Stratégie intégrée de prévention des toxicomanies chez les adolescents
Éric Godelier - MODÈLES ET PRATIQUES DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE - 2006
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MODÈLES ET PRATIQUES DE LASTRATÉGIE D’ENTREPRISE
21 & 28 septembre 2006
Eric GODELIER
HSS1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
n Un terme guerrier : «!art de conduirel’armée en vue de la victoire!»
n Transféré aux domaines de l’économie et dela gestion des entreprises : «!art de réfléchiraux voies et aux moyens nécessaires pourgagner sur ses concurrents!
INTRODUCTION GÉNÉRALEn Une métaphore militaire dans l’action économique :
n Lutte pour les clients ou les ressourcesn Problèmes d’organisation sous contrainte de décisions, de
moyens et d’hommes dans une action collectiven Recherche d’efficacité de cette action et de l’organisation
n 2 références fréquentes en gestion :n Clausewitz (général prussien, 1780-1831) : la guerre a pour but de
gagner en dominant l’adversaire, voire en l’anéantissant.n Sun Zi (général chinois, Ve siècle avant JC) : l’objectif de la guerre est
de contraindre l’adversaire à abandonner la lutte y compris sanscombattre.
INTRODUCTION GÉNÉRALEn « Voici la règle de la guerre : si nos forces sont
10 fois celles de l ’ennemi, il faut l’encercler ; sielles sont 5 fois, il faut l ’attaquer ; si elles sontdeux fois plus nombreuses, il faut diviser sonarmée en deux parties, la première pourl’attaquer de front, la seconde à revers… si ellesont égales aux siennes, nous pouvons batailler,si elles sont légèrement inférieures, nouspouvons éviter l ’ennemi ; si elles sontnettement inférieures de tous les points de vue,nous devons nous enfuir au plus vite ».
Sun Tzu
INTRODUCTION GÉNÉRALE
n Définition de la stratégie :n Un type de décision particuliern Une distinction en terme de contenu ou en terme de processus
n La formation de la stratégie :n Le diagnostic et le modèle LCAGn L’analyse concurrentielle de M. Porter
n La segmentation stratégiquen Les stratégies génériques :
n L’entreprise mono-activité/métier (domination par les coûts,différenciation, focalisation/concentration ou de niche)
n Le développement stratégique : spécialisation vs diversification
I) Définition de la stratégie : un typede décision particuliern La décision stratégique :
n Le modèle du dirigeant et ses limitesn La décision stratégique : rare, collective, complexe et
globalen Les tensions dialectiques de la décision
stratégiquen Induite ou autonome ? (Dirigeant vs contexte)n Déterminée ou volontariste ? (contrôle vs autonomie)n Stratège rationnel ou intuitif ? (logique vs imaginatif et
rationalité technico-économique vs socio-politique ?)n Changement stratégique : crise ou mutation ?
I) La stratégie : un ensemble decontenus ou un processus global ?
n Un ensemble de contenus (outils, objectifs, domaines) :n Des grilles d’analyse des situations pour les membres de
l’entreprisen La définition de!couples produits/marchés/technologiesn La définition d’un type de développement de l’entreprise ou
d’un vecteur de croissance (Ansoff) privilégié au cours dutemps
n La recherche de synergies potentielles (commerciales,industrielles, financières, …)
n L’agencement des ressources (volume, qualité,caractéristiques,…)!
I) La stratégie : un ensemble decontenus ou un processus global ?
n Un processus (pratiques, étapes, …) :n La stratégie vise à construire un projet pour l’entreprise et les
modalités de sa réalisation.n Création d‘un potentieln Concrétisation et exploitation lors de la gestion courante
n Une fonction symboliquen indiquer la direction à suivre,n donner du sens,n réduire l’incertitude.
n Le Traitement conjoint et équilibré de 3 problèmes :n Un problème entrepreneurial,n Un problème d’engineeringn Un problème administratif
I) Stratégie délibérée etstratégie émergente
Stratégie projetée
Stratégie délibérée
Stratégieréalisée
StratégieNon réalisée
Stratégie émergente
I) Définitions synthétiquesn Un ensemble de composants en réponse à 3
questions :n 1) Quelle est la mission générale de l’entreprise ?
(pourquoi mener une activité (IBM, Pionner))n 2) Quels sont les buts et les objectifs précis ?
(croissance, rentabilité, …)n 3) Comment concrétiser ces orientations
(structures, outils, …)
I) Définitions synthétiques : 3niveaux de la stratégie :
n Stratégie d’entreprise (Corporate strategy) : choix desdomaines d’activité et des allocations de ressources
n Stratégie d’activité (Business strategy) : stratégie dechaque domaine d’activitén Ex. : Lagardère : aéronautique, armement, voiture,
édition/presse/communication…
n Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction ausein de la stratégie globalen production (intégration ou sous-traitance),n finance (augmentation de capital ou endettement),n GRH (CDI ou intérim),n marketing (circuit intégré ou distributeur autonome), etc.
II) Le modèle LCAG ou SWOT1. Analyse de l’environnement•Facteurs clés de succès•Identification des opportunités et desmenaces•Environnement général et concurrence
2. Analyse de l’entreprise•Compétences distinctives•Étude des résultats passés•Audit de gestion et positionnement•Identification des forces et desfaiblesses
3. Synthèse interactive•Analyse avantages/inconvénients•Analyse risques/résultats•Recensement et évaluation des possibilités d’action•Analyse compatibilité/incompatibilité
3’. Intégration des valeurs des dirigeants•Formation des dirigeants•Culture de l’entreprise
3". Intégration des valeurs sociétales•Responsabilité sociales de l’entreprise•Citoyenneté de l’entreprise
4. Formulation stratégique•Segmentation des activités•Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels•Choix des moyens et affectations des ressources
II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)
Nouveauxentrants
Concurrents de l’industrie
Intensité de la concurrence
ClientsFournisseurs
Nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Menace des nouveaux entrants
Menace des substituts
II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)
Intégration poussée Assemblage
Gam
me
com
plèt
eG
amm
e ét
roite
INTÉGRATION VERTICALE
SPÉ
CIA
LIS
AT
ON
GROUPE AGamme complèteIntégration pousséeFaibles coûts deproductionPeu de servicesQualité moyenne
GROUPE CGamme étroiteAssemblagePrix élevésTechnol. complèteQualité élevée
GROUPE BGamme moyennePrix moyensNombreux servicesQualité médiocresPrix bas
GROUPE DGamme étroiteAutomatisation fortePrix basPeu de services
II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)
Degré de Concentration
Degré de maturité
ÉMERGENTES MATURES EN DÉCLIN
Degré de mondialisation
TYPES D'INDUSTRIES
MONDIALISÉES NON MONDIALISÉES
DISPERSÉES CONCENTRÉES
III) La segmentation stratégiquen Définition des couples :
n « produit/marché/technologie » oun Segment stratégique oun DAS (Domaine d’activité stratégique)
n Un DAS est caractérisé par :n une combinaison unique de technologie, de biens et/ou
services de l’entreprisen destinée à un marché spécifique ayant des concurrents
déterminésn pour lequel il est possible de former une stratégie, et
d’accumuler de l’expérience ».
III) La segmentation stratégiquen 5 questions pour délimiter un DAS :
n Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmecritères d’achat ?
n Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité,qualité, …) sur ces produits ont-elles des conséquences sur lesautres produits de l’entreprise ?
n Les produits et les marchés partagent-ils la même courbed’expérience (réduction des coûts par apprentissage) ?
n Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils lesmêmes ?
n Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?
III) Un exemple de segmentationstratégique : Chimie/peinture
ENTREPRISE
MÉTIERS
SEGMENTSSTRATÉGIQUES
SEGMENTS DE MARCHÉ
Groupe chimique
peinturescolorantsfibres
MarineGrand publicConstruction automobile
Réparationautomobile
Industriebâtiment
Lignes de produits
Canaux de distribution
diluantsPeintures en phase solvant
Peintures en phase aqueuse
drogueriesbricolagegrandes surfacesgrossistes
III) Les modalités de lasegmentation stratégique
Le découpage Le regroupement
IV) Les stratégies génériques
Rentabilité des investissements
Parts de marché
Deux positionnements stratégiques
IV) Les stratégies génériques
n Une hypothèse : une entreprise mono-activité/métier
n 3 stratégies génériques :n Stratégie de domination par les coûts
n Stratégie de différenciation
n Stratégie de focalisation/concentration oude niche
IV) La stratégie de domination par lescoûts (stratégie de volume)
n Un avantage concurrentiel simple : obtenirles coûts et les prix les plus bas
n Les implications stratégiques :n Rechercher du volume de production et de ventesn Stratégie de domination par les coûtsn Politique de prix adaptéen Croissance du DAS (parts de marchés)
IV) La stratégie de domination par lescoûts (stratégie de volume)
Coûts
Quantités
Coût total
Chiffre
d’affa
ires
Quantités
Coût total
Chiffre
d’affa
ires
Entreprise A Entreprise B
Niveau descoûts fixes
IV) La stratégie de différenciation
n Recherche d’un ou plusieurs avantages perçu(s)comme unique par le consommateur
n Objectif : faire échapper l’entreprise à laconcurrence par les prix et les coûts des autresconcurrents
n Moyen : définir la stratégie par rapport à «!l’offrenormale!»n Qualité du produit/service ; accessibilité ;n Amélioration/spécialisation/épuration/limitation
IV) La stratégie defocalisation/concentration ou de niche
n Une déclinaison de la stratégie de volume ou dedifférenciation sur un marché moins important quela totalité de l’industrien Un type de produitn Une zone géographique restreinte
n Une stratégie adaptée aux entreprises :n Ressources insuffisantesn Refus de grandir
IV) Le développement stratégique :spécialisation vs diversification
n Les choix de métiers stratégiques :n stratégie de spécialisation : un métier unique
(Renault, Accor, Boeing, …)n stratégie de diversification : plusieurs métiers ou
activités : (Lagardère, Vivendi, Mitsubishi, ...)
IV) Le développement stratégique :la spécialisation
n Choix du maintien dans un seul DAS et de l’exploitationde compétences bien maîtrisées
n Les deux axes traditionnels :n le service rendu par le produitn la technologie mobilisée
n Types de stratégies :n 1 produit pour différents marchés (Boiron)n Une technologie particulière (OLITEC Modem)n Une spécialisation géographique (agence de voyage)
n Les formes de spécialisation dépendent de :n Les phases de croissance (First Mover) et de maturité du DASn La position concurrentielle de l’entreprise (forte vs faible ?)n La taille de l’entreprise (PME vs Grande entreprise ?)
IV) Le développement stratégique :la spécialisation
Spécialisation parreconcentrationSpécialisation restrictive(retranchement)Spécialisation pardiversification
Spécialisation restrictive (niche)
Faible et nondéfendable
Spécialisation extensive
Envisager la diversification
Spécialisation extensive
Forte etdéfendable
Maturité (déclin)Démarrage (croissance)
Phase de maturité
Posi
tion
conc
urre
ntie
lle
Source : Strategor, p. 136
IV) Le développement stratégique :la diversification :n L’entreprise se dote de nouveaux métiers ou
DASn Les fondements : métier/synergie
n Les types de diversification :n Placementn Redéploiementn Survien Confortement
IV) La diversification et les synergies
Métiers de base (5 compétences)
Premier métier de diversification(4 compétences dont 2 nouvelles)
Deuxième métier de diversification(4 compétences dont 3 nouvelles)
Source : Strategor, p. 143
IV) Les types de diversifications
Source : Strategor, p. 149
Fort
Faible
Forte Moyenne Faible
Diversification de
placement
Diversification de
redéploiement
Diversification de
confortement
Diversification de
survie
Position concurrentielle sur le segment de départ
Att
rait
du
segm
ent
stra
tégi
que
de d
épar
t
IV) Exemples de diversifications
n La diversification géographique(Bombardier)
n L’intégration verticale (Benetton)
n Le changement d’activité (Air France)
CONCLUSION GÉNÉRALE
n La conception de la stratégie a évolué dansla discipline :n Perte relative de la place de l’analyse
quantitative au profit des dimensions qualitativesn Développement d’une approche en terme de
processusn Passage d’une approche en terme de
planification ex-ante à une approche en termede management stratégique adaptatif
CONCLUSION GÉNÉRALEn Dans la pratique, il semble exister des cycles
stratégiques :n Relativisation des stratégies de diversification après la
crisen Retour des entreprises vers les stratégies de recentrage
(spécialisation)n Développement des stratégies « non concurrentielles »
ou relationnellesn Revalorisation du rôle du stratègen Élargissement des frontières de la sphère stratégique :
n l’arrivée de comités stratégiquesn implication d’un grand nombre d’autres acteurs que le seul
leader/dirigeant