Développement durable et entreprise

Enjeux Ethiques et Sociaux

L’implémentation par le groupe Bretagne Ateliers d’un système de gouvernance

d’entreprise adapté à sa mission, peut être qualifiée de pratique inspirante conciliant

performance économique et progrès social. Ce système lui a permis de développer une

adaptabilité au marché et d’acquérir un véritable avantage concurrentiel, assurant ainsi

rentabilité et pérennité au service de sa mission d’insertion de personnel handicapé par

l’activité professionnelle.

1 Présentation de Bretagne Ateliers (source) Créée en 1975, l’entreprise adaptée Bretagne Ateliers fonctionne sous statut associatif. Elle emploie 570

salariés dont 435 travailleurs handicapés, sur 3 sites de production « Entreprises Adaptées » et 2 ESAT

(Établissement ou Service d’Aide par le Travail).

Entreprise de l’économie sociale et solidaire, elle est reconnue d’intérêt général.

Depuis sa création sur une activité de saisie de données, le groupe s’est adapté et a évolué vers de nouveaux

métiers.

Fournisseurs de services industriels et tertiaires, l’entreprise maîtrise de nombreux savoir-faire en câblage,

montage industriel, montage automobile, usinage, reconstruction d’équipements ferroviaires, métallerie,

reprographie, dématérialisation de documents …

Ses clients sont des entreprises du Grand Ouest et des groupes de dimension internationale, sur un éventail de

secteurs variant du transport (SNCF, Airbus, Alstom) à l’efficacité énergétique (Sobreco, Thereco).

Certifié ISO 9001/2008 par l’UTAC (Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle - organisme

certificateur des professionnels de l’automobile au service de toute l’industrie), Homologué SNCF ; Bretagne

Ateliers inscrit sa démarche dans sa volonté de développer un processus d’amélioration continue et de se

positionner en acteur industriel reconnu. (Source)

Sur l’exercice 2011, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire de 24 millions d’€ pour un résultat net d’environ

660 000 €. Chaque année Bretagne Ateliers consacre à la formation environ 4 % de sa masse salariale.

En 2006, Jean-Michel QUEGUINER, Fondateur de BRETAGNE ATELIERS a reçu le Prix de l'Engagement

Sociétal décerné par le cabinet Ernst & Young et le magazine L'Entreprise.

2 Analyse dirigée

2.1 Misions

Au-delà d’une mission de performance économique commune à toute entreprise de marché, Bretagne Ateliers

aspire à insérer les travailleurs handicapés par l’activité économique. L’accomplissement de cette mission

fondatrice contribue grandement à l’intégration sociale des salariés.

2.2 Valeurs

Les valeurs soutenant les missions sont :

Solidarité avec les clients, avec et entre les employés, avec le groupe. Elle transparaît dans la charte

du groupe et encourage performance collective et cohésion sociale.

Flexibilité et réactivité : pour répondre aux besoins du marché et à l’exigence des clients, elles

soutiennent l’avantage concurrentiel et contribuent à la bonne image de marque du groupe.

Sérénité et sécurité : initiées par le management, ces valeurs sont source de motivation et

d’implication du personnel. Ce sont également des valeurs auxquelles les clients sont sensibles (cf.

témoignage).

Sagesse managériale : Frédéric Fougerat1 plaide pour un management « capable d’investir et de se

projeter dans l’avenir ». Il complète son propos par : « Une entreprise performante se juge aussi à la

qualité de ses politiques RH. Parce que la performance économique doit être durable et solide, elle

doit s’appuyer sur un socle humain durable et solide. S’y employer n’est ni une perte de temps, ni une

perte d’argent ou de parts de marché. Il n’y a là, probablement, aucune faiblesse… Peut-être juste un

peu de sagesse ! » (Source). C’est ainsi que je comprends cette valeur pour Bretagne Ateliers.

Convivialité : (cf. village). Philippe Korda2 estime que la convivialité revêt trois dimensions : « De la

proximité, par opposition à la distance hiérarchique ; de la simplicité dans les relations, par

opposition au formalisme ; et enfin de la bonne humeur. » (Source). Elle crée des conditions favorables

à la performance individuelle, sans dégrader la performance collective. En complément de ces

bénéfices, un environnement convivial peut prévenir les conflits sociaux, l’absentéisme, la

démotivation et les pertes de productivité associées.

2.3 Enjeux

Les enjeux associés aux missions du Groupe doivent assurer la pérennité de l’entreprise, certains participent

à la réalisation d’autres, comme le présente le schéma ci-dessus.

Assurer la rentabilité de son activité économique : nécessaire à la pérennité de l’entreprise, ce pilier

de la RSE, garantit l’accomplissement durable de la mission fondatrice.

Etre compétitif (prix/qualité) : évoluant dans un marché où la concurrence est forte, l’entreprise est

soumise à la concurrence de pays émergents.

1 Frédéric Fougerat est à la fois directeur de la communication du groupe Altran, vice-président de la fondation d’entreprise

Altran pour l’innovation, bloggueur influenceur, et enseignant en Master communication d’entreprise et d’influence, et en Master

Communication et stratégie médias, à l’ISCPA -Institut des Médias de Paris. 2 Associé-Fondateur de Korda & Partners, un cabinet de conseil en management

Satisfaire ses clients : en tant que fournisseur de clients exigeant une qualité approchant le « zéro

défaut » et inscrivant dans sa charte la réussite de ses clients, le groupe connaît la mesure de cet enjeu.

Maîtriser la Supply Chain : la fluidité de la Supply Chain est essentielle pour les clients industriels

du groupe, du fait de leur fonctionnement en flux tendu. De plus, Bretagne Ateliers transforme des

matières premières de ses clients ou en assure l’approvisionnement pour certains, ajoutant ainsi à sa

diversification.

Maintenir un haut degré d’implication et de motivation des salariés : favorisé par les valeurs du

groupe, cet enjeu humain participe à la création de valeurs économique et sociale. Cet enjeu contribue

aussi à la diffusion d’une bonne image d’entreprise, car des salariés motivés et impliqués sont des

ambassadeurs efficaces.

Organiser le travail de façon adapté aux employés : cet enjeu, dicté par la mission fondatrice,

dépasse la simple adaptation du poste de travail et s’applique à chacun.

Développer les compétences : pour s’adapter au marché et aux changements de métiers, ainsi que

pour assurer une dynamique d’implication et de motivation.

Une capacité d’adaptation aux évolutions du marché servant la compétitivité et la satisfaction

client.

2.4 Parties prenantes principales

Si les principales Parties Prenantes sont ses clients, ses concurrents et ses employés ; les enjeux identifiés et

la mission fondatrice du groupe mènent naturellement à porter une attention toute particulière aux employés.

Ils sont au cœur de 3 des enjeux (implication/motivation, travail adapté, compétences) et sont des acteurs

majeurs des 5 autres.

Considérés à juste titre comme créateurs de valeurs permettant à l’entreprise de s’adapter aux marchés et à

maintenir un avantage concurrentiel, leur insertion professionnelle favorise leur intégration sociale. De plus,

l’entreprise s’attache à la satisfaction de leurs attentes personnelles : sentiment d'appartenance, estime et projet

professionnel (par exemple cf. Formation). Ils sont également associés aux décisions de l’entreprise.

2.5 Objectifs

Le groupe consacre un budget conséquent à innover socialement, démontrant de ce fait l’intégration du champ

à sa stratégie.

L’implémentation du système de gestion participative CRISTAL3, place l’implication et la motivation du

personnel au cœur de son efficacité (cf. village).

Du point de vue de la Direction, les avantages induits par CRISTAL sont nombreux, on peut citer la

fidélisation client, l’innovation et la création de valeur tant sociale qu’économique, la rigueur et la qualité,

ainsi qu’un avantage concurrentiel déterminant.

De leur côté, les employés sont reconnus et valorisés, ils partagent des valeurs communes, ce qui développe

leur sentiment d’appartenance. Leur réussite leur permet de surmonter leur handicap et de ressentir de la fierté

(cf. documentaire «Direction des Richesses Humaines »4).

Les clients profitent également d’avantages générés par cette gestion participative. Le groupe les accompagne

dans l’achèvement de leur réussite en faisant preuve de disponibilité, d’adaptabilité et de fiabilité (qualité et

délai). De plus, ils peuvent participer à un projet social reconnu dont la bonne image peut rejaillir sur eux.

3 Convivialité, Rigueur, I (pour « la recherche de l’Implication de chacun dans l’exercice de sa fonction au service de la

performance collective du groupe Bretagne Atelier »), Simplification, T (pour « le souci permanent d’associer chacun avec les

autres, de construire Tous ensemble le futur du groupe Bretagne Ateliers »), Améliorer, Longévité 4 Documentaire de Carole Tresca (lien)

Cela peut également leur permettre de satisfaire aux obligations légales en matière d’emploi de personnes

handicapées (Agefiph).

3 Conclusion En ayant inversé sa pyramide pour faire de la gestion participative un moteur de sa compétitivité, Bretagne

Ateliers a fait preuve d’innovation.

Guidé par sa mission fondatrice, en mettant l’humain au centre de son système et en prenant en considération

les particularités de ses salariés, le groupe a su se muer en organisation apprenante -capable de s’adapter au

marché et aux exigences de ses clients-, et développer un avantage concurrentiel lui permettant de convaincre

de nouveaux clients, assurant ainsi sa pérennité.

Conciliant performance économique et progrès social, Bretagne Ateliers démontre l’efficacité d’un système

de management participatif dans un environnement extrêmement concurrentiel, et dont des entreprises du

milieu ordinaire pourraient s’inspirer.

ANNEXES

CHARTE DE L’ENTREPRISE :

VILLAGES.

Le fondateur de Bretagne Ateliers a imaginé des espaces de convivialité, les villages, où les échanges sortent

du champ bien défini des tâches assignées et de la défense des intérêts privés. Chaque village se dote de pilotes

et copilotes pour animer les rencontres. Le pilote est coopté par ses pairs sur la base d’une décision collective.

La relation hiérarchique y est inexistante. Les réunions sont hebdomadaires et visent à définir collectivement

des projets à « réaliser ensemble ». Ces projets peuvent porter sur la sécurité au travail ou sur l’organisation

du service. La prise d’initiative et les suggestions ne sont volontairement pas rétribuées individuellement.

Lorsqu’elles concernent le village en lui-même, les décisions prises collectivement sont directement mises en

œuvre par les membres sinon le pilote joue le rôle de porte-parole auprès de la direction pour défendre le

projet. (Source)

FORMATION

Chez Bretagne Ateliers, les trois quarts des demandes de formation dans le cadre du droit individuel à la

formation émanent de salariés handicapés. Ces demandes concernent essentiellement la bureautique et la

navigation sur l’internet. Les connaissances acquises s’avèrent inutiles dans le strict cadre professionnel des

personnes en insertion car elles ne sont pas amenées à travailler à partir d’outils informatiques. Toutefois, elles

favorisent leur intégration sociale en permettant tout simplement, comme en témoigne la DRH de Bretagne

Ateliers, « d’aider leurs enfants à faire leurs devoirs ». (Source)