EFQM 09-10

5/14/2018 EFQM 09-10 - slidepdf.com

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EUROPEAN FOUNDATION FORQUALITY MANAGEMENT

« La quête de l’Excellence »

-Richard Delaye-



LE TQM

Total Quality Management



09/07/2009MBA - EXCELLENCE

3

Le TQM

Etape supérieure dans le Système de Managementde la Qualité, il permet à l’entreprise d’accéder à

l’Excellence.

Il a évolué suivant trois principes essentiels:




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L’histoire du TQM

Auparavant, aucun contrôle en cours de fabrication. Seuls lesbons produits étaient gardés pertes financières importantes

Apparition des contrôles en cours de fabrication avecsuppression des éléments ne correspondant pas aux critères dequalité requis - de pertes

Anticipation des erreurs et problèmes pouvant être rencontrésdans l’exécution des process de fabrication



LES PRINCIPES DU TQM




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Orientation des résultats

(Results Orientation) : l'Excellence dans le management de laqualité est dépendante de la satisfaction de tous lesintervenants (employés, clients, fournisseurs et de la société engénéral — image de marque — ) et des rapports entretenus

avec ceux-ci.

L'aspect financier, aussi bon soit-il, ne suffit pas ! Une parfaitecollaboration et une parfaite intégration dans les divers

milieux est indispensable.




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Centralisation sur le client

(Customer Focus) : le client est obligatoirement l'arbitre. Il est lefacteur essentiel de la réussite. Une excellente collaborationavec lui nécessite des produits et des services de qualité, ainsique de la loyauté et de la fidélité.

Il nécessite un service personnalisé répondant, dans la mesure dupossible à toutes ses attentes.

Il ne faut jamais oublier qu'un client satisfait refera pratiquementchaque fois affaire avec la société qui l'a bien servi.

De plus, un excellent service est une publicité extrêmement efficace et àun coût relativement faible.




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Direction et persévérance dans seschoix

(leadership & Constancy of Purpose) : une ligne de conduitebien déterminée de la part de la direction (objectifs etintentions claires) constituent un univers de travail extrêmementclair et sécurisant pour les collaborateurs.

De plus, une telle pratique permet d'exceller dans les milieuxoù s'investit l'entreprise. L'entreprise doit donc constammentavoir une ligne directrice et le faire savoir.




9

Management par les processus

(Management by Processes) : les organisations excellent encoreplus lorsque les principales tâches (dites répétitives) sont misessous forme de processus. Un tel système ne laisse pas de placeà une mauvaise interprétation et évite de devoir prendre des

décisions. Cela implique un très gros travail pour sa création, mais l'entreprise se

retrouve après grâce à un gain de temps non négligeable.

Ces processus doivent néanmoins constamment être revus et, dans le casoù un changement serait nécessaire, corrigés.




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Implication du personnel

(People Involvement) : afin d'utiliser le potentiel de tout lepersonnel, l'entreprise doit instaurer des valeurs pouvant êtrepartagées, ainsi qu'établir une forte culture d'entreprise.

De telles conditions constituent un "milieu" idéal pour une totaleimplication du travailleur aux tâches de l'entreprise.




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Formation continue

(Continuous Learning) : la motivation, et donc par conséquent,les performances du personnel est nettement augmentée cicelui-ci peut bénéficier d'un soutien constant au niveau denouvelles formations. De sorte, celui-ci pourra être intégré dans

de nouveaux projets, de nouvelles tâches dans des conditionsoptimales. Un tel système de formation continue constitue une véritable culture

d'entreprise et apporte donc obligatoirement une plus-value.

Ceci constitue également un élément de bien-être pour le personnel(mieux celui-ci se porte, plus grande sera sa motivation et donc saproductivité).




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Développement du partenariat

(Partnership Development) : l'entreprise, pour bien fonctionner,nécessite un réseau efficace de partenaires commerciaux aveclesquels elle entretien d'excellentes relations basées sur uneconfiance réciproque et le partage de connaissances.

Ceci est valable non seulement à l'externe, mais également avec lesautres services à l'interne !




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Responsabilité vis-à-vis du public

(Public Responsability) : l'entreprise qui veut durer doit voir àlong terme. De sorte, elle doit répondre au mieux aux attentesdu public (personnel et personnes externes au service / àl'entreprise) de la façon la plus éthique possible.

Elle doit appliquer une politique de transparence et doit, dans la mesuredu possible, dépasser les attentes qui sont basées sur elle.




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Les modèles de management de la qualité

• Le Daiming au Japon

• Le Malcom Baldrige National Quality Award, aux Etats-Unis

• Le Prix Français de la Qualité en France

• L’ISO

• L’European Foundation for Quality Management



LES PARTICULARITÉS




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Deming

1. Politique

2. Management

3. Formation à la ma îtrise de la qualité et sa promotion

4. Collecte et traitement des infos Qualité5. Analyse

6. Normalisation

7. Ma îtrise de la Qualité

8. Assurance de la Qualité9. Résultats

10. Planification à long terme




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Malcom Baldridge

1. Qualité du management

2. Traitement de l'information

3. Planification stratégique de la Qualité

4. Management et développement des RH

5. Ma îtrise de la Qualité des processus

6. Résultats Qualité et d'exportation7. Besoins des clients




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Le Prix Français de la Qualité

1. Engagement de la direction

2. Stratégie et objectifs Qualité

3. Écoute des clients ou usagers

4. Ma îtrise de la Qualité

5. Mesure de la Qualité

6.

Amélioration de la Qualité7. Participation du personnel

8. Résultats




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International Organization forStandardization (ISO)

Fédération mondiale qui a vu jour en 1979 et regroupant desorganismes de chaque nation (env. 120 organisations au total).

Le but de cette fédération est de contribuer à la normalisation

des entreprises et ainsi de simplifier les échanges entre lespays.

L'ISO se charge de l'élaboration de normes internationales

dans tous les domaines, sauf dans l'électrique et l'électronique.




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International Organisation forStandardisation (ISO)

En 1998, l'ISO avait alors élaboré 10'700 normes. 35% decelles-ci étaient alors revues… Un "lifting" a lieu en 2000 (leprécédent date de 1994 — c'est principalement sur la basede celles-ci que sont rédigées ces lignes). 200'000 entreprises

étaient certifiées dans le monde en 1998 Des petits changements seront portés au normes datant de

1994. L'ISO a effectué une étude auprès de 1'600 entrepriseset en a déduit la nécessité d'effectuer les changements




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International Organisation forStandardisation (ISO)

- meilleure prise en compte des réalités du marché et du vécudes entreprises, quel que soit le type de service fourni,

- simplification des normes relatives à la satisfaction des clients.

L'ISO ne certifie pas les entreprises ! Ce sont les organismesqui la composent qui se chargent de cela. L'ISO élaboreseulement des lignes directrices, établit les fondement d'unebonne pratique normalisée. On n'utilise donc pas le terme

"certification ISO 9001", mais "certification selon ISO 9001"ou "certifié conformément aux exigences de la norme ISO9001".




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Les 3 normes ISO 9000

ISO 9001 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité enconception, développement, production, installation et prestations associées.C'est donc la norme la plus complète et la plus fréquemment utilisée.

ISO 9002 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité en

production, installation et prestations associées.

ISO 9003 : systèmes qualité. Modèle pour l'assurance de la qualité encontrôle et essais finaux.

ISO 14000 : systèmes qualité. Famille de normes pour systèmes demanagement environnemental.




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Le Modèle Européen

C'est un modèle universel, qui s'applique aussi aux Entreprisesqu'aux Services Publics ou aux associations, sans but lucratif.

C'est un outil pratiques destiné à aider toute organisation à se

positionner et cerner ses lacunes pour atteindre les meilleursrésultats.

Va beaucoup plus loin que les autres modèles dans la mesure

où il intègre toute la dimension managériale de l’entreprise




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L’Efqm-une autre vision de la qualité

Cette fondation comptait en janvier 1999 environ 750membres répartis dans l'ensemble des pays européens.

L’

EFQM n’

est pas une méthode de management de la qualité,mais une philosophie de la qualité qui doit s'établir à tous leséchelons de l'entreprise.




25

Histoire

L’ "European Foundation for Quality Management" a étéfondée en 1988 par 14 entreprises phares européennes et estbasée à Bruxelles.

La mission que s'est fixée cette fondation est de promouvoir lesystème de management de la qualité totale en Europe.




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Les entreprises adhérentes en France

Aérospatiale-Matra

Afnor

Airbus Industrie

Américan Express France-SA

Bull SA

Cap Gemini

Cogema

Cnam

Dassault Aviation

CCI de Nice Caisse des dépôts et consignation

IBM

Insep consulting




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Les principes de l’Excellence

L’Efqm a établi un tableau comprenant 9 points principaux trèsclairement structurés aidant l'entreprise à élaborer un systèmeglobal de management.

Ce tableau sert de base à une évaluation de l'entreprise lorsde sa quête de l'excellence en management de la qualité.

Cette recherche de l'excellence est le point essentiel de laphilosophie de la qualité EFQM.




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Le modèle d’excellence

2-Personnel

3-Politique &stratégie

4-Partenariat &ressources

6-Résultats

personnels

7-Résultatsclients

8-Résultatscollectifs

1 - L e a d e r s h i p

5 - P r o c e s s u s

9 - R é s u l t a t s

P

e r f o r m a n c e s

c l é s

Facteurs Résultats

Innovation et apprentissage




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Une autre présentation du Modèle

D'autres l'ont présentédifféremment. Chaqueprésentation met l'accent sur unautre aspect. Par exemple, YvesVan Nuland représente le

modèle sous forme d'un puzzle.Vous voyez tout de suite quel'objectif global, l'obtention desrésultats excellents, n'estréalisable qu'à condition quevous travailliez à tous les critères

à la fois. La taille de chaquepièce du puzzle est en rapportavec son importance.




30

Les 9 points de l’EFQM




31

1-Le leadership

Comment les dirigeants développent et facilitentl'accomplissement des missions, des projets

Comment ceux-ci développent les valeurs nécessaires à un

succès à long terme Comment ceux-ci mettent en œuvre des idées et les gèrent

dans le temps,

Comment ils mettent en place une réévaluation périodique dessystèmes mis en œuvre (entre autres les processus).




32

1-Le leadership/sous-critères

1a. Les dirigeants développent les missions, lesvaleurs à inculquer au personnel, une cultured'entreprise visant constamment à atteindrel'Excellence.

1b. Les dirigeants sont personnellement impliquésdans le processus de constante remise en question des

techniques et des systèmes de management, ainsi quedans l'amélioration et la mise en œuvre de ceux-ci.




33

1-Le leadership/sous-critères

1c. Les dirigeants sont impliqués dans les contactsavec les clients, les partenaires commerciaux et lesorganismes publics (commune / canton / Etat)

1d. Les dirigeants soutiennent les employés, lesmotivent et reconnaissent leurs capacités ainsi que lefruit de leur travail.




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2-Personnel

Comment le dirigeant développe et libère lesconnaissances et tout le potentiel de ses employés auniveau individuel et collectif (esprit d'entreprise).

Comment celui-ci exploite ces potentiels pourappliquer sa stratégie, sa politique d'entreprise et sesprocessus.




35

2-Personnel/sous-critères

2a. Les "performances" du personnel sont managées selon leurprofil. Celles-ci sont aussi améliorées par des formations

2b. Les connaissances du personnel sont décelées, développées

et soutenues

2c. Le personnel est le plus impliqué possible dans les projetsde l'entreprise (augmentation de la motivation de celui-ci). Des

responsabilités leur sont confiées.




36

2-Personnel/sous-critères

2d. Le personnel et les dirigeants dialoguent ouvertement

2e. Le bon travail du personnel est reconnu et récompensé




37

3-Politique & stratégie

Comment l'organisation met en œuvre sa mission(vision claire d'un objectif central)

Comment celle-ci introduit une politique appropriéeaux objectifs et aux plans préalablement prévus




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3-Politique & stratégie/sous-critères

3a. La politique et la stratégie de l'entreprise sont basées surles besoins présents et futurs

3b. La politique de management ainsi que les stratégies sont

basées sur des informations provenant de mesures, derecherches, d'apprentissages et de créations liées à desactivités

3c. La politique et les stratégies sont constamment

développées, revues et mises à jour sous la conduite dudirigeant.




39

3-Politique & stratégie/sous-critères

3d. La politique et les stratégies doivent pouvoir êtrerapidement déployées dans l'entreprise par une structurationdes tâches et des responsabilités efficaces, par des processus

3e. La politique de l'entreprise ainsi que ses stratégies doiventêtre communiquées et mises en œuvre




40

4-Ressources

Comment le dirigeant traite et manage sespartenaires commerciaux externes à l'entreprise etleurs ressources internes

Comment il gère d’une façon optimale sa politiqued'entreprise, ses stratégies et les processus établis.




41

4-Ressources/sous-critères

4a. Gestion des partenaires commerciaux externes

4b. Gestion des finances

4c. Management des immeubles, du matériel et deséquipements

4d. Management des technologies

4e. Gestion de l'information et des connaissances




42

5-Le processus

Comment le manager dessine, gère et améliore

constamment ses processus, en respectant sa politique

et les stratégies qu'il a adoptées, créant ainsi une

augmentation de la qualité des services et des

produits proposés aux clients et à tous les autres

partenaires




43

5-Le processus/sous-critères

5a. Création systématique de processus. Gestion de ceux-ci

5b. Amélioration constante et systématique des processus, sinécessaire : changements plus importants. Ces transformationsdoivent toujours apporter une plus-value, tant à l'entreprisequ'aux clients et aux collaborateurs




44

5- Le processus/sous-critères

5c. Les services et les produits sont étudiés et créés selon lesbesoins des clients

5d. L'amélioration des processus par le personnel et lacréativité sont stimulées par les managers

5e. Gestion des relations commerciales avec les clients.




45

6- Satisfaction du personnel

Comment l'entreprise parvient à ses buts avec sesemployés

6a. Mesures de perception. 6b. Indicateurs de performance




46

7-Satisfaction des clients

Comment l'entreprise parvient à ses buts avec sesclients

7a. Mesures de perception. 7b. Indicateurs de performance




47

8- Intégration à la vie de la collectivité

Comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses sociétésaffiliées locales, nationales et internationales

8a. Mesures de perception.

8b. Indicateurs de performance.




48

9- Résultats opérationnels

Comment l'entreprise parvient à ses buts en fonctionde ses prévisions

9a. Résultats opérationnels effectifs. 9b. Indicateurs des résultats opérationnels



LA LOGIQUE RADAR

Interprétation du modèle EFQM




50

RADAR

R pour RESULTATSUne organisation a besoin dedéterminer les résultats qu'elle viseau travers de sa politique et de sastratégie. Ces résultats couvrent la

performance de l'organisation, tantsur le plan financierqu'opérationnel, ainsi que leur

perception par les partiesprenantes.

"Les r é sultats sont ce qu'une organisation r é alise"

A pour APPROCHEPour atteindre les résultats

attendus, il faut planifier etdévelopper un ensembleintégré d'approches

éprouvées. Ces approchescomprennent non seulementce que l'organisationenvisage de faire maiségalement la justification de

ses choix.




51

RADAR

D pour DEPLOIEMENTPour mettre en oeuvre lesapproches de façon exhaustive,il faut les "déployer", de manièresystématique, dans tous les

domaines concernés.

AR pour APPRECIATION etREVUE des approchesretenuesL'évaluation est faite sur la base

d'un suivi, d'une analyse des

résultats obtenus et de leurdéploiement, avec identification,hiérarchisation, planification et

mise en oeuvre des

améliorations nécessaires.




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Interprétation de l’EFQM

A la tête de ce modèle, la EFQM préconise une logique dite"RADAR" (Results, Approach, Deployment, Assessment andReview)

Cette stratégie vise à analyser l'ensemble des éléments, puis àagir et constamment renouveler ces contrôles, afin de pouvoirgarantir une qualité optimale à long terme

Ce tableau est clairement séparé en deux parties principales.Chacune correspond à la moitié des points (500 / 1'000)disponibles lors d'une évaluation. Elles sont les suivantes :




53


Les potentiels : ce sont les points sur lesquels l'entreprise fondela structuration d'un système de gestion de l'entreprise.

Les résultats : il s'agit des résultats généraux de l'entreprise.Sont compris : les éléments purement financiers, mais aussi lesrelations (réclamations, délais, …) avec les clients, soit toutesles personnes à qui les services de l'entreprise sont destinés(tant extérieur qu'à l'interne)




54


Ce tableau se base sur un principe très simple (etgénéralement vérifiable) :

« Si les clients et les collaborateurs sont satisfaits, leré sultat ne peut être que positif ! »



L’AUTO-ÉVALUATION CONTINUE

Assurer la qualité dans le long terme




56

Deux sources d’auto-évaluation

Evaluation continue par l’entreprise elle-même en interne

Evaluation par un vérificateur externe en vue d’accéder au

club des 500 * et de bénéficier de l’accréditation « EFQM »




57

Le fonctionnement

Le vérificateur se servant du modèle EFQM comme base detravail note chacun des critères et sous-critères, obtenant ainsi,après calcul, une note finale (x / 1000 points, selon le modèleEFQM).

Ces deux tableaux aident le vérificateur à déterminer lepourcentage d'excellence de l'entreprise dans chaque critèreet sous-critère. Le vérificateur doit déterminer une moyenne

entre les éléments présentés ci-dessous.




58

Les différentes valeurs

2-Personnel

9%

3-Politique &

Stratégie 8%

4-Partenariat &

Ressources 9%

6-Résultats

Personnels 9%

7-Résultats

Clients 20%

8-Résultats

Collectifs 6% 1 - L e a d e r s h i p

1 0 %

5 - P r o c e s s u s

1 4 %

50% (500 pts) 50% (500 pts)

9 - R é s u l t a t s

P e r f o r m a n c e s c l é s

1 5 %




59

L’attribution des points

Chacun des sous-critères est affecté d’un coefficientéquivalent au sein de son critère Le sous-critère 1a reçoit ¼ des points attribués au critère 1

(qui comprend 4 sous-critères)

Exceptés Le sous-critère 6a = 75% et 6b=25%

Le sous-critère 7a = 75% et 7b=25% Le sous-critère 8a = 25% et 8b= 75%




60

Point 1 à 5

Anecdotique ou sans valeurajoutée

0% Peu de mise en œuvre

effective

Quelques preuves d'approchessolides et de systèmes fondés surla prévention. Sujet à examenoccasionnel. Quelques domainesd'intégration dans lefonctionnement normal.

25% Appliqué à un quart environdu potentiel, si l'on considèretous les secteurs et activitéspertinents.

Preuve d'approches systématiqueset solides et de systèmes fondés

sur la prévention. Sujet à l'examenrégulier en ce qui concernel'efficacité de l'activité. Intégrationau fonctionnement normal etplanification bien établie.

50% Appliqué à la moitié environdu potentiel, si l'on considère

tous les secteurs et activitéspertinents.




61

Point 1 à 5

Preuve manifeste d'approchessystématiques et solides et desystèmes fondés sur la prévention.Preuve manifeste deperfectionnement et d'efficacitéaméliorée par le biais d'examens

réguliers. Bonne intégration del'approche dans le fonctionnementnormal et la planification.

75% Appliqué à trois quarts environ dupotentiel, si l'on considère tous lessecteurs et activités pertinents.

Preuve manifeste d'approchessystématiques et solides de systèmesfondés sur la prévention. Preuve

manifeste de perfectionnement etd'efficacité améliorée par desexamens réguliers. Approchetotalement intégrée au mode de travailnormal. Pourrait servir de modèle àd'autres organisations.

100% Appliqué à l'ensemble dupotentiel, si l'on considère tous lessecteurs et activités pertinents.




62

Point 6 à 9

Anecdotiques 0% Les résultats concernentpeu de domaines etactivités pertinentes.

Certains résultats présentent des

tendances positives et/ou desperformances satisfaisantes. Certainescomparaisons favorables avec lesobjectifs.

25

%

Les résultats concernent

quelques domaines etactivités pertinentes.

De nombreux résultats présentent destendances positives et/ou de bonnes

performances soutenues sur au moins3 ans. Comparaison favorable avec lesobjectifs dans de nombreux domaines.Certaines comparaisons avec desorganisations externes.

50

%

Les résultats concernentde nombreux domaines

et activités pertinentes.




63

Point 6 à 9

Certains résultats sont le fruit de l'approche.La plupart des résultats présentent destendances fortement positives et/oud'excellentes performances soutenues sur aumoins 3 ans. Comparaisons favorables avecles objectifs dans de nombreux domaines.

Comparaisons favorables avec desorganisations extérieures dans de nombreuxdomaines.

75% Les résultatsconcernent la plupartdes domaines etactivités pertinentes.

Tendances fortement positives et/oud'excellentes performances soutenues danstous les domaines sur 5 ans au moins.

Excellentes comparaisons avec les objectifs etles organisations externes dans la plupart desdomaines d'activité. Les résultats sontclairement le fruit de l'approche. Indicationpositive que la position de leader seramaintenue.

100% Les résultatsconcernent tous lesdomaines et activités

pertinents del'organisation.



64

L’exercice

Vous devez évaluer votre ENTREPRISE

Pour cela vous procéderez à une appréciation de

chacun des sous critères: Vous préparerez un questionnaire qui devra vous permettrede déterminer:

Les points forts

Les domaines d’amélioration

Les points à vérifier lors d’une visite sur site

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