autant, la présence de ses vendeurs (qui nécessite une masse salarial conséquente lors dʼaffluences importantes) est elle indispensable ? Faut-il nécessairement un vendeur pour bien vendre ? Si les grandes surfaces alimentaires ont su sʼorganiser pour limité le recours au vendeurs, comment un entreprise dʼameublement peut elle sʼorganiser ?

3.1 Quelles outils et actions marketing la firme utilise pour atteindre au mieux ses cibles ?

Le catalogue, le site Internet, la publicité, autant de stratégies mises en place pour inciter le client à venir dans ses magasins. Pourtant lorsque celui-ci est présent chez IKEA aucune stratégie de vente de la part des vendeurs ne peut être observée. Le client est là, il tourne autour des meubles, il compare, il hésite mais personne ne le poussera à lʼachat. Alors pourquoi autant dʼeffort marketing

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pour si peu dʼactions en magasin pour conclure la vente ? Quʼest ce qui peut bien décider le visiteur à acheter ? Si personne du magasin ne lʼaidera à se décider, peut être que cʼest quelque chose qui le fera…

3.1.1 Une organisation pertinente des points de vente. Le phénomène est frappant, chez IKEA, le client choisi seul. Tout en se baladant dans le magasin, il observe et choisi les meubles qui lʼintéresse. Lorsquʼil souhaite acheter un article, il note sa place de vente et sa référence sur le papier IKEA avec son petit crayon IKEA. Il se dirige ensuite au libre service où il retrouvera le produit dans un carton compact. Il pourra ensuite aller à la caisse, payer ses articles et partir avec la marchandise. Une fois arrivé chez lui, encore lui faudra-t-il monter ses meubles lui-même. Notons tout de même que dans certains cas (moins de 20%) le client doit sʼadresser à un vendeur pour obtenir des produits qui ne sont pas en libre service. Celui-ci peut aussi donner quelques conseils au client si il le désire. Mais en aucun cas le vendeur ne poussera le client à lʼachat. La vente associée nʼest dʼailleurs pas pratiquée. Ainsi, le client peut acheter des meubles chez IKEA quʼil gardera sûrement plusieurs années sans même avoir eu besoin de réfléchir avec un professionnel. Cette méthode de vente, qui nʼest pas sans rappeler celle des grandes surfaces, pourrait paraître inadaptée si lʼobjectif est de vendre un maximum de meubles, pourtant elle semble faire ses preuves. Les clients apprécient et les ventes ne cessent dʼaugmenter. Alors, comment IKEA fait-il pour inciter ses visiteurs à acheter ? Si lʼaction du vendeur nʼest pas un facteur essentiel dans le processus dʼachat au sein du magasin, cʼest que le magasin lui-même joue un rôle dans les décisions du client. La mise en place de ce style de vente suppose deux grandes étapes.

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Dʼabord le magasin et la communication doivent être organisés de façon à ce que le client puisse sʼinformer sur le produit, le trouver en libre service et le transporter tout seul. Ensuite, une réflexion sur lʼaménagement du magasin est indispensable pour mettre en évidence les produits et déclencher le processus dʼachat. Dans ce sens, lʼorganisation de lʼensemble des magasins IKEA répond à des codes établis pour le monde entier. En effet, tous les magasins sont rectangulaires avec une surface généralement entre 15 000 et 20 000 m². Elles sont organisées sur deux étages avec en haut les meubles en exposition et le restaurant ; en bas les articles de décoration et les ustensiles (cette zone est appelée le satellite), le libre service, les caisses et les services client et transport. Que ce soit en France, au Etats-Unis ou en Suède, lʼorganisation sera la même. Le début de la visite commencera toujours par les salons ; après le troisième virage se trouvera les salles à manger, puis les cuisines… jusquʼaux plantes et au libre service à la fin de la visite. Le client est donc engagé dans une visite guidée par des panneaux bleu et blanc. Le chemin quʼil doit suivre est représenté par une allée grise nommée « Lay out ». Cet aménagement pré-établi est dʼailleurs poussé jusqu'au positionnement des lumières. Au premier coup dʼœil, le visiteur ne sʼen rend pas compte mais les rayons sont éclairés par de nombreuses lampes. Elles éclairent des éléments importants (meubles, prix, affichages, flèches directives…) pour attirer subtilement lʼœil du client. Cet aménagement stéréotypé dans tous les pays permet dʼabord de créer une identité à la marque. Celle-ci a construit sa notoriété sur lʼexposition de meubles et souhaite aujourdʼhui continuer à proposer à ses clients de prendre le temps dʼobserver et dʼévoluer au milieu des produits qui lui sont proposés. De plus,

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cette organisation mise en place par le siège propose une utilisation efficiente de la surface de vente. Chaque mettre carré de la structure du magasin est utilisé. Après avoir respecté cette organisation générale il peut être aménagé en fonction des collections et des stratégies marketing choisies. Pour cela nous pouvons dissocier deux types de zones aménageables. Dʼabord les ambiances où lʼunivers dʼune maison est recrée (chaque Business Area en compte plus ou moins 10), ensuite les compacts où les meubles sont exposés les uns à coté des autres et répartis par catégories (lits, armoires, bureaux…). Cʼest donc sur ces éléments quʼIKEA va jouer pour attirer le client et lʼinciter à acheter les produits lors de sa visite. Il est alors intéressant de se demander comment les ambiances et lʼorganisation du magasin permettent de vendre un maximum de produits ? Cette organisation en zone dʼactivité autour du lay out est une solution pour que le client puisse évoluer seul dans le magasin et prendre le temps dʼobserver les produits. Ainsi le long de la visite il va passer dʼun univers à un autre sans difficulté et verra lʼensemble des pièces qui composent une maison. Le début de chaque BA commence toujours par une ambiance constituée avec les meubles à plus bas prix du magasin. Elle permet aux clients de comprendre dans quelle section du magasin ils entrent mais aussi de se rendre compte des prix bas quʼils pourront y trouver. En effet au-delà de présenter les meubles moins chers, IKEA décide de les placer harmonieusement dans une même ambiance. Pour le consommateur, il est désormais possible dʼaménager une pièce entière avec un budget limité. Mais cʼest sans compter sur la suite de la visite qui lʼamènera à revoir son budget à la hausse pour des meubles qui le séduiront. Les ambiances qui suivent ont pour but de mettre les meubles en scène. Cʼest une véritable théâtralisation des meubles qui est réalisée. Le client pourra alors évoluer entre eux, les ouvrir, les mesurer et les comparer. Il fera lui-même son

Le compact lits

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casting en fonction de ses besoins et de ses idées. Mais ces idées qui le poussent à lʼachat sont elles réellement les siennes ? Quʼest-ce qui va faire que le client décide quʼun article meublera sa maison pour plusieurs années ? Quʼelle rôle joue IKEA dans ce processus dʼachat ?

3.1.2 Le rôle important des ambiances. Nous lʼavons vu la première ambiance de chaque rayon est constituée de manière à ce que son montant total soit très bas. Mais quʼen est-il de la création des suivantes ? Pour répondre à cette question il est nécessaire de comprendre comment et par qui elles sont pensées. Au départ, lʼinitiative vient du shop keeper qui décide de créer ou de modifier une ambiance. Ce choix peut être motivé par lʼarrivée dʼune nouvelle gamme de produits, la poursuite de nouveaux objectifs, le choix dʼune nouvelle cible ou encore la volonté de redynamiser le BA. Pour cela, il va se mettre en relation avec le service communication et aménagement avec lequel il travaille à définir une cible autour des objectifs de ventes. Ainsi, pour une ambiance, il sera choisi le type de meubles utilisés, lʼatmosphère général de la pièce, le profil type du client ciblé ainsi que le budget de réalisation (Cʼest le « work brief » présenté en annexe 9). A partir de ce document le service communication et aménagement sʼefforce de créer une ambiance qui donnera lʼenvi dʼacheter aux visiteurs. Christine, une employée au service communication et aménagement du magasin nous explique sa démarche pour constituer la nouvelle ambiance présentée ci-après.

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« Tout le travail de création part de la demande du shop keeper. A partir de ses choix stratégiques concernant la définition de la cible, le type de meubles utilisés et lʼambiance générale de la pièce jʼimagine un aménagement. Ainsi pour cette chambre le but était de réaliser une pièce « zen » pour un jeune couple de cadres dynamiques avec des meubles de la série Pax et Melbu (qui peuvent être classés comme haut de gamme). Afin de décider des premiers éléments de cette ambiance je peux mʼappuyer sur différentes sources dʼinspiration. Dʼabord le catalogue, cette méthode est surtout utilisée lors de la sortie des nouvelles collections et permet aux visiteurs de retrouver en magasin les aménagements qui les avaient séduits. Ensuite, des ambiances types réalisées par les équipes de communication du siège nous sont communiquées. Cʼest en retravaillant une de ces ambiances constituée pour un homme célibataire que jʼai définit lʼaménagement de cette espace. La disposition des commodes et des armoires définit un espace de rangement qui doit être unifié. Le lit et la console qui sont placés au milieu de la pièce sont séparés par un rideau ; il délimite deux espaces et habille la chambre. Je propose ainsi une solution dʼaménagement dʼun petit espace et jʼespère bien donner des idées au plus grand nombre. Ce sont alors des choix personnels qui mʼont amenés à décider de la décoration. Jʼai donc

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choisi un vert pâle pour colorer les murs et un parquet wengé en vente chez IKEA pour le sol, lʼensemble donne une ambiance zen et fait ressortir les meubles. Une fois que jʼai trouvé toutes mes idées et que jʼai réalisé mon rapport les présentant je peux consulter le shopkeeper pour lui faire part de mes travaux et réfléchir avec lui de quelques modifications. Enfin, lʼassortiment est une phase importante, il consiste à habiller la pièce avec des éléments de décoration du satellite. Cela permet de présenter les produits que les clients pourront retrouver au rez-de-chaussée du magasin et de donner un esprit vivant à lʼambiance. Chaque détail est calculé, de la lumière qui permettra de se lever la nuit à lʼemplacement du téléphone portable qui charge. »

Cʼest donc ainsi, que se constitue une ambiance chez IKEA. Cʼest le travail étroit entre le service communication et celui des ventes qui permet lʼélaboration dʼaménagements en adéquation avec la cible définie. Un grand atout de lʼentreprise est donc dʼavoir un service communication et aménagement au seins de chaque magasin. Ainsi, toute modification de lʼorganisation du magasin est calculée et supervisée. De plus, les travaux de ce service restent en total adéquation avec la réalité des besoins dʼun magasin, puisque ses employés travaillent directement sur le terrain. Enfin, il permet des changements fréquents des ambiances (une ambiance est en moyenne changée tous les ans) pour multiplier les cibles auxquels on sʼadresse et fidéliser les clients qui viennent voir les nouveautés. Le but de ces ambiances est donc de faire vivre une véritable expérience « dʼimmersion ». Cette théâtralisation de lʼambiance permet de faire entrer une dimension affective dans le processus de décision. Le client voit lʼambiance, fait le rapprochement avec une pièce de sa maison, il y entre et sʼimagine chez lui. Lʼimmersion est parfois même complète avec lʼintégration des ambiances entre 4 murs (les studios) pour donner lʼimpression que le visiteur nʼest plus dans le magasin mais chez lui. Une zone dʼintimité est donc créée. Ainsi, il peut se projeter chez lui et rêver quʼil possède déjà les meubles IKEA. Il sʼagit ensuite de

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rendre se rêve accessible. Cʼest le rôle de la suite de la visite où les meubles sont entreposés les uns à côté des autres dans un esprit plus « discount ». Une telle organisation a donc pour but de bouleverser lʼattitude et le comportement du consommateur. En effet, la décision dʼachat fait suite à une hiérarchisation des effets. Pour la plupart des produits, les composantes cognitives entrent en premier en jeux (elles permettent le raisonnement en fonction des caractères objectifs : prix, couleur, matériaux…). Ensuite lʼaffectif du consommateur entre en compte et détermine si il aime ou nʼaime pas le produit. Enfin la fonction conative décide ou non de lʼachat. Or, IKEA tente de changer cette hiérarchie en donnant la priorité au stade affectif. Le fait de présenter les meubles monté dans une mise en scène permet au visiteur de savoir tout de suite si il aime ou pas. Lorsque le meuble présenté lui plait, il se renseigne sur son prix, sa composition, les autres couleurs et tailles disponibles (cʼest lʼétape cognitive). Enfin, lorsquʼil a trouvé le meuble qui lui convenait, il choisit dʼacheter.

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3.1.3 Utiliser au mieux la surface pour présenter lʼensemble de la gamme.

Le magasin nʼest pas constitué uniquement dʼambiances. Les meubles sont aussi présentés en exposition autour du lay out, cʼest le compact. Les choix dʼorganisation dans cette zone sont-ils aussi le fruit dʼune réflexion en amont ? Dans cette zone, lʼorganisation sʼappuie principalement sur la gamme de produit que propose IKEA. Les meubles étant présentés les uns à côté des autres, lʼensemble des produits doit ici être visible. Lʼaménagement de cette zone répond à deux particularités de la gamme de produits IKEA. Dʼabord lʼassortiment est segmenté en 4 styles, du plus traditionnel au plus moderne : Country, Scandinave, Young Swede, et Modern. Pour donner une dynamique aux compacts, les produits sont donc disposés de façon à ce que les styles se regroupent. Le client plus emprunt à des meubles country par exemple, pourra facilement identifier la zone qui lʼintéresse et découvrir les produits susceptibles de lui plaire. De plus, il passera devant les autres styles de meubles et pourra se laisser séduire par un style auquel il nʼavait pas pensé, que ce soit pour lui ou dʼautres personnes de son entourage. Ensuite, Chaque BA possède plusieurs références de meubles de différents prix et différents styles. Lʼorchestration de ces produits se fait grâce à une stratégie nommée « 3 as et 1 rois ». Elle définie 4 catégories de produits :

• (As de carreau) Top Gross Profit : ce sont les produits avec lesquels le magasin réalise le meilleur PROFIT

• (As de trèfle) Top Turnover : ce sont les produits avec lesquels le magasin réalise le meilleur CHIFFRE DʼAFFAIRES.

• (As de cœur) Tactical Price / BTI : ce sont les produits avec lesquels le magasin offre le meilleur PRIX.

• (Roi de pique) Top New : ce sont les nouveaux produits avec un potentiel de vente important.

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Le classement des meubles dans ces catégories permet dʼaménager de façon cohérente le compact. En effet, lʼétude des flux clients préalablement réalisée permet de positionner les produits dans des zones stratégiques. Ainsi, de la même façon que pour les ambiances, le début du compact (au bord de lʼallée centrale) présentera toujours les articles premier prix accompagnés dʼun affichage jaune. Ensuite lʼorganisation du reste de la zone a pour but de présenter la largeur et la profondeur de la gamme. Lʼensemble des produits y sera donc présenté à commencer par les produits Top Profit balisés par une pancarte blanche et noire. Inconsciemment le client est alors dirigé dʼabord vers les produits à bas prix qui déclencherons sa curiosité et son désire dʼobserver puis dʼacheter un meuble (par exemple un lit). Ensuite il pourra se rendre compte de lʼétendue de la gamme qui lui est proposé. Ce sera sûrement les produits top profits qui bénéficient dʼun affichage supplémentaire qui lʼintéresseront. Cette technique de vente est illustrée par lʼannexe 10. De plus, lorsque lʼobjectif est dʼaccélérer les ventes dʼun produit, IKEA à recours aux podiums. Ce sont des estrades disposées sur le compact qui permettent de mettre en avant un ensemble dʼarticles. Enfin, cʼest aussi lʼaménagement de la surface de vente et non le vendeur qui va permettre de réaliser des ventes associées. En effet, les produits qui sont en adéquation avec les meubles présentés sont disposés juste à coté et habillent les ambiances.

Un podium

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3.1.4 Une organisation sans cesse remise en cause pour suivre les modifications de comportement des clients.

LʼEtude des flux clients. Au-delà de la réflexion sur le choix initial, la force dʼIKEA est de vérifier constamment lʼefficacité des stratégies mises en places. Pour cela, plusieurs études sont réalisées régulièrement au sein de chaque magasin. Tout dʼabord lʼétude des flux clients permet dʼapprécier la fréquentation des ambiances et les déplacements des clients sur la surface de vente. Cette technique qui consiste à suivre un à un, un échantillon de visiteurs est utilisée non pas dans un magasin type mais dans lʼensemble des magasins IKEA (bien quʼils aient la même organisation générale). Lʼentreprise est donc consciente du fait que chaque détail compte dans la perception du visiteur. Lʼétude permet dʼévaluer le potentiel de chaque zone dʼun magasin ; dʼabord en la réalisant à la suite de modifications pour savoir si elles sont pertinentes ; et ensuite sur des zones plus anciennes pour vérifier quʼelles ne sont pas obsolètes. Ainsi, lorsquʼune ambiance est définie comme un point froid, il apparaît nécessaire de la modifier pour la rendre plus attrayante et augmenter son taux de pénétration6. De plus, cette étude différencie les visiteurs en fonction de différentes caractéristiques (âge, sexe…). Au-delà de connaître la fréquentation des ambiances, il est donc possible dʼobserver quel type de clients est intéressé par une ambiance. Lʼefficacité des aménagements mis en place pour atteindre une cible précise peut donc être appréciée. Les résultats de cette étude ont alors une double utilité. Ils alertent le shop keeper quʼune ambiance ne fonctionne plus et permettent au service communication et aménagement de comprendre quʼelles décorations fonctionnent et lesquelles sont obsolètes. Dʼautres études comme les typologies dʼambiance sont utiles pour affiner les résultats des flux clients et définissent le type de fréquentation de chaque

6 Rapport entre le nombre de personnes qui s’arrêtent dans la zone et le nombre de visiteurs du rayon entier.

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ambiance. Ces résultats permettent de comprendre par quel style dʼaménagement et de meubles une cible type est interpellée. Le recours aux enquêtes internes. Ensuite, durant mon stage jʼai pu réaliser un questionnaire auprès des clients qui décident dʼacheter un article au rayon des lits, armoires et salles de bain. Celui-ci a pour but dʼévaluer la pertinence des actions mise en place dans le magasin et de comprendre les attentes des clients. Il est donc nécessaire de sʼintéresser dʼabord aux achats réalisés par le client et de savoir sʼils étaient réfléchis ou spontanés et selon un budget pré calculé. Ensuite, leurs impressions sur lʼorganisation du magasin et les ambiances sont recueillis. Enfin, leur profil est défini (âge, sexe, situation familiale, type dʼhabitation). La collecte de ses données permet alors dʼétablir un diagnostique global du rayon. Savoir par qui il est fréquenté, si les ambiances, plaisent mais aussi quels facteurs sont essentiels dans la décision dʼachat (rapport qualité/prix, confort, taille du meuble, design ou la disponibilité du produit). A partir de cette étude il sera possible de réfléchir à des plans dʼaction mettant en avant les avantages produits les plus stratégiques. Mais aussi de définir de nouvelles cibles et de nouvelles ambiances. Des enquêtes annuelles réalisée par le siège. Les études réalisées par une commission du siège sont aussi un moyen dʼapprécier lʼefficacité du travail marketing dʼun magasin. Une grande enquête menée une fois par an offre une vision générale des magasins. A travers lʼinterrogation de 300 visiteurs par magasin il est donné une idée générale des ressentis. Ainsi, il est possible de savoir que 82% des clients dʼIKEA Evry apprécient la façon dont ils y choisissent les produits ; 56% apprécient assembler les meubles eux-mêmes et 86% y trouvent de bonnes solutions et idées

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dʼaménagement7. Ces résultats sont ensuite comparés aux autres magasins, à la moyenne nationale et aux concurrents pour donner une idée précise de la du positionnement de chacun. Un autre moyen qui permet dʼapprécier lʼefficacité de lʼorganisation du magasin est lʼobservation même des ventes. En effet, comme nous avons pu le voir, chez IKEA le vendeur nʼoriente pas le client dans son choix. Soit il choisit et se sert seul au libre service, soit il sʼadresse au vendeur avec une idée bien précise de se quʼil désire acheter. Les résultats des ventes donne donc une image fidèle des goûts des clients.

3.1.5 Les limites Comme nous avons pu le voir, la création dʼune ambiance résulte dʼun travail entre le chef de rayon et le service de communication et dʼaménagement. Cʼest donc un groupe de quelques personnes spécialistes qui vont décider de lʼaménagement qui sera en place pour un période dʼun an dans le magasin. Les enjeux sont donc importants puisque lʼambiance va diriger les ventes durant toute cette période. On pourrait alors se demander si le processus de création de ces espaces nʼest pas trop léger. En effet, il apparaît parfois que dès le début une ambiance ne semble pas plaire aux visiteurs au vu de lʼétude des ventes et des flux clients. Le recours aux tests pourrait alors paraître comme une solution pertinente. Une ambiance test qui serait réalisée soit en virtuel soit en réel pourrait être soumise à un panel (ou même au personnel du magasin) pour connaître lʼimpression générale avant de se lancer dans son implantation. Aujourdʼhui pour déterminer les articles qui seront mis en avant sur la surface de vente, le chef de rayon se concentre sur la marge des produits, ses objectifs de vente ou les nouveauté. Afin, de mettre en avant les produits et les

7 Source : enquête interne menée par IKEA en 2007

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caractéristiques les plus en adéquation avec attentes des consommateurs, un autre méthode pourrait être mise en place. En effet, lʼutilisation du modèle multi attributs permettrait de définir les choix des consommateurs par les différents attributs des produits (prix, matériaux, garantis, disponibilité…). Ainsi, la définition dʼun modèle qui associerait un coefficient de pondération à chaque attribut suit à un sondage, permettrait de définir avec pertinence quel produit devrait être mis en avant sur la surface de vente. Un autre problème que jʼai pu relever lors des études de flux est que les hommes sont sous représentés dans le nombre de visiteurs total. De plus, la plupart dʼentre eux traversent le magasin sans prêter de réelle attention aux meubles exposés. Il serait donc bon de se pencher sur ce problème pour accroître le nombre de clients convertis (ou visiteurs acheteurs). Dans son ouvrage intitulé « la science du shopping », Paco UNDERHILL expose un solution à ce problème. Pour lui, le désintéressement des hommes provient du manque de distractions et dʼinformations qui lui sont particulièrement destinées. Lʼauteur part du constat que les hommes préfèrent sʼinformer par la lecture. Une solution serait donc de présenter visuellement (par des maquettes, des textes ou des graphiques) les diverses étapes de la fabrication dʼun meuble. Ceci permettrait de prouver quʼau delà dʼêtre beau, le meuble est de qualité. Ainsi, la résistance masculine face au prix serait atténuée. De plus cette communication donnerait aux hommes quelque chose à étudier pendant que sa compagne sʼattache à des éléments plus esthétiques. Certes, les techniques de vente présentées précédemment semblent rendre le consommateur autonome dans le magasin. Mais il faut tous de même remarquer que pour certains produits il reste indispensable de sʼadresser à un vendeur. Que ce soit pour demander des conseils, constituer un meuble modulable (cuisine ou armoire) ou obtenir un produit qui nʼest pas en libre service mais en retrait marchandise après les caisses. De plus la vente sʼaccompagne de services

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annexes qui nécessitent lʼintervention dʼun employé (accueil, caisse, service clientèle…)

3.2 Comment IKEA parvient t-il à satisfaire et fidéliser sa clientèle ? Cette méthode de vente mise en place chez IKEA est donc un moyen dʼaugmenter le chiffre dʼaffaires en rendant le client autonome. Elle permet au magasin de gérer une grande quantité de clients avec un minimum de personnel. Mais cette réduction du personnel et donc des contacts entre lʼentreprise et le client a-t-il une incidence sur sa satisfaction ? Devant la concurrence grandissante sur le marché de lʼameublement, IKEA doit dʼefforcer de fidéliser sa clientèle. Une étude réalisée en 2007 montre que 33% des clients IKEA visitent un magasin entre 2 et 4 fois par an et 53 % plus de 4 fois par an8. Ces chiffres semblent montrer quʼIKEA réussi à mettre en place des techniques qui satisfont le client et lʼincite à revenir. Par quels moyens lʼentreprise parvient-elle à se faire apprécier ? Pour améliorer la satisfaction du client, il est nécessaire de prendre en compte les différentes étapes du processus dʼachat.

3.2.1 Le respect de ses engagements. Satisfaire par le prix. Dʼabord, le prix ; cet élément est essentiel dans le choix du consommateur. IKEA se positionne sur le marché comme une enseigne proposant des meubles de bonne qualité à des prix bas. Pour satisfaire le client il est donc nécessaire que ces prix bas proposés soient garantis.

8 Source : enquête interne menée par IKEA en 2007

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Le premier moyen utilisé pour parvenir à ce but est dʼutiliser le catalogue, si important chez IKEA. Celui-ci présente la collection pour une année et les prix qui y sont affichés sont garantis durant toute cette période. Ainsi, le client qui est intéressé par un produit du catalogue est sûr de le trouver au maximum au prix indiqué, pendant un an. Si les prix dʼIKEA ne sont donc pas emprunt à monter, ceux-ci peuvent être revu à la baisse, toujours dans le but de satisfaire le client. Lʼentreprise sʼefforce dʼêtre toujours compétitive en proposant les prix les plus bas du marché. Pour cela chaque magasin réalise des études de concurrence sur sa zone de chalandise. Cette technique permet aux BA de connaître ses concurrents et les produits quʼils proposent. Les secteurs du magasin ayant des concurrents parfois différents, il appartient à chacun dʼentre eux de mener cette enquête et de se tenir constamment informé de leurs offres. Durant cette étude différents points sont observés. Dʼabord le produit en lui-même, IKEA sʼefforce de « proposer une vaste gamme dʼarticles dʼameublement esthétiques et fonctionnels ». Or pour que la gamme soit vaste il est nécessaire de sʼassurer auprès de ses concurrents que lʼentreprise est présente sur lʼensemble des créneaux de lʼameublement et nʼest pas dépassée par une nouvelle idée. Ensuite, les produits doivent être « à de si bas prix que le plus grand nombre pourra les acheter ». L étude de concurrence est donc un moyen dʼassurer au consommateur les prix les plus bas la région. Lorsque le rapport de lʼétude montre quʼun concurrent propose un produit similaire à un prix inférieur des actions marketing telles que les promotions peuvent être réalisées. La volonté de lʼentreprise est donc de satisfaire le client en lui proposant des meubles de bonne qualité à des prix bas mais aussi de le fidéliser en lui prouvant que ceux-ci sont ultra compétitif sur la zone de chalandise du magasin. De plus, la société à bien compris que même si ces prix sont au plus bas, se meubler est un investissement qui peut être très lourd. La somme totale à payer lors du passage en caisse est parfois un frein important à la consommation.

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IKEA répond à ce problème en proposant des solutions de financement à ses clients. Ils ont donc la possibilité de régler leurs achats en différés ou en plusieurs fois. Ce service séduit le consommateur qui peut désormais sʼoffrir des produits auxquels il nʼavait pas accès. Limiter lʼattente source de mécontentement. Une trop longue attente en caisse ou au point information est souvent facteur de mécontentement chez le client. Pour évitez cela IKEA décide de sʼengagé. Elle annonce donc aux clients que des mesures sont prises dans ce sens. En terme dʼorganisation du personnel cela se traduit par une mobilisation supplémentaire de collaborateurs lors de grandes affluences. Ainsi lorsque le seuil de nombre de clients en attente est atteint les chefs de secteurs doivent gagner les poste encombrer pour assister les équipes (caisses, ventes…). De plus IKEA sʼappuis sur les résultats de lʼannée précédente pour prévoir 3 jours dans lʼannée où le nombre de clients accueillis devrai être important (ce sont les jours peack day). A ces dates, le magasin organise des animations tout au long de la journée (promotion, dégustation, jeux…). Tout est donc fait pour rendre la visite du magasin la plus agréable possible.

3.2.2 Une visite agréable du magasin. Faire les magasins est aujourdʼhui un des rares loisirs urbains non payant. Les entreprises comme IKEA lʼont bien compris et décident de proposer plus quʼune simple présentation de ses produits en magasin. Eviter a tout prix la déception. Le catalogue et le site Internet jouent un rôle important dans les techniques de ventes dʼIKEA. Si certains clients visitent le magasin sans les consulter au

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préalable, la plupart dʼentre eux ont déjà une idée des produits quʼils y trouveront grâce à ces médias. Il semble donc important quʼil existe une réelle cohérence entre ces outils de communication et les magasins. Le client qui se déplace doit pouvoir retrouver le produit quʼil avait repéré chez lui, au même prix. Pour cela, des services en ligne ou par téléphone informent le client sur lʼétat des stocks dans chaque magasin. Ainsi, la mauvaise surprise de la rupture de stock est limité et des solutions sont proposées au consommateur (redirection vers un magasin proche, un produit similaire, proposition de livraison, de réservation, communication des délais de réapprovisionnement ou alerte sms lors dʼarrivages). Le magasin est plus quʼun point de vente, cʼest une attraction. Lorsque le client se déplace en magasin, là encore tout est fait pour quʼil soit ravi de sa visite. Cʼest lʼorganisation même du magasin qui va jouer un rôle important. En effet, celui-ci est conçu comme une visite. Il possède une seule entrée et une seule sortie. Le déplacement du client est alors conditionné par un tracé continu tout le long de la surface de vente. Il est représenté par un chemin gris appelé Lay Out et balisé par des panneaux directionnels. Si ce système semble désorienter certains clients, il possède aussi de nombreux atouts. Dʼabord il assure que le visiteur circule bien dans lʼensemble du magasin. La surface de vente est ainsi optimisée et lʼachat spontané est encouragé. Mais un autre peut être mis en avant. Cette configuration est aussi un élément de confort pour le client. Lors de grande affluence, la foule est canalisée par un sens unique de progression. Ainsi, le visiteur peut évoluer sur la surface de vente seulement en observant les articles, sans se soucier de la direction quʼil doit suivre pour continuer sa visite.

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Ensuite pour compléter lʼaspect dʼattraction que revêt une visite chez IKEA des services annexes sont proposés. Le client a alors, la possibilité de faire garder ses enfants gratuitement durant une heure dans une garderie appelée Smaland. Ensuite, un restaurant est mis en place au centre de chaque magasin IKEA. Les prix bas qui y sont pratiqués incitent le visiteur à allonger son temps de visite dans le magasin et lui offre un moment de détente. Lʼensemble de ces services est donc un facteur de la satisfaction du client. On peut dʼailleurs noter quʼil amène certains clients à prendre des habitudes. Le passage au restaurant devient un rituel et les enfants réclament les aires de jeux du Smaland. De la même manière, dʼautres services permettent de faciliter la décision dʼachat du client en proposant des solutions aux problèmes récurrents des acheteurs. Ainsi, lorsquʼils sʼinterrogent sur la difficulté de transport ou de montage, IKEA propose des services qui sʼen occupent (livraison, location de camionnette, service montage). Lorsque cʼest la durée de vie du produit qui est mise en cause, lʼinformation est faite sur une garantie qui peut être prolongée avec une carte de fidélité gratuite. Enfin, pour faciliter le payement de montants important il existe un service financement qui permet de payer ses achats en plusieurs fois ou en différé. Si ces services ont parfois pour but dʼaugmenter le chiffre dʼaffaires ce sont aussi des outils utils pour satisfaire le client et le fidéliser. Une présentation des produits soignée et effective. Comme nous avons pu le voir dans le point précédent, le concept dʼeasy buying process9 est fondamental dans lʼorganisation du magasin. Cʼest un élément essentiel de la stratégie marketing de lʼentreprise. IKEA sʼefforce dʼexpliquer à ses clients à travers des affichages dans le magasin, pour quelles raisons ils gagnent à choisir, se servir, transporter et monter seul leurs meubles. Si une communication est faite sur cette méthode de vente, il est donc important quʼelle

9 Procédé d’achat simplfié

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soit totalement opérationnelle pour satisfaire le client. Cet objectif fait lʼœuvre dʼun travail journalier. Les collaborateurs IKEA connaissent bien cette directive nommée : « mesure de base », elle comprend lʼensemble des règles quʼils se doivent de respecter constamment dans le magasin. Celles-ci sont relatives à la bonne présentation des produits. Durant la semaine, une étude appelée test dʼachat est réalisée. Elle a pour but de simuler la visite dʼun client et son intérêt pour différents articles. Lʼétude vérifie donc que sa visite se passe dans les meilleures conditions, c'est-à-dire quʼil trouve en exposition les produits qui lʼintéressent et quʼils soient en bon état avec les informations sur leurs caractéristiques qui les accompagnent. Le client doit aussi pouvoir se servir seul. Il est donc vérifié si les informations sur la place de vente sont bien indiquées et si les articles sont disponibles en libre service. La façon radicale dont est menée cette enquête montre bien son importance. Il suffit quʼun de ces cinq éléments ne soit pas correcte pour que le produit soit désigné comme « not OK », cʼest à dire non conformes aux règles de base. Le nombre de produits complètement conformes donc « OK » sur 40 articles représente le niveau du magasin. Aujourdʼhui le magasin dʼEvry constate une moyenne de 35 articles OK sur 40 mais il travaille à une constante amélioration.

3.2.3 Faire participer le client Au-delà de montrer son attachement à ses clients, IKEA décide de leur donner lʼimpression quʼils participent à un réel effort. Lʼidée repose sur le concept: “We do our part, you do yours. Together we save money”. Ainsi, le visiteur est automatiquement intégré dans un projet et les différents affichages sont là pour

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lui rappeler. En effet, tous au long de son parcours il lui est expliqué les efforts quʼil doit faire pour participer à lʼabaissement des prix des meubles: « Pourquoi transporter les meubles soi-même ? ». Ainsi quʼau maintien de prix bas au niveau de la restauration : «Pourquoi devrais-je débarrasser ma table ?». De son côté, le créateur dʼIKEA engage lʼentreprise dʼabord à « concevoir des produits qui ont un impact minimum sur lʼenvironnement, et de les faire fabriquer dʼune manière socialement responsable ». Ainsi quʼà « proposer une vaste gamme dʼarticles dʼameublement, esthétiques et fonctionnels, à de si bas prix que le plus grand nombre pourra les acheter. »

3.2.4 Un travail à long terme qui permet une croissance constante de la satisfaction.

Au-delà de garantir ces services, IKEA sʼattache sans cesse maintenir et augmenter la satisfaction du client. Pour cela, chaque magasin sʼefforce de découvrir et dʼanalyser les attentes des clients. Cʼest dans ce but que sont fréquemment réalisées des enquêtes nommées Q10. Elles consistent à identifier les 10 questions les plus posées par les clients. A moyen terme, une telle pratique permet dʼanticiper les demandes des clients à travers la mise en place dʼactions correctives. Lʼévolution au sein du magasin est donc améliorée constamment.

3.2.5 La mise en place dʼune carte de fidélité Aujourdʼhui, la carte de fidélité est un outil adapté par lʼensemble des distributeurs dans de nombreux secteurs. Avant tous, elle permet à lʼentreprise

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de connaître ses clients. A chaque souscription et achat il donne des informations précises qui permettront la mise en place dʼactions ciblées. Chez IKEA, les détenteurs de la carte « IKEA family » reçoivent régulièrement des courriers postaux ou électroniques les conviant à découvrir de nouvelles offres. Pour favoriser lʼadhésion cette carte est gratuite et propose au détenteur de bénéficier dʼoffres spéciales.

3.2.6 Les limites. Une telle organisation prédéfinie et étendue à lʼensemble des magasins limiter lʼentreprise dans sa progression. En effet, comme nous avons pu le voir précédemment, la structure complète du magasin est régie par les décisions du siège international. Or, il est remarquable que certains problèmes sont difficiles à résoudre en raison de cette volonté de similitude entre les magasins. Lors des études des questions les plus posées, les interrogations relatives à lʼorientation dans le magasin sont récurrentes (ce sont celles qui sont le plus posées). Pourtant, de nombreux panneaux de signalisation sont dispersés sur le parcours. Il semble donc que le problème vienne de leur emplacement (en hauteur). Le problème serait donc simple à résoudre ; des affichages plus bas et mieux positionnées rendraient les rendraient plus visible. Mais de telles modifications nécessiteraient un de modifier lʼensemble des magasins après une étude et un accord par le siège. (A moins que ce flou qui désoriente beaucoup de clients soit voulu…) IKEA multiplie donc les études pour contrôler la qualité de ses services. Cependant, il est remarquable que cette forte demande dʼanalyses conduit parfois à en négliger certaines. En effet, théoriquement lʼétude des 10 questions les plus posées, par exemple, devrait être faite de façon constante avec un rapport tous les mois. Cependant, elle est généralement pratiquée 4 à 5 fois par ans et relève le plus souvent de la volonté de chaque BA.

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Conclusion Ce stage au sein du magasin IKEA dʼEvry a été très enrichissant. Il mʼa avant tous permis dʼobserver lʼorganisation particulière dʼun distributeur performant. Cette période dʼimmersion mʼa beaucoup appris, autant sur le plan des ressources humaines que sur les techniques de forces de vente. Lʼentreprise a su développer des méthodes abouties pour atteindre un but précis. La constitution de ce rapport de stage mʼa permis de comprendre comment il était possible de bien vendre ses produits avec un minimum dʼintervention de la part des vendeurs. Cʼest donc par la mise en place et le contrôle permanant dʼune organisation pensée dans les moindres détails quʼIKEA parvient à cet objectif. Lʼentreprise décide de donner un rôle important à lʼaménagement du magasin, puisque cʼest lui même qui va orienter le client. Une telle instrumentalisation du magasin nécessite une réflexion pertinente et perpétuelle pour assurer la fidélisation de la clientèle. Celle-ci résulte dʼun travail efficient entre le siège et chaque magasin. En effet, lʼimportance des magasins est décuplée dans lʼorganisation de ce distributeur. Puisque chacun possède un service communication et aménagement ainsi quʼun service commercial actif. Cette décentralisation des équipes décisionnaires permet de mener des actions rapides et ciblées, en adéquation avec les caractéristiques de chaque surface de vente et de chaque région où le magasin est implanté. De plus, lʼentreprise encourage lʼéchange au sein du groupe. Régulièrement, des collaborateurs sont amenés à aller observer le travail des autres magasins. Aujourdʼhui, lʼentreprise leader mondial tente dʼabord dʼintensifier sa présence sur des marchés où elle nʼest pas numéro un et à sʼimplanter dans de nouveaux pays. La coordination de tous ces points de vente et la manière dont IKEA va parvenir à imposer son modèle suédois sont des points quʼil sera intéressant dʼobserver.

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Bibliographie

• Maria GUERIN, Cours de marketing, L3 Sciences de gestion, 2007-2008. • Corinne MARBACH, Le meuble en kit, Service des études et des

statistiques industrielles, édition 2007 • Corinne MARBACH, Le meuble en chiffres, édition 2008. • Sophie RIEUNIER, Le Marketing Sensoriel du point de vente, Edition

Dunod, 2006. • Paco UNDERHILL, La science du shopping, Edition Village mondial, 1999. • Alain WELLHOFF et Jean-Emile MASSON, Le Merchandising, Edition

Dunod, 2005. • IKEA.fr • IKEA, enquête IKEA® Brand Capital 2007 – France - Country Report,

2007.