Distribution: Limitée

Original: Anglais Traduction non officielle

10E SESSION DU

CONSEIL INTERGOUVERNEMENTALParis, 14-16 mars 2011

Service d’Evaluation et d’Audit Section de l’Evaluation

Evaluation de l’Objectif de Programme Stratégique 7 :

« Accroître les liens entre la recherche et les politiques dans le domaine des transformations sociales »

Claudia von Monbart Martina Rathner

Octobre 2010

Les vues et opinions exprimées dans ce rapport sont celles de l’auteur et ne représentent pas nécessairement les vues de l’UNESCO et de l’IOS. Les termes employés et la présentation des informations dans ce document n’impliquent pas l’expression d’une opinion quelconque de la part de l’UNESCO en ce qui concerne le statut légal d’un pays, territoire, ville ou espace de son autorité, ou en ce qui concerne ses frontières ou limites.

Préface Ce rapport a été élaboré pour l’UNESCO par Claudia von Monbart avec le soutien de la Section de l’évaluation du Service d’Evaluation et d’Audit. Claudia von Monbart a été Conseillère Supérieure pour les Relations Extérieures à la Banque Mondiale et dispose d’une formation en économie, sociologie, philosophie, anthropologie de la culture et d’une expérience de 25 années dans l’analyse des politiques de développement, la négociation, ainsi qu’une expertise dans le domaine de l’évaluation. Elle a aussi travaillé pour les Nations Unies et des donateurs bilatéraux.

Table des matières Liste des acronymes............................................................................................................................... 5 Résumé exécutif ..................................................................................................................................... 6 1. Introduction ..................................................................................................................................... 13

Objectif de l’évaluation........................................................................................................ 13 Portée de l’Evaluation .......................................................................................................... 14 Cadre de l’Evaluation........................................................................................................... 15 Méthodologie ....................................................................................................................... 17 Limites.................................................................................................................................. 18

2. Conclusions principales .................................................................................................................. 19 Pertinence ............................................................................................................................. 19 Efficacité de l’exécution du programme .............................................................................. 23 Efficacité ou résultats atteints .............................................................................................. 26 Intersectoralité ...................................................................................................................... 36 Priorité Afrique .................................................................................................................... 37 Priorité Egalité des Genres ................................................................................................... 38

3. Conclusions ...................................................................................................................................... 39 4. Recommandations ........................................................................................................................... 41

Liste des acronymes 34 C/4 Stratégie de l’UNESCO à Moyen Terme 2008-2013 34 C/5 Programme et Budget de l’UNESCO 2008-2009 35 C/5 Programme et Budget de l’UNESCO 2010-2011 BDG Bureau du Directeur Général BM Banque Mondiale BPI Bureau de l’Information Publique C3 Rapport Biannuel du Directeur Général sur l’exécution du Programme CEDAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest CG Conférence Générale CIG Conseil Intergouvernemental CISS Conseil International des Sciences Sociales CLACSO Conseil Latino-Américain de Sciences Sociales DG Directeur Général EX4 Rapport du Directeur Général sur l’exécution du programme FLACSO Faculté Latino-Américaine des Sciences Sociales FMI Fonds Monétaire International FO Bureaux Hors Siège de l’UNESCO GLA Région des Grands Lacs GMR Rapport Mondial du Suivi de l’Education Pour Tous HQ Siège de l’UNESCO à Paris, France IFSP Forum International sur les Interfaces entre Politiques et Sciences

Sociales IOS Service d’Evaluation et d’Audit IP Plateforme Intersectorielle LAC Pays d’Amérique Latine MERCOSUR Marché Commun du Sud MLA Axe d’Action MOST Gestion des Transformations Sociales MS Etats Membres NLC Comités Nationaux OCDE Organisation de Co-opération et de Développement Economiques ONU Organisation des Nations Unies PRSP Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté RDC République Démocratique du Congo RH Ressources Humaines SHS Secteur de l’UNESCO pour les Sciences Humaines et Sociales SIDA Syndrome d’Immunodéficience Acquise SPO Objectif de Programme Stratégique TIC Technologies de l’Information et de la Communication UE Union Européenne UN Habitat Programme des Nations Unies pour les Etablissements Humains UNDAF Plan Cadre des Nations Unies pour l’Aide au Développement UNESCO Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la

Culture UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance VIH Virus d’Immunodéficience Humaine

Résumé exécutif

1. Cadre de l’Evaluation, Méthodologie et Limites

La stratégie à Moyen Terme de l’UNESCO 2008-2013 (34 C/4) déclare spécifiquement que relever les nouveaux défis sociaux et éthiques est l’un des objectifs fondamentaux de l’Organisation. Cela fait partie des objectifs à atteindre par le biais de l’Objectif de Programme Stratégique (SPO) :

SPO 7: Renforcer les liens entre la recherche et les politiques dans le cadre des transformations sociales.

Trois résultats spécifiques ont été définis: • Consolidation des plateformes de dialogue et d’échange entre la recherche en sciences sociales et les décideurs politiques; • Création de programmes de recherche sur la société à l’échelle nationale et régionale ; et, • Promotion des politiques scientifiques et établissement de systèmes de recherche nationaux.

Cette évaluation a estimé les avancées vers ces résultats spécifiques du SPO 7 et a examiné la manière avec laquelle les progrès pourraient être soutenus par une amélioration de la politique du programme, de sa conception et de son exécution. Au vu des changements à venir dans les techniques de gestion de l’UNESCO, les termes de référence et les entrevues avec le personnel de l’UNESCO ont mis en avant une préférence pour une évaluation à caractère proactif offrant ainsi une ligne de conduite pour un objectif stratégique et la définition des priorités à venir pour la période restante de la Stratégie à Moyen Terme, et au-delà. L’évaluation a reconnu qu’il existe un grand nombre d’activités mises en place par les différents programmes de l’UNESCO, en particulier dans le domaine de l’Education, de la Culture, des Sciences Naturelles et des Sciences Humaines et Sociales, qui sont concernées par la portée de ce SPO. Toutefois, en raison des ressources limitées et du calendrier de l’exercice, l’évaluation s’est concentrée

Points-clefs Du fait des difficultés systémiques inhérentes à l’intégration de l’Objectif de Programme Stratégique 7 dans la structure organisationnelle de l’UNESCO, et en considération du fait que les relations entre la recherche et les politiques sont un objectif fondamental pour de vastes ensembles de l’Organisation, l’évaluation a concentré ses travaux sur le Secteur des Sciences Humaines et Sociales. L’évaluation en est arrivée à la conclusion que les priorités des sciences humaines et sociales sont pertinentes et que l’UNESCO constitue un lieu adapté pour leur développement. Toutefois, les efforts actuels de l’UNESCO ne sont pas reconnus comme étant une réponse adaptée. Un manque de vision définie, d’orientation conceptuelle, ainsi qu’une absence de stratégie globale comportant des objectifs clairement identifiés, permettant de transformer la stratégie en un impact quantifiable, constituent les défis primordiaux. Les ressources sont rares pour cette tâche et les activités sont dispersées, à l’image du manque de priorités claires et de concentration thématique, entravant par conséquent l’efficience et l’efficacité. Il sera hautement prioritaire d’explorer de nouvelles voies de partenariat interne et externe et de coopération intersectorielle, particulièrement entre les deux secteurs pour la science. Il y a là une opportunité d’opérer un changement grâce à une nouvelle administration. Maintenir la routine ne doit pas être considéré comme une possibilité. Si l’UNESCO veut se distinguer dans le domaine des sciences sociales et humaines et prouver sa pertinence pour la prise de décision politique, il sera nécessaire de concevoir une stratégie en adéquation avec le système institutionnel, lui-même fondé sur des priorités et des avantages comparatifs. Cela devrait aller de pair avec le processus de changement de gestion en marche. Le secteur doit mettre en place une structure organisationnelle adaptée afin de refléter cette approche holistique et intersectorielle.

sur les activités accomplies par le Secteur des Sciences Humaines et Sociales, et en particulier celles qui ont été mises en place par la Division pour la Recherche en Sciences Sociales ainsi que, dans une moindre mesure, la Division des Droits de l’Homme, de la Philosophie et de la Démocratie. Les travaux de ces deux divisions n’ont pas jusqu’ici été inclus dans le cadre des précédentes évaluations SPO entre 2008 et 2010. Toutefois, les remarques et les conclusions dépassent souvent le simple mandat du Secteur SHS et comprennent des recommandations qui s’appliquent bien au-delà du SPO7, soulignant ainsi le caractère intersectoriel et inter organisationnel de ce SPO. La méthodologie conjointe et participative combine une étude théorique, un questionnaire d’auto-évaluation et des sondages des participants. Des entretiens en personne et par téléphone ont aussi été effectués avec un certain nombre de participants issus des communautés des sciences sociales académiques et scientifiques, à la fois au niveau national, régional et global. Une session finale de récapitulation impliquant des représentants de SHS, d’autres secteurs et des services centraux a été l’occasion de discuter les conclusions et d’en tirer les recommandations opérationnelles qui seront utiles et susceptibles d’être exécutées. La difficulté d’identifier le cœur du SPO7 ainsi que les ressources et le calendrier limités consacrés à cet exercice l’ont considérablement limité. Par conséquent, l’évaluation a été réduite aux activités du SHS seulement et menée depuis le siège. Toutefois, le manque de recherche sur le terrain pourrait se voir compensé par les sondages et les nombreux interviews téléphoniques. Le renforcement des liens entre les politiques et la recherche est un processus complexe, non linéaire, non mécanique et de long terme. Il est par conséquent difficile de déterminer si oui ou non il est parvenu à son terme, et impossible d’attribuer cette réussite à un acteur isolé. Les objectifs définis par l’UNESCO étaient relativement larges, les indicateurs quantitatifs et les données de suivi manquaient. Par conséquent, l’évaluation a dû se reposer en partie sur des évaluations qualitatives et sur les perceptions des personnes entrevues concernant la réalisation des objectifs spécifiques du SPO. Cela dit, les réponses ont été homogènes et ont mis en exergue un certain nombre de défis systémiques qui permettaient de tirer des conclusions sommaires, avec un certain niveau d’assurance. Il est important de remarquer qu’une auto-évaluation et un sondage virtuel ont été envoyés à tous les organes et acteurs afin de compléter l’évaluation qualitative. L’évaluation couvre principalement le précédent biennal (2008-09), mais ses conclusions sont hautement pertinentes pour le biennal actuel (2010-2011) et ses approches sont de type proactif. Elle concentre ses activités aux niveaux global, régional et national. Les principales réussites, défis, conclusions sommaires et recommandations sont résumés ci-dessous pour chacun des domaines concernés.

2. Pertinence L’évaluation considère que l’UNESCO est un lieu adapté pour faire avancer les priorités des sciences humaines et sociales. Ces priorités ont été reconnues nécessaires notamment en période de crise. L’UNESCO devrait continuer à faire des sciences sociales et humaines l’une de ses priorités et reprendre le leadership dans ce domaine, en apparence perdu. Il y a eu d’importantes réactions sur le fait que l’UNESCO n’était pas capable d’honorer convenablement son mandat, ne traitait pas suffisamment des problématiques d’avant-garde, ne définissait pas suffisamment son ordre de priorités dans ce domaine et n’était pas capable de rassembler les interlocuteurs les plus pertinents, faisant ainsi preuve d’un manque de fonction préventive. L’UNESCO, conjointement avec d’autres partenaires stratégiques, devrait se reposer sur sa force de convention et ses capacités à mettre en relief la connaissance « locale »du Sud, ainsi que sur le soutien des Etats Membres qui prouvent leur implication active dans la gouvernance et les liens entre la recherche et les politiques.

3. Mission et stratégie La mission fondamentale de l’UNESCO en ce qui concerne le renforcement des liens entre la recherche et les politiques dans le domaine des sciences humaines et sociales n’était pas clairement identifiée et/ou définie pour les participants internes et externes. Les activités sont considérées comme n’étant pas suffisamment stratégiques et cohérentes, notamment du fait d’un manque de ciblage et de

ressources. Localiser la valeur ajoutée de l’UNESCO, savoir ce qu’elle pourrait ou devrait faire ou ne pas faire, ainsi que ses avantages comparatifs demeure une question ouverte. Cette conclusion se situe en cohérence avec les précédentes évaluations qui ont bénéficié d’un suivi limité. L’évaluation en appelle à davantage de clarté et de cohérence dans la définition des domaines exclusifs d’action qui doivent être pertinents et opportuns. Le SHS a fait preuve d’une prévoyance limitée dans sa définition des problématiques émergentes. Dans l’ensemble, il y a eu un manque de masse critique, d’expertise interne et de contenu. Du fait de la rareté des ressources, la mission s’est transformée en une simple construction de passerelles par le biais de plateformes de convention. Afin de favoriser une connaissance avant-gardiste pertinente et intégrable par les décideurs politiques, l’UNESCO doit constituer des partenariats stratégiques, se focaliser sur un nombre plus réduit de problématiques dans lesquelles l’UNESCO a un avantage comparatif et une expertise, être moins bureaucratique et davantage utiliser les TIC1 ainsi que les talents de communication.

4. Ressources humaines et financières Pour répondre à tant d’activités, il existe seulement un nombre limité de professionnels, modestement représentés dans leur domaine, comprenant lui-même quelques postes vacants, et donc un personnel surexploité. L’enveloppe financière pour l’ensemble du secteur s’élève à environ 30 millions de dollars pour le biennal 35 C/5, dont 63% concerne les coûts de personnel (incluant les spécialistes de programme et le personnel administratif. Bien que l’évaluation n’ait pas mené une analyse approfondie de l’efficience ou de la rentabilité, le message est très clair : peu de choses peuvent être accomplies au regard des fonds limités existants. Le manque de ressources financières est tenu comme l’obstacle principal dans la direction de programmes potentiellement efficaces et n’est pas en accord avec les objectifs relativement ambitieux de ceux-ci. L’évaluation en est venue à la conclusion qu’un plan d’action devrait être élaboré dans la perspective d’une meilleure utilisation des ressources limitées et de la mise en action des différentes priorités stratégiques. Des synergies devraient être renforcées, notamment dans le domaine des Sciences Naturelles mais aussi dans d’autres secteurs. Il y a là une opportunité émergente d’une gestion innovante et intéressée qui provient des deux horizons. L’évaluation suggère qu’une évaluation rigoureuse de toutes les activités soit accomplie, en accord avec les avantages comparatifs de l’UNESCO et dans une perspective de cohérence globale. Celle-ci devrait décider du maintien et du renforcement de certains programmes et de l’achèvement de certains éléments afin d’acquérir davantage d’efficacité et de mettre en place une nouvelle stratégie. La nouvelle stratégie devrait définir la configuration organisationnelle en y incluant le personnel et un financement approprié.

5. Configuration organisationnelle et institutionnelle L’un des défis supplémentaires pour le SHS, et en particulier le MOST, est celui de son efficacité, au vu de la complexité de sa configuration organisationnelle et institutionnelle ainsi que d’une structure parallèle de gouvernance. Le processus de prise de décision inclue aussi de nombreux acteurs et est trop dépendant des sources externes pour son exécution. Si les précédentes évaluations s’étaient concentrées en profondeur sur les structures du MOST, l’évaluation actuelle ne se concentre pas sur cela. Toutefois, il semble que le Comité de Conseil Scientifique ne définisse pas l’ordre du jour thématique, comme il est censé le faire, et que le Conseil Intergouvernemental traite davantage des procédures et des questions administratives. Le MOST a sans aucun doute des aspects positifs mais une nouvelle stratégie devrait examiner dans le détail les programmes, les activités et les thématiques prioritaires à venir avant de maintenir les habitudes. Il devrait aussi aider à créer les structures adéquates et des configurations thématiques pour le SHS dans son ensemble.

1 Bien que l’évaluation ne se soit pas concentrée sur une etude approfondie de l’utilisation des TIC et de la communication, la nécessité d’attirer l’attention sur l’amélioration du language, de la communication, et de l’utilisation des TIC est clairement apparue durant le processus d’évaluation.

6. Mécanismes d’exécution

L’évaluation a observé un certain nombre de mécanismes d’exécution, principalement les réunions, les publications, et les mesures de renforcement des capacités, ainsi que les résultats produits afin de confirmer à quel degré ces éléments ont contribué à la réussite du SPO7. L’évaluation a reconnu la variété et le nombre conséquent d’activités. Il a aussi noté l’absence de résultats et d’indicateurs clairs (souvent simplement consistant en un nombre de réunions et de publications) qui rend difficile l’évaluation des résultats ainsi que la contribution à une véritable action incidente. Les publications couvrent un vaste panel de matière intellectuelle, de livres, de brochures, de dossiers, d’articles et d’exposés. L’évaluation a conclu qu’il faudrait un meilleur processus de sélection concernant les publications afin qu’elles comprennent des priorités clairement énoncées en vue de garantir la qualité nécessaire au maintien de la crédibilité et du contrôle des références. Les évaluateurs ont perçu la pertinence des publications qui obtiennent une formidable visibilité, une publicité et une communication de qualité afin de susciter une prise de conscience ainsi que de l’attention et du soutien. Le Rapport Mondial des Sciences Sociales a un fort potentiel dans cette perspective, s’il est pourvu en ressources adaptées et produit sur une base plus régulière, en incluant une communauté scientifique mieux ciblée. D’un autre côté, il serait peut-être aussi efficace et utile pour les liens entre la recherche et les politiques de constituer des guides pratiques, des outils (tels que ceux consacrés à l’urbanisation) et des bonnes pratiques apportant des bénéfices directs pour les praticiens. Ces arbitrages devraient être inclus dans la stratégie. Les conférences et les réunions constituent l’outil principal ou au moins le moyen le plus visible d’atteindre les relations entre recherche et politiques par le SHS. L’évaluation conclut que les réunions sont tout à fait bienvenues si elles utilisent à bon escient les outils et ne constituent pas des objectifs en soi, c'est-à-dire si elles traitent de sujets concrets et brûlants, si elles ouvrent des opportunités de réel échange, si elles ne sont pas des évènements de prise de parole démodée, si elles comportent un mélange adapté d’interlocuteurs et si elles promeuvent la mise en relation. De nouveau, il est nécessaire de faire un choix stratégique : évènements à forte visibilité ou ateliers pratiques, échelle nationale, régionale ou mondiale. Les chercheurs ont confirmé qu’ils préféraient rencontrer des collègues d’autres régions et que le potentiel de la coopération Sud-Sud (et Sud-Nord) est sous-exploité, tandis qu’il devrait être mené à l’issue d’une approche intra-régionale. D’autres instruments de exécution comptent les réseaux, la coopération dans la recherche, la formulation politique et les réunions statuaires (CIG). L’évaluation n’a pas tranché quant à la faisabilité, l’accessibilité et la durabilité de l’Outil en ligne du programme MOST. Il a été confirmé qu’il nécessitait une importante maintenance en ce qui concerne la production et le maintien de la qualité d’un nouveau contenu, qu’il n’était pas un instrument de pointe et qu’il était impossible de le développer sans un financement approprié, des partenaires puissants et des contributions obligatoires de la part des chercheurs académiques. L’outil virtuel fait l’objet de réactions relativement critiques en ce qui concerne son utilisation et les documents stratégiques inégaux en termes de qualité, davantage considérés comme des résumés de documents académiques, et par conséquent improprement nommés dans la mesure où leur fonction réelle n’est pas de fournir des exposés aux décideurs politiques mais de favoriser la recherche de manière standardisée. L’évaluation de l’université d’été du MOST en Amérique Latine a mené à souligner le potentiel prometteur de cet instrument ainsi que le fait qu’une ouverture ou une extension pourrait se faire via un apprentissage par l’expérience. Cela nécessite une réflexion stratégique afin de faire de cette expérience un instrument de renforcement des capacités plus systématique. De manière générale, l’évaluation a trouvé qu’il existait un potentiel important en accroissant la portée du renforcement des capacités aux niveaux national et international. Cette fonction du SHS est très nettement appréciée des participants. Il existe un fort potentiel concernant un projet associant le

Secteur des Sciences Naturelles en vue de renforcer les systèmes de cherche nationaux et en assurant l’intégration des disciplines des sciences sociales dans les politiques scientifiques nationales.

7. Durabilité Si l’ordre du jour des sciences sociales et humaines doit être stimulé de nouveau et devenir plus pertinent, durer dans le temps signifie plus que survivre sur un mandat sans financement ou sous-financé. Les défis à affronter afin d’atteindre une durabilité comprennent la gouvernance (des Etats membres sur-impliqués dans la micro-gestion et les processus de prise de décision) et les systèmes de gestion (pas de stratégie, pas de produit à diffuser, pas de suivi), le personnel (au vu de l’inertie de la promotion du personnel, réduisant par conséquent la mitigation des capacités), le manque d’expertise interne sur des thèmes spécifiques, les mécanismes de financement, les partenariats ainsi que les difficultés à introduire du changement. L’évaluation conclut que la manière avec laquelle le SPO 7 est géré dans le secteur des SHS n’est pas durable et que le SHS devrait repenser son rôle au sein des perspectives de changement de l’UNESCO.

8. Priorité Afrique L’évaluation n’a pas trouvé suffisamment de preuve que l’Afrique constituait véritablement une priorité au sein de SHS. Bien qu’il y ait un certain nombre d’activités conséquentes (par exemple la mise en place d’un Centre de Recherche et de Documentation sur les Femmes dans la Région des Grands Lacs, les forums subrégionaux sur le développement social en Afrique, parmi d’autres), un ciblage systématique « Afrique » au sein de tous les programmes n’apparaît pas. Dans un environnement déjà fragmenté, le fait de se centrer sur une priorité supplémentaire constitue un défi trop important pour être considéré de manière systématique, en incluant une réflexion sur l’allocation des ressources. Le SHS devrait trouver des points centraux et des programmes prioritaires afin de placer l‘Afrique sur cet échiquier comme une priorité bien identifiée et de définir des orientations pour l’intégrer à ses activités.

9. Priorité Egalité des Genres De nouveau, diverses activités reflètent la priorité Egalité des Genres (telles que l’établissement du centre de recherche et de documentation mentionné plus haut, le centre de recherche pour les femmes en Palestine, entre autres), accompagnées d’une conscience globale de l’importance du genre. En termes d’intégration de cette priorité, peu a été fait et, selon une révision interne au SHS, le secteur est le pire parmi l’ensemble des secteurs. Les sections travaillant sur les questions de droits de l’homme, d’égalité des genres, d’élimination de la discrimination raciale sont séparées au sein du SHS. L’évaluation a trouvé qu’il y avait peu de relations et de coopération avec la division centrale consacrée au genre de l’UNESCO, et en appelle par conséquent à observer les configurations institutionnelles et organisationnelles du genre afin de mieux mettre en place des synergies et d’éviter les doublons. L’évaluation a aussi trouvé qu’il y a une marge de manœuvre afin d’accroître l’importance de cette priorité et d’en faire un thème important des SHS, transformant ainsi ce secteur en un centre d’analyse sur l’égalité des genres en relation avec les problématiques de société.

10. Conclusions sommaires Le renforcement des relations entre la recherche et les politiques dans le domaine des transformations sociales représente une tâche multisectorielle et interdisciplinaire fondamentale au mandat général de l’UNESCO. Par conséquent, les efforts du SHS sur ce SPO particulièrement doivent être intégrés, connectés étroitement et coordonnés avec les autres secteurs. Bien que le mandat de l’UNESCO dans le cadre des sciences sociales et humaines ait été confirmé comme étant pertinent, l’UNESCO a fait preuve d’une capacité limitée à y répondre. L’UNESCO dans l’ensemble et le SHS devrait repenser leur rôle dans le domaine des sciences sociales et humaines, construire une stratégie pointue ainsi que des priorités afin d’utiliser au mieux les ressources limitées et déclencher un impact, tout en conservant à l’esprit les besoins des pays en voie de développement. Il y a là une fenêtre ouverte vers

le changement dans le contexte d’un processus de changement de gestion actuel et généralisé et d’une nouvelle équipe de gestion. Si cette opportunité s’échappe, il y a de fortes chances pour qu’une perte de pertinence et d’impact aille de pair, entraînant d’importants coûts d’opportunité. L’observation des instruments d’exécution et de leur efficacité a permis aux évaluateurs d’en appeler à un processus plus sélectif. Il y a actuellement trop de mécanismes interconnectés qui ne peuvent pas créer de levier et des synergies tout en continuant de diluer les rares ressources existantes. L’objectif du renforcement des relations entre la recherche et les politiques présente de nouvelles percées pour une coopération intersectorielle avec les sciences naturelles, à explorer davantage.

11. Recommandations principales L’évaluation conclue sur 14 recommandations principales adressées aux cadres supérieures de gestion de l’UNESCO. De manière générale, il y a 4 recommandations fondamentales pour les cadres supérieurs de gestion de l’UNESCO et 10 recommandations pour la gestion du SHS en particulier : Recommandations fondamentales: • Avoir confirmé un mandate reconnu pour l’UNESCO dans sa gestion des priorités sociales et

humaines et avoir pris en compte le besoin et l’exigence de réponses sociales à des défis sociaux et humains. Le SHS devrait recevoir un soutien institutionnel et des ressources adéquates afin de répondre complètement à ces missions.

• Utiliser le potentiel des Sciences Sociales et Humaines et intégrer de nouvelles priorités

SHS dans le processus actuel de changement de gestion de l’UNESCO, créer de nouvelles opportunités de collaboration intersectorielle et particulièrement avec les sciences naturelles.

• Clarifier le rôle du SHS dans le domaine du genre vis à vis de la Division centrale pour

l’égalité des genres et créer de meilleures synergies. • Les pratiques de gestion sur la base de résultats ainsi que les mécanismes de suivi

nécessitent des révisions urgentes en développant les indicateurs adéquats pour définir les résultats et l’impact, au-delà des mesures quantitatives.

Recommandations spécifiques au SHS: • Développer une vision stratégique claire et pointue qui permette de définir clairement le

rôle de l’UNESCO dans le domaine des sciences humaines et sociales, en accord avec la structure générale, et réexaminer les liens entre la recherche et les politiques (si l’on devait retenir ce thème qui est plutôt un thème inhérent à l’UNESCO dans son ensemble). Cela devrait comprendre la création de nouveaux partenariats stratégiques, fondés sur une perspective claire des autres acteurs dans ce domaine.

• Répondre aux lacunes critiques de financement, en rassemblant les ressources, en particulier,

en établissant des priorités de financement pour les domaines critiques et développer une masse critique d’expertise dans les domaines sélectionnés.

• Utiliser les programmes couronnés de succès, l’apprentissage par l’expérience, les partenariats

et les réseaux créés en vue de définir une stratégie future comportant des objectifs et des résultats déterminant les configurations organisationnelles afin que « la forme soit en accord avec le fond ». Afin d’être pertinent et d’obtenir un impact, le SHS doit initier un processus de changement de gestion en accord avec le processus de réforme institutionnel global.

• Adopter une décision politique en trouvant le juste équilibre entre la gestion et l’encouragement à la connaissance en sciences sociales d’une part et, d’autre part, l’adoption d’un rôle plus normatif dans des domaines tels que les droits de l’homme et les questions éthiques.

• Explorer les moyens d’utiliser davantage les TIC et les talents de communication, en

accord avec le savoir moderne et les attentes des sociétés de connaissance. • Adopter des approches à long terme et sélectives dans la poursuite d’un ensemble de

thèmes attractifs et pertinents (tels que la migration, le changement climatique, et potentiellement la jeunesse en se concentrant sur les dimensions transversales telles que l’éthique – pour ne mentionner que quelques uns des exemples pertinents), conformément aux avantages comparatifs de l’UNESCO et en accord avec ses domaines principaux d’activités, créant ainsi des synergies avec les autres secteurs et évitant les doublons dans les travaux des autres acteurs externes.

• Reconsidérer la composition du réseau sur le terrain en fonction de la structure et des

thèmes récemment définis. • Revitaliser les fonctions principales telles que le renforcement des capacités, aidant ainsi

les partenaires et les actionnaires à recevoir le bénéfice d’une connaissance accessible et à prendre des décisions de politiques en pleine connaissance de cause. La promotion des politiques scientifiques et l’établissement de systèmes nationaux de recherche devrait être inhérents à tout objectif de renforcement des capacités, en tant qu’objectif commun aux sciences naturelles et sociales.

• Définir une nouvelle orientation comportant des priorités clairement définies et un point

central thématique en accord avec le programme MOST actuel, en bâtissant à partir des éléments réussis, en se concentrant sur des thématiques prioritaires - et moins sur les relations entre la recherche et les politiques en soi, et en rationalisant les structures fondamentales, que ce soit par le MOST dans son état actuel ou en le révisant complètement.

• Développer un plan d’action et s’assurer de son exécution, fondée sur une discussion

approfondie à partir de l’évaluation et de ses conclusions et recommandations. Davantage de suggestions et d’approches détaillées sont discutées dans le corps principal du rapport qui inclue les problématiques de l’efficacité et de l’efficience. Les conclusions principales et les recommandations ont été présentées et discutées avec le personnel de l’UNESCO et ses organes de gestion.

1. Introduction

Objectif de l’évaluation 1 Les Objectifs de Programme Stratégique (SPO) ont été adoptés lors de la Stratégie à moyen

terme de l’UNESCO de 2008 à 2013 (34 C/4). Les évaluations au niveau du SPO ont été décidées comme un moyen de répondre à la décision du Conseil Exécutif 175 EX/Décision 26 visant à s’assurer du respect de l’évaluation systématique de tous les programmes dans le cadre du cycle C/4.

2 SPO 7 – Le renforcement des liens entre la recherche et les politiques dans le cadre des

transformations sociales, c'est-à-dire l’objectif d’assurer davantage la pertinence et l’utilisation des sciences sociales pour la prise de décision politique, est mis en place dans une large proportion au sein du secteur pour les Sciences Humaines et Sociales et couvre toute l’étendue des travaux du secteur sur la recherche en sciences sociales et les politiques. Il se concentre en particulier sur les activités regroupées sous l’axe d’action du « renforcement des liens entre la recherche et les politiques dans le domaine du développement social et de la gestion des transformations sociales », en y incluant les nouvelles questions liées à la jeunesse, les efforts visant à s’assurer d’une exécution efficace et du suivi de la Convention Internationale contre le Dopage et le Sport (qui apporte en amont les orientations de politiques de l’éducation physique et du sport) ainsi que les études par pays des systèmes nationaux de recherche. Au sein du SHS, le programme MOST traite explicitement des relations entre la recherche et les politiques. Toutefois, il est clair que le SPO7 et le SHS ne sont pas totalement en harmonie. Un lien entre la recherche et les politiques peut se trouver implicitement au travers de tous les secteurs en tant qu’élément transversal à la mission de l’UNESCO qui en fait un générateur intellectuel, un centre d’analyse et un facilitateur d’idées.

3 Le travail d’autres secteurs contribue aussi dans une grande mesure à la réussite du SPO mais

leur contribution n’a pas été explicitement considérée dans l’étendue de l’évaluation. Certains de ces exemples incluent l’éducation (des cadres transversaux au secteur qui devraient aider les gouvernements à prévoir et à gérer le secteur éducatif, des initiatives au sein du cadre de l’éducation en vue d’un développement durable, ou les travaux de la plateforme Intersectorielle (IP) pour le VIH et le SIDA, ainsi que la coordination des Chaires UNESCO), les Sciences naturelles (comprenant des activités telles que la promotion d’une gestion durable et la conservation de l’eau douce, des ressources terrestres et de la biodiversité, et les travaux d’IP tels que l’action de l’UNESCO pour répondre au changement climatique), ainsi que le travail de la Division centrale pour le Genre localisée au sein du bureau de la Directrice Générale et de la fonction de prévision et d’anticipation, elle-même coordonnée par le Bureau de la Planification Stratégique. En outre, les travaux de la Division des Sciences Sociales et Humaines sur l’Ethique des Sciences et la Technologie ont été l’objet d’une évaluation SPO séparée (SPO 4) et n’ont par conséquent pas été évalués dans le cadre de l’évaluation du SPO. Tel qu’il a été souligné dans les termes de référence, cette évaluation présente à la fois des objectifs de résumé et de formation :

i) Evaluer les avancées vers la réalisation des résultats définis du SPO7: • La consolidation des plateformes de dialogue et d’échange entre les

chercheurs en sciences sociales et les décideurs politiques aux niveaux international, régional et national ; et en particulier en ce qui concerne l’éradication de la pauvreté et

• La création de programmes participatifs de recherche en sciences sociales au

niveau national et régional concernant des questions clefs, en y impliquant le

renforcement des capacités au niveau national et régional et la coopération Sud-Sud.

• La promotion des politiques scientifiques et de l’établissement de systèmes de

recherche nationaux qui bénéficient d’une coopération Sud-Sud.

(ii) Examiner la manière dont ces avancées peuvent être renforcées par une amélioration de la politique des programmes, de leur conception et de leur exécution, particulièrement en identifiant les réussites et les défis dans la poursuite de résultats spécifiques en évaluant et en analysant les résultats de l’actuel biennal et du précédent, intégrés au SPO7. (iii) Soutenir les organes directeurs de l’UNESCO, l’administration et le secteur des Sciences Sociales et Humaines dans la prise de décision en fournissant des recommandations basées sur des preuves empiriques dans des domaines tels que: le niveau de financement, la diffusion géographique, les mécanismes de exécution, les capacités, les politiques de structure et d’organisation ainsi que leurs procédures, les relations à l’intérieur et à l’extérieur de l’UNESCO et de la galaxie onusienne, les avantages comparatifs de l’UNESCO et les pré-carrés de l’UNESCO, d’importance stratégique.

4 Les résultats de l’évaluation du SPO7 seront aussi intégrés au résumé du rapport sur toutes les évaluations des Objectifs de Programme Stratégique (SPO) qui sera présenté lors du 185ème Conseil Exécutif d’automne 2010.

5 Au vu des changements à venir dans la gestion de l’UNESCO, les termes de référence et les

entretiens avec le personnel et les chargés de la gestion de l’UNESCO ont mis en avant leur préférence pour une évaluation proactive, offrant une orientation pour le positionnement stratégique et la définition des futures priorités pour la période restante de la Stratégie à Moyen Terme.

Portée de l’Evaluation 6 L’actuelle stratégie à moyen terme (34 C/4) met en exergue le besoin de promouvoir le

développement et l’utilisation de la connaissance scientifique visant à mieux comprendre et gérer les transformations sociales. Elle définit le SPO7 comme un objectif de programme stratégique indépendant dont le but est d’établir les relations entre la recherche et les politiques. Le SPO7 place cette problématique au cœur de toutes les activités de SHS en lien avec l’éradication de la pauvreté, les droits de l’homme, les migrations, le développement urbain, la lutte contre l’exclusion, le sport, le genre et la jeunesse (Voir Appendice 1 – Appendice 1 : Logique du Programme et Liste des capacités du SHS).

7 Tel que mentionné plus haut, l’évaluation reconnaît qu’il y a un vaste panel d’activités mises

en place par les différents secteurs de programme de l’UNESCO, en particulier l’Education et les Sciences Naturelles et Humaines et Sociales qui contribuent à ce SPO. Toutefois, en raison des ressources et du calendrier limités dans la conduite de cette évaluation, l’évaluation s’est concentrée sur les activités menées par le Secteur des Sciences Humaines et Sociales, et en particulier sur celles qui sont mises en place par la Division des Sciences Sociales, de la Recherche et des Politiques, de la même manière que, dans une moindre mesure, la Division des Droits de l’Homme, de la Philosophie et de la Démocratie. Le travail de ces deux divisions n’a pas été jusqu’ici inclus dans le cadre des autres évaluations des SPO qui ont été menées à l’UNESCO durant la période 2008 - 2010, contrairement aux travaux de la Division de l’Ethique des Sciences et de la Technologie qui a fait l’objet d’une évaluation séparée (SPO 6: Promouvoir les principes, les pratiques et les normes éthiques pertinentes au développement

scientifique et technologique). Toutefois, les conclusions dépassent souvent le simple mandat des deux Divisions dans le Secteur des Sciences Humaines et Sociales, et incluent en même temps des recommandations pour le secteur qui s’appliquent à un panel plus large d’activités que celles qui sont définies pour le SPO7, mettant ainsi en lumière le caractère intersectoriel et inter-organisationnel de l’Objectif de Programme Stratégique 7.

8 Cette évaluation couvre les activités menées sous le titre du SPO7 et en particulier dans le

cadre du précédent biennal (2008–2009), dans la mesure où le nouveau biennal n’a débuté que récemment.

9 Les résultats attendus du SPO 7, tels que définis dans le 34 C/5 et le 35 C/5 s’étendent sur un

vaste panel d’activités (à la fois inscrits dans le budget ordinaire et les ressources extrabudgétaires) et un grand nombre d’acteurs (à la fois internes et externes à l’UNESCO). Afin d’organiser cette analyse, les conclusions sont présentées principalement sous la forme de réussites et de défis en termes de pertinence, d’efficacité, d’efficience, d’impacts et de durabilité des activités principales. Lorsque cela est pertinent, les avantages comparatifs actuels et à venir de l’UNESCO sont identifiés afin de mettre en exergue des problématiques pertinentes, transversales ou systémiques. Un accent tout particulier est mis sur l’analyse de l’intégration aux activités des priorités transversales « Afrique » et « Egalité des Genres ».

Cadre de l’Evaluation 10 La nature des liens entre la recherche et les politiques a été analysée sous différents angles par

les chercheurs et les organismes de développement. Selon l’étude de l’Overseas Development Institute2, il s’agit là d’un processus de long terme, non linéaire, complexe, multifactoriel et hautement lié à un contexte particulier qui n’est pas mécanique. Il est très improbable qu’un simple exposé d’informations adressé aux décideurs politiques déclenche une action, tandis qu’un certain nombre d’étapes successives allant de la définition des priorités à la prise de décision, la mise en place et l’évaluation doivent être considérées. Les configurations externes, l’environnement ainsi qu’une certaine conception du développement doivent être influencés, de nombreux actionnaires doivent être impliqués, y compris les ministres, le parlement, les fonctionnaires, le secteur privé, la société civile et les médias, ainsi que dans le secteur du développement, les donateurs, en renforçant leur capacité à influencer le processus.

11 Le travail de la recherche est rarement considéré comme étant immédiatement pertinent en

politique. Les décideurs politiques ont tendance à être influencés par leurs propres valeurs, leur expérience, l’expertise et le jugement, l’influence des lobbys et des groupes de pression ainsi que le pragmatisme politique. Leurs décisions sont fondées sur les ressources disponibles plutôt que sur des preuves. Il est important de conserver à l’esprit les paramètres et les contraintes des deux groupes, en termes de calendrier, de terminologie et de ce qui constitue les preuves. Des exemples de bonnes pratiques dans la manière dont les politiques fondées sur la recherche ont eu un impact considérable sur les dimensions sociales peuvent être plus convaincants que les prévisions d’un impact potentiel sur les résultats de recherche. Ceux qui souhaitent influencer les priorités des politiques (c.-à-d. des techniciens des politiques) doivent avoir, comme pré-condition, une compréhension claire et holistique du contexte, ainsi que des talents spécifiques tels que la compréhension de la politique et l’identification des acteurs principaux, la traduction et la synthèse de récits simples, issus des résultats de la recherche. De manière idéale, ils devraient aussi être organisés en équipes multidisciplinaires. L’ordre des priorités de la recherche doit se concentrer sur les problématiques des politiques, plutôt que sur les préoccupations académiques, afin d’être directement considéré comme pertinent politiquement.

2 Overseas Development Institute, Document Stratégique : « Helping researchers become policy entrepreneurs », www.odi.uk.org

12 Le modèle tel qu’il a été illustré dans la figure 13 ci-dessous est l’une des manières de

représenter cette relation complexe entre la recherche, les politiques et la pratique. Il a été adapté afin de servir l’objectif du SPO 7, et il devrait aider à illustrer les étapes envisageables qui sont indispensables et de les interpénétrer afin d’établir un cycle de liens entre la recherche et les politiques progressivement renforcés. Il a été conçu de manière à apporter systématiquement davantage d’informations sur le(s) contexte(s), à chaque étape, afin d’aider à faire de meilleurs choix en termes de stratégie.

Figure 1 : Influencer le processus des politiques

13 La première étape propose de définir clairement un objectif politique global. Afin d’avoir un

sens et d’être réaliste, l’objectif doit être défini et ré-défini sur la base d’un suivi régulier et d’un apprentissage basé sur des preuves. Il sera nécessaire de cartographier le contexte politique et d’identifier les acteurs principaux qui sont susceptibles d’influencer les liens entre la recherche et les politiques, à partir de ces objectifs de politiques. Cela implique l’identification de l’environnement dans lequel nous opérons, les avantages comparatifs de l’UNESCO par rapport à ceux d’autres acteurs, les partenariats stratégiques qui doivent être établis.

14 L’une des autres étapes implique l’analyse des participants les plus influents - en identifiant

ceux issus de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation - ainsi que les destinataires directs et indirects et les partenariats stratégiques nécessaires afin de répondre au mieux à ces besoins. Il sera fondamental de définir les attentes de changement de comportement (c.-à-d. les résultats) ainsi que les opportunités et les menaces sous-jacentes à la satisfaction de ces réussites attendues. Il sera essentiel de développer une stratégie sur les moyens d’atteindre au mieux les objectifs définis, d’identifier les mécanismes de exécution les plus appropriés et les stratégies

- Cartographier les actionnaires d’influence ainsi que leurs capacités à influencer le processus et ses destinataires

- Susciter un intérêt et une compréhension

- Créer des partenariats stratégiques (internes et externes)

- Définir les modalités d’exécution les plus appropriées

- Repenser les actionnaires prioritaires, les thèmes prioritaires, et l’environnement au sens plus large afin d’assurer l’appropriation et la participation

- Identifier les activités menant à des capacités à court et à moyen terme, permettant elles-mêmes de produire des résultats à long terme: les décideurs politiques sont sensibilisés et utilisent la recherche orientée vers les politiques

- Cartographier les opportunités et les risques

- Identifier les facteurs d’influence (priorités existantes, réseaux et liens)

- Capitaliser les avantages comparatifs de l’UNESCO

- Sécuriser les ressources et les compétences requises (systèmes, processus et talents) afin de rendre opérationnelle la stratégie

- Suivre les avancées

- Effectuer les ajustements nécessaires

- Evaluer l’efficacité des approches

- Identifier les bonnes pratiques

- Mettre en action l’apprentissage par l’expérience

Définir (et redéfinir) Objectifs:

SPO 7 Renforcer les liens entre la recherche et les

politiques

Repérer le contexte politique

Identifier les actionnaires clefs

Identifier les souhaits de

changement de comportements

Développer une stratégie Analyser les

capacités internes à opérer le changement

Etablir un suivi et des réseaux

d’apprentissage

de communication. En même temps, il est nécessaire d’évaluer et d’analyser les capacités internes requises afin de mettre en pratique ces changements attendus. Un cadre de suivi et d’évaluation (apprentissage) bien établi sera nécessaire afin d’assurer la responsabilité et de renforcer la connaissance sur les pratiques et l’apprentissage.

15 Le but de l’évaluation était d’identifier les éléments des mécanismes de exécution actuels qui

contribuent au mieux à l’objectif du renforcement des liens entre la recherche et les politiques et de comprendre l’interdépendance et la pertinence transversale de tous les autres facteurs qui influencent le processus, c.-à-d. d’identifier les mécanismes actuels d’établissement et de renforcement des liens entre la recherche et les politiques, ainsi que les éléments qui doivent être améliorés.

16 Le panel de questions suivant a orienté cette évaluation:

• Quels sont avantages comparatifs actuels ou futurs de l’UNESCO dans ses activités organisées dans le cadre du SPO ?

• Quelles avancées l’UNESCO opère-t-elle en direction du renforcement des liens entre la recherche et les politiques, par le biais de la satisfaction des résultats attendus du SPO?

• Comment ces avancées pourraient-elles être renforcées en améliorant les politiques des programmes, leur conception et leur exécution ?

• Ces ressources sont-elles adaptées aux programmes qui contribuent au SPO? • Quelles capacités faut-il constituer afin d’atteindre de manière plus efficace les

résultats attendus du SPO? • Des changements des structures internes et/ou des politiques organisationnelles sont-

ils nécessaires afin d’atteindre de manière plus efficace les résultats attendus du SPO? • Quels partenariats stratégiques sont nécessaires afin d’accéder à une durabilité pour les

liens entre la recherche et les politiques ainsi que l’exploitation des résultats ?

Méthodologie 17 La méthodologie comprenait différentes méthodes accompagnées de données variées conçues

comme un cadre pour la collecte de données et l’analyse. Cela a permis de mettre en relation les conclusions principales et d’atteindre des conclusions crédibles.

18 Etude théorique : des publications académiques pertinentes et des documents clefs, pertinents

pour le SPO 7 ont été révisés, y compris le C/3, EX/4, des documents de projets, les précédentes évaluations, les études et la recherche d’autres organisations des Nations Unies et des participants des liens entre la recherche et les politiques, ainsi que les publications du SHS et du Site web, et un nombre limité de documents de recherche et de documents stratégiques afin d’évaluer la pertinence et la qualité des programmes. Une liste détaillée des documents consultés et revus apparaît en Appendice 3.

19 Entrevues: des entrevues relativement cadrées ont été menées individuellement et en groupe

avec un certain nombre de participants internes et externes au siège de l’UNESCO, d’autres agences des Nations Unies, des décideurs politiques et des représentants des communautés académiques et scientifiques des sciences sociales au niveau national, régional et international. En ce qui concerne l’étendue géographique de l’analyse, des entretiens téléphoniques avec le personnel clef des Bureaux Régionaux et les partenaires d’exécution des programmes (par exemple l’OCDE, les réseaux de recherche et les Comités Nationaux du MOST) ont été effectués. L’Appendice 3 contient une liste complète des entrevues effectuées.

20 Questionnaires et sondages: Du fait du grand nombre d’actionnaires et de destinataires

dispersés dans une vaste étendue géographique, une évaluation électronique d’exercice d’auto-évaluation ainsi qu’un sondage en ligne ont été menés. Le questionnaire d’auto-évaluation a

été complété par la plupart du personnel du SHS et du réseau des bureaux régionaux. Le groupe ciblé par les sondages en ligne comprenait des membres des réseaux de recherche, des décideurs politiques, les communautés scientifiques ainsi que des agences des Nations Unies impliquées dans la recherche et le développement social.

21 Révision et analyse des précédentes évaluations: l’analyse incluait des précédentes

évaluations du Programme MOST, une évaluation des Comités Nationaux du MOST, une évaluation des Chaires UNESCO, et d’autres évaluations pertinentes du SPO, particulièrement l’évaluation du SPO4: Promouvoir les politiques et le renforcement des capacités en science, technologie et innovation, et du SPO 6 : Promouvoir les principes, les pratiques, les normes éthiques pertinentes pour le développement scientifique et technologique.

22 Session de compte-rendu sur les conclusions et recommandations : une session de compte-

rendu de deux heures rassemblant les participants clefs des SHS, des autres secteurs et des services centraux a eu lieu en août 2010 au siège de l’UNESCO afin de discuter des conclusions préliminaires et des recommandations. L’ébauche du rapport final a été diffusée auprès d’un grand nombre de groupes d’actionnaires pour recevoir les commentaires écrits. Les commentaires réceptionnés ont été pris en compte dans la rédaction du rapport final.

Limites 23 Les ressources budgétaires relativement limitées ainsi que la réduction du calendrier qui avait

été consacré à cette évaluation – par rapport aux précédentes évaluations – comptent parmi les limites principales. Du fait de ce cadre restreint, l’évaluation a dû être menée depuis le siège à Paris dans la mesure où aucune visite dans les bureaux régionaux ainsi qu’une participation à des évènements pertinents n’étaient possibles. Toutefois, un certain nombre de participants ont pu être consultés par le biais d’entretiens téléphoniques et par l’intermédiaire de leur participation au sondage en ligne et à l’exercice d’auto-évaluation qui complétait la revue et compensait en partie cette limite.

24 Les évaluateurs ont aussi été confrontés à une difficulté majeure dans l’identification des

domaines de compétences du SPO. Le renforcement des liens entre la recherche et les politiques est un domaine d’une nature transversale et constitue le cœur des travaux de tous les secteurs dans de nombreuses activités des secteurs de programmes de l’UNESCO. Du fait du cadre limité, l’analyse conduite dans le cadre de cette évaluation ne pouvait pas refléter intégralement les réussites et les défis du SPO7 dans l’ensemble de l’organisation. L’incapacité à définir ce qui est compris dans ce SPO précisément prouve sa dimension trans-organisationnelle et intersectorielle, mais montre aussi le manque de lien entre les résultats attendus du 34 C/4 et ceux du programme de travail 35 C/5. Du fait du manque d’un cadre de planification intégré et d’un système de suivi, il n’a pas été possible de suivre toutes les activités et budgets intégrés à ce SPO7. Il a été par conséquent consenti que, durant sa phase d’introduction, l’évaluation se concentrerait sur les activités mises en place par la dite Division des Sciences Sociales, de la Recherche et des Politiques mais aussi, dans une moindre mesure, par les Division des Droits de l’Homme, de la Philosophie et de la Démocratie. L’un des autres critères de choix reste que les travaux de ces deux divisions n’ont pas à ce jour été couvertes dans le cadre des autres évaluations de SPO qui ont été menées à l’UNESCO sur la période 2008 - 2010.

25 Ce renforcement des liens entre la recherche et les politiques est un processus complexe, non

linéaire et de long terme. Il est par conséquent difficile de déterminer à quel stade il est accompli et il est impossible d’attribuer sa réussite à l’intervention d’un acteur unique. Les objectifs définis par l’UNESCO sont identifiés de manière assez vaste. Par conséquent, il y a un manque d’indicateurs spécifiques et d’un système intégré de suivi. Dès lors, l’évaluation a dû principalement se fonder sur une estimation qualitative ainsi que sur les perceptions des

personnes entrevues lorsqu’elles évoquaient leur vision de la satisfaction des résultats attendus du SPO. Dans la mesure où les réponses étaient homogènes dans un certain nombre de domaines et que les participants aux sondages et les personnes entrevues mettaient en exergue un certain nombre de défis systémiques, l’évaluation a pu baser ses conclusions et dresser son bilan sommaire avec un niveau honorable d’assurance.

2. Conclusions principales 26 Ce chapitre adopte la structure suivante afin d’accroître sa lisibilité : le rapport est structuré

autour des critères d’évaluation clés, c.-à-d. la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité, l’inter-sectoralité et les priorités égalité des genres et Afrique. Les réussites principales, les défis ainsi que les conclusions sont développées dans chaque chapitre, accompagnés d’une référence aux activités individuelles pertinentes ainsi qu’aux résultats qui contribuent au renforcement des liens entre la recherche et les politiques. Les sections sont prolongées par des conclusions sommaires et les recommandations principales.

Pertinence 27 D’un point de vue positif, l’évaluation pourrait confirmer le fait que l’UNESCO est le lieu

idéal pour la gestion des priorités des sciences sociales et humaines. La plupart des interlocuteurs croit que c’est le seul espace dans la galaxie onusienne, ou au moins le plus important pour ces priorités. Du point de vue historique et au vu de son mandat, cela peut être justifié. L’UNESCO a été conçue comme une organisation intellectuelle en prise avec les problématiques sociales et humaines, faisant surgir de nouvelles idées et organisant des plateformes pour le dialogue. L’évaluation en est venue à la conclusion que l’UNESCO devrait continuer de faire des sciences sociales et humaines l’une de ses priorités et de préserver ou de ré-établir sa capacité de direction. Il est clair que les travaux des sciences naturelles doivent être compensés par les priorités des sciences sociales. De nombreuses problématiques requièrent clairement une approche par le biais des sciences sociales et ne peuvent pas être simplement traitées par des paramètres économiques ou d’autres mesures – particulièrement dans des périodes critiques et des crises.

28 L’évaluation a aussi rassemblé des preuves montrant que l’UNESCO était importante pour les

priorités des Droits de l’Homme et de l’Ethique. Il n’y a aucun doute quant au mandat général de l’UNESCO. De nombreuses personnes ont senti que l’UNESCO se distingue ou au moins pourrait se distinguer des autres organisations. Un certain nombre d’interlocuteurs a été capable de citer des exemples pertinents d’activités du SHS et de décrire des exemples de réussite. Ils croient que peu de forums ou de plateformes traitent de ces questions. Par conséquent, ils croient que l’UNESCO et le SHS ont des avantages comparatifs vis-à-vis d’autres entités dans le traitement des sciences humaines et sociales. Sur le terrain, l’évaluation a trouvé qu’il s’agissait avant tout d’un vœu pieux et n’a trouvé que peu de preuves l’attestant. Bien qu’il y ait des exemples de contributions valables et d’active participation à l’UNDAF, l’évaluation n’a pas été capable d’identifier des cas accomplis de prise de position de leadership par le SHS dans le cadre du Plan Cadre des Nations Unies pour l’Assistance au Développement (UNDAF).

29 L’UNESCO est aussi l’une des rares organisations à promouvoir la connaissance au niveau

national ou local, notamment par la stimulation de la promotion de la coopération Sud-Sud et du rééquilibrage du prisme Nord-Sud. Certains représentants d’Etats ont confirmé qu’ils avaient réellement une place dans le processus et qu’ils y participaient activement. Enfin, plusieurs interlocuteurs ont souligné la force de convention ainsi que le label valorisant de l’UNESCO dans sa capacité à attirer des cerveaux ainsi que des décideurs politiques. De nouveau, l’évaluation a trouvé peu de preuves empiriques de cela mais elle a considéré cet élément comme une évaluation qualitative partagée par un nombre conséquent d’entrevues. L’UNESCO est un label qui semble être hautement estimé (particulièrement dans les pays en

voie de développement et régulièrement sur la base des précédents succès – par exemple les individus font souvent référence à Lévi-Strauss), par conséquent, un manque de direction dans les Sciences Humaines et Sociales implique aussi un risque en termes de réputation.

30 Les Etats membres sont activement impliqués dans le processus de prise de décision à

l’UNESCO (ainsi que dans le MOST dans le cadre de sa propre structure de gouvernance) et ont leurs propres priorités. Cela a des implications positives en termes de participation et d’appropriation. D’un autre côté, cela présente aussi des implications complexes pour le processus de prise de décision – créant en quelque sorte un glissement de mission. Le secrétariat peut être attaqué dans de nombreuses directions et perdre de vue une stratégie claire. Il y a un travail complexe d’harmonisation des priorités nationales avec celles de l’organisation, devenant par conséquent un défi inhérent et systémique. Les Etats membres doivent être sensibilisés à ce compromis et les conséquences devraient être bien expliquées afin de favoriser une orientation claire et l’adoption d’un business plan.

31 Au vue du défi de la pertinence du SPO 7 et du SHS, l’évaluation en a conclu que le cœur réel

de la mission des SHS n’était pas très clair et n’était pas compris par les participants internes et externes, ni correctement communiqué. Les activités menées par les SHS étaient considérées comme manquant de stratégie et de ciblage. Certains ont justifié le panel des activités par des faits historiques et des particularités personnelles, ce qui explique le fait que plusieurs activités ont été ajoutées ou dirigées pour des raisons non-stratégiques.

32 Un manque de prioritisation dans le choix des thèmes et de l’arbitrage des activités était perçu

comme n’étant pas basé sur l’excellence. De manière générale, de trop nombreuses problématiques sont traitées avec trop peu de ressources et « en faire moins rapporterait davantage ». Cela est vrai des activités qui sont parfois marginales, sporadiques et qui ne rassemblent pas des masses critiques, ainsi que du nombre de thèmes. L’évaluation en appelle à davantage de clarté et de rigueur stratégique dans le choix de ces thèmes. Le SHS à l’UNESCO ne serait-il pas plus pertinent, n’aurait-il pas un meilleur impact et davantage de visibilité s’il se concentrait simplement sur un ou deux ensembles thématiques ? L’UNESCO devrait choisir ces priorités thématiques après avoir analysé attentivement ce qui peut être fait et ce que les autres organisations font déjà, et constituer à partir de là des partenariats solides autour de ces ensembles plutôt que de maintenir les priorités actuelles. Ces conclusions sont en accord avec celles des précédentes évaluations et mettent en avant un manque de prise en compte des recommandations.

33 En ce qui concerne le contenu, il a été reconnu que le SHS ne pouvaient produire que très peu

de contenu lui-même, avec sa seule main d’œuvre et ses ressources limitées. « En sous-effectif, sous-qualifié et manquant de financement » a remarqué quelqu’un. « Sous-qualifié » renvoyait au manque de capacités visant à mener de la recherche approfondie en interne, et non aux qualités professionnelles générales. Ces dernières années, en réponse à la limitation des ressources, le SHS est devenu de plus en plus un bâtisseur de passerelles ainsi qu’une plateforme et non plus un producteur de savoir et rarement un incubateur. Les réactions incluaient souvent des critiques concernant le rôle du SHS, qui ne serait qu’un système de canalisation du savoir d’autres individus, sans avoir d’excellence propre.

34 Des réactions pertinentes ont souligné que le SHS était en retard par rapport à l’orientation des

priorités des sciences sociales et était souvent daté. Y compris dans l’auto-évaluation, le personnel du SHS en est venu à la conclusion que les politiques de l’UNESCO ne reflétaient qu’à peine les derniers travaux de la recherche en sciences sociales. A quelques exceptions près, le SHS n’est pas équipé pour identifier des connaissances avant-gardistes ainsi que des travaux sur des problématiques émergentes ; il a largement perdu sa fonction d’anticipation. Il y a eu peu d’assurance de qualité, l’essentiel reposant sur la connaissance d’autres chercheurs. Des doutes ont été exprimés afin de savoir si les priorités de la recherche étaient décidées par la recherche et par le SHS, ou par des considérations politiques pures ainsi que des priorités

personnelles. Il a aussi été ressenti que les Etats membres avaient en quelque sorte réduit leur contrôle et leur responsabilité au sein du SHS en créant des structures complexes et parallèles de gouvernance.

35 L’une des préoccupations principales de l’évaluation était commune à de nombreux

interlocuteurs: la recherche favorisée ainsi que l’organisation de rencontres a-t-elle une réelle importance et un impact sur la prise de décision politique ? Rassembler les chercheurs et les décideurs politiques dans le cadre d’une réunion n’est pas suffisant afin que la connaissance soit partagée et que le dialogue ait des conséquences. Certaines avancées avaient été accomplies en dépassant la résistance historique des décideurs politiques à interagir avec les chercheurs et la société civile mais il a été difficile de mesurer un tel changement. De la même manière, la diffusion des publications n’assure pas nécessairement des relations efficaces entre la recherche et les politiques. Il n’y a aucune indication ou de preuve claire de l’impact de ces efforts. Par exemple, les conclusions du Rapport Mondial des Sciences Sociales concernant la répartition inégale des capacités en sciences sociales visent à influencer le débat concernant la pertinence des sciences sociales dans leur gestion des principaux défis mondiaux. Toutefois, cela est difficile à prouver.

36 La difficulté à mesurer l’impact de la recherche et sa pertinence pour les politiques, en

particulier de la recherche en sciences humaines et sociales, est largement partagée par la communauté du développement. L’évaluation du Rapport Mondial de Suivi de l’EFA 4 a confirmé que l’impact d’un rapport global tel que le GMR3 pouvait prendre des années avant de montrer des résultats. L’évaluation en vient à la conclusion qu’il y a une influence directe limitée du rapport sur la prise de décision ; toutefois la fréquence de son utilisation par les participants adaptés et sa mention dans la littérature scientifique et les médias peuvent prouver un accroissement de la sensibilisation et une influence directe sur la réflexion du développement en ce qui concerne les politiques éducatives et l’implication dans la réussite des objectifs de l’EFA. La portée, le niveau de diffusion et la stratégie de communication du rapport influencent grandement ce processus et, par conséquent, l’impact potentiel des messages à transmettre.

37 L’un des autres défis en ce qui concerne la pertinence du MOST touche à son manque de

portée mondiale. Dans la Phase2, une approche régionale a été sélectionnée, entraînant une perte d’avantage comparatif, de portée mondiale et d’échange international de connaissance, conjointement avec sa portée interdisciplinaire. Le recentrage régional limite aussi le potentiel Sud-Sud. Certaines des régions sont actives et de toute évidence couronnées de succès telles que l’Amérique Latine, mais les chapitres de l’Europe et de l’Amérique du Nord restent relativement silencieux. Cela signifie que trois quarts des scientifiques mondiaux sont impliqués de manière marginale ou ne connaissent même pas le MOST. Les organisations sur le terrain du SHS ayant très peu de ressources humaines plutôt que des ensembles thématiques actifs dans le monde entier ont aussi été critiquées. La capacité du Comité de Conseil Scientifique à être influent, ainsi que son autonomie, sont remises en cause par de nombreux interlocuteurs.

38 Une préoccupation majeure a aussi été celle de l’attractivité et de la pertinence des réunions de

l’UNESCO. Il y a potentiellement là un grand intérêt dans des réunions aux thèmes opportuns, liées aux problématiques contemporaines et à la condition d’un réel échange, vivant et dans un esprit constructif. Des efforts conséquents ont été accomplis en ce qui concerne le niveau d’interaction et de dialogue mais il est important que les réunions ne se cantonnent pas au format qui a historiquement été perçu comme interminable et lassant en présentant des discours pré-rédigés de ministres. L’UNESCO devrait diminuer le poids des bureaucraties et devenir plus proactif afin de conserver sa pertinence.

3 Evaluation du Rapport Mondial de Suivi, Rapport final, Volume 1, Universalia Management Group, Juin 2010

39 L’évaluation recommande à l’UNESCO de repenser son rôle dans les sciences humaines et sociales et de penser à ses avantages comparatifs intrinsèques ainsi qu’aux implications organisationnelles. Les évaluateurs en appellent à une approche fraîche et innovante plutôt qu’à un statu quo. La défense des structures anciennes pourraient comprendre des risques sérieux pour la pertinence du SHS et de l’UNESCO globalement. Dans un monde interconnecté aux problématiques et aux organisations complexes et interdisciplinaires, l’UNESCO ne peut pas fonctionner sur des « silos ».

40 Par conséquent, l’évaluation en est venue à la conclusion que les sciences devraient être mieux

intégrées et créer donc davantage de cohérence. L’une des options seraient de créer de meilleures synergies et de déclencher un impact en travaillant plus étroitement avec les autres secteurs, en particulier celui des Sciences Naturelles. Toutefois, il faudrait aussi mettre en place un système d’encouragement afin de renforcer le travail entre les secteurs en saisissant les opportunités issues de la nouvelle administration.

41 Les évaluateurs s’accordent sur les recommandations générales présentées dans le « Rapport

du DG sur l’exécution des recommandations de la révision des principaux programmes II et III» (août 2009). Cette révision a étudié les Secteurs des Sciences Naturelles et des Sciences Sociales afin de contribuer à l’élaboration de cadres stratégiques proactifs pour les programmes de l’UNESCO dans les sciences. Les neuf recommandations principales sont : (i) conseil en politiques afin d’affirmer les besoins en renforcement des capacités; (ii) les programmes doivent traiter des nouveaux paradigmes scientifiques et y intégrer une recherche d’avant-garde; (iii) les activités interdisciplinaires et intersectorielles nécessitent un renforcement général; (iv) les sciences d’éducation devraient être une priorité majeure; (v) les programmes scientifiques internationaux nécessitent une meilleure coordination et synergie; (vi) la portée et les partenariats doivent être améliorés; (vii) une sélection rigoureuse et transparente, une estimation et une évaluation des programmes et des projets sont nécessaires; (viii) la direction de l’UNESCO doit être renforcée par le biais de nouvelles initiatives globales; et, (ix) un comité de conseil scientifique est requis.

42 Malgré ces recommandations soulignant la nécessité d’une approche plus cohérente et intégrée

de la science, le Conseil Exécutif de l’UNESCO et la Conférence Générale n’étaient pas convaincus de la pertinence de la mise en place d’un comité de conseil scientifique. Au lieu de cela, « l’on a demandé aux deux secteurs d’explorer la faisabilité de l’identification de complémentarités et des synergies qui pourraient mener à l’accroissement de l’efficacité et à la rationalisation de l’exécution du programme … ». Par la suite, la révision de la gestion interne des structures et des fonctions administratives des secteurs des Sciences Naturelles et des Sciences Humaines et Sociales (septembre 2009) ont évalué principalement « les services administratifs des secteurs afin de déterminer si des bénéfices accrus seraient possibles en les combinant ». Les conclusions principales ont fondamentalement opté pour un statu quo. Les évaluateurs ont remarqué la portée limitée de ce rapport et y ont vu une opportunité gâchée dans la mesure où aucune observation des conséquences au sens large d’une stratégie plus intégrée n’a été menée.

43 Plusieurs thèmes transversaux pourraient être intégrés dans l’ensemble des secteurs de

l’UNESCO et le cœur de l’objectif du SPO7 sur les liens entre la recherche et les politiques pourrait être traité en même temps par les sciences naturelles et les sciences sociales. Il en va de la responsabilité des administrateurs que de décider dans quel cadre cela doit être effectué.

44 La coopération intersectorielle a lieu mais elle n’est pas facile. L’évaluation est d’accord avec

certaines des conclusions du SPO4 : « le manque n’est pas en soi interdisciplinaire mais les structures managériales, d’incitation ainsi que celles du personnel semblent limiter les individus et les programmes dans leur travail parmi les structures organisationnelles. »

45 Parvenir à une meilleure cohérence structurelle nécessitera une coopération à travers l’Organisation et devrait être abordée par l’évaluation externe indépendante. Cela implique une nouvelle approche et non une redistribution des unités organisationnelles dans d’autres silos. Il y a là une question d’urgence, de pertinence pressante et, primordialement, l’apparition d’une opportunité issue de la nouvelle administration se dessine : il est temps d’introduire le changement.

Efficacité de l’exécution du programme 46 Dans ce chapitre, l’évaluation a visé à mettre en lumière la manière dont les différentes entités

de l’UNESCO ainsi que les partenaires de l’exécution remplissent leurs rôles et occupent les espaces de création à forte valeur ajoutée. L’évaluation a observé la gouvernance dans sa perspective globale, les mécanismes intergouvernementaux ainsi que leur efficacité, de la même manière que l’exécution des activités et des capacités au vu des ressources actuelles. Elle a aussi examiné l’adéquation des ressources avec les objectifs définis et les résultats escomptés. L’évaluation a étudié la répartition géographique du personnel et les relations entre le siège et les bureaux régionaux dans la perspective d’une estimation de l’efficacité de l’exécution du renforcement des liens entre la recherche et les politiques. En ce qui concerne le SHS seul, son organisation et son personnel, à la fois au niveau du siège et des bureaux régionaux, l’évaluation s’est concentrée sur la Division des Sciences Humaines, de la Recherche et des Politiques, la plus explicitement concernée par le travail sur le SPO7, par le biais des liens entre recherche et politiques. Il est clair, toutefois, que ces liens sont aussi poursuivis par les deux autres divisions de SHS, c.à.d. la Division de l’Ethique et de la Technologie, et la Division des Droits de l’Homme, la Philosophie et la Démocratie. Le travail des autres secteurs de l’UNESCO est aussi d’une pertinence significative afin d’atteindre le SPO7 mais il n’a pas été inclus dans cet exercice d’évaluation.

47 L’évaluation a trouvé que les ressources humaines disponibles pour répondre à cette tâche

ambitieuse étaient extrêmement rares et éparses. Un petit nombre de personnes traite des problématiques globales telles que le développement urbain et les migrations (4 professionnels) et la même chose est exacte pour les politiques et la coopération dans les sciences sociales et le Programme MOST (3 professionnels). En juillet 2010, le SHS disposait du personnel suivant dans les bureaux régionaux : 8 postes en Afrique (3 vacants), 3 postes dans les Etats Arabes, 6 en Asie (2 vacants), 5 en Amérique Latine et les Caraïbes (1 vacant) et un en Europe (Moscou)4.

48 L’évaluation en est venue à la conclusion que, au regard des vastes défis traités par le

personnel, ce dernier est surexploité, il se sent souvent isolé et n’est pas suffisamment soutenu par l’administration. De nombreuses activités existent principalement du fait des personnes qui les ont promues – et cela mène par conséquent à une personnalisation des activités. D’un autre côté, un phénomène positif reste celui de l’appropriation, de la responsabilité et de l’enthousiasme du personnel. Un trop grand nombre de projets mineurs ont mené à une dispersion des ressources et des points de concentration. Un nombre trop faible de masses critiques s’est manifesté afin d’introduire un changement et de déclencher un impact. Il n’y a pas suffisamment de rotation et de flexibilité, une partie du personnel occupe la même fonction depuis des années. Il n’y a pas de solution de sortie, à l’exception de la retraite. Ce système ne permet pas la création du mélange adapté de talents.

49 Ceci est le résultat d’un manque de stratégie claire et pointue, transparente et bien diffusée. En

l’absence d’une telle stratégie et d’un business plan associé, les individus font ce qu’ils connaissent ou ont toujours connu de plus efficace, en espérant s’en sortir. Il y a des exemples

4 L’organigramme mis à jour en octobre 2010 montre que quatre postes seulement restent vacants dans la structure du SHS: deux en Afrique, un en Amérique Latin et un en Asie.

d’activités et de programmes qui fonctionnent bien mais leur pertinence pour l’Organisation est toutefois incertaine et il n’a pas été prouvé qu’ils représentent le meilleur moyen d’atteindre un objectif. Les autres programmes peuvent ne pas fonctionner aussi bien mais ils sont peut-être d’une importance stratégique. Il devrait y avoir une visualisation générale et un débat d’idées sur ce que le SHS devrait et ne devrait pas faire. Des avancées récentes se sont manifestées dans l’effort de transformer en action et en plans de travail des stratégies, et de développer des indicateurs et des résultats, mais cela est le résultat d’un travail exigé a posteriori. Il y a un large espace pour une meilleure gestion et rationalisation afin que le personnel soit capable de travailler plus efficacement en direction d’objectifs clairement définis et incluant un mécanisme de suivi intégré. Il n’y a pas de profilage standardisé, il est donc difficile de mesurer les avancées.

50 En ce qui concerne le personnel sur le terrain, l’auto-évaluation a confirmé qu’ils étaient

davantage isolés encore, livrés à eux-mêmes, ne disposant que d’un soutien et de relations limités en dépit du vaste panel de leurs responsabilités. La formation professionnelle et académique d’un individu en particulier peut aussi fonctionner avec la partie d’un programme qui conduit à une approche personnalisée et non stratégique. L’une des alternatives serait de développer des équipes intégrées sur des aires prioritaires : par exemple un groupe migration, responsable du thème au niveau mondial.

51 Les ressources de financement sont de la même manière rares : un budget biannuel d’environ

30 millions de dollars pour les années 2010-11 et le précédent biennal sont censés couvrir un vaste panel d’activités et de programmes : 37% (11 millions de dollars) en 2010-2011 et 43% (13 millions de dollars) en 2008-2009 du budget du secteur ont été spécialement consacrés au renforcement des liens entre recherche et politiques pour la gestion des transformations sociales (Appendice 1 : Logique du Programme et Liste des capacités du SHS). Le financement extrabudgétaire d’environ 10 millions de dollars en 2008-2009 était relativement faible en comparaison avec les autres secteurs dans lesquels les ressources extrabudgétaires dépassent souvent les fonds ordinaires du Programme (Voir Appendice 4 : Budget régulier du programme SHS et Financement extrabudgétaire). Plus de 60 % du budget concerne les coûts de personnel, y incluant les spécialistes de programme et le personnel administratif. L’évaluation suggère qu’il y a ici un mandat sous-financé. Au regard du nombre d’activités et de thèmes, les ressources sont trop éparses afin d’assurer un réel impact. La mise de fonds pour catalyser les actions n’est souvent pas ou à peine maintenue.

52 L’implication du SHS dans l’UNDAF s’est accentuée mais un long chemin reste encore à

parcourir. Les efforts de l’UNESCO ne sont souvent pas suffisamment remarqués ou sont pris en compte de manière peu sérieuse, ce qui risque de mener à un rôle décroissant au sein de l’UNDAF, sur le terrain. Si aucun fonds complémentaire n’est apporté par le biais de sources budgétaires ou extrabudgétaires, l’administration doit faire des choix stratégiques et prioritiser son action en investissant dans les domaines où elle peut se distinguer et limiter les autres activités. L’administration doit s’assurer que le renforcement des liens entre la recherche et les politiques est reconnu comme une priorité suprême en atteignant la visibilité souhaitable et en devenant ainsi un secteur moteur de l’UNESCO, doté d’un financement adapté et d’un soutien institutionnel. L’exercice d’autoévaluation a transmis un message clair et distinct de la part de tous les participants : peu de choses peuvent être accomplies avec de tels fonds et le manque de ressources financières a été un obstacle majeur dans le fonctionnement de programmes potentiellement couronnés de succès. Toutefois, le cadre de l’évaluation n’a pas permis de mener une analyse de la rentabilité et de l’optimisation des coûts.

53 Le Programme MOST est basé sur ses réseaux; les Etats Membres ont développé une structure

spécifique de gouvernance. Elle est censée être pilotée par le Conseil Intergouvernemental, lui-même assisté par un Comité de Conseil Scientifique et en collaboration avec les Chaires UNESCO dans les sciences sociales et les Comités Nationaux du MOST, eux-mêmes coordonnés par le Secrétariat. La plupart des personnes entrevues ont affirmé que l’idée de

rassembler les chercheurs en sciences sociales et de mélanger le monde académique avec les décideurs politiques était intéressante et plutôt unique. Toutefois, la manière dont cela est organisé n’était pas considérée comme étant la plus efficace. L’évaluation ne s’est pas concentrée sur les Chaires UNESCO – qui ont un fort potentiel et sont coordonnées par le Secteur de l’Education, la Division de l’Education Supérieure de manière centralisée, ni sur les Comités Nationaux dans la mesure où ils ont déjà été étudiés en profondeur dans les précédentes évaluations.

54 Les entrevues et le sondage ont prouvé qu’il existait de nombreux défis au système.

L’autoévaluation a montré qu’il y avait un accord relativement restreint ainsi qu’une connaissance limitée sur le fait que les entités et les partenaires d’exécution jouent pleinement ou non leur rôle. Les Chaires de l’UNESCO sont hautement changeantes d’un pays à l’autre, de la même manière que les Comités Nationaux. Les performances varient en fonction de l’intérêt et des travaux d’un individu. Les acteurs qui s’en sortent le mieux en termes de valeur ajoutée et qui remplissent leur rôle sont le personnel du SHS lui-même, ainsi que les institutions et les réseaux de recherche. Peu d’informations sont disponibles concernant les travaux du Comité de Conseil Scientifique, les Comités Nationaux, ou les universités d’été du MOST. Un doute général persiste en ce qui concerne la valeur ajoutée concernant l’implication des mécanismes intergouvernementaux.

55 L’évaluation en est venue à la conclusion que la structure de gouvernance extérieure, parallèle

à la gouvernance propre à l’UNESCO, est complexe et trop pesante. D’un autre côté, le programme se reposait de manière excessive sur les comités et les structures nationaux sans contrôle ou ordre clairs. La configuration multilatérale présente un fort potentiel à condition que les actionnaires prennent leurs responsabilités. D’un autre côté, il existe un espace pour une meilleure définition de la fonction réelle de la structure de gouvernance, du rôle qu’elle devrait avoir en utilisant sa valeur ajoutée et la manière dont le processus de prise de décision peut être efficace.

56 Le Comité de Conseil Scientifique a été apprécié pour sa capacité à rassembler différents

chercheurs et son caractère relativement unique de forum au niveau de la méta-analyse dans le domaine de la connaissance ; il ne semble pas toutefois fixer les priorités académiques ou thématiques. Les membres du Comité ne se sont pas sentis responsables de l’avenir de leurs idées et de leurs recommandations. L’idée que la connaissance est le moteur d’un changement politique construit sur la légitimité, le consensus et les preuves a été grandement appréciée, ainsi que le fait que l’UNESCO apporte une valeur ajoutée en construisant des passerelles entre les savoirs. Toutefois, il n’y a pas de preuve que le Comité de Conseil contribue directement aux défis de la relation entre la recherche et les politiques.

57 Il est dit que le Conseil Intergouvernemental traite davantage de procédures et de politiques,

ainsi que de questions administratives, que du fond. Certaines de personnes entrevues ont aussi ressenti que c’était une communauté fermée et qu’il n’y avait que peu d’espace pour les chercheurs et une réel échange d’idées avec les décideurs politiques. De l’autre côté, des acteurs gouvernementaux renommés apportent de la visibilité et de l’implication.

58 De nouveau, les évaluateurs en sont venus à la conclusion que la structure de gouvernance et

le système d’exécution ne sont pas conçus pour la mise en place stratégique du programme. De nombreux éléments pouvaient être stimulés ou recentrés et renforcés. Une fois qu’une stratégie transparente et ciblée sera en fonction, la tâche des Etats Membres consistera à construire autour d’elle une structure appropriée, et non l’inverse, afin de parvenir à une efficacité accrue avec des ressources limitées.

59 Si l’UNESCO ne peut pas être un think-tank en sciences sociales, ce qu’elle prétend être

(considérations du SHS dans sa publication spéciale 2001/2010, page 2), il devrait se centrer sur la valeur ajoutée en apportant une connaissance pertinente et opportune sur des questions

émergentes, parvenant ainsi à une répartition de la connaissance et accompagnant la recherche en développement de ses capacités d’influence de la prise de décision. Le SHS a déjà développé des compétences reconnues dans le domaine de la migration et a travaillé sur les questions de genre d’une manière transversale, ainsi que sur la jeunesse. Ces domaines peuvent constituer des tremplins afin de développer des points focaux thématiques. L’une des autres possibilités serait de se concentrer sur une dimension transversale telle que l’éthique, afin de consolider la niche spécifique de l’UNESCO dans ces domaines.

60 Si l’UNESCO pouvait prendre la direction de l’un de ces domaines et produire une publication

phare – cela apporterait la visibilité nécessaire, tel le Rapport Mondial des Sciences Sociales (lancé le 25 juin 2010). Toutefois, afin d’avoir davantage de visibilité et de le diffuser par les moyens appropriés, une réflexion sur les futures éditions est nécessaire en premier lieu, ainsi que sur l’audience visée et le type de contenu et de messages qui en feraient un document plus utilisable et excitant. Il s’agira d’une question de communication, de marketing et de formulation des bons messages.

61 En ce qui concerne la coordination avec les partenaires internes et externes, les horizons sont

différenciés. Une coopération interne avec les autres secteurs doit être renforcée de manière conséquente. Les évaluateurs ont pu identifier de nombreuses opportunités où les sciences sociales et naturelles pourraient bénéficier d’un travail plus étroit dans les relations entre recherche et politiques. L’une de ces opportunités est celle du changement climatique, question liée sur laquelle les sciences naturelles et sociales doivent travailler main dans la main. Toutefois, il y a certainement des synergies avec le secteur culturel (par exemple le développement urbain) et l’éducation (par exemple la jeunesse) ainsi que la communication et l’information (TIC en vue d’une société de connaissance). Il y a là une opportunité de s’ouvrir à de nouvelles formes de gestion des deux côtés.

62 Les partenaires externes d’exécution incluent la communauté et les réseaux de la recherche

avec lesquels il existe une bonne coopération et un potentiel de développement de partenariats de long terme. De nombreux chercheurs ont mentionné l’importance de la constitution de réseaux et du rôle de l’UNESCO en tant que facilitateur. Une démonstration moins crédible a été esquissée en ce qui concerne les décideurs politiques, sauf pour les forums ministériels et dans ce domaine même, il n’était pas évident que la recherche était en train de devenir plus pertinente pour la prise de décision politique. En dépit de leur participation régulière dans des évènements, il y a peu de preuves des partenariats en cours avec d’autres organisations régionales ou internationales telles que l’OCDE, la Banque Mondiale, l’UE ou d’autres organisations de la galaxie onusienne qui traitent de problématiques similaires. Il existe des exceptions notables, telles que le partenariat avec UN Habitat sur les villes, ou le partenariat très productif avec le corps fédérateur du ISSC (le Conseil International des Sciences Sociales), alors que la participation aux évènements n’équivaut pas des partenariats. Il y a eu peu de références au travail et aux domaines de compétence d’autres acteurs. A l’image d’un mantra, il a été dit que l’UNESCO jouit d’un pouvoir unique de convention qui semble aux yeux du monde extérieur, plutôt daté et prétentieux et qui n’est pas vérifié par les faits. Lorsqu’il s’agit de la prise de direction dans ce domaine, il existe peu de preuves que le SHS de l’UNESCO y joue un rôle visible.

Efficacité ou résultats atteints 63 L’évaluation a estimé dans quelle mesure les mécanismes d’exécution actuels sont efficaces

dans la facilitation du dialogue sur les politiques et le renforcement des liens entre la recherche et les politiques. L’évaluation a visé à trouver une réponse à des questions telles que : dans quelle mesure les actionnaires visés ont-ils utilisé les documents stratégiques ? Les actionnaires les plus influents sont-ils impliqués dans les réseaux de l’UNESCO ? Quels partenariats sont les plus importants du point de vue stratégique ? Les membres des réseaux de

l’UNESCO contribuent-ils au développement des politiques et à la définition de leurs priorités ? Dans quelle mesure le travail de l’UNESCO est-il reconnu parmi la communauté scientifique comme un générateur d’idées et un catalyseur afin de promouvoir la recherche ? A cette fin, un exercice de cartographie avancé a été mené afin d’identifier le panel des activités en cours, des capacités et des mécanismes d’exécution qui ont été appliqués au biennal 2008-2009, et censés contribuer à la réalisation des résultats attendus (un panorama peut être trouvé dans l’Appendice 1 : Logique de programme et Liste des capacités du SHS).

64 Les résultats attendus du SPO7, tels que définis dans la Stratégie à Moyen Terme 34 C/4 sont:

• La consolidation de plateformes de dialogue et d’échange entre les chercheurs en sciences sociales et les décideurs politiques.

• La création de programmes de recherche en sciences sociales collaboratifs au niveau régional et national ; et

• La promotion de politiques scientifiques et l’établissement de systèmes de recherche nationaux.

65 Ces résultats devraient être atteints par le biais des capacités suivantes, par catégorie:

1. Publications 2. Conférences 3. Soutiens aux réseaux 4. Outil en ligne du MOST 5. Coopération dans la recherche 6. Renforcement des capacités 7. Formulation des politiques 8. Réunions statutaires 9. Renforcement des systèmes nationaux de recherche

66 Addendum 1) Les publications constituent un vaste panel de matière, de livres, de brochures,

d’articles et de documents : publication du Rapport Mondial des Sciences Sociales, la collection « Liberté de la Pauvreté », le Journal International des Sciences Sociales, publication et traduction des « Migrations sans frontières », des publications de recherche régionale, des publications sur la réduction de la pauvreté et des guides pratiques. Une estimation systématique de l’impact et de l’utilité des publications et de leur contribution à résultats mentionnés ci-dessus est très ardue. A ce jour, seules des preuves marginales d’indicateurs pertinents ont été rassemblées en ce qui concerne la sélection et l’inscription des problématiques dans l’ordre des priorités.

67 Par exemple, le MOST a lancé une nouvelle série de publications afin de « démêler les

difficultés de relation entre sciences sociales et politiques ».Cette série diffusera et éclaircira la théorie sous-tendant les liens entre recherche et politiques, fera le point sur les pratiques actuelles, les programmes et les formes de synergie dans différentes régions, et apportera des outils méthodologiques afin d’améliorer l’usage de la recherche en sciences sociales par les décideurs politiques. Le premier titre de cette nouvelle série est « Mapping out the Research-Policy Matrix », établi à partir de documents présentés lors du Forum International sur les Interfaces entre Recherche et Politiques tenu en Argentine et en Uruguay en 2006. Les futurs titres sont prévus, l’ensemble du programme survit sur un budget minimal. Si l’ambition théorique et académique semble impressionnante, et les efforts intellectuels sont sans doute valables, il reste nécessaire de voir dans quelle mesure ce type de recherche théorique de haut niveau peut introduire un changement, si cela est utile pour l’UNESCO et si des capacités afin d’entreprendre un tel travail académique sont présentes. L’UNESCO est confrontée à un dilemme inhérent entre prendre une direction intellectuelle en tant que think-tank et devenir un ingénieur canalisant les efforts, sans réelle influence sur le contenu. Une approche plus pratique se concentrant sur le développement de guides pratiques et d’études de cas pourrait être l’une des options à retenir. Afin d’introduire un changement, une approche plus équilibrée

est nécessaire afin de permettre un accès à un savoir pragmatique, avant-gardiste, sur des questions émergentes et pertinentes.

68 L’auto-évaluation a montré qu’une majorité des participants considère que les publications ont

un effet limité sur les relations entre recherche et politiques. Sur la base de l’analyse du sondage et des conclusions des entrevues, l’évaluation en appelle à un processus rigoureux de filtrage afin de définir une liste prioritaire des publications, d’identifier ce qui produit l’impact le plus important, ce qui est connu et cité et les projets phares pour lesquels l’UNESCO est reconnue. Qu’est-ce qui est le plus apprécié des décideurs politiques et qui est le plus utile pour les programmes nationaux de recherche et les systèmes de recherche ? Dans les limites de la présente évaluation, il n’y a pas eu d’indication claire du domaine dans lequel les ressources limitées doivent être concentrées mais il y a eu une tendance générale : les projets phare amènent le public - s’ils sont opportuns et s’ils traitent de questions émergentes – (et s’ils ne sont pas écrits en dialecte UNESCO) ou des guides pratiques – courts et faciles à comprendre – sont garants de succès. En même temps, maintenir la meilleure qualité afin de conserver de la crédibilité et être une référence en termes de leadership est un défi.

69 Les conclusions de cette évaluation sont confirmées par une recommandation de la Revue de

Gestion des Structures Administratives et de Soutien et des Fonctions des Secteurs des Sciences Naturelles et des Sciences Humaines et Sociales (septembre 2009). « Les Secteurs des Sciences devraient considérer la conduite d’une évaluation de l’impact de leurs activités de publication, de communication et d’information en collaboration avec la Division de l’Information Publique. Cette étude devrait être menée par un expert externe et devrait engendrer une analyse approfondie de l’impact et de la contribution des publications aux objectifs globaux de l’UNESCO ».

70 Addendum 2) Les conférences sont présentées comme l’outil principal afin d’atteindre un

approfondissement des relations entre politiques et recherche. L’évaluation a observé cet outil durant un certain temps.

71 L’un des éléments importants est celui des forums régionaux et subrégionaux des ministres du

Développement Social (8 éditions en Amérique Latine, un premier dans les Caraïbes, un autre à venir dans les Etats Arabes, la troisième édition pour les pays de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest). Cela vise à créer un « nouvel espace pour les politiques » où les décideurs politiques – même au niveau ministériel – peuvent rencontrer le monde académique autour des priorités des sciences sociales. Il a été revendiqué que cet exercice a conduit à la consolidation du dialogue et de l’échange entre la recherche en sciences sociales et les décideurs politiques. Les forums visent à améliorer la formulation des politiques et devraient fonctionner comme un catalyseur de la recherche et de l’échange des bonnes pratiques, et comme un organisateur de dialogue sur les politiques parmi les participants pertinents.

72 L’évaluation a rassemblé différentes réactions positives sur les réunions ministérielles. De fait,

il y a très peu d’autres occasions dans les sciences sociales pour mélanger les groupes autour de problématiques émergentes. Cet exercice n’est toutefois pas unique, comme en témoignent les réunions du Forum Economique Mondial ou les réunions annuelles de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire International, accompagnées d’un programme académique ainsi que de conférences académiques d’importance de la Banque Mondiale, telle qu’ABCDE. Dans le cadre de l’UE et de l’OCDE, des réunions sur les questions sociales ont aussi lieu. C’est aussi le cas du reste de la galaxie onusienne dans laquelle des réunions sur des domaines qui chevauchent les missions en sciences humaines et sociales de l’UNESCO sont organisées.

73 Toutefois, certains défis en lien avec les réunions ministérielles pourraient potentiellement être

contrecarrés à l’avenir. Bien qu’en 2010 il y ait eu des efforts significatifs afin d’améliorer le niveau d’interaction et de dialogue, l’une des critiques fréquentes des forums passés concernait

le style de réunions qui n’était pas dans les faits toujours un échange rafraîchissant d’idées et de bonnes pratiques, mais souvent des monologues d’un autre âge comprenant des discours verbeux. Davantage d’échange d’expériences et un style interactif de communication dans des tables-rondes et des ateliers sont véritablement la voie à emprunter. Afin de permettre un flux libre d’idées et un réel échange, et afin de créer une réelle relation entre la recherche et les politiques, il est nécessaire de s’éloigner du modèle ancien des conférences des Nations Unies.

74 L’une des autres critiques concernait le manque de ciblage d’une participation mondiale dans

une perspective trilatérale Sud-Sud-Nord, à quelques exceptions près. La possibilité de s’éloigner de l’enfermement régional et de devenir mondial, à l’image des problématiques en jeu, avec naturellement des solutions adaptées localement ou régionalement, devrait être davantage explorée. Il existe un besoin réel de compréhension des dynamiques de la création de connaissance. Comme il a été souligné dans le Document Stratégique GARNET No.65, la création de connaissance aujourd’hui devrait être conçue d’une manière globale du fait des interconnexions mondiales dans la gestion de la connaissance, processus très dynamique et très compétitif. Il serait sans doute très bénéfique d’entendre des opinions asiatiques en Amérique Latine et en Afrique, et vice versa. Bien qu’il soit certainement nécessaire de faire un compromis pour devenir global plutôt que de rester régional ou subrégional, de nombreux chercheurs interviewés ont reconnu qu’ils sont désireux de rencontrer des collègues d’autres régions.

75 Les expériences liées aux forums ministériels varient considérablement. Si l’exercice en

Amérique Latine a été plus réussi en termes de participation et de suivi, semble t-il, les réunions en Asie et dans le Pacifique se sont moins bien déroulés, selon les résultats des sondages. En 2009 par exemple, le Forum des Ministres du Développement Social en Amérique Latine ainsi que les réseaux régionaux des sciences sociales (CLACSO et FLACSO) se sont accordés sur un ordre des priorités commun dans le domaine de la recherche, de la formation et du développement. Les différences de succès peuvent être comprises comme des éléments liés aux thèmes sélectionnés et/ou aux structures et aux réseaux existants, ainsi qu’au besoin ou non d’échanger du savoir. Dans les limites de l’évaluation, il n’a pas été possible d’analyser en profondeur les facteurs de succès et les obstacles à l’apprentissage des expériences régionales dans la mesure où les évaluateurs ne peuvent participer à aucune réunion.

76 L’une des réunions considérée comme étant le plus grand succès dans la création de

programmes de recherche en sciences sociales collaboratifs à l’échelle nationale et régionale est le Forum International sur les Interfaces entre Politiques et Sciences Sociales en 2006 en Argentine et en Uruguay6. 2000 participants du monde académique, du gouvernement, de la société civile ainsi que des agences de donneurs se sont réunis dans quelques 100 ateliers sélectionnés. De nombreux réseaux collaboratifs se sont crées à l’issue de l’IFSP et plusieurs Chaires UNESCO ont aussi été créées. Des rapports ont confirmé que le forum a fait du MOST le cœur principal de connaissance avec ses nouvelles publications sur la Recherche et les Politiques et avec l’Outil Virtuel.

77 De nouveau, du fait du manque de consensus sur les indicateurs, les réussites sont difficiles à

mesurer et le suivi des conférences et des réunions n’est pas poursuivi d’une manière 5 GARNET est un réseau d’excellence finanée par le Programme Cadre No.6 de l’UE, incluant 42 centres de recherché et universités. Le dossier Stratégique est produit sur la base d’un sondage mené par 6 chercheurs internationaux dans le cadre d’un projet sur la gouvernance internationale de la connaissance. Le sondage sera publié sous la forme d’un livre édité par Hveem and Lapdare, chez Routledge en 2011. 6 Bien que la portée de l’évaluation se concentre sur les résultats precedents (2008/2009) et actuels (2010-2011), les résultats de cet évènement passé ont été pris en consideration dans la mesure où ses résultats sont pertinents pour la période de l’évaluation.

systématique, dans la mesure où les capacités et les ressources sont concentrées sur l’organisation de la prochaine réunion. La conférence a engendré une visibilité et a certainement placé le MOST sur l’échiquier, mais le réel effet ou impact sur les relations entre recherche et politiques reste obscur.

78 L’un des autres évènements de haute volée, le « Forum International des Sciences Sociales »,

s’est tenu à Bergen, en Norvège, en mai 2009 où le MOST a organisé, en collaboration avec le Conseil de la Recherche en Sciences Humaines d’Afrique du Sud, un évènement parallèle. Le MOST conçoit cela comme une contribution à la réduction des conséquences sociales négatives de la crise financière.

79 L’auto-évaluation a mentionné différentes autres réunions comme étant des exemples réussis

de dialogue, tels que le Forum sur le Genre dans les pays d’Afrique du Nord et le Séminaire Régional sur les coûts de la pauvreté à Kingston (2008) ou l’atelier sur les praticiens et les chercheurs sur les migrations liées au changement climatique en mai 2009 dans le Pacifique – pour ne mentionner que quelques exemples de régions différentes . Une liste des conférences et des réunions est disponible en Appendice 1 : Logique de Programme et Liste des capacités du SHS. Environ un tiers des participants s’est majoritairement accordé sur le fait que les réunions étaient efficaces dans la facilitation du dialogue sur les politiques dans le cadre des liens entre recherche et politiques. Concernant l’influence sur la prise de décision politique et la définition des priorités, les réponses étaient moins positives.

80 Les évaluateurs reconnaissent le vaste panel de réunions dans toutes les régions et la diversité

des ciblages thématiques. Les questions qu’il convient de se poser sont : quelles conférences apportent les meilleurs résultats ? Quelle est la meilleure formule ? Quelles sont les apprentissages de l’expérience ? Dans quel domaine l’UNESCO et le SHS devraient-ils se concentrer afin de retirer le maximum de leur investissement? Des évènements à très forte visibilité ou des ateliers de praticiens de taille réduite, ou les deux ? Des exercices régionaux, subrégionaux ou mondiaux ? Si l’on se concentrait sur moins d’évènements et moins d’ensembles thématiques en suivant une stratégie générale, cela aurait-il davantage d’impact ? Ne pourrait-on pas se reposer sur les évènements d’autres individus et diffuser le message sans dépenser des ressources énormes ? Ou au moins l’on devrait essayer d’organiser des conférences en coopération avec d’autres acteurs afin d’alléger et de réduire les coûts. Un filtrage des réunions, des séminaires et des forums est nécessaire, tant en termes de contenu que de format.

81 Addendum 3) Soutiens aux réseaux:

Le 34C/5 définit trois capacités liées, à exécuter dans le cadre du SPO7 : • Les études sur les femmes et les réseaux internationaux de recherche sur le genre en

Afrique, Asie, PAL, Amérique du Nord, Europe et Océanie sont devenus complètement opérationnels.

• Les réseaux de recherché sur les migrations en Asie-Pacifique • La stratégie SHS sur la Jeunesse afin de soutenir la consolidation des réseaux de

jeunesse. 82 Les évaluateurs n’ont pas observé les travaux liés à la jeunesse dans la mesure où ce n’est pas

le cœur du SPO7. Le chapitre sur la jeunesse, le sport et l’éducation physique ne s’insérait pas clairement dans la configuration organisationnelle. Il serait nécessaire d’entreprendre une nouvelle réflexion systémique en termes d’intégration des priorités dans une approche globale cohérente – en considérant que l’UNESCO est l’organisation appropriée possédant les avantages comparatifs pour en traiter intégralement ou dans certains de ses aspects. La « Jeunesse » est certainement un domaine attirant et pertinent qui offre un fort potentiel et des liens étroits avec le cœur de l’agenda de l’UNESCO. C’est clairement une priorité pertinente du SHS. Le SHS devrait spécifiquement exprimer à quelle hauteur il entend contribuer à ces

priorités et dans quels domaines il souhaite se concentrer – en le mettant en relation avec d’autres thèmes prioritaires (par exemple la migration et les villes). Cela pourrait aussi être considéré comme une problématique transversale à l’ensemble des activités du SHS.

83 En ce qui concerne l’opérationnalité complète des réseaux liés au genre, la manière dont cet

élément se relie aux efforts de la division centrale sur le genre ainsi qu’à la priorité générale de l’UNESCO n’est pas claire.

84 Addendum 4) Outil/base de données en ligne : l’outil en ligne du MOST a été développé au

fil du temps mais il n’a pas atteint sa vitesse de croisière. De nombreux interlocuteurs et des participants au sondage se sont accordés sur le fait qu’il possédait le potentiel d’un outil d’exécution efficace et moderne. Il a été « conçu afin de faciliter la mise en relation de la recherche et les fonctions de mise en relation à une plus grande échelle dans les domaines divers et complexes liés aux transformations sociales. L’Outil permet aux chercheurs du Nord et du Sud une coopération en ligne par le biais de la constitution de collections thématiques de recherche, via un outil intégré d’évaluation par des pairs. Dans le même temps, l’Outil permet aux utilisateurs de retenir et de comparer des catégories sur mesure de leur intérêt ciblé, dans le champ spécifique de leur intérêt. »

85 L’évaluation en est venue à la conclusion que ces caractéristiques sont en effet attirantes et que

l’Outil peut représenter une opportunité, mais qu’il existe plusieurs obstacles qui font qu’il n’a pas atteint son stade de fonctionnement fluide. Cet outil nécessite une forte maintenance en termes de production de contenu et d’assurance de la qualité. Celle-ci ne dépend que de ce qui y est intégré. Les interlocuteurs ont manifesté leur scepticisme face à la disponibilité de contenu de qualité exceptionnelle et de mémorisation sur mesure. Des suggestions visant à des alliances et des partenariats forts afin de maintenir l’Outil à un niveau pertinent ont été exprimées, ce qui a mené à la conclusion que l’UNESCO devrait chercher des partenariats substantiels. Par comparaison avec les fonctionnalités d’autres outils existants de recherche en ligne, des doutes ont été exprimés quant par les actionnaires afin de savoir si l’UNESCO devrait en effet continuer à se concentrer sur l’approfondissement du développement de cet outil de recherche en ligne.

86 Les évaluateurs n’ont pas eu suffisamment de formation, ou de connaissance de l’intérieur afin

de fournir une appréciation finale et n’ont pas non plus eu suffisamment de preuves des sondages et des interviews afin de savoir si (i) L’Outil a un potentiel suffisant afin d’être poursuivi et davantage développé et à quel coût et (ii) s’il était valable de le faire. Une courte évaluation plus informée et rigoureuse de l’Outil et de ses implications financières est recommandée. En attendant, les évaluateurs ont été informés par la nouvelle directrice SHS/SRP que l’Outil était actuellement en cours de révision interne.

87 Les Dossiers Stratégiques ont obtenu une appréciation et des réactions mitigées en ce qui

concerne le fait que le format standardisé pourrait faciliter la recherche, comme cela avait été originellement conçu. Les utilisateurs potentiels n’étaient pas certains du fait que ces Dossiers Stratégiques représentaient réellement une synthèse opérationnelle pour les décideurs politiques ou plutôt des résumés de documents de recherche de plus grande taille. Il n’est pas certain que ces dossiers soient utiles, ni l’étendue de leur réelle consultation par les participants. Différents exemples ont été examinés davantage en détail et testés par des acteurs externes. Certains d’entre eux ont été perçus comme étant relativement obscurs et arbitraires.

88 Addendum 5) Coopération dans la recherche:

Les capacités exécutées du 34C/5 font état de: • Deux bourses de recherche pour des projets de recherche nationaux (impact de la crise

économique au Sénégal et intégration des RH dans le PRSP de la Côte d’Ivoire). • Un centre de Recherche et de Documentation sur les Femmes pour la Région des

Grands Lacs (GLA).

89 Du fait de l’absence de visites sur le terrain, l’évaluation n’a pas été en mesure de saisir

l’impact de ces activités, dans la mesure où il existe peu de preuves de cet impact dans la documentation. La coopération dans la recherche devrait être organisée en accord avec les priorités et la cohérence générale. Il n’est pas clair dans quelle mesure les activités distinctes du SHS, telles que le Centre des Grands Lacs, sont pertinentes, cohérentes et durables.

90 Addendum 6) Renforcement des capacités: En résultat aux réponses du sondage et des

interviews, l’évaluation en est venue à la conclusion qu’il y a un besoin et une importante demande en renforcement des capacités. Cela est en accord avec les conclusions du Rapport Mondial des Sciences Sociales de 2010 qui souligne que le monde a besoin des sciences sociales afin de répondre efficacement aux principaux défis affrontés par l’humanité, allant de la pauvreté aux épidémies, en passant par le changement climatique. Toutefois, du fait des fortes disparités dans les capacités de recherche, les sciences sociales ne contribuent pas autant qu’elles le pourraient.

91 L’un des exemples d’initiative de renforcement des capacités concerne les universités d’été du

MOST. Les universités d’été organisées régionalement créent un forum pour la discussion sur différents thèmes liés aux relations entre la recherche et les politiques dans les sciences sociales. Elles présentent une occasion de rencontre avec les chercheurs, le monde académique, les décideurs politiques et les praticiens. Dans la région de l’Amérique Latine – qui a été confirmée comme étant la plus active et la plus accomplie dans ce domaine – trois éditions ont été tenues à ce jour : 2003 : Punta del Este: Développement Local et Gouvernance 2007: Salvador de Bahia: Gestion Locale du Développement et Lutte contre la Pauvreté 2009: Santo Domingo: Relations entre les Sciences Sociales et les Politiques

92 Les universités d’été régionales ont été estimées de manière positive dans une évaluation récente des bureaux régionaux conduite par l’IOS. Un nombre toujours croissant de participants s’inscrivent afin de participer. Par le biais des universités d’été du MOST, environ cent professionnels (de moins de 35 ans) œuvrant dans le domaine du développement social – qu’ils soient issus des gouvernements ou du monde académique – ont été diplômés à ce jour. L’objectif principal est de renforcer leurs capacités à produire ou à mieux utiliser la connaissance issue des sciences sociales. Les étudiants obtiennent des certificats dans une perspective innovante et deviennent les membres d’un réseau régional.

93 Les réactions concernant les universités d’été sont plutôt positives et les évaluateurs ont pu

confirmer que ce programme a un impact positif. Cela constitue un exemple de renforcement des capacités réussi parmi des acteurs plus jeunes de l’espace social. Cela promet aussi des résultats durables à l’avenir, construisant ainsi une nouvelle génération sensible à la pertinence de la recherche en sciences sociales et la prise de décision politique. Toutefois, cela devrait s’inscrire sur une base plus durable et inclure une surveillance systématique en s’assurant qu’il est efficace et efficient, qu’il a la portée nécessaire et peut être potentiellement développé à plus grande échelle.

94 L’une des activités qui pourrait être retenue comme une contribution au renforcement des

capacités est celle des revues nationales sur les systèmes de recherche nationaux, en vue d’intégrer une perspective des SHS dans les politiques scientifiques. A l’origine, des études ont été menées à Madagascar, au Zimbabwe et en Côte d’Ivoire. Les évaluateurs ont pu identifier un potentiel intéressant consistant à aider les Etats en voie de développement à construire une méthodologie et à renforcer les systèmes de recherche scientifiques nationaux par un apprentissage mutuel. Ce rôle de l’UNESCO dans le renforcement des capacités a été confirmé comme étant pertinent bien qu’à ce jour cela n’ait surgi que sporadiquement et non d’une manière systématique. Une forte collaboration est actuellement en marche avec la

division des Politiques Scientifiques du Secteur des Sciences Naturelles dans le développement d’une méthodologie commune.

95 Addendum 8) Réunions Statutaires

Productions exécutées: • CIG du MOST en janvier et en octobre 2008 • 9ème session du CIG en septembre 2009

96 L’évaluation n’a pas examiné les réunions du CIG ainsi que les délibérations en considérant

que le CIG était l’instrument de pilotage du MOST et faisait partie de sa structure de gouvernance. Les CIG ne devraient pas être des productions ou des réussites en eux-mêmes mais plutôt des véhicules de pilotage du programme. L’évaluation en est aussi venue à la conclusion que les Etats Membres devraient être invités à considérer le réexamen de la structure de gouvernance du MOST dans son ensemble et en vertu d’une nouvelle vision stratégique.

97 Addendum 9) Renforcement des Systèmes Nationaux de Recherche

Productions exécutées en ce qui concerne le 184 EX/4: • Lancement des études par pays dans la perspective de l’intégration des perspectives de

SHS dans les politiques scientifiques de Madagascar, du Zimbabwe, et de la Côte d’Ivoire.

• Proposition de l’établissement d’un centre de recherche et de documentation pour les femmes, le genre et la construction de la paix à Kinshasa (RDC), soutenue par la CG – afin d’accroître la coopération Sud-Sud.

98 Les travaux sur les systèmes de recherche nationaux construisent un consensus en vue d’une

méthodologie uniforme, afin de mener des exercices qui suivent la contribution de la recherche scientifique par pays dans le développement et la réduction de la pauvreté par un apprentissage Sud-Sud. L’évaluation a déjà commenté cette activité à fort potentiel dans le paragraphe concernant le renforcement des capacités (plus haut, paragraphe 95).

99 Les évaluateurs ont évalué un certain nombre d’activités, instruments, et outils en termes de

contribution aux trois résultats attendus: • Consolidation des plateformes • Création de programmes collaboratifs de recherche en sciences sociales à l’échelle

nationale et régionale • Promotion des politiques scientifiques et établissement des systèmes de recherche

nationaux.

100 Il n’y aucun doute sur le fait que le SHS et le MOST agissent comme un constructeur de passerelles et comme un facilitateur de dialogue en construisant des plateformes pour les relations entre politiques et recherche. Bien qu’il n’y ait pas de méthode mécanique du renforcement des relations entre recherche et prise de décision, les chercheurs peuvent avoir une influence plus large et pourraient potentiellement renforcer la compréhension et créer un environnement afin de trouver des solutions éclairées aux problématiques sociales complexes. Cela peut être le rôle de l’UNESCO que d’aider à créer de telles passerelles ainsi que l’environnement favorable au transfert de connaissances et à la sensibilisation des individus.

101 Le fait que “grâce au pouvoir de convention de l’UNESCO et du MOST, les sessions

statutaires biannuelles du CIG du MOST aient réussis à être transformées en une plateforme institutionnelle pour l’échange international/interrégional entre les chercheurs et les décideurs politiques sur des questions brûlantes”, telles que la prise de décision politique en période de crise financière et économique”, reste douteux et les évaluateurs n’ont pas pu trouver de preuve à cette revendication. Comme il a déjà été affirmé, l’évaluation en est venue à la conclusion que l’impact était limité et/ou difficilement détectable sans système valable de

suivi, ces efforts étaient dispersés et manquaient de point de concentration, et le choix des thèmes n’était pas stratégique.

102 Les forums des Ministres du Développement Social sont un outil potentiellement intéressant

pour la création de plateformes et la diffusion de la connaissance en sciences sociales. La question de savoir si ces réunions offre véritablement une plateforme pour un réel échange entre les décideurs politiques et d’autres communautés pertinentes, y compris le monde académique et la société civile, était aussi difficile à estimer. Une fois qu’une réunion est achevée, il n’y a pas de suivi systématique, ni de manière cohérente d’identifier un quelconque impact. Il serait nécessaire de considérer dans le cadre d’une stratégie globale la question de savoir si cela est le meilleur moyen pour l’UNESCO de mobiliser ses ressources rares pour des efforts dans le domaine des SHS, en prenant les coûts d’opportunité en compte.

103 L’on devrait aussi observer les compromis entre les efforts globaux, régionaux, nationaux

ainsi que leurs implications réciproques. Il devrait être estimé dans quelle mesure les réunions ministérielles régionales auront des retombées positives sur les efforts nationaux et dans quelle mesure ces réunions retireraient un bénéfice plus important de l’échange de bonnes pratiques avec d’autres régions. Il n’est pas non plus clair dans quelle mesure ces réunions offrent de réelles plateformes pour l’échange de savoir et le renforcement de la création de partenariats. La concentration thématique et la discussion de « questionnements brûlants » historiquement définis par les ministres pourraient être facilités dans une perspective plus coordonnée. Il pourrait aussi y avoir un échange plus constructif entre les ministres du développement social avec leurs homologues aux finances, à l’économie, aux sciences sociales afin de stimuler la sensibilisation de pertinence intersectorielle. L’UNESCO devrait utiliser sa portée intersectorielle et interdisciplinaire afin de rassembler, par exemple, les sciences sociales et l’éducation.

104 Les évaluateurs n’ont pas pu trouver de preuves tangibles de la consolidation des plateformes

au niveau national. Les efforts des comités de liaison n’ont pas pu être examinés dans le détail et n’ont émergé qu’à travers des interviews ou le sondage. Il en a été dit que les efforts des comités nationaux variaient considérablement. L’évaluation a conclu que l’UNESCO devrait se concentrer sur les efforts régionaux et particulièrement sur une approche interrégionale en rendant accessible une connaissance concrète et pratique, transformable en pratique nationale par la suite.

105 En ce qui concerne la réalisation du second résultat escompté ainsi que la création de

programmes de recherche en sciences sociales à l’échelle nationale et régionale, les évaluateurs ont étudié l’IFSP (Forum Internationale sur les Interfaces entre Recherche et Sciences Sociales à Buenos Aires et Montevideo en 2006) rassemblant 2000 participants du monde académique, du gouvernement et de la société civile ainsi que des agences de donateurs. Il a été affirmé que de nombreux réseaux ainsi que des chaires de l’UNESCO ont été créées à l’issue de cette rencontre. Il a aussi été revendiqué que l’évènement à fait du MOST un « cœur de connaissance » pour l’étude systématique des moyens de production de la recherche et de sa mise à disposition… ». La série de publication sur la Recherche & la Politique ainsi que l’Outil en ligne du MOST sont dédiés à la diffusion des résultats. Le forum a aussi un certain nombre d’activités de suivi qui incluent rencontres et études.

106 Il se peut que le forum ait contribué à initier certaines activités telles qu’aider à créer des

programmes de recherche au niveau national et régional. Mais le lien de causalité n’est pas évident. Dans quelle mesure certaines activités peuvent être attribuées au forum ou, plus spécialement, aux efforts de l’UNESCO ? Les activités qui sont classés sous ce titre peuvent être intéressantes et effectives, mais il n’y a pas de stratégie claire ou de ciblage à suivre. L’évaluation n’a pas pu conclure clairement sur ce qui fonctionnait ou ne fonctionnait pas et dans quelle mesure l’UNESCO et le SHS ont introduit un changement. L’objectif de créer des programmes de recherche est très ambitieux et devrait être traduit en objectifs clairs et

gérables ainsi qu’en business plans qui spécifieraient la manière d’atteindre ces objectifs aussi bien que les moyens.

107 Pour finir, le troisième et dernier résultat escompté, la promotion des politiques scientifiques et

l’établissement de systèmes de recherche nationaux peut être considéré comme le plus concret mais il s’étend aussi bien au-delà des sciences humaines et sociales. Clairement, cela constitue un but commun pour les sciences naturelles et les sciences sociales. Il a le potentiel d’être le résultat le plus faisable et le plus fondamental à atteindre – que ce soit par le biais d’une collaboration globale ou régionale. L’intégration des sciences sociales et humaines dans la globalité du système scientifique et l’amélioration du système des sciences sociales ainsi que sa capacité à compter dans la prise de décision intelligente semblent être l’objectif final. Une stratégie globale pour le SHS devrait élaborer des priorités afin de mener au mieux cet objectif dans le contexte de la configuration institutionnelle et organisationnelle de l’UNESCO, en tenant compte de sa structure de gouvernance particulière. Les exemples donnés pour les résultats atteints sont moins convaincants et moins systématiques (Séminaire National en Malaisie, Conseil de la Recherche d’Afrique du Sud, entre autres).

108 Les efforts mentionnés plus haut dans l’intégration des sciences sociales dans les systèmes

scientifiques nationaux constituent un exercice prometteur qui devrait être examiné plus en profondeur dans la perspective d’accroître la portée du programme, de trouver une méthodologie appropriée et des bonnes pratiques, des schémas de collaboration Sud-Sud, des guides pratiques et des séminaires de savoir-faire pour les praticiens. En même temps, l’UNESCO pourrait aussi mener l’effort au niveau d’un think-tank en apportant un pilotage intellectuel, potentiellement comme sous la forme d’un effort conjoint par les sciences naturelles et sociales.

109 Communication

Bien que cela n’ait pas été inclus dans la cible de l’évaluation, les évaluateurs considèrent qu’il est nécessaire d’attirer l’attention sur les langues et la communication. Le concept de l’« unicité » n’est plus convaincant lorsqu’il est réitéré sans considération appropriée des développements des activités des autres acteurs dans ces domaines. La même chose peut être dite de l’auto-louange fréquemment présente dans les rapports et les publications et autres déclarations normatives. Il est possible que le fait que tout élément doive être affirmé de manière aussi réussie, d’une façon peu professionnelle pour les acteurs extérieurs et sous la forme d’une propagande, puisse être interprété comme un problème de reconnaissance ou comme une conséquence du manque de suivi des résultats concrets qui sont eux-mêmes validés par les indicateurs communément acceptés. Cela constitue une remarque générale qui s’applique à un certain nombre de documents sélectionnés. L’on doit jeter un regard nouveau sur les langues, la longueur de la présentation, et le style, afin d’utiliser un style plus moderne et dynamique de communication, notamment avec le monde extérieur.

110 Les personnes entrevues et les participants au sondage ont aussi exprimé certaines réserves en

ce qui concerne le choix des dénominations et de l’appellation. « La gestion des Transformations Sociales » ou MOST nécessiterait d’être repensée dans la perspective de son adéquation avec l’avenir. Les évaluateurs n’ont pas l’intention de développer les avantages et les inconvénients d’un nom mais ils suggèrent qu’il y a potentiellement un espace pour un nouveau titre, conjointement avec un changement de gestion.

111 Si l’on veut comprendre et bien communiquer avec le reste du monde, il est nécessaire de

trouver une langue claire sans dialecte bureaucratique. Par exemple, un participant au sondage a demandé : « qu’est-ce qui exactement doit être compris par le terme consolidation des plateformes ? Un excès de jargon rend l’objectif obscur! ». Chaque projet ou programme devrait être l’objet d’une attention adaptée, y compris l’élément communicationnel. Les

évaluateurs ont rencontré à un certain nombre d’occasions un manque d’attractivité, de simplicité et de modernité dans le style de communication

Intersectoralité 112 L’évaluation a reconnu que le travail intersectoriel et interdisciplinaire à un niveau global

donne à l’UNESCO d’énormes avantages comparatifs, à capitaliser. Des politiques scientifiques bien gérées et innovantes représentent des facteurs puissants dans le développement social et économique des Etats membres. Par conséquent, des capacités nationales de recherche efficaces sont essentielles afin de produire une connaissance au niveau national et de tirer le bénéfice de la connaissance produite à l’échelle mondiale. Le renforcement des capacités de recherche au niveau national est essentiel afin de bénéficier de l’avancement et de l’innovation scientifiques internationaux. Parallèlement aux sciences naturelles, l’UNESCO aide à intégrer les sciences sociales dans les systèmes de recherche nationaux. Elle offre des études par pays à la fois sur les sciences naturelles et les sciences humaines et sociales, en tant qu’élément constituant des revues des systèmes nationaux, et a mené quatre projets nationaux pilotes. Les travaux en sont encore à un stade précoce mais semblent prometteurs.

113 L’évaluation a trouvé qu’il y a un fort potentiel dans les domaines de renforcement des

capacités pour les systèmes scientifiques nationaux, actuellement sous-explorés et sous-exploités. Via une analyse des capacités de recherche existantes, le rassemblement des données adaptées sur le contenu des systèmes de recherche, des panoramas des politiques et des institutions concernées par la gestion de la recherche, l’évaluation des institutions de recherche phare, un panorama des sources de financement et de la gouvernance, il est possible de proposer des projets concernant les politiques scientifiques et les mesures d’exécution afin de renforcer les systèmes nationaux de recherche.

114 L’UNESCO n’a peut-être pas la masse critique suffisante en termes d’expertise interne mais

elle pourrait amener de l’expertise de l’extérieur et encourager l’apprentissage commun, les guides pratiques, le partage des bonnes pratiques et les ateliers Nord-Sud (et vice-versa), ainsi que Sud-Sud. Des efforts dans le renforcement des capacités peuvent être complétés par la création d’initiatives intersectorielles et en offrant des idées catalysant l’action à venir. L’UNESCO pourrait prendre le leadership de ce domaine, y compris au niveau du terrain. Le système des Nations Unies fonctionne d’une telle manière qu’il y a toujours un certain nombre d’agences œuvrant sur un thème spécifique. L’UNESCO devrait par conséquent travailler en collaboration plus étroite avec les partenaires stratégiques, en permettant un chevauchement complémentaire et en évitant les doublons, c’est-à-dire les domaines dans lesquels les responsabilités dans un domaine spécifique sont clairement distinctes les unes des autres et où chaque partenaire contribue par la capitalisation de ses avantages comparatifs et en s’assurant que la synergie la plus influente existe.

115 S’il est vrai que l’UNESCO et le SHS devraient se concentrer davantage et établir des priorités

thématiques, les travaux visant au renforcement des systèmes nationaux de recherche pourraient refléter davantage les thèmes prioritaires et se concentrer sur les liens entre les Secteurs des Sciences Naturelles et des Sciences Humaines et Sociales (par exemple dans le changement climatique). La construction de capacités au niveau national permettrait aux Etats Membres de renforcer le lien entre la recherche et les politiques et de bénéficier aussi des activités régionales et mondiales ainsi que leurs réseaux.

116 L’évaluation en est venue à la conclusion que le potentiel de travail intersectoriel n’était pas

complètement exploré, non pas simplement avec le Secteur des Sciences Naturelles mais aussi avec les autres secteurs. Si les thèmes prioritaires sont identifiés par le biais d’un ciblage stratégique, ces thèmes pourraient être sélectionnés en fonction de leur pertinence pour les

autres secteurs, par exemple les questions de genre et culture/genre et éducation, etc. Le système d’échange via des points focaux dans les autres divisions au sein du SHS et à l’extérieur doit être renforcé, et cette situation de gagnant-gagnant doit être vulgarisée. Le SHS est actuellement sous le coup d’un déficit réputationnel en interne, confirmé par les commentaires des interviews avec les partenaires de différents secteurs et services. Par le biais d’une stratégie clairement développée qui souhaiterait impliquer activement les autres secteurs et divisions, la perception du secteur pourrait être améliorée, tout en identifiant les synergies et les possibilités de programmes conjoints.

Priorité Afrique 117 Dans la mesure où aucune étude sur le terrain n’a été menée dans le cadre de l’évaluation, les

conclusions sur la Priorité Afrique ont dû se reposer sur la documentation disponible, les entretiens menés, les auto-évaluations du personnel et le sondage des participants. L’analyse des données rassemblées et la revue de la documentation de rapport n’a pas fait preuve de réel ciblage sur l’Afrique et l’Afrique n’a pas clairement émergé comme une priorité pour l’exécution de l’ensemble du programme. La répartition des ressources budgétaires et humaines, ainsi que les réussites dans la région Afrique n’ont pas semblé suffisamment positives comparées aux autres régions, afin de justifier une approche prioritaire.

118 Réussites présentées dans le 184 EX/4, Document 36 C/3: 119 Des avancées majeures ont été faites dans le renforcement des capacités dans la perspective de

soutenir les capacités en termes de recherche en sciences humaines et sociales dans la région, en vue de fonder l’Institut d’Afrique du Sud pour la Recherche Internationale sur l’Intégration Régionale et la Transformation Sociale à Praia, au Cap Vert.

120 Dans le cadre du renforcement des initiatives de systèmes de recherche nationaux, les études

par pays en vue de l’intégration des perspectives des sciences sociales et humaines dans les politiques scientifiques ont été lancées à Madagascar, au Zimbabwe et en Côte d’Ivoire.

121 La fondation actuelle d’un Centre de Recherche et de Documentation sur les Femmes, le

Genre et la Construction de la Paix à Kinshasa, en RDC, cherchera à accroître la coopération Sud-Sud dans la perspective de la production de savoir à partir des pays concernés par les recommandations internationales, la participation au partage d’expériences, ainsi que la formulation des politiques sociales.

122 De plus, deux programmes mentionnés dans les bioéthiques et la stratégie de développement

de la jeunesse pour l’Afrique sui sont toutefois moins pertinentes pour le SPO7. 123 Des défis supplémentaires ont été mentionnés dans le même document : Nécessité de renforcer

la coopération entre le Centre de Recherche et de Documentation sur les Femmes, le Genre et la Construction de la Paix pour la Région des Grands Lacs et les ministères, les universités et d’autres institutions pertinentes aux niveaux national et régional.

124 Il n’était par conséquent pas clair pour l’évaluation dans quelle mesure et de quelle manière la

priorité Afrique était atteinte. Il a été supposé que cela concernait l’intégration de l’Afrique, ce qui signifie l’intégration du thème dans les activités et les programmes en cours plutôt que de construire des activités uniquement pour l’Afrique. Il n’est pas non plus clair de quelle manière la relation entre le Département Afrique et le SHS travaillant en Afrique pourraient contribuer au renforcement de la priorité. Une stratégie globale définissant les contributions de chaque secteur n’a pas pu être confirmée, et si c’était le cas, dans quelle mesure l’UNESCO et le SHS introduiraient un changement en Afrique dans le domaine des sciences humaines et sociales. En considération de la rareté des ressources globales, l’évaluation a conclu que

l’adhésion à cette priorité régionale constituait un défi particulier qui ne fait pas actuellement l’objet d’une attention et d’une concentration adaptées. Un accent plus important devrait être placé sur cette priorité afin de mieux s’assurer que la mise en place du programme reflète intégralement un ciblage sur l’Afrique.

Priorité Egalité des Genres 125 En accord avec le Plan d’Action pour l’Egalité des Genres de l’UNESCO pour 2008-2013, le

SHS a revendiqué la mise en place d’une stratégie sectorielle comprenant trois objectifs :

• l’étude de l’impact de la mondialisation sur les conditions et les droits socio-économiques, politiques et culturels ;

• l’analyse des institutions socioculturelles, des lois, des normes, des pratiques et des valeurs qui limitent l’égalité entre les sexes ou qui aident à reproduire la violence à l’encontre des femmes ; et

• la promotion de la participation et de l’implication des femmes dans la résolution des conflits, des la construction de la paix ainsi qu’aux sciences sociales, aux lettres, y compris la philosophie.

126 Les éléments de réussite comprennent le réseau de recherche sur les genres et la deuxième

conférence mondiale en réseau à Bangkok en février 2009, ainsi que le Centre palestinien de Recherche et de Documentation sur les Femmes soutenu par l’UNESCO et l’établissement et le soutien au Centre régional de Recherche et de Documentation sur les Femmes, les Genres et la Construction de la Paix à Kinshasa, en RDC, tous deux bénéficiant du statut d’institut de l’UNESCO de catégorie II. Il existe aussi une Chaire d’Etudes sur les Genres à Lancaster, en Grande Bretagne, qui lance un projet de recherche sur le genre et la crise financière. L’UNESCO a aussi travaillé sur le renforcement des capacités afin de protéger les droits des femmes dans les situations post-conflits.

127 Les évaluateurs ont trouvé difficile de tirer des conclusions sur l’impact de ces activités ou de

leur soutien à la réalisation des objectifs sectoriels, ainsi qu’au niveau d’avancement porté dans ces initiatives. Il n’est pas facile de détecter une stratégie cohérente derrière ces efforts et de comprendre comment ils sont intégrés et connectés au reste des activités du SHS.

128 La manière dont ces activités sont reliées à la Division de l’Egalité des Genres ne s’est pas

éclaircie, division qui a été maintenant transférée au bureau de la DG. Il existe des projets pour un nouveau positionnement des genres avec des domaines à forte visibilité (par exemple VIH/SIDA, éducation secondaire pour accroître le pouvoir des femmes, sciences pour les femmes, un rôle à jouer dans les politiques scientifiques pour les femmes, centres d’apprentissage en communauté, etc.). Des efforts sont actuellement en cours afin d’accroître la responsabilité et la visibilité de la priorité des genres. Des propositions ainsi que des suggestions sont en cours de préparation.

129 Les évaluateurs en sont venus à la conclusion que ces efforts devraient être intégrés et

coordonnés étroitement, voire gérés conjointement, afin de créer davantage d’impact et de visibilité et de construire des masses critiques. Le SHS devrait intégrer transversalement le genre. Il existe un vaste espace pour travailler étroitement et ensemble, afin de développer un renforcement des capacités et différentes orientations au sein desquelles les problématiques liées au genre font l’objet de recherches et sont développés autour des domaines thématiques du SHS. En termes d’intégration de l’égalité des genres, le SHS est le secteur qui accomplit le moins bien cet effort, selon les révisions internes. Afin de travailler sur le genre, le SHS doit aussi posséder l’expertise nécessaire.

3. Conclusions 130 Il existe des difficultés substantielles à l’évaluation précise de l’impact des activités liées au

SPO7 et principalement celles qui sont accomplies par le SHS, du fait de l’absence d’indicateurs clairs du succès et de résultats bien définis, souvent confondus avec les activités elles-mêmes. Par conséquent, il est nécessaire de conclure qu’un système de suivi et de profilage doit être mis en place afin d’évaluer et de mieux mesurer les avancées à l’avenir. Les réussites ont principalement été présentées sous la forme des indications quantitatives des réunions ou des publications. Les liens entre recherche et politiques n’ont pas été convenablement opérationnalisés et sont plutôt difficile à attribuer institutionnellement. Il a été difficile et motivant en même temps de trouver des preuves du changement introduit par l’UNESCO et le SHS dans le domaine du développement des sciences humaines et sociales.

131 Il existe toutefois un mandat reconnu à l’UNESCO dans le traitement des liens entre recherche

et politiques ainsi que des priorités des sciences humaines et sociales. Cela devrait être l’un des champs prioritaires dans lequel l’UNESCO pourrait développer une excellence et une direction basée sur ses avantages comparatifs en tant qu’Organisation interdisciplinaire, intersectorielle et active mondialement. L’UNESCO a aussi été considérée comme étant un acteur du renforcement de la connaissance en sciences sociales et humaines sur le terrain.

132 Cependant, l’évaluation en est venue à la conclusion que l’Organisation ne répondait pas de

manière appropriée à ses missions. Il existe un manque de priorités, de clarté dans la stratégie, une prolifération d’activités dispersées, un vaste panel de problématiques thématiques, peu de cohésion et de résultats clairs, exécutés avec des ressources humaines et financières insuffisantes. Par conséquent, il y a là un fort risque que l’UNESCO perde sa pertinence.

133 L’évaluation a remarqué que le SHS manquait d’une fonction d’anticipation afin de saisir les

problématiques émergentes et de les traiter. Il y a trop de sujets, pas de priorités clairement établies, peu de connaissance d’excellence ou en interne et que le SHS n’était pas dans le mouvement et en quelque sorte daté. Le secteur s’était concentré sur la facilitation des plateformes de production de connaissance. Il pourrait en être conclu que le SHS manque d’une concentration thématique.

134 En ce qui concerne l’efficacité de la mise en place du programme, l’évaluation a conclu que

les ressources humaines et financières étaient rares et ne pouvaient pas répondre au nombre ambitieux d’activités qui ne sont pas elles-mêmes suffisamment stratégiques, trop dispersées et pas assez cohérentes. Au vu de la reconfiguration organisationnelle actuelle, y compris le manque de personnel sur le terrain, il serait difficile de réaliser une exécution sans heurts. Un montant conséquent des ressources globalement modestes est dédié aux ressources humaines internes (c'est-à-dire plus de 60% du budget global du personnel, y compris les spécialistes de programme et le personnel administratif). Si la sous-traitance a semblé être efficace dans un certain nombre de cas (par exemple pour mobiliser un vaste panel d’expertise externe pour le développement du Rapport Mondial des Sciences Sociales), le secteur a besoin de trouver un meilleur équilibre entre la conservation d’une connaissance suffisante en interne afin de superviser la qualité et de gérer convenablement les domaines dans lesquels il n’y a pas suffisamment d’expertise interne. Il n’y a pas actuellement de stratégie claire sur les moyens de mobilisation optimale des ressources existantes, tout en s’assurant de la flexibilité requise lorsque les priorités évoluent. La mobilité limitée du personnel est un autre problème, entravant la composition du panel adapté de compétences. En l’absence de moyens adaptés, les activités sont menées à de faibles niveaux et/ou exécutés par des partenaires extérieurs, ce qui comporte le risque de la dilution des responsabilités dans les domaines dans lesquels les capacités internes manquent.

135 En observant l’efficacité ou les résultats atteints, les évaluateurs ont sélectionné les activités au

regard des trois résultats attendus : (i) consolidation des plateformes pour le dialogue et l’échange entre la recherche en sciences sociales et les décideurs politiques; (ii) création de programmes de recherche en sciences sociales collaboratifs à l’échelle nationale et régionale; et, (iii) promotion des politiques scientifiques et établissement de systèmes de recherche nationaux. L’évaluation en est venue à la conclusion que les publications devraient être rationalisées et qu’un processus de sélection devrait répondre à l’exigence de l’efficacité. La même chose est exacte des réunions et conférences ainsi que d’autres activités.

136 En ce qui concerne le programme MOST, l’évaluation a conclu que l’impact des relations

entre recherche et politiques restait relativement peu clair. Ces relations sont un principe sous-tendant l’ensemble de l’UNESCO mais il devrait être traduit en activités concrètes autour de quelques sujets thématiques limités. Le MOST a souffert d’une structure de gouvernance pesante et de mécanismes de mise en place compliqués. Il en a été conclu qu’il devrait y avoir une rationalisation rigoureuse et une reconsidération des instruments visant à un impact direct et un renforcement des capacités autour de domaines prioritaires. Le MOST devrait être considéré dans le contexte général d’une nouvelle stratégie pour le SHS. Des aménagements organisationnels et institutionnels doivent suivre de nouvelles priorités stratégiques et thématiques.

137 Les évaluateurs en sont venus à la conclusion qu’il y avait un fort besoin de renforcement des

capacités au niveau national ainsi qu’un potentiel réel propre à l’UNESCO pour aider à l’intégration de la connaissance des sciences sociales dans les systèmes de recherche nationaux. Il existe des efforts en cours par le biais des travaux de révision des systèmes nationaux de recherche ainsi que les universités d’été du MOST, mais davantage pourrait être effectué d’une manière systématique.

138 L’évaluation a conclu qu’il existait un vaste espace pour une collaboration plus étroite avec les

autres secteurs de l’UNESCO et que le SHS devrait utiliser au mieux ce travail intersectoriel et transdisciplinaire ainsi qu’interrégional. Les synergies sont sous-exploitées et des situations de gain mutuel peuvent être identifiées. Il existe aussi un espace pour une amélioration en ce qui concerne la coopération et la mobilisation des partenaires extérieurs.

139 Les évaluateurs n’ont pas pu détecter de preuve que l’Afrique constituait une priorité. Il y a

d’importantes activités en Afrique mais dans l’ensemble elle n’émerge pas comme une priorité en termes d’investissements humains et financiers.

140 En ce qui concerne le genre, les évaluateurs ont pu affirmer qu’il n’y a pas d’intégration

transversale substantielle du genre dans l’ensemble des activités de SHS. Il y a toutefois des activités spécifiques dans le domaine du genre et des priorités sociales. Les évaluateurs ont aussi conclu qu’il n’existait pas de définition claire des rôles vis-à-vis de la Division Centrale du Genre située dans le Bureau de la Directrice Générale.

141 En termes de durabilité, les évaluateurs ont conclu que la diversité des défis liés au système de

gestion et de suivi, les défis liés à la question de la pertinence, en particulier en ce qui concerne les sujets, le manque actuel de mobilité du personnel, l’absence d’un mélange adapté de compétences et des systèmes de gouvernance pesants mettaient en question la durabilité et en appelaient à un changement systémique. Il existe aussi des défis en ce qui concerne la durabilité des programmes et les résultats en termes de maintien de la qualité suffisante au vu de si faibles ressources.

142 L’évaluation en est venue à la conclusion qu’il était temps de changer. La nouvelle

administration constitue une opportunité unique d’orienter les priorités vers une nouvelle direction, y incluant de nouveaux impératifs et une configuration organisationnelle adaptée. Le

maintien de la routine ne constitue pas une possibilité si l’UNESSCO veut revitaliser ses priorités sociales et humaines – renforçant ainsi les liens entre la recherche et les politiques.

4. Recommandations 143 Quatorze recommandations principales sont le résultat de l’évaluation et des conclusions

atteintes. Des suggestions plus détaillées sur la manière d’accroître l’efficacité et l’efficience sont intégrées dans les différentes sections du rapport. Ci-dessous sont présentées les recommandations principales en ce qui concerne la gestion des futures orientations dans le renforcement des programmes contribuant au SPO7. Ils concernent principalement le Secteur des Sciences Humaines et Sociales mais ne s’y limitent pas.

Quatre recommandations globales pour l’administration de l’UNESCO : 144 Recommandation 1

Définir la forme du rôle futur de l’UNESCO dans les Sciences Humaines et Sociales et s’assurer du soutien institutionnel et de l’alimentation en ressources pour ses missions : A l’issue d’un examen attentionné du rôle futur de l’UNESCO dans les SHS et de l’élaboration d’un ciblage stratégique, l’administration devrait lancer un processus de changement de gestion en accord avec la réforme institutionnelle, et décider des divisions principales à maintenir dans le secteur SHS – que ce soit séparément ou en synergie avec un autre secteur – et des orientations de travail et/ou divisions à transférer, reconcevoir, intégrer ou supprimer. Cela devrait inclure une observation aboutie des programmes et des activités en cours. Dans la mesure où la mission reconnue de l’UNESCO dans le traitement des priorités sociales et humaines a été validée et que le besoin et l’attente de réponses aux défis complexes et urgents a été reconnue, le SHS devrait recevoir un soutien institutionnel et un financement adapté afin de répondre intégralement aux missions convenues.

145 Recommandation 2

Utiliser l’élan de transition dans le processus de changement de gestion de l’UNESCO : Il y a là une opportunité unique avec une nouvelle administration à l’UNESCO d’introduire le changement, de supprimer les structures anciennes et de créer de nouvelles approches afin d’atteindre un impact réel. Le SHS constitue un défi comportant de nombreux risques mais a aussi un fort potentiel. Si l’UNESCO souhaite ré-établir son leadership et ne pas perdre sa pertinence dans le domaine des sciences humaines et sociales, il y a là une opportunité à ne pas laisser passer. Les conséquences de l’inaction seraient graves. Afin d’introduire le changement, il doit se dégager un réel sentiment de mise en relation ainsi qu’une prise de conscience de la nécessité du changement. Il est recommandé de créer une petite équipe de gestion pour le changement, qui puisse faire appel à une expertise externe et proposer des recommandations importantes dans les trois mois à venir. Il est important de consulter et d’impliquer des alliés favorables au changement parmi les Etats Membres. L’ordre dans le changement est tout aussi crucial et la nouvelle stratégie devrait être développée en parallèle avec la poursuite des activités. Le changement devra se faire vite.

146 Recommandation 3

Clarifier le rôle du SHS dans les questions de genre vis-à-vis de la Division centrale du Genre: il est recommandé d’examiner dans quelle mesure le genre devrait devenir l’un des thèmes prioritaires du SHS en faisant du Secteur le centre de réflexion des Divisions du Genre. D’une autre manière, le SHS pourrait contribuer aux problématiques sociales liées au genre grâce à son expertise et sa connaissance, en intégrant transversalement le genre dans tous ses programmes, et mettant l’accent sur les activités liées au genre sur le terrain. Les deux divisions devraient coopérer plus étroitement. L’évaluation a conclu que le genre est un thème

légitime pour le Secteur des Sciences Humaines et Sociales qui a beaucoup à apporter dans ce domaine.

147 Recommandation 4

Améliorer la pratique de la gestion sur la base de résultats et les mécanismes de suivi : Il est recommandé d’améliorer la gestion sur la base de résultats et la fonction de suivi. Les capacités doivent être traduites en résultats mesurés par des indicateurs qui ne peuvent pas être purement quantitatifs (par exemple le nombre de réunions). Un mécanisme de révision doit être mis en place afin d’être capable de tirer des apprentissages de l’expérience. L’impact doit être mesuré ou estimé quantitativement d’une manière ou d’une autre afin de voir dans quelle mesure il existe des avancées par rapport à des seuils de référence établis. Cela devrait conduire au final à une allocation rationnelle des ressources, en considérant le développement d’indicateurs adéquats afin de définir les résultats et l’impact au-delà des mesures quantitatives.

Dix recommandations spécifiques au SHS 148 Recommandation 1

Définir un rôle et une stratégie globaux: L’UNESCO et le SHS ont besoin de développer une vision stratégique claire et aigüe en sélectionnant rigoureusement tous les programmes et approches existants au vu des résultats et de l’impact. SHS devrait proposer une stratégie cohérente qui prenne en compte les avantages compétitifs de l’UNESCO et la manière dont ils s’intègrent aux missions de l’Organisation. Le résultat doit être une estimation claire de ce qui a fonctionné et devrait être poursuivi, voire renforcé, et de ce qui n’a pas atteint les résultats et devrait être réduit ou achevé, en incluant des stratégies de sortie claires. D’un autre côté, une nouvelle stratégie pourrait nécessiter de nouvelles approches et outils. Il doit y avoir un ciblage et des priorités claires en termes d’approches, de thèmes, d’activités, et de mécanismes d’exécution. Il doit aussi y avoir une définition claire du rôle que devrait jouer l’UNESCO dans les sciences humaines et sociales et du lien avec la prise de décision politique. L’UNESCO et le SHS doivent exprimer clairement la raison, le domaine et la manière adaptés afin d’introduire un changement. Une nouvelle stratégie doit aussi former de nouveaux partenariats stratégiques fondés sur une vision claire des autres acteurs dans le domaine.

149 Recommandation 2

Répondre aux manques critiques de financement : Le SHS devrait mener une révision de la répartition actuelle des ressources humaines et financières dans la perspective de trouver des solutions afin de concentrer les ressources sur les domaines prioritaires, en particulier, afin de hiérarchiser le financement dans les domaines cruciaux et de développer une expertise dans les domaines clefs sélectionnés, tout en trouvant le juste équilibre entre l’expertise développée en interne et la sous-traitance.

150 Recommandation 3

Introduire un changement structurel et une configuration organisationnelle adéquate, en accord avec le processus de réforme globale de l’institution : Une fois qu’une stratégie globale sera acceptée, il devrait y avoir une reconsidération des moyens de traduire cette stratégie en résultats. En prenant en compte l’apprentissage par l’expérience et en tirant le bénéfice des expériences réussies, une nouvelle approche doit être conçue, sans nécessairement suivre les anciennes structures. La nouvelle stratégie devrait déterminer les structures nécessaires – et minimales – ainsi que leurs implications organisationnelles et institutionnelles. Ce processus peut conduire à une toute nouvelle image de l’organigramme. Cela pourrait mener à une nouvelle division des tâches et de leur structure organisationnelle, y compris à une coopération plus étroite et au développement de synergies avec les autres secteurs (en particulier les Sciences Naturelles), ou à une intégration transversale centrale (par exemple des questions de genre). Il doit y avoir une coopération interne étroite incluant la

mise en place d’encouragements afin de travailler dans une perspective davantage basée sur un centre – bien qu’elle reste organisée en secteurs et en divisions.

151 Recommandation 4

Développer une philosophie en ce qui concerne le futur rôle de la contribution du SHS et de l’UNESCO à la réalisation du SPO7, en développant un débat interne. Au sein du SHS, il y a un juste milieu à trouver : entre un facilitateur plus scientifique sur la connaissance dans les sciences sociales s’intéressant à la connaissance aiguë des sujets brûlants (par exemple les implications sociales des migrations, du changement climatique, etc.) ou être un agent normatif pour les droits de l’homme et les questions éthiques, ou choisir les deux orientations. Ceci constitue une décision managériale et de politiques qui a des implications pour le programme et son financement. Quels que soient le rôle et la stratégie, il doit y avoir une réelle communication d’une manière attractive, moderne et non-bureaucratique. La communication doit être réactualisée et moins auto-référente.

152 Recommandation 5

S’assurer de l’amélioration de l’usage des NTIC et des talents de communication. Il sera nécessaire d’explorer de nouvelles méthodes d’utilisation des NTIC et des talents de communication en accord avec les attentes des sociétés modernes de savoir et d’apprentissage.

153 Recommandation 6

Adopter une approche sélective en poursuivant un nombre limité de thèmes attractifs et pertinents en renforcer le ciblage thématique : SHS doit faire des progrès afin d’avoir la même approche sélective dans le choix des thèmes et des sujets. Il devrait y avoir moins de prolifération de différents thèmes et davantage de concentration sur quelques thèmes où l’UNESCO et le SHS ont quelque chose à offrir. Il devrait exister une approche proactive dans le choix des questions émergentes et leur mise en relation avec le cœur de l’activité de l’UNESCO. Le SHS devrait se concentrer sur la création et la facilitation de la connaissance avant-gardiste, et ne pas répéter le travail effectué dans un autre secteur (comme dans la réduction de la pauvreté par exemple). Il y a un vaste espace de création de synergies et de développement de la connaissance, en coopération avec les autres secteurs. L’UNESCO devrait encourager davantage le travail intersectoriel et interdisciplinaire, en particulier avec le Secteur des Sciences Naturelles.

154 Recommandation 7 Redéfinir l’équilibre entre le siège et le réseau de terrain: une nouvelle stratégie intégrée doit aussi décider du rôle à venir des bureaux régionaux et de leurs relations avec le siège. Il serait potentiellement bénéfique d’avoir des ensembles globaux qui travaillent avec une expertise thématique et gestionnaire, plutôt que d’avoir des individus dispersés sur le terrain, en prise avec l’ensemble du SHS. Par exemple, il pourrait être demandé à l’ensemble de l’équipe de travailler sur une thématique prioritaire de manière globale. Une forte représentation sur le terrain est importante mais s’il n’y a pas de forte identité commune, le risque d’un groupe de personnel dispersé et non connecté persistera.

155 Recommandation 8

Hiérarchiser les fonctions en se concentrant sur le renforcement des capacités: Une décision doit être prise quant aux cinq fonctions principales à sélectionner et à hiérarchiser. A ce stade, la plupart des activités sont incluses dans la fonction de générateur de connaissance. Peu de choses peuvent être accomplies avec les ressources existantes en termes de création d’idées et de force de catalyse. Une reconsidération rigoureuse sur ce qui peut être fait et ce qui produit l’impact le plus fort est nécessaire. Le renforcement des capacités devrait être stimulé et préparé dans la mesure où son potentiel est actuellement sous-exploité. Un nombre trop élevé de réunions et de publications ne montre pas clairement un impact réel alors qu’elles sont censées contribuer à l’objectif non mesurable de la construction de passerelles, plutôt que de produire des guides pratiques concrets, du conseil, un partage entre pairs de

pratique et de conseil au niveau international. En considération des fonctions, une nouvelle stratégie doit prendre des décisions informées quant au ciblage des activités de SHS au niveau mondial, régional ou national et/ou sur un mélange de l’ensemble. La régionalisation des programmes a supprimé une connaissance et des contacts de qualité internationale. La promotion des politiques scientifiques et l’établissement de systèmes de recherche nationaux, en tant que but commun pour les sciences naturelles et les sciences sociales, a le potentiel d’être parfaitement faisable et atteignable en fin de compte – que ce soit par le biais d’une collaboration globale ou régionale. L’intégration des sciences humaines et sociales dans le système scientifique national global ainsi que l’amélioration du système des sciences sociales et de sa capacité à compter dans la prise de décision intelligente devrait être l’objectif fondamental.

156 Recommandation 9

Restructurer et reconsidérer le MOST: Le programme du MOST se concentre explicitement sur le lien entre les politiques et la recherche pour les transformations sociales et est au cœur des efforts actuels du SHS. Par conséquent, il devrait bénéficier d’une attention particulière. Il possède des éléments de succès mais il manque une concentration et une cohérence stratégiques. Il est nécessaire de protéger ses bonnes idées et ses réseaux mais de lui donner une nouvelle direction qui inclue des priorités claires et qui rationalise les activités par la sélection des thèmes prioritaires. Il possède une structure de gouvernance pesante que les Etats Membres devraient réviser et changer au bénéfice d’un système de gestion moderne et adapté. Cela dépend aussi des partenaires extérieurs d’exécution qui sont excessivement mobilisés. Il est aussi recommandé d’évaluer l’outil en ligne dans un exercice distinct et court et dans le contexte plus large de la gestion de la connaissance de l’UNESCO. Il est temps de réorienter et de reconstruire un nouveau MOST (avec un nouveau nom – il n’y a pas de « gestion » des transformations sociales), plutôt que d’essayer simplement d’améliorer les caractéristiques existantes. Il est recommandé de rassembler quelques experts de qualité avec l’administration principale dans une session d’expression et de partage d’idées afin de poser les fondations de quelque chose de nouveau, tout en conservant certains des aspects positifs. Naturellement, cet exercice doit être accompli en lien étroit avec une révision globale de la stratégie du SHS. Fondamentalement, il y a deux options : en finir avec le MOST pour recommencer, ou le conserver et l’améliorer considérablement. Les évaluateurs ont tendance à croire qu’il serait plus constructif de commencer avec une nouvelle initiative en bénéficiant de l’apprentissage de l’expérience.

157 Recommandation 10

Développer un plan d’action et s’assurer du suivi: il est recommandé de développer et de mettre en place un plan d’action détaillé pour le suivi. Après des discussions attentives sur l’évaluation et ses conclusions et recommandations, l’administration devrait décider des recommandations à adopter et mettre ensuite en place un système afin d’assurer le suivi des progrès tous les six mois. Dans la mesure où les activités en cours vont sans doute devoir continuer, la nouvelle stratégie devrait être exécutée progressivement mais avec une orientation claire et une direction dans le changement. Une nouvelle stratégie SHS devrait être formulée et fonctionner avant le début de la planification du nouveau biennal.