Modèle EFQM V 2003-Fr_v4

MODELE EFQM D’EXCELLENCE

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La Fondation européenne pour le management de la qualité (EFQM®) est une structurede type association à but non lucratif créée en 1988 par 14 entreprises européennes leadersdans leurs secteurs respectifs. Sa mission principale est de devenir la force motrice d’unmouvement vers une excellence durable en Europe avec une vision du monde dans laquelleles organisations européennes sont considérées comme potentiellement excellentes.

L’EFQM est portée par l’idée de privilégier le partenariat avec d’autres organisationsnationales similaires en Europe, ceci pour contribuer à promouvoir l’excellence durabledans les organisations européennes. Ces organisations nationales travaillent de conserveavec l’EFQM pour promouvoir son modèle. Tous les contacts et détails sur nos partenairespeuvent être trouvés à l’adresse http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm

En janvier 2003, le nombre des membres de l’EFQM était d’environ 800, représentant desorganisations originaires de la plupart des pays européens et de la plupart des secteursd’activité. Si l’on y ajoute les organisations nationales, le réseau associatif comportedésormais des milliers d’organisations qui regroupent des millions d’individus salariés de cesorganisations.

Outre le modèle d’excellence dont elle a la propriété intellectuelle et le Prix européen de laQualité qu’elle gère, l’EFQM offre aussi tout un éventail de services à ses membres. Pourplus d’informations, contacter :

© 1999 - 2003 EFQMAucune partie de ce document ne peut être reproduite, enregistréedans une base de données documentaires ou communiquée parquelque moyen que ce soit (électroniquement, mécaniquement, àpartir de photocopies, d’enregistrements ou sous toute autreforme) sans l’autorisation préalable et écrite du détenteur du droitd’auteur ou sans une licence permettant la copie restreinte etl’utilisation par une tierce partie.

V1.1/Fr

La fondation européenne pour le management de la qualité

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1. Le besoin d’un Modèle 4

2. Les avantages liés à l’adoption du Modèle 5

3. Les liens entre les concepts fondamentaux et le Modèled’excellence de l’EFQM 7

4. Le Modèle d’excellence 12

4.1. Vue d’ensemble4.2. Contenu et structure du Modèle4.3. Critères du Modèle4.4. Fils rouges à travers le Modèle

5. RADAR 27

5.1. La logique RADAR5.2. La matrice de notation RADAR©

6. Glossaire des termes 32

7. Aide complémentaire 34

8. Remerciements 35

Sommaire

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Quels que soient leur secteur, leur taille, leurstructure ou leur degré de maturité, pourêtre efficaces, les organisations ont besoind’élaborer un cadre de travail managérialapproprié. Le modèle d’excellence del’EFQM leur fournit ce cadre en proposantun outil pratique, utilisable sous des formesdifférentes et notamment :

comme outil d’auto-évaluation pourmesurer où elles en sont sur le chemin del’excellence, pour les aider à comprendreleurs manques et rechercher des solutionsstimulantes ; comme base pour établir un vocabulairecommun et une manière de penser lesprincipes organisationnels à partager autravers de toutes les fonctions ; comme cadre de travail pour positionnerles initiatives présentes, supprimer lesdoublons et identifier les décalages ;comme référence pertinente pouraméliorer le système de management del’organisation.

L’EFQM, de conserve avec ses organisationspartenaires, s’engage à poursuivre sesrecherches et à mettre à jour son Modèle àpartir des apports pratiques et théoriques demilliers d’organisations à la fois en Europeet en dehors. Elle garantit ainsi que leModèle reste dynamique et en phase avec lesréflexions managériales de pointe.

1. Le besoin d’un Modèle

La question peut-être la plus fréquemmentposée à propos de l’adoption du Modèle est"Comment savez-vous qu’il fonctionne ?".L’une des réponses les plus convaincantes àcette question a été fournie par le travailde recherche à grande échelle mené en2000 par le Dr Vinod Singhal du GeorgiaInstitute of Technology et le Dr KevinHendricks de l’University of WesternOntario. Une synthèse de cette rechercheest présentée ici et un papier (plus complet)de présentation de leurs travaux se trouvesur le site web de l’EFQM www.efqm.org.

Les lauréats du Prix de la qualitéaméliorent aussi leurperformance financièreUne étude récente réalisée par le Dr VinodSinghal du Georgia Institute of Technologyet par le Dr. Kevin Hendricks del’University of Western Ontario démontrede façon claire et précise que la mise en placeeffective des principes du TQM (Qualitétotale) ont un impact positif sur les résultatsnets des entreprises. Cette étude, menée surune période de 5 ans et qui leur a permisd’analyser les résultats de plus de 600entreprises lauréates du Prix de la qualité, amontré que, dans l’ensemble, ces entreprisesavaient connu une amélioration significativede la valeur de leurs actions ordinaires, deleur bénéfice d’exploitation, de leurs ventes,des retours sur ventes, de l’emploi et unecroissance de leurs actifs.

Les Dr. Singhal et Hendricks ont comparé lesperformances financières de près de 600lauréats du Prix de la qualité à celles d’unéchantillon de contrôle (groupe témoin)d’entreprises de taille similaire opérant dansdes secteurs comparables. Les deux groupesont été suivis sur une période de 5 ansdébutant un an avant qu’ils aient remportéleur premier Prix de la qualité et sepoursuivant sur les 4 années suivantes. Leslauréats du Prix de la qualité ont connu, enmoyenne, des améliorations largementsupérieures à celles du groupe de contrôle surun certain nombre de mesures de leurperformance financière (voir la figure 1). Ilsont ainsi connu une augmentation de 44 %

du prix de leurs actions ordinaires, de 48 % deleur bénéfice d’exploitation et de 37 % deleurs ventes, toujours par comparaison auxrésultats du groupe de contrôle. Les lauréatsdu Prix de la qualité ont aussi connu desperformances supérieures dans le domaine desretours sur ventes, dans la croissance de leurseffectifs et dans la croissance de leurs actifs.

Un résultat intéressant de la recherche a étéque les entreprises qui ont remporté des prixreposant sur les modèles tels que le Baldrige,le Prix européen de la qualité ou tout autreprix indépendant portant sur la qualité, ontconnu de meilleurs résultats que ceux quiont seulement remporté des prix defournisseurs (voir la Figure 2). Après cor-rection tenant compte des performance dugroupe témoin, il s’avère que les lauréats deprix indépendants ont augmenté de 61 % lerendement du cours de leurs actions, de 73% leurs bénéfices d’exploitation, de 33 %leurs ventes, de 17 % leurs retours sur ventes,de 25 % leurs effectifs et enfin de 49 % leursactifs, toutes ces performances étant trèssupérieures à celles connues par les entre-prises n’ayant remporté que des prix defournisseurs. Ces preuves manifestes militentfortement en faveur de l’adoption des cri-tères issus du Modèle européen d’excellencepour la planification, la formation etl’évaluation et aussi en faveur du soutien queles diverses agences fédérales et étatiquesdevraient apporter à de telles initiatives.

Une croyance très répandue parmi les PMEveut que ces modèles d’excellence desperformances soient davantage applicablesaux grandes entreprises. Les résultats de larecherche indiquent que cette perception peutn’être pas exacte. Après correction tenantcompte des résultats de groupes témoins, ils’avère qu’en moyenne les petites entrepriseslauréates ont connu des augmentationsmoyennes de 63 % de leurs bénéficesd’exploitation, de 39 % de leurs ventes, de 17% de leurs retours sur ventes, de 21 % de leurseffectifs et de 42 % de leurs actifs, toutesperformances étant très supérieures à celles desociétés plus grandes ayant remporté des prixde même nature (voir Figure 3). De manièresimilaire, la recherche indique que les lauréatsqui sont sur une logique capitalistique plusfaible ont connu des résultats meilleurs queceux qui fonctionnent sur une logiquecapitalistique plus forte (voir figure 4).

En résumé, les résultats de cette étudeindiquent qu’en matière de performancel’adoption réelle des principes d’excellencereflétés dans les divers critères retenus dansles Prix de la qualité manifestent un vrai bonsens économique. Pour obtenir une copie decette recherche, consulter le site web del’EFQM à l’adresse www.efqm.org. Le Dr Singhal peut être joint à l’[email protected] ou partéléphone au 404-894-4908 aux Etats-Unis.

2. Les avantages liés à l’adoption du Modèle 5

% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1)

Lauréats du prixGroupe de référence

Prix de l' action

Ventes Retoursur ventes

Effectifs ActifsBénéfice d'exploitation

Mesures de performances

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Comparaison des résultats de lauréats de prix "indépendants" et "fournisseurs"% moyen de variation des mesures de performance (figure 2)

Comparaison des résultats de lauréats de prix "PME" et "grandes entreprises"% moyen de variation des mesures de performance (figure 3)

Comparaison des résultats de lauréats de prix "entreprises faiblementcapitalistiques" et "entreprises fortement capitalistiques"% moyen de variation des mesures de performance (figure 4)

IndépendantsFournisseurs

PMEGrandes entreprises

Entreprises faiblement capitalistiquesEntreprises fortement capitalistiques

Prix de l' action










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3.1. Les concepts fondateurs del’excellence

Les concepts fondamentaux de l’excellencesont applicables à toutes les organisationsquels que soient leur secteur, leur industrieou leur taille et sous-tendent le modèled’excellence de l’EFQM.

Pour plus de détails sur ces concepts, lirenotre brochure intitulée "Les conceptsfondamentaux de l’excellence", dont nousreprenons ici les définitions et proposonsdes descriptions pour faciliter la référence.

L’orientation Résultats

Le conceptL’excellence consiste à atteindre les résultatsqui satisfont toutes les parties prenantes del’organisation.

Sa mise en pratiqueDans l’environnement en évolution rapidequi caractérise le monde actuel, lesorganisations excellentes sont agiles,flexibles et réactives aux besoins et auxattentes des parties prenantes qui évoluentsouvent de manière fréquente et rapide. Lesorganisations excellentes mesurent lesattentes et besoins de leurs parties prenantes,les anticipent, contrôlent leurs perceptionset leurs expériences, surveillent et passent enrevue les performances des autres organi-sations. Elles recueillent des informationsauprès des parties prenantes présentes etfutures et les utilisent dans la perspective dedéfinir, de mettre en place et de revoir leurspolitiques, leurs stratégies, leurs objectifs,leurs cibles, leurs mesures et leurs plans, etceci pour le court, le moyen et le longtermes. L’information collectée aide aussi cesorganisations à développer et à atteindre unensemble équilibré de résultats en faveur deces parties prenantes.

L’orientation clients.

Le conceptL’excellence consiste à créer une valeurdurable pour les clients.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes connaissent etcomprennent intimement leurs clients. Ellescomprennent que les clients sont les arbitresfinals de la qualité des produits et desservices. Elles comprennent aussi que lafidélité des clients, la conservation etl’augmentation de leurs parts de marché sontmaximisées par l’accent clair qu’elles peuventmettre en faveur des besoins et des attentesdes clients tant existants que potentiels. Ellessont réactives aux attentes et aux besoinsprésents de ces clients. Elles segmentent, sibesoin est, leur clientèle pour améliorerl’efficacité de leurs réponses. Elles surveillentl’activité des concurrents et savent jouer deleur avantage concurrentiel. Elles anticipentde manière efficace ce que sont les attentes etbesoins futurs des clients et prennentimmédiatement des mesures pour lessatisfaire ou, quand cela est possible, lesdépasser. Elles surveillent et passent en revueles expériences et les perceptions de leursclients et, quand les choses se dégradent, ellesapportent des réponses rapides et efficaces.Elles construisent des relations excellentesavec tous leurs clients et les préservent.

3. Les concepts fondamentaux de l’excellence et le Modèled’excellence de l’EFQM

L’orientation Résultats

L’orientation clients.

Le leadership et la constance des objectifs Le développement de partenariats

La responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise

Le management par les processus et les faits

La formation continue (apprentissage),l’innovation et l’amélioration

Le développement et l’implication des personnes

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Le leadership et la constancedes objectifs

Le conceptL’excellence repose sur une vision et sur unmanagement inspiré par cette vision, le toutétant couplé à un effort de continuité auregard des objectifs poursuivis.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes ont desdirigeants qui définissent et adoptent uneligne claire de communication pour leurorganisation. Ce faisant, elles font l’union etmotivent d’autres responsables à faire passerle message auprès de leurs équipes. Ellesélaborent des valeurs, une éthique, uneculture et une structure de gouvernance del’organisation qui lui donnent une identitéunique et améliorent son attrait pour lesparties prenantes. A tous les niveaux de cesorganisations, les dirigeants tendentconstamment vers l’excellence et constituentune source d’inspiration continuelle pour lesautres en jouant un rôle de modèle entermes de comportement et de performance.Ils dirigent par l’exemple, en respectant leurspartenaires et en travaillant avec eux àl’amélioration des activités. Durant lespériodes de turbulence, ils font montre deconstance dans les efforts et la poursuite desbuts affichés et affichent une sérénité quiinspire la confiance et l’engagement de cesparties prenantes. Dans le même temps, ilsdémontrent leur capacité à s’adapter et àréorienter leur organisation à la lumièred’un environnement extérieur en évolutionrapide et constante et, ce faisant, ils tirentleurs équipes vers le haut.

Le management par lesprocessus et les faits

Le conceptL’excellence consiste à manager l’organi-sation par le biais d’un ensemble de systèmes,de processus et de faits interdépendants etinter-reliés.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes ont un systèmede management efficace, fondé sur lesattentes et les besoins de toutes les partiesprenantes et conçu pour les satisfaire. Lamise en œuvre systématique des politiques,des stratégies, des objectifs et des plans del’organisation est facilitée par tout unensemble clair et intégré de processus. Cesprocessus sont effectivement mis en œuvre,managés et améliorés au jour le jour. Lesdécisions sont fondées sur des informationsfactuelles pertinentes, liées auxperformances présentes et prévues, auxpossibilités des processus et du système, auxbesoins, aux expériences et aux attentes desparties prenantes ainsi qu’aux performancesdes autres organisations, y compris, quandcela s’avère approprié, celles des concurrents.Les risques sont identifiés sur la base demesures significatives des performances etsont réellement managés. L’organisation estdirigée selon des méthodes hautementprofessionnelles, qui respectent et mêmedépassent toutes les exigences des autresentreprises comparables. Les mesures deprévention appropriées sont identifiées etmises en œuvre, ce qui inspire et maintientà un niveau élevé la confiance des partiesprenantes.

Le développement etl’implication des personnes

Le conceptL’excellence consiste à maximiser la contri-bution des employés par le biais de leurdéveloppement et de leur engagementpersonnel.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes identifient etcomprennent les compétences dont elles ontbesoin, à la fois tout de suite, mais aussipour l’avenir, en vue de mettre en place leurspolitiques, leurs stratégies, leurs objectifs etleurs plans. Elles recrutent, puis assurent ledéveloppement de leur personnel pourpermettre l’ajustement de leurs compétenceset les soutenir de façon active et positivetout au long de leur carrière. Ellespromeuvent le développement personnel etle soutiennent pour que les personnespuissent se réaliser et déployer leur pleinpotentiel. Elles préparent ces personnels à seconfronter et à s’adapter aux changementsexigés d’eux à la fois en termes dechangements opérationnels et de capacitéspersonnelles.

Les organisations excellentes reconnaissentl’importance croissante du capitalintellectuel de leur personnel et utilisent lesconnaissances de ceux-ci au bénéfice del’organisation. Elles cherchent à se soucierdes personnes, à les récompenser et àreconnaître leurs mérites selon des modalitésqui construisent leur engagement et encou-ragent leur fidélité envers l'organisation.Elles maximisent le potentiel et l’impli-cation des personnes par le partage desvaleurs et une culture de la confiance, de latransparence et de la mise en responsabilité.Elles utilisent cette implication pour fairegermer puis mettre en œuvre des idéesd’amélioration.

La formation continue(apprentissage), l’innovation etl’amélioration

Le conceptL’excellence consiste à se méfier du statu quoet à construire un changement effectif enutilisant la formation pour produire del’innovation et des opportunités d’amélio-ration.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes tirent encontinu des leçons à la fois de leurs activitéset performances propres mais aussi de cellesdes autres. Elles s’étalonnent (bench-marking) selon des approches rigoureuses, àla fois en interne et en externe. Elles pren-nent en compte et partagent lesconnaissances de leur personnel en vue detirer le maximum de profit de l’appren-tissage à travers toute l’organisation. Unegrande ouverture d’esprit est nécessaire pouraccepter et utiliser les idées de toutes lesparties prenantes. Les personnels sontencouragés à regarder au-delà du momentprésent et des capacités d’aujourd’hui. Cesorganisations sont toutefois attentives àpréserver leur propriété intellectuelle et àl’exploiter de manière à en retirer des gainscommerciaux quand cela s’avère approprié.Leurs personnels sont encouragés à mettreen question en permanence le statu quo et àrechercher toutes les opportunitésd’innovation et d’amélioration continue etsurtout à favoriser toutes les actions à valeurajoutée.

Le développement departenariats

Le conceptL’excellence consiste à développer et àmaintenir des partenariats qui apportent dela valeur.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes reconnaissentque dans le monde actuel, en constanteévolution et de plus en plus exigeant, lesuccès peut dépendre des partenariatsqu’elles peuvent développer. Elles cherchentà développer des relations avec d’autresorganisations à l’extérieur de leur périmètred’action. Les partenariats leur permettentd’augmenter la valeur ajoutée produite pourle compte de leurs parties prenantes par uneoptimisation de leur cœur de métier. Cespartenariats peuvent être construits avec desclients, avec la collectivité, avec desfournisseurs ou même avec des concurrentset sont fondés sur un bénéfice mutuelclairement identifié. Les partenairestravaillent de conserve pour atteindre desbuts partagés, se soutenant l’un l’autre etmobilisant l’expertise, les ressources et lesconnaissances nécessaires pour construireune relation durable fondée sur la confiance,le respect et une ouverture d’esprit mutuels.

La responsabilitésociale/sociétale de l’entreprise

Le conceptL’excellence consiste à dépasser le cadreréglementaire minimal dans lequel l’orga-nisation opère et à chercher à comprendreles attentes des acteurs de la société et à yrépondre.

Sa mise en pratiqueLes organisations excellentes adoptent uneapproche marquée par un fort niveaud’éthique en se voulant transparentes etcomptables de leur performance en tantqu’organisations responsables envers leursparties prenantes. Elles cherchent à savoir ceque veulent dire responsabilité sociale etsociétale et durabilité écologique à la foisaujourd’hui et pour demain et promeuventces idées activement. La responsabilitésociale/sociétale de l’organi-sation s’exprimede façon explicite par ses valeurs et s’intègreà tous les niveaux de l’organisation. Ens’engageant ouvertement dans cetteapproche et en y incluant les partiesprenantes, elles répondent aux attentes etaux réglementations au niveau local et,éventuellement, à la collectivité dans sonensemble et peuvent même faire mieux. Demême que pour le management des risques,elles cherchent à se comparer aux autres(benchmarking) et saisissent toutes lesoccasions de travailler sur des projetssalutaires pour elles comme pour la sociétéet qui peuvent également inspirer lespartenaires et maintenir un haut niveau deconfiance. Elles sont conscientes de l’impactde l’organisation sur la collectivité à la foismaintenant, mais aussi dans le futur et ellesprennent soin de réduire le plus possibletout impact négatif

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3.2. Les liens entre les concepts fondamentaux et le modèle d’excellence de l’EFQM

Formant la base du modèle d’excellence de l’EFQM, chaque concept fondamental possède un nombre de relations directes et indirectesavec les différents critères et sous-critères. Les concepts eux-mêmes peuvent en outre avoir chacun un impact les uns sur les autres. Le tableauci-dessous indique quelques-uns des liens les plus significatifs et propose une définition de ces liens pour chaque concept.

L’orientation résultatsCe concept est explicitement lié aux quatrecritères de résultats par le biais desquelsl’organisation doit considérer ses résultatsvis-à-vis de chacune de ses parties prenantes.Ce lien nous renvoie au Modèle d’excellencede l’EFQM et plus particulièrement aufacteur Politique et stratégie :

les exigences des parties prenantes et lesautres mesures de performance sontregroupées pour servir d’inputs dansl’élaboration de la politique et de lastratégie ;

la politique et la stratégie sont dévelop-pées en vue de s’assurer que les exigenceset les besoins des parties prenantes sontsatisfaits ;la politique et la stratégie sont mises enplace dans la perspective d’atteindre lesrésultats attendus.

Il nous renvoie également au facteurPersonnel, et à la nécessité de former etd’équiper le personnel afin qu’il puissefournir les résultats exigés et au facteurProcessus car on utilise les résultats obtenusen tant que feed-back pour améliorer lesperformances futures.

L’orientation clientsLes clients représentent la raison d’êtred’une organisation, d’où la force du lienclient dans tout le modèle. Les liens les plusexplicites s’observent avec les sous-critères5c, 5d et 5e qui parlent des processusvisibles par le client et aussi avec le critère 6qui mesure la satisfaction au regard desproduits et des services par le biaisd’indicateurs internes à l’organisation. Ilexiste aussi des liens avec le facteurLeadership dans la mesure où les dirigeantsinteragissent avec les clients et avec lefacteur Politique et stratégie où les exigenceset les besoins sont regroupés puis pesés.

LIENS SIGNIFICATIFS ENTRE LES CONCEPTS FONDAMENTAUX ET LES LIENS DU MODÈLE D’EXCELLENCE DE L’EFQM.

A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B A B

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X X X X X X X X

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Critère/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9sous-critère Leadership Politique Personnel Partenariats Processus Résultats Résultats Résultats Résultats

et stratégie et ressources pour les pour le pour la sur lesclients personnel collec- perfor-

tivité mancesclés

Facteurs Résultats

Concept

Orientation résultats

Orientation clients

Leadership et constancedes objectifs

Management par lesprocessus et les faits

Développement etimplication des personnels

Formation continue(apprentissage), Innovationet amélioration

Développement des partenariats

Responsabilité sociale/sociétale de l’organisation

Le leadership et la constancedes objectifsL’importance du facteur Leadership se faitsentir dans tout le Modèle, par exempledans la définition de la politique et de lastratégie, mais le lien majeur entre le Modèled’excellence et ce concept se voit clairementdans le Critère 1, Leadership. La mesure del’efficacité du leadership peut être trouvéedans les résultats pour le personnel.

Le management par lesprocessus et par les faits Les processus sont eux-aussi, à l’évidence,partout présents dans le modèle maisquelques-uns des liens les plus explicitesavec ce concept se retrouvent en :

1b où les dirigeants s’assurent que lesystème de management développé, misen place et amélioré est bien enadéquation avec les attentes ;2a et 2b qui regroupent les informationsnécessaires à la communication sur lapolitique et la stratégie ;2d qui identifie les processus clés ;5a et 5b qui analysent les systèmesd’amélioration et de management desprocessus.

En complément et pour boucler la boucle,tous les domaines Résultats fournissent desinformations qui sont utilisées pour prendredes décisions qui concernent les facteurs.

Le développement etl’implication des personnesLes liens les plus explicites concernant ceconcept se retrouvent avec le critèrePersonnel, et notamment le management, ledéveloppement, le soutien des personnes, lesrémunérations et la reconnaissance, maisaussi avec le critère Résultat pour lespersonnes qui reflète le niveau de satisfactionpar rapport à l’organisation et par rapportaux indicateurs internes sur le personnel.Des liens existent également avec :

le sous-critère 1 d et avec la manière dontles responsables motivent, inspirent etsoutiennent les personnes ;le sous-critère 2 a qui permet de regrouperles besoins et les exigences des personnespour influer sur la politique et la stratégie ;le sous-critère 2 c qui permet de comparerces besoins et ces exigences à ceux desautres parties prenantes.

La formation/apprentissage encontinu, l’innovation etl’améliorationCe concept apparaît immédiatement quandon regarde l’image du Modèle et rappellel’importance des enseignements tirés ducritère Résultats et la nécessité d’utiliserl’information pour être innovant et créatifdans ses activités de mise en capacité.Ce concept se retrouve dans une variété defacteurs:

de nombreuses dimensions du Leadershipsont concernées par l’identification, lapromotion et la part prise dans lesactivités d’amélioration, de changementet d’apprentissage ;le résultat de l’activité d’apprentissage estutilisé pour influer sur le facteur Politiqueet Stratégie ;dans le critère 3, les connaissances et lescompétences des personnes sont amé-liorées, ces personnes sont impliquées etont l’opportunité de partager des idées etdes connaissances ;le management et le partage de la con-naissance organisationnelle se retrouventdans le critère 4 ;le sous-critère 5 b se concentre sur l’usage del’innovation et sur la créativité du mana-gement et l’amélioration des processus ;dans le sous-critère 5 c, l’innovation estconsidérée du point de vue de la mise aupoint des produits et des services.

Le développement departenariatsLes liens les plus évidents de ce concept sontavec le sous-critère 4 a dans lequel lemanagement des partenariats est pris enconsidération et avec le critère 9 dans lequelest souvent placée la mesure de l’efficacitédes partenariats. Cependant, il y a aussi desliens avec:

le sous-critère 1 c où les responsablesinteragissent avec les partenaires ;le sous-critère 2 a dans lequel les besoinset les exigences des partenaires sontregroupés pour influer sur le facteurPolitique et stratégie ;le sous-critère 2 c au sein duquel cesbesoins et ces exigences sont comparés àceux des autres parties prenantes.

La responsabilitésociale/sociétale de l’entrepriseComme on peut s’y attendre pour unconcept qui a des implications globales,celui-ci peut être mis en évidence dans denombreuses parties du Modèle.Explicitement, il peut être retrouvé dans :

le critère 1, les responsables développant,promouvant et assurant une mise enœuvre effective de l’éthique, desdispositions de gouvernance, de l’égalitédes chances, des politiques de diversité etd’environnement et des programmes quela société est en droit d’attendre etinteragissant également avec les partiesprenantes de la société ;le sous-critère 2 a où les apports de lasociété en tant que partie prenante sontpris en compte ;le sous-critère 2 b dans lequel on inclued’autres mesures sociétales ;le sous-critère 2 c qui porte sur lacomparaison de cet élément avec les autresexigences des parties prenantes ;le critère 3 Personnel où l’on considère ledegré d’égalité de traitement et d’équitéque les personnes sont en droit d’attendrecontractuellement et la manière dont onles traite en général ;le critère 4 qui traite de l’attention portéeaux partenaires de la société, auxmodalités de gouvernance financière del’organisation et à l’utilisation et à la miseà disposition des ressources qui ont unimpact sur la société ;le sous-critère 5 a qui prend en consi-dération l’application effective des normesqui couvrent le management des proces-sus en matière de sécurité, de santé etd’environnement ;le sous-critère 5 c qui prend en consi-dération les impacts liés à la livraison desproduits et des services ;et enfin le critère 8 qui mesure le degré desatisfaction de la collectivité par rapport àl’organisation et aux indicateurs internesde l’entreprise.

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12 4. Le Modèle d’excellence de l’EFQM

Leadership

Personnel

FA C T EUR S

I NNOVAT I ON E T FORMAT I ON / A PPRENT I S S AGE

RÉ SU LTAT S

Partenariatset ressources

Politique et stratégie

ProcessusRésultats

Performancesclés

Résultats pourle personnel

Résultats pourla collectivité

Résultats pourles clients

4.1. Vue d’ensemble

Le Modèle d’excellence de l’EFQM est uncadre de travail non prescriptif fondé sur 9critères. Cinq de ces critères sont des « Facteurs » contributifs et les quatre autressont des « Résultats ». Les critères portantsur les « Facteurs » couvrent ce qu’uneorganisation fait. Les critères portant sur les« Résultats » couvrent ce que les organisationsréalisent. Les Résultats découlent des Facteurset les Facteurs sont améliorés en tenantcompte des boucles de rétroaction issues desRésultats.

Le Modèle de l’EFQM, qui reconnaît qu’ilpeut exister différentes approches pouratteindre un niveau d’excellence durable surtoutes les dimensions de la performance,repose sur les principes suivants :

Les résultats excellents en matière deperformances et d’impact sur les clients, lepersonnel et la collectivité sont dus auleadership, et donc aux dirigeants qui

conduisent la politique et la stratégie del’organisation, qui sont elles-mêmesdéclinées en fonction des personnels, despartenaires, des ressources et des processus.

Le Modèle d’excellence de l’EFQM seprésente sous la forme du diagramme ci-dessus.

Les flèches mettent l’accent sur la naturedynamique du Modèle. Elles montrent quel’innovation et la formation/apprentissagecontribuent à améliorer les facteurs qui eux-mêmes permettent d’obtenir de meilleursrésultats.

4.2 Le contenu du Modèle et sastructureLes 9 cases que comporte le Modèle ci-dessus représentent les critères par rapportauxquels il convient d’évaluer la marched’une organisation vers l’excellence.

Chacun de ces 9 critères a une définition quiexplique son niveau élevé de signification.

Pour affiner encore davantage le niveau designification, chaque critère est subdivisé enune certain nombre de sous-critères, lesquelsposent un certain nombre de questions quidoivent être prises en considération dans lecadre d’une évaluation globale del’organisation.

Enfin, en arrière plan de chaque critère, setrouvent des éléments de cadrage.L’utilisation de ces éléments n’est pas obli-gatoire et les listes correspondantes neprétendent pas être exhaustives, mais ellesont été définies pour fournir des exemplesde la signification à donner à chaque sous-critère.

© 1999 - 2003 EFQM

Définition

Les dirigeants "excellents" développent etfacilitent la compréhension et l’atteinte deleur mission et de leur vision. Ilsdéveloppent les systèmes et les valeursorganisationnelles exigées pour prétendre àun succès durable et les mettent en place parle biais de leurs actions et de leurscomportements. Dans les périodes dechangement, ils demeurent constants dansleurs objectifs mais, quand cela est exigé, ilssont capables d’infléchir les orientations del’organisation et d’inspirer les autres pourqu’ils les suivent.

1a. Les dirigeants développent lamission, la vision, les valeurs et l’éthiquede l’organisation et jouent le rôle demodèles d’une culture de l’Excellence

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:développer la mission, la vision et laculture de l’organisation;développer et modéliser les valeurs,l’éthique et le type de responsabilitéspubliques qui soutiennent la culture;passer en revue et améliorer l’efficacité desqualités personnelles de ceux qui sontresponsables de personnels;s’impliquer activement dans les activitésd’amélioration;stimuler et encourager la mise enresponsabilité, la créativité et l’innovation,par exemple en changeant la structure del’organisation, en finançant la formationet toutes les activités d’amélioration;encourager et appuyer les conclusions desactivités de formation et en tirer lesconséquences;hiérarchiser les activités d’amélioration;stimuler et encourager la collaboration ausein de l’organisation.

1b. Les dirigeants s’impliquentpersonnellement dans l’élaboration, lamise en œuvre et l’améliorationcontinue du système de managementde l’organisation

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:adapter les structures de l’organisationpour que celle-ci puisse soutenir la mise enœuvre de sa politique et de sa stratégie;s’assurer de l’existence d’un système demanagement des processus et de sa miseen œuvre;établir une responsabilité claire pour lepilotage des processus;s’assurer de l’existence et de la mise enplace effective d’un processus de dévelop-pement, de déploiement et de mise à jourde la politique et de la stratégie;s’assurer de l’existence et de la mise enplace d’un processus de gouvernanceeffective de l’organisation;s’assurer de l’existence et de la mise enplace d’un processus pour la mesure, larevue et l’amélioration des résultats clés;s’assurer qu’un processus ou des processusexistent pour la stimulation, l’identi-fication, la planification et la mise enplace d’améliorations en vue dedévelopper des approches de mise encapacité de faire/d’autonomisation, per-mettant la créativité, l’innovation et lesactivités d’apprentissage.

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1. LE LEADERSHIP

4.3 Les critères du Modèle

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1c. Les dirigeants interagissent avec lesclients, les partenaires et lesreprésentants de la collectivité

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:organiser des réunions pour comprendreles besoins et les attentes et y répondre;nouer des partenariats et y participer;élaborer des activités d’améliorationconjointes et y participer;reconnaître les individus et les équipes quicomposent les parties prenantes et saluerleur contribution aux activités de l’orga-nisation, mais aussi leur fidélité, etc.;participer à des réunions d’associationsprofessionnelles, à des conférences et à desséminaires, particulièrement pourpromouvoir et soutenir l’Excellence;promouvoir et soutenir en s’y impliquantles actions d’amélioration de l’environ-nement global et la contribution del’organisation à la collectivité avecl’objectif de respecter les droits et lesintérêts des générations futures.

1d. Les dirigeants renforcent chez leurpersonnel la culture de l’Excellence

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:communiquer personnellement sur lamission, la vision, les valeurs, la politiqueet la stratégie, les plans, les objectifs et lescibles de l’organisation;être accessible, attentif, inspirer, favoriserl’unité des groupes et répondre auxpersonnes;aider les personnes à atteindre leurs plans,leurs objectifs et leurs cibles et les yencourager;motiver et mettre les personnes en capa-cité de participer à des actions d’amélio-rationreconnaître les efforts à la fois collectifs etindividuels, à tous les niveaux del’organisation, d’une manière adéquate etdans des délais appropriés;promouvoir et encourager l’égalité deschances et la diversité des options offertesaux personnes.

1e. Les dirigeants identifient leschangements nécessaires de l’orga-nisation et s’en font les champions

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:comprendre les facteurs internes etexternes de changement de l’organisation;identifier et sélectionner les changementsqui sont nécessaires au sein de l’orga-nisation, dans le modèle de l’organisationet dans ses relations internes;piloter le développement des plans dechangement;se procurer les investissements et lesressources nécessaires pour soutenir lechangement;gérer la mise en œuvre du programmecomplet des changement et les risquesinhérents;assurer la mise en œuvre effective deschangements et le management des par-ties prenantes;communiquer sur les changements et surles raisons qui y ont conduit à l’intentiondes personnels et des autres partiesprenantes;soutenir les personnes et les mettre encapacité de gérer le changement;mesurer et revoir l’efficacité des change-ments et partager les connaissances qu’ilsont permis d’acquérir.

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Définition

Les organisations excellentes réalisent leurmission et leur vision en développant unestratégie centrée sur les parties prenantes quiprend en considération le marché et lesecteur dans lequel elles opèrent. Ellesélaborent et mettent en place les politiques,les plans, les objectifs et les processuspermettant de déployer leur stratégie.

2a. La politique et la stratégie sontfondées sur les besoins et les attentesprésents et futures des partiesprenantes

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:collecter et rendre intelligible l’informa-tion pour définir les marchés et lessegments de marché sur lesquels l’orga-nisation doit agir à la fois maintenant etdans le futur;identifier, comprendre et anticiper lesbesoins et les attentes des parties pre-nantes présentes et futures, à savoir lesclients, les employés, les partenaires, lacollectivité et les actionnaires;identifier, comprendre et anticiper lesdéveloppements du marché, et notam-ment l’activité des concurrents.

2b. La politique et la stratégie dériventd’informations reposant sur la mesurede la performance, la recherche,l’apprentissage et les activités externesassociées

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:analyser les résultats des indicateurs deperformances internes;analyser les résultats des activitésd’apprentissage;

analyser l’image externe et les données surla sensibilisation à cette image du secteur;analyser les performances des concurrentset des organisations réputées comme lesmeilleures de la classe;analyser les données qui concernent lespartenaires existants et potentiels au regarddes compétences de cœur de métier;analyser les données à la fois sur le long etle court termes en matière sociale etsociétale environnementale, mais aussi desécurité et de droit;analyser les données sur les impacts desproduits et des services tout au long deleur cycle de vie;identifier et comprendre les indicateurséconomiques et démographiques;analyser les données pour déterminerl’impact des nouvelles technologies et desmodèles commerciaux (business plans)sur la performance de l’organisation.

2c. La politique et la stratégie sontdéveloppées, revues et mises à jour

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:développer, revoir et mettre à jour unepolitique et une stratégie en cohérence avecla mission et la vision de l’organisation,mais aussi avec les concepts d’excellence;rechercher l’équilibre entre les besoins etles attentes de long et de court termes desparties prenantes;évaluer les risques et identifier les voiespour travailler sur ces risques;identifier l’avantage compétitif actuel etfutur;identifier les capacités au cœur du métieret les besoins d’alliances et de partenariatspour mettre en place la politique et lastratégie;

réaffirmer la présence de l’organisation surdes marchés existants ou les exigences dechangement de l’approche du marché;adapter sa stratégie à celles des partenaireset des alliés;identifier les facteurs critiques pour lesuccès;aligner et développer continuellement lesnormes sociales et environnementales surcelles des partenaires;évaluer la pertinence et l’efficacité despolitiques et de la stratégie.

2d. La politique et la stratégie sontcommuniquées et déployées au traversd’un cadre de processus clés

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:identifier et concevoir le cadre de travailsur les processus clés nécessaires pourmettre en place la politique et la stratégiede l’organisation et communiquer sur lesujet;communiquer la politique et la stratégieaux parties prenantes et évaluer leurcompréhension de celles-ci;aligner, hiérarchiser, approuver, déclineret communiquer les plans, les objectifs etles cibles aussi bien que suivre leurréalisation;élaborer des mécanismes de reporting àtravers toute l’organisation pour suivre lesprocessus.

2. LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE

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Définition

Les organisations excellentes managent,développent et libèrent le plein potentiel deleur personnel que ce soit à un niveauindividuel, au niveau des équipes ou au niveaude l’organisation. Elles promeuvent l’équité etl’égalité, impliquent leur personnel et lemettent en situation de responsabilité oud’autonomie. Elles sont attentives auxpersonnes, communiquent avec elles, lesrécompensent et reconnaissent leur apportselon des modalités de nature à motiver leséquipes et à les engager à mettre leurs savoirset leur savoir-faire au service de l’organisation.

3a. Les ressources humaines sontplanifiées, managées et perfectionnées Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

développer des plans, des stratégies et despolitiques des ressources humaines ;impliquer les employés et leurs représentantsdans le développement de ces plans, stra-tégies et politiques des ressources humainesmettre en cohérence les plans portant sur lesressources humaines avec la politique et lastratégie de l’entreprise, la structure del’organisation et le cadre de référence desprocessus clés;gérer les recrutements, les développement decarrières et la planification des remplace-ments lors des mouvements de postes;promouvoir et garantir l’équité dans toutesles actions liées à l’emploi, y compris lesplans, les stratégies et les politiques portantsur l’égalité des chances;procéder à des enquêtes auprès des per-sonnes et à toutes les autres formes possiblesde collecte de données pour obtenir unretour d’information des employés afind’améliorer les plans, les stratégies et lespolitiques;recourir à des méthodologies organisa-tionnelles innovantes pour améliorer l’orga-

nisation du travail, en restructurant parexemple la chaîne des processus et endéveloppant le travail en équipes flexibles.

3b. Les savoir-faire, les compétences etles connaissances du personnel sontidentifiées, développées et soutenues Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

identifier et classer les savoirs et lescompétences des personnes pour lesadapter aux besoins de l’organisation;élaborer et mettre en œuvre des plans deformation et de développement dupersonnel pour s’assurer que les personnesseront en situation de s’adapter auxbesoins présents et futurs de l’organisationen termes de capacité;assurer le développement, le tutorat et laformation de toutes les personnes pour lesaider à se réaliser et à atteindre leur pleinpotentiel;concevoir et promouvoir des actions pourdévelopper les opportunités d’apprentis-sage pour les individus, les équipes etl’organisation; développer les personnes au travers de leurexpérience professionnelle;développer les compétences au niveau deséquipes;ajuster les objectifs des individus et deséquipes sur les cibles de l’organisation;revoir et mettre à jour les objectifs desindividus et des équipes;évaluer les personnes et les aider àaméliorer leurs performances.

3c. Le personnel est impliqué etresponsabiliséCe critère peut impliquer les actions suivantes:

encourager et soutenir la participation desindividus et des équipes aux activitésd’amélioration;encourager et soutenir l’implication dupersonnel, par exemple par le biais deconférences internes, de cérémonies et deprojets collectifs;offrir des opportunités qui stimulent l’en-gagement personnel, soutiennent et valori-sent les comportements innovants etcréatifs;

former les responsables pour qu’ils soientcapables de développer et de mettre enplace les principes directeurs qui permet-tent de mettre le personnel en situationd’autonomie avant de le lancer dansl’action;encourager les personnes à travaillerensemble au sein d’équipes.

3d. Le personnel et l’organisationentretiennent un dialogueCe critère peut impliquer les actions suivantes:

identifier les besoins en communication;élaborer des plans, des stratégies et despolitiques de communication fondées surles besoins en communication;développer et utiliser les canaux decommunication descendants (top-down),remontants (bottom-up) mais aussihorizontaux;identifier les occasions de partager lesbonnes pratiques et les savoirs.

3e. Un système de reconnaissance et desanction/récompense des mérites et desattentes du personnel est mis en placeCe critère peut impliquer les actions suivantes:

adapter les rémunérations, les redéploie-ments de postes, la gestion des licencie-ments et toutes les autres conditions del’emploi à la politique et à la stratégie del’organisation;pratiquer la reconnaissance des méritesdes personnes dans la perspective depromouvoir et de soutenir leur impli-cation et leur mise en responsabilité;sensibiliser le personnel aux questions desanté, sécurité, environnement et respon-sabilité sociale;définir globalement les niveaux d’avan-tages sociaux, par exemple les retraites oufonds de pension, les assurances sociales,les avantages pour les enfants;tenir compte de la diversité des personneset de leurs cultures pour promouvoir desactivités culturelles et sociales;mettre à disposition des ressources et desservices qui satisfont aux exigences légalesessentielles et, dans certains cas, aller plusloin que ces exigences.

3. LE PERSONNEL

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Definition

Les organisations excellentes planifient etmanagent les partenariats externes, lesfournisseurs et les ressources humaines dansla perspective de soutenir la politique et lastratégie et d’assurer le fonctionnementeffectif des processus. Pendant ce processusde planification et ce, quels que soient lespartenariats et les ressources managées, ellescherchent à assurer un équilibre entre lesbesoins présents et futurs de l’organisation,de la collectivité et de l’environnement.

4a. Les partenariats externes sontmanagés

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:identifier les opportunités clés departenariats entre la collectivité, la sociétéet l’organisation en cohérence avec la poli-tique, la stratégie et la mission de l’orga-nisation;structurer ces partenariats et les relationsavec les fournisseurs pour créer de lavaleur et en tirer le maximum;établir avec les fournisseurs despartenariats qui contribuent à créer de lavaleur ajoutée pour les clients;identifier et faire jouer l’effet de levier enmobilisant les compétences de cœur demétier des partenaires, mais aussi offrir unsoutien mutuel au développement;s’assurer de la compatibilité culturelle etdu partage des connaissances avec lesorganisations partenaires;susciter et soutenir toute penséeinnovante et créatrice grâce aux parte-nariats;créer de la synergie en travaillantensemble pour améliorer les processus etajouter de la valeur aux chaînes clients/fournisseurs.

4b. Les finances sont managées

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:développer et mettre en œuvre lesprocessus et les stratégies financières pourmettre les ressources financières au servicede la politique globale et de la stratégie;élaborer un planning et un reportingfinanciers correspondant aux attentes desdifférentes parties prenantes, à tous lesniveaux de l’organisation;élaborer des mécanismes de reporting;évaluer les investissements et désinvestis-sements nécessaires en matière d’actifsmatériels et immatériels;utiliser les mécanismes et paramètresfinanciers pour garantir une structure definancement efficace et efficiente;élaborer et mettre en place les métho-dologies nécessaires pour manager lesrisques en matière de ressourcesfinancières à tous les niveaux appropriésde l’organisation;élaborer et mettre en place des processusde gouvernance à tous les niveauxappropriés de l’organisation.

4. LES PARTENARIATS ET LES RESSOURCES

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4c. Les installations, les équipements etles matériels sont gérés

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:élaborer une stratégie pour gérer lesinstallations, les équipements et lesmatériels qui assurent un support à lastratégie et à la politique de l’organisation;gérer la maintenance et l’utilisation desactifs afin d’améliorer leurs performancesdurant tout leur cycle de vie;gérer la sécurité des actifs;mesurer et gérer les effets négatifséventuels des actifs de l’organisation sur lacollectivité et sur les employés (y comprisl’ergonomie, la santé et la sécurité);utiliser les ressources en respectantl’environnement durant tout le cycle devie des produits;optimiser les inventaires de matériels;optimiser la gestion des installationstechniques;réduire et recycler les déchets;minimiser les effets négatifs potentiels desproduits, des processus de production etdes services;optimiser l’usage des moyens detransports.

4d. La technologie est managée

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:élaborer une stratégie pour manager latechnologie qui assure un support à lastratégie et à la politique de l’organisation;identifier et évaluer les technologiesémergentes et alternatives à la lumière deleur impact sur le marché et sur la société;manager l’éventail des technologiesexistantes et notamment identifier lestechnologies obsolètes et les remplacer;exploiter les technologies existantes;imaginer des technologies innovantes etrespectueuses de l’environnement (c’est-à-dire assurant les économies d’énergie et deressources, minimisant les déchets et lesémissions, encourageant le recyclage et laréutilisation); utiliser les nouvelles technologies del’information et de la communication(TIC) pour soutenir et améliorer lefonctionnement opérationnel de l’orga-nisation;utiliser la technologie pour soutenir lesaméliorations.

4e. L’information et la connaissancesont managées

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:élaborer une stratégie de management del’information et de la connaissance quisoutienne la stratégie et la politique del’organisation;identifier les exigences en matièred’information et de connaissance;collecter, structurer et managerl’information et la connaissance dans laperspective de soutenir la politique et lastratégie;prévoir l’accès aux informations et auxconnaissances pertinentes dans desconditions appropriées, à la fois pour lesutilisateurs internes et externes;utiliser les technologies de l’informationpour soutenir la communication etl’information internes ainsi que lemanagement des connaissances;garantir et améliorer la sécurité, la validitéet l’intégrité de l’information;cultiver, développer la propriété intel-lectuelle dans la perspective de maximiserla valeur pour le consommateur et enassurer la protection;chercher à acquérir, à augmenter et àutiliser au mieux les connaissancesacquises;susciter des modes de pensée innovants etcréatifs dans l’organisation par le biaisd’une utilisation de l’informationpertinente et des ressources en connais-sances.

Définition

Les organisations excellentes conçoivent,managent et améliorent les processus dans laperspective de pleinement satisfaire lesclients et les autres parties prenantes et degénérer une augmentation de valeur.

5a. Les processus sont conçus etmanagés de façon systématique

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:concevoir les processus de l’organisation,notamment les processus clés dont elle abesoin pour mettre en place sa stratégie etsa politique;identifier les processus liés aux partiesprenantes et gérer les questions d’interfaceau sein de l’organisation et avec lespartenaires externes pour un managementeffectif des processus de bout en bout; élaborer un système de management desprocessus;appliquer dans le management desprocessus les normes de systèmescouvrant, par exemple, les systèmes demanagement de la qualité, les systèmesenvironnementaux, les systèmes portantsur la santé et la sécurité au travail;mettre en place des indicateurs deprocessus et définir des cibles deperformance;revoir l’efficacité du cadre de référence desprocessus utilisé pour mettre en œuvre lapolitique et la stratégie de l’organisation.

5b. Les processus sont améliorés, enfonction des besoins et en recourant àl’innovation, dans la perspective depleinement satisfaire les clients ettoutes les autres parties prenantes etd’augmenter la valeur du service

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:identifier et hiérarchiser les possibilitésd’amélioration et tous les autreschangements, qu’ils soient progressifs ouimmédiats;utiliser les résultats réels ou perçus et lesinformation résultant des activitésd’apprentissage pour définir des prioritéset des cibles en vue d’une améliorationglobale et pour améliorer les méthodesopérationnelles;stimuler et accoucher les talents créatifs etinnovants des employés, des clients et despartenaires par des améliorations pro-gressives ou immédiates;encourager l’invention et les nouveauxprocessus de conception, les nouvellesphilosophies opérationnelles et lestechnologies favorisant l’action;élaborer les méthodes permettant demettre en œuvre les changements;piloter et contrôler la mise en œuvre desnouveaux processus ou des modificationsdes processus existants;communiquer sur les changementsapportés aux processus en direction detoutes les parties prenantes appropriées;s’assurer que les personnes sont forméespour agir dans le cadre des nouveauxprocessus ou de ceux qui viennent d’êtremodifiés, et ceci antérieurement à la miseen œuvre de ces processus;vérifier que les processus de changementatteignent bien les résultats prévus.

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5. LES PROCESSUS

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5c. Les produits et les services sontconçus et développés en fonction desattentes et des besoins des clients

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:utiliser les enquêtes marketing, lesenquêtes clients et toutes les autres formesde collecte d’informations pour déter-miner les attentes et les besoins présentsdes clients en matière de produits et deservices;anticiper et identifier les améliorationsdestinées à améliorer l’adéquation desproduits et des services par rapport auxattentes et aux besoins des clients, maisaussi par rapport à ceux des autres partiesprenantes;concevoir et développer de nouveauxproduits et de nouveaux services encollaboration avec les clients et avec lespartenaires qui peuvent travailler àapporter de la valeur pour l’ensemble desclients;comprendre et anticiper l’impact et lepotentiel des nouvelles technologies del’information et de la communication surles produits et les services;développer de nouveaux produits et denouveaux services à la fois pour lesmarchés existants, mais aussi pourpénétrer sur d’autres marchés;recourir à la créativité, à l’innovation et àtoutes les compétences clés à la fois despersonnes en interne et des partenairesexternes pour concevoir et développer desproduits et des services compétitifs.

5d. Les produits et les services sontproduits, livrés et accompagnés desservices appropriés

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:produire ou acquérir des produits et desservices en adéquation avec les objectifs deconception et de développement;utiliser le marketing et la communicationpour afficher la valeur ajoutée proposée, etpour vendre les produits et les services auxclients existants et potentiels;fournir des produits et des services auxclients;assurer la maintenance des produits etservices, y compris le recyclage quand celas’avère approprié.

5e. Les relations avec les clients sontmanagées et mises en valeur

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:déterminer et satisfaire les exigences desclients au jour le jour;prendre en compte l’information reçue enretour au jour le jour dans les contacts avecles clients, y compris les réclamations;impliquer de façon pro-active les clientspour discuter et tenir compte de leursbesoins, de leurs attentes et de leurspréoccupations;suivre de façon fine les ventes, les relationsde services et tous les autres types decontact dans la perspective de définir lesniveaux de satisfaction par rapport auxproduits, aux services, et à toutes les autressortes de relations de ventes aux clients etde processus de services (SAV);chercher à conserver un bon niveau decréativité et d’innovation dans lesrelations de vente et de service avec lesclients;élaborer avec les clients des partenariats setraduisant par un apport de valeur ajoutéeà la chaîne d’offres de service;procéder à des enquêtes régulières, voire àd’autres formes de collecte de donnéesstructurées ou recueillies au jour le jourdans la perspective de déterminer leniveau de satisfaction dans la relation avecles clients et de l’améliorer;conseiller les clients sur l’utilisationresponsable des produits.

21

DefinitionLes organisations excellentes mesurent defaçon détaillée leurs résultats vis-à-vis deleurs clients et atteignent des résultatsremarquables en la matière.

6a. Mesures de perception

Ces mesures portent sur la perceptionqu’ont les clients de l’organisation (parexemple, à partir d’enquêtes clients, degroupes tests, d’évaluation des fournisseurs,des félicitations et des réclamations reçues).

En fonction du but poursuivi par l’orga-nisation, les mesures ci-dessous peuvent parexemple être faites :

Image- accessibilité;- communication;- transparence;- flexibilité;- comportement pro-actif;- réactivité.Produits et services:- qualité;- valeur;- pertinence;- conception innovante;- fourniture;- profil environnemental.Ventes et service après vente: - capacités et comportement des employés;- avis et soutien;- documentation sur les clients et docu-

mentation technique;- traitement des réclamations;- formations aux produits;- temps de réponse ;- soutien technique;- provisions de garantie.Fidélité :- taux de réachat;- volonté d’acheter d’autres produits et

services à l’organisation;- volonté de recommander l’organisation.

6b. Indicateurs de performance

Ce qui suit représente les mesures internesutilisées par l’organisation pour surveiller,comprendre, prévoir et améliorer sesperformances et anticiper les perceptions deses clients externes.

En fonction du but et de la mission del’organisation, les mesures ci-dessous peu-vent par exemple être faites :

Image :- quantité de marques d’approbation par

les clients et de nominations à des prix;- couverture par la presse.Produits et services :- compétitivité;- taux de défauts, d’erreurs et de rejets;- quantité de lettres d’approbation et de

labels environnementaux obtenus- provisions de garantie;- réclamations;- indicateurs logistiques;- cycle de vie des produits;- innovations dans la conception; - délais de mise sur le marché.Ventes et service après vente :- demandes de formation;- traitement des réclamations;- taux de réponse.Fidélité :- durée des relations avec les partenaires et

les clients;- efficacité des recommandations;- fréquence et valeur des commandes;- valeur du client;- nombre de réclamations et de félicita-

tions;- marchés gagnés et ou perdus;- conservation des clients.

6. LES RESULTATS POUR LES CLIENTS

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DefinitionLes organisations excellentes mesurent defaçon détaillée leurs résultats vis-à-vis de leurpersonnel et atteignent des résultats remar-quables en la matière.


Ces mesures portent sur la perception qu’ale personnel de l’organisation (par exemple,à partir d’enquêtes, de groupes tests,d’entretiens et d’évaluations structurées).


Motivation :- développement de carrière;- communication;- mise en responsabilité/autonomisation;- égalité des chances;- implication;- leadership;- opportunités pour apprendre et réussir;- reconnaissance;- définition des objectifs et évaluation;- valeurs, mission, vision, politique et

stratégie de l’organisation;- formation et développement.Satisfaction :- gestion de l’organisation;- conditions d’emploi;- installations techniques et services;- conditions de santé et de sécurité;- sécurité au travail;- paye et avantages;- relations entre pairs;- management du changement;- politique environnementale de l’organi-

sation et son impact;- rôle de l’organisation dans la collectivité

et la société;- environnement de travail.


Ce qui suit représente les mesures internesutilisées par l’organisation pour surveiller,comprendre, prévoir et améliorer sesperformances et anticiper les perceptions deson personnel.

En fonction du but et de la mission del’organisation, les mesures ci-dessous peu-vent par exemple être faites :

Réalisations :- compétences exigées par rapport aux

compétences disponibles;- productivité;- taux de réussite dans les formations et les

opérations de développement afin derespecter les objectifs;

- récompenses externes et reconnaissance.Motivation et implication :- implication dans les équipes d’amélio-

ration;- implication dans les processus de sugges-

tions d’amélioration;- niveaux de formation et de dévelop-

pement;- avantages mesurables du travail des

équipes;- reconnaissance des individus et des équipes; - taux de réponse du personnel aux

enquêtes dont il est la cible.Satisfaction :- niveaux d’absentéisme et de maladie;- niveaux d’accident du travail;- griefs;- tendances en matière de recrutement;- turnover dans les équipes et niveau de

fidélité;- grèves;- utilisation des installations techniques et

des avantages offerts par l’organisation;Services fournis par l’organisation à sonpersonnel :- pertinence et qualité de la gestion du

personnel;- efficacité de la communication;- vitesse de réponse aux demandes et

questions;- évaluation des formations.

7. LES RESULTATS POUR LE PERSONNEL

23

DefinitionLes organisations excellentes mesurent defaçon détaillée leurs résultats vis-à-vis de lacollectivité et atteignent des résultatsremarquables en la matière.


Ces mesures portent sur la perception qu’ala collectivité de l’organisation (par exemple,à partir d’enquêtes, de rapports, d’articles depresse, de réunions publiques, auprès dereprésentants de la société ou d’autoritésgouvernementales). Quelques-unes desmesures contenues dans les principesdirecteurs pour la mesure des perceptionspeuvent s’appliquer aux indicateurs deperformance et vice-versa.


Image :- Réactivité aux contacts;- en tant qu’employeur;- en tant que membre responsable de la

collectivité.Performance en tant que citoyenresponsable :- diffusion de l’information pertinente

pour la collectivité;- pratiques d’égalité des chances;- impact sur l’économie au niveau local,

régional, national et mondial;- relations avec les autorités pertinentes;- comportement éthique.Implication dans les collectivités où ellesagissent :- implication en matière d’éducation et de

formation;- implication dans les corps constitués de

la collectivité quand ses activités sontpertinentes au regard des activités del’organisation;

- soutien aux programmes médicaux etsociaux;

- soutien aux activités sportives et de loisirs;- travail volontaire et philanthropique.Réduction et prévention des nuisances etdes maux provoqués par ses opérationstout au long du cycle de vie de sesproduits et de ses services :- risques pour la santé et accidents;- bruits et odeurs;

- aléas (sécurité);- pollution et émissions toxiques;- analyse de la chaîne de fourniture de

services;- évaluation de la performance environne-

mentale tout au long du cycle de vie.Reporting sur les activités dans le but decontribuer à la préservation et à ladurabilité des ressources :- choix des modes de transport;- impact écologique;- réduction et élimination des déchets et

des emballages;- substitution des matières premières ou

de tout autre entrant;- utilisation des services publics (eau, gaz

et électricité);- recyclage.


Ces mesures sont les mesures internesutilisées par l’organisation dans le but desurveiller, de comprendre, de prévoir etd’améliorer les performances de l’organisa-tion, ainsi que pour anticiper les perceptionsque la collectivité peut avoir à l’égard del’organisation.

En fonction du but poursuivi parl’organisation, les mesures ci-dessouspeuvent par exemple être faites :

prise en considération des changementsqui surviennent dans les niveauxd’emplois;passation d’accords avec les autoritéspubliques sur les questions comme :- la certification;- les permis/autorisations;- l’import/export;- la planification;- les retours et échanges de produits.les félicitations et les prix gagnés :- échange d’information dans le domaine

des bonnes pratiques, des audits et dureporting social portant sur la responsa-bilité sociale.

8. LES RESULTATS POUR LA COLLECTIVITE

24

DefinitionLes organisations excellentes mesurent defaçon détaillée leurs résultats en matièred’éléments clés de leur politique et de leurstratégie et atteignent des résultats remar-quables en la matière.

9a. Les résultats sur les performances clés

Ces mesures constituent les résultatsopérationnels définis par l’organisation etacceptés dans sa politique et dans sastratégie.

En fonction des buts et des objectifspoursuivis par l’organisation, quelques-unesdes mesures référencées dans les guides derésultats sur les performances clés peuventêtre applicables aux indicateurs portant surles performances clés et vice-versa.

Les résultats financiers peuvent inclure : - des données liées au marché et des don-

nées générales (ventes, prix des actions,dividendes, etc.) ;

- la profitabilité/rentabilité (marges brutes,gains par action, gains avant intéres-sement et taxes, marge contributive, etc.)

- les informations portant sur les inves-tissements et sur les actifs (retour surcapital investi, retour sur capitalemployé, etc.)

- la performance budgétaire (performancepar rapport aux budgets des unités ou del’organisation).

Les résultats non financiers peuventinclure : - la part de marché ;- les délais de mise sur le marché d’un

produit ;- les taux de réussite ;- les volumes ;- les performances des processus.

9b. Les indicateurs portant sur lesperformances clés

Ces mesures représentent les mesuresopérationnelles prises dans la perspective desurveiller et de comprendre les processus, deprévoir et d’améliorer les résultats sur lesperformances clés probables de l’organi-sation.

En fonction du but poursuivi parl’organisation, les mesures ci-dessouspeuvent par exemple être faites :

des mesures financières :- la marge brute d’auto-financement (cash

flow) ;- les dépréciations ;- les coûts de maintenance ou d’entretien;- le coût des projets- les taux de crédit.des mesures non financières :- les processus (performances, estima-

tions, innovations, durée de cycle)- les ressources externes, y compris les

partenariats (performances desfournisseurs, prix pratiqués par lesfournisseurs, nombre et valeur ajoutéedes partenariats, nombre et valeurajoutée des améliorations réaliséesconjointement avec les partenaires) ;

- les bâtiments, équipements et matériels(taux de défaut, rotation des stocks, tauxd’utilisation) ;

- les technologies (taux d’innovation,valeur des actifs en matière de propriétéintellectuelle, brevets, royalties) ;

- les informations et les connaissances(accessibilité, intégrité, valeur du capitalintellectuel).

9. LES RESULTATS SUR LES PERFORMANCES CLES

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4.4. Les “fils rouges” du ModèlePlus haut dans cette brochure, nous avons vu quelque-unes des relations qui existent entre les concepts et le Modèle d’excellence.Cependant, il est à noter qu’il existe aussi quelques thèmes qui courent à travers tout le modèle, tels autant de fils rouges. Le graphiquereprésentant le Modèle d’excellence les illustre en indiquant les liens avec les cases contenant les critères.Ces fils rouges signifient que lorsqu’on met en place des actions d’amélioration ou qu’on analyse des processus, les mesures prises auront trèsprobablement un impact sur plusieurs sous-critères. Bien que non définitive, la liste suivante met en exergue quelques-uns de ces fils rouges.

THÈME CHEMINEMENT DES FILS ROUGES

Communications 1c – La communication des dirigeants avec les parties prenantes externes1d – La communication des dirigeants avec les parties prenantes internes2e – La politique et la stratégie de communication3d – Les communications internes5b – La communication sur les changements et l’améliorations des processus 6}7} – La mesure de la satisfaction et de l’efficacité de la communication8}

Responsabilité sociale et sociétale 1a – La vision, les valeurs et l’éthique reflètent la position des organisations face à l’idée de RSOde l’organisation (RSO) 1c – Les relations avec les parties prenantes externes

1d – Les relations avec les parties prenantes internes1e – La conduite d’analyses des changements dans l’environnement externe2a – Les apports des parties prenantes à la stratégie2b – Les apports des mesures et des données, y compris les facteurs environnementaux et démographiques2c – Le développement de la stratégie y compris la stratégie portant sur la RSO 2d – La mise en œuvre de la stratégie, y compris avec toutes les parties prenantes 3a – Le recours à des valeurs d’éthique et d’équité dans les recrutements et dans l’emploi 3b – Le développement personnel des individus3c – L’implication des personnes dans des projets externes et dans des conférences 3e – La promotion des activités culturelles et sociales en faveur du personnel4a – Les partenariats, y compris avec des organisations de la collectivité et avec des fournisseurs locaux4b – Les stratégies financières à l’appui des stratégies de RSO 4c – Le management de l’environnement5c – Les apports des clients et des partenaires aux produits 5d – La production de produits en gardant à l’esprit leur recyclage 5e – les relations quotidiennes avec les clients6a – La perception de l’image par les clients, etc. 7a – La perception par les employés de l’organisation en tant qu’employeur 8 – Tout 9 – Les partenariats, les finances, l’efficacité des processus, les performances par rapport aux normes

Créativité et innovation 1a – Le rôle stimulant et encourageant des dirigeants 2b – L’utilisation de la créativité en tant qu’apport pour la politique et la stratégie3c – L’encouragement des comportements créatifs et innovants 4a – L’utilisation des partenariats pour promouvoir l’innovation et la créativité4e – L’utilisation de l’information et de la connaissance pour accélérer l’innovation et la créativité5b – L’utilisation des ressources des parties prenantes en matière d’innovation et de créativité pour changer et améliorer les

processus 5c – Le recours à la créativité et à l’innovation pour développer des produits et des services 5e – Le recours à la créativité et à l’innovation pour améliorer les relations avec les clients6}7} – La mesure de l’efficacité des processus de créativité et d’innovation 8} – (par exemple l’innovation dans la conception)9}

Clients 1c – L’implication des dirigeants vis-à-vis des clients2a – L’identification des attentes et des besoins des clients2c – L’équilibre entre les attentes et les besoins5b – L’amélioration des processus pour satisfaire les clients 5c – Les processus en interface avec les clients 5d – Les processus en interface avec les clients5e – Le management des relations avec les clients6a – La perception des résultats par les clients6b – Les résultats pour les clients internes

26

Gouvernance 1b – L’élaboration et la mise en place des processus nécessaires pour une gouvernance efficace de l’organisation 2a – La collecte d’informations sur les attentes et les besoins des parties prenantes2b – La collecte des données et des inputs pour le développement de la politique et de la stratégie4b – L’élaboration et la mise en place des principaux processus de gouvernance à tous les niveaux de l’organisation9a – Le reporting sur les résultats financiers9b – Le reporting sur les mesures financières

Connaissance 2b – L’utilisation des connaissances pour influer sur la politique et la stratégie 3d – L’identification des personnes qui possèdent des connaissances, leur développement et leur soutien 4e – Le management des connaissances de l’organisation7 – La mesure de la satisfaction liée à une augmentation des connaissances et des indicateurs liés aux personnes sur le sujet 9 – L’utilisation des connaissances pour améliorer les affaires

Marché et définition du marché 2a – La collecte de l’information pour identifier les marchés et les segments de marché2b – Les indicateurs qui concernent l’image externe, les nouveautés et les performances des concurrents 2c – Le réaffirmation de la position sur le marché3b – Le couplage entre les personnes et les besoins présents et futurs de l’organisation4a – La création de valeur ajoutée dans la chaîne clients/fournisseurs par le biais de partenariats5c – Le développement de nouveaux produits à la fois pour les marchés présents et pour les marchés futurs5d – Le marketing, la communication et la vente des produits6a – La perception des clients 6b – Les indicateurs internes7a – La perception des individus à l’égard de l’organisation7b – la fidélité8a – l’image de la société9 – La part de marché et la position sur le marché

Personnel (Interne) 1d – L’implication des dirigeants vis-à-vis du personnel2a – La définition des attentes et des besoins des personnels2c – La recherche d’un équilibre entre les besoins et les attentes 3a – La planification et le management du personnel 3b – L’identification, le développement et le soutien des compétences du personnel3c – L’implication et la mise en responsabilité du personnel3d – La communication institutionnelle pour le personnel3e – La sanction et la reconnaissance des mérites du personnel7a – Les résultats de la perception par le personnel7b – Les résultats des personnels internes

Méthodologie pour les processus 1b – Le développement d’un système pour manager les processus et pour intégrer les responsables des processus dans le systèmede management

2d – L’identification et l’élaboration d’un cadre de référence pour les processus clés5a – La description du système dans l’objectif de concevoir et de manager les processus5b – La description du système en vue d’améliorer les processus6}7} – La mesure de l’efficacité des processus 8}9}

Fournisseurs/ Partenaires 1c – L’implication des dirigeants vis-à-vis des fournisseurs et des partenaires2a – La définition des attentes et des besoins2c – La recherche d’un équilibre entre les attentes et les besoins4a – Le management des partenariats9a – Les résultats des fournisseurs et des partenaires en matière de performances clés9b – Les indicateurs sur les performances clés des fournisseurs et des partenaires

Durabilité 1b – Le développement du cadre de référence pour le management1c – La promotion et le soutien des activités en faveur des droits et des intérêts des générations futures et l’engagement

correspondant2a – La collecte de données sur les besoins présents et futurs2c – La recherche d’un équilibre entre les besoins à long terme et à court terme3b – Le développement des personnes en fonction des besoins actuels et futurs 5c – L’anticipation sur l’accroissement des besoins futurs des clients en matière de conception et de développement des produits6}7} – La durabilité des résultats8}9}

27

5.1. La logique RADAR

Au cœur du Modèle d’excellence del’EFQM se trouve une logique connue sousl’appellation RADAR:

La logique RADAR comprend quatreéléments : les Résultats,l’ Approche, le Déploiement,l’ Auto-évaluationla Revue.

Cette logique postule qu’une organisation abesoin de

déterminer les Résultats qu’elle vise autravers de sa politique et de sa stratégie.Ces résultats couvrent la performance del’organisation, sur le plan tant financierqu’opérationnel, et la perception qu’enont ses parties prenantesplanifier et développer un ensemble intégréd’Approches pour atteindre les résultatsattendus à la fois maintenant et dans le futurDéployer systématiquement cesapproches afin de s’assurer de leur mise enœuvre pleine et entièreAuto-évaluer et Revoir les approchessuivies en surveillant et en analysant lesrésultats obtenus et les activités d’appren-tissage continu. Et enfin d’identifier, dehiérarchiser, de planifier et de mettre enœuvre les améliorations là où elles sontnécessaires.

Quand une organisation veut mettre enœuvre le Modèle de l’EFQM, elle doitmettre en perspective les élémentsApproche, Déploiement, Auto-évaluation etRevue de la logique RADAR par rapportaux Facteurs et les éléments Résultats parrapport aux critères Résultats.

L’application de la logiqueRADAR La logique RADAR peut être utilisée dansun certain nombre de cas très différents lesuns des autres. Le plus connu est l’évalua-

tion ou l’auto-évaluation qui s’appuie sur lamatrice de notation RADAR, mais d’autrescas d’application existent également.

A titre d’exemple, on peut citer le dévelop-pement d’un système de management. Leséléments de la logique RADAR, associés auxsous- critères du Modèle, peuvent être utiliséspour stimuler la réflexion et forcer à prendreen considération des questions qui portentsur les approches à suivre, sur la manière deles déployer et sur la manière de mesurerl’efficacité du chemin choisi pour l’action.

Un autre exemple consiste à utiliser lalogique RADAR comme méthode d’analysestructurée des problèmes. Les éléments duRADAR offrent une structure de travail quisuit la logique des processus, des projets oudes approches et permet d’identifier lesdomaines problématiques.

Les Résultats, l’Approche, le Déploiement,l’Auto-évaluation et la Revue constituent leséléments centraux de la logique RADAR. Ilsdoivent être appliqués à chacun des sous-critères du Modèle d’excellence de l’EFQM.Ce qui suit décrit les éléments spécifiquesdu concept RADAR à prendre en considé-ration quand on utilise un quelconque desattributs du Modèle qui sont repérés encaractères gras.

RésultatsCe point recouvre ce qu’une organisationaccomplit. Dans une organisationexcellente, les résultats marquent destendances positives et/ou une durabilitédans l’atteinte de bonnes performances. Lescibles définies sont atteintes, juste au niveauprévu, ou dépassées. Les performances sontcomparées en externe et montrent que lacomparaison est à l’avantage de l’orga-nisation, particulièrement par rapport auxmeilleurs du secteur et/ou aux organisationsde classe mondiale. Les liens de cause à effetentre les approches adoptées et les résultatsatteints sont clairs. De plus, l’étendue desrésultats est cohérente avec les zonespertinentes définies. Quand cela aide à

comprendre et à identifier les opportunitésd’amélioration, les résultats sont segmentés,par exemple par type de client ou pardépartement.

ApprocheCe point recouvre ce qu’une organisationprévoit de faire et les raisons qui la poussent àle faire. Les organisations excellentes déve-loppent des approches pertinentes. Uneapproche pertinente se fonde sur une ratio-nalité claire, centrée sur les besoins actuels etfuturs de l’organisation; elle est dispensée autravers d’un ou de plusieurs processus biendéfinis et mis en œuvre. De plus, cetteapproche se concentre clairement sur lesbesoins des parties prenantes. Les approchessont en outre intégrées. Une approcheintégrée est fermement liée à la politique et àla stratégie de l’organisation mais aussi auxautres approches quand cela s’avère nécessaire.

DéploiementCe point recouvre ce qu’une organisationfait pour déployer son approche. Dans uneorganisation excellente, l’approche est miseen place dans les domaines pertinents et demanière systématique. La mise en œuvresystématique est bien planifiée et introduited’une manière acceptable et durable, que cesoit pour l’approche elle-même ou pourl’organisation.

Evaluation et Revue Ce point recouvre ce qu’une organisationfait pour revoir et améliorer à la fois l’ap-proche et le déploiement de celle-ci. Dansune organisation excellente, l’approche etson déploiement sont soumis à des mesuresrégulières, des activités de formation sontlancées et les résultats de ces deux typesd’actions sont utilisés pour identifier,hiérarchiser, planifier et mettre en œuvre desaméliorations.

La matrice RADAR montre la manière dontsont construits les éléments et les attributs,sous la forme d’un tableau permettant devoir la logique que suit une organisation lorsde ses activités de notation.

5. RADAR

28

5.2. La Matrice de notation ®

La matrice RADAR de notation est laméthode d’évaluation utilisée pour noter lescandidatures dans le cadre du Prix européende la Qualité et pour la plupart des prixnationaux de la qualité en Europe. Elle peutaussi être utilisée par des organisations quiréalisent une auto-évaluation et désirentdisposer d’une note pour des raisonsd’étalonnage (benchmarking) ou pour touteautre raison.

La notation d’une organisation selon lesmodalités de la matrice RADAR affecte àchacun des 9 critères du Modèle décrit dansle diagramme ci-dessous des poids relatifsqui permettent de calculer le nombre depoints obtenus. Ces poids relatifs ont faitl’objet d’un large consensus et ont été revusde temps en temps par l’EFQM, la dernièrerévision datant de 2002.

Généralement, chaque sous-critère se voitallouer un poids égal au sein de chaquecritère, par exemple le sous-critère 1a pèse20 % des points alloués au critère 1.

Il existe cependant 3 exceptions:1. Le sous-critère 6a pèse 75 % des points

alloués au critère 6, cependant que lesous-critère 6b recueille 25 % des points;

2. Le sous-critère 7a pèse 75 % des pointsalloués au critère 7, cependant que lesous-critère 7b recueille 25 % des points;

3. Le sous-critère 8a pèse 25 % des pointsalloués au critère 8, cependant que lesous-critère 8b recueille 75 % des points;

La première étape de notation consiste àutiliser la matrice RADAR pour allouer àchaque partie de critère une note enpourcentage. Pour ce faire, chacun deséléments et des attributs de la matrice estanalysé en fonction de chacun des sous-critère du Modèle de l’EFQM. La feuille desynthèse du relevé de notes est alors utiliséepour combiner les scores en pourcentageobtenus sur chacun des sous-critères etattribuer une note globale sur une échelle de0 à 1000 points.

Leadership10%

Personnel9%

FAC T EUR S

I NNOVAT I ON E T FORMAT I ON / A PPRENT I S S AGE

R É SU LTAT S

Partenariatset ressources

9%

Politique et stratégie

8%

Processus14%

RésultatsPerformances

clés15%

Résultats pourle personnel

9%

Résultats pourla collectivité

6%

Résultats pourles clients

20%

© 1999 - 2003 EFQM

29

MATRICE DE NOTATION RADAR®

RESULTATS

ELÉMENTS ATTRIBUTS 0% 25% 50% 75% 100%

RÉSULTATS TendancesLes tendances sont positives pas de résultats ou tendances positives tendances positives tendances positives tendances positives ET/OU de l’information et/ou performances et/ou performances et/ou performances et/ou performances Le niveau de anecdotique satisfaisantes pour satisfaisantes pour satisfaisantes pour satisfaisantes pour performance est soutenu environ 1/4 des environ 1/2 des environ 3/4 des tous les résultat sur

résultats sur au résultats sur au résultats sur au au moins 3 ansmoins 3 ans moins 3 ans moins 3 ans

Cibles

Les cibles sont atteintes pas de résultats ou cibles atteintes et cibles atteintes et cibles atteintes et cibles atteintes et

Les cibles sont pertinentes de l’information appropriées pour appropriées pour appropriées pour appropriées pour

anecdotique environ 1/4 environ 1/2 environ 3/4 environ pour

des résultats des résultats des résultats tous les résultats

ComparaisonsLes comparaisons des résultats pas de résultats ou comparaisons comparaisons comparaisons comparaisons avec d’autres sont bonnes ET/OU de l’information favorables favorables favorables favorablesLes comparaisons des résultats anecdotique pour environ 1/4 pour environ 1/2 pour environ 3/4 pour tous lesavec des entreprises de "Classe des résultats des résultats des résultats résultatsmondiale" sont bonnes

Causes

Les résultat ont pour cause pas de résultats ou Cause et effets Cause et effets Cause et effets Cause et effets

l’approche de l’information visibles pour environ visibles pour environ visibles pour environ effect visible pour

anecdotique 1/4 des résultats 1/2 des résultats 3/4 des résultats tous les résultats

Total


Etendue/ ChampLes résultats sont liés à des pas de résultats ou Les résultats sont Les résultats sont Les résultats sont Les résultats sontdomaines pertinents de l’information liés à 1/4 des liés à 1/2 des liés à 3/4 des sont liés à tous lesLes résultats sont segmentés de anecdotique domaines et des domaines et des domaines et des domaines et manière appropriée c’est-à-dire activités pertinentes activités pertinentes activités pertinentes activités pertinentespar client, par marché

Total

Total général

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

30

MATRICE DE NOTATION RADAR®

FACTEURS


APPROCHE LogiqueL’approche possède une Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très netsrationalité claire anecdotiqueL’approche possède des processus définisL’approche se concentre sur les besoins des parties prenantes

IntégréeL’approche vient à l’appui de Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très netsla politique et de la stratégie anecdotiqueL’approche est liée à d’autres approches comme approprié

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


DÉPLOIE- Mis en œuvreMENT L’approche est mise en œuvre Pas de signes de Mis en œuvre dans Mis en œuvre dans Mis en œuvre dans Mis en œuvre dans

mise en œuvre 1/4 des domaines 1/2 des domaines 3/4 des domaines tous les domainespertinents pertinents pertinents pertinents

SystématiqueL’approche est déployée selon Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très nets un mode structuré avec anecdotique planification et bonne exécution de la méthode de déploiement

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


AUTO-ÉVA MesureLUATION Mesures régulières de Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très nets ET REVUE l’efficacité de l’approche et anecdotique

de son déploiement

ApprentissageEst utilisé pour:

Identifier les bonnes pratiques Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très nets et les opportunités anecdotiqued’amélioration

AméliorationLes résultats des mesures et Pas de signes ou Quelques signes Signes Signes clairs Signes très nets de l’apprentissage sont utilisés anecdotiquepour:

identifier, hiérarchiser, planifier et mettre en œuvre les améliorations

Total

Total général

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

31

FEUILLE DE SYNTHESE DES NOTATIONS

1.Critères "Facteurs"

Référence du Critère 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Sous-critère 1a 2a 3a 4a 5aSous-critère 1b 2b 3b 4b 5bSous-critère 1c 2c 3c 4c 5cSous-critère 1d 2d 3d 4d 5dSous-critère 1e 3e 4e 5eSous-critère

Somme des sous-critères÷ 5 ÷ 4 ÷ 5 ÷ 5 ÷ 5

Note/ score obtenu

Note: Le score obtenu est la moyenne arithmétique des scores en pourcentage pour les différents sous-critères. Si les candidats présentent des raisons convaincantes pour justifier qu’un ou plusieurs des sous-critères ne sont pas pertinents pour leur organisation, il devient possible de calculer la moyenne sur lenombre de critères restants. Pour éviter toute confusion (avec la note 0) les sous-critères qui sont exclusde la notation se verront décerner la mention "NP" (Non Pertinent) dans le tableau ci-dessus.

2. Critères "Résultats"

Référence du Critère 6 % 7 % 8 % 9 %

Sous-critère 6a x 0.75= 7a x 0.75= 8a x 0.25= 9a x 0.50=

Sous-critère 6b x 0.25= 7b x 0.25= 8b x 0.75= 9b x 0.50=

Note obtenu

3. Calcul du total des points

Critère Note obtenue Coefficient Points obtenus

1 Leadership x 1.02 Politique et stratégie x 0.83 Personnel x 0.94 Partenariat et ressources x 0.95 Processus x 1.46 Résultats pour les clients x 2.07 Résultats pour le personnel x 0.98 Résultats pour la collectivité x 0.69 Résultats sur les performances clés x 1.5

Total des points obtenu

- Entrer la note obtenue pour chaque critère (à la fois pour les sections 1 et 2 ci-dessus).

- Multiplier chaque note par le coefficient approprié pour obtenir le nombre de points.

- Additionner les points obtenus pour chaque critère pour obtenir le nombre total de points gagnés par le candidat.

32 6. Glossaire des Termes de l’EFQM

Ce qui suit est une liste des termes utilisésdans tous les matériaux fournis avec leModèle d’excellence de l’EFQM. Cette listea été compilée dans la perspective d’aider àcomprendre et à utiliser le Modèle.

Benchmark (Référence) – Mesure d’unrésultat du type "premier de la classe"; étalonde mesure pour opérer des comparaisons;niveau de performance reconnu comme unenorme d’excellence pour un processusspécifique d’un marché donné.

Etalonnage (Benchmarking) – Proces-sus continu et systématique de mesure;processus de comparaison et de mesure encontinu des processus d’affaires d’uneorganisation par rapport aux leaders dumarché, partout dans le monde, afind’acquérir les informations qui pourraientaider l’organisation à prendre des mesurespour améliorer ses performances.

Compétences de cœur de métier –Activité interne avec de bonnes perfor-mances qui est centrale pour lacompétitivité, la rentabilité ou l’efficienced’une organisation

Gouvernance d’entreprise – Processusde définition et de mise en place d’un sys-tème de règles, de processus, de procédureset de relations pour manager l’organisationet respecter ses obligations légales, finan-cières et éthiques.

Responsabilité sociale/sociétale del’entreprise – Ensemble des politiques etdes pratiques permettant de mesurer et demanager la performance environnementaleet l’impact social de l’organisation, saréputation dans ces domaines, et unecommunication bilatérale avec la collectivitéet les parties prenantes.

Créativité – Capacité d’imaginer des solu-tions pour rénover ou améliorer les pratiquesde travail et/ou les produits et les services.

Facteurs critiques du succès – Con-ditions préalables et prioritaires à respecterpour pouvoir atteindre une cible stratégiquepré-définie.

Culture – Ensemble des comportements,des dimensions éthiques et des valeurs quisont transmises, mises en pratique etrenforcées par les membres de l’organisation.

Mise en responsabilité/autonomisa-tion – Mise à disposition des salariés dessavoir-faire, des connaissances, desinformations et des éléments d’autoritérequis pour les mettre en capacité de prendreles mesures nécessaires pour produire lesrésultats spécifiés d’une manière la plusefficace et efficiente possible. Une définitionpériodique de cibles claires donne lesprincipes directeurs nécessaires dans le cadreglobal des objectifs de l’organisation.

Processus de "bout-en-bout" – Cou-rant de valeur transversal aux fonctions et àl’organisation dans la perspective de créer oude livrer un produit ou un service.

Egalité des chances – Pratique quiconsiste à s’assurer que tous les employés etles utilisateurs des services reçoivent untraitement équitable.

Ethique – Morale universelle que l’organi-sation adopte et qui la guide.

Excellence – Pratique remarquable demanagement d’une organisation et deréalisation des résultats se fondant sur unensemble de concepts fondamentaux in-cluant l’orientation résultats, l’orientationclients, le leadership et la constance dans lapoursuite des objectifs, le management parles processus et les faits, l’implication despersonnels, l’amélioration continue etl’innovation, les partenariats fondés sur desavantages réciproques, la responsabilitésociale de l’entreprise.

Clients externes – Clients extérieurs àl’organisation . Ce terme recouvre aussid’autres clients de la chaîne de distribution.

Finances – Ensemble des fonds à courtterme exigés pour le fonctionnementquotidien de l’entreprise sur les marchés, dufinancement en capital obtenu de différentessources et des fonds exigés pour lefinancement à long terme de l’organisation.

Concepts fondamentaux de l’Excel-lence – Ensemble des principes et des idéessur lesquels repose le cadre de référence duModèle d’excellence de l’EFQM.

Bonnes/Meilleures pratiques – Prati-ques de travail sans erreur, dont la bonneréalisation est prouvée et documentée etdont le résultat dépasse les normes deperformance opérationnelle actuellementconnues dans un environnement de marchéspécifique.

Gouvernance – Cadre de référence pourl’autorité et le contrôle dans une organi-sation.

Innovation – Traduction pratique d’idéesen produits, services, processus, systèmes etrelations sociales d’un type nouveau.

Capital intellectuel – Valeur d’une orga-nisation qui n’est pas prise en considérationdans ses comptes financiers traditionnels. Cecapital représente les actifs intangibles etimmatériels d’une organisation et constituela différence entre la valeur sur le marché etla valeur comptable. Communément, leséléments en sont le capital humain, le capitalstructurel et le capital client.

Résultats sur les performances clés –Résultats qui ne sont pas couverts par lesclients, le personnel et la collectivité maisqu’il est impératif d’atteindre pourl’organisation

Connaissance – Partie de la hiérarchieconstituée par les données, les informations

33

et les connaissances. Les données sont desfaits bruts. Les informations sont desdonnées associées à un contexte et mises enperspective. La connaissance est uneinformation associée à des principesdirecteurs pour l’action.

Indicateurs retard - Indicateurs donnantle résultat final d’une action, en générallongtemps après qu’elle a été accomplie. Larentabilité est un indicateur retard desventes et des dépenses. Les mesures deperception sont aussi considérées commedes indicateurs retard (essais/suivis). Unrésultat en termes de perception est lié aufeed-back direct d’une partie prenante, parexemple les réponses des employés à uneenquête en interne sur les attitudes.

Dirigeants – Personnes qui coordonnentet équilibrent les intérêts de tous ceux quisont parties prenantes de l’organisation, ycompris l’équipe de direction, tous les autresresponsables et ceux qui sont en situation deleadership dans les équipes ou qui ont unrôle de management sur un sujet donné.

Indicateurs de direction – Indicateurs,parfois aussi appelés indicateurs directeurs,qui font généralement l’objet de mesuresplus fréquentes que les indicateurs retard. Ilssont le résultat d’un processus de mesureconduit par l'organisation elle-même etplacé entièrement sous son contrôle, parexemple la mesure des cycles de temps defonctionnement des processus. Lesindicateurs de direction sont des indicateursqui permettent de prévoir, avec un certaindegré de confiance, un résultat futur. Lasatisfaction des employés, bien qu’elle soitaussi un indicateur retard, liée au moral deséquipes, est habituellement considéréecomme un indicateur directeur de lasatisfaction des clients.

Apprentissage – Acquisition et compré-hension d’informations qui peuventconduire à améliorer ou à changer. Lesexemples d’activité d’apprentissageorganisationnel incluent l’étalonnage(benchmarking), les évaluations conduites

en interne ou en externe et/ou les audits, ouencore les études menées sur les meilleurespratiques. Les exemples d’apprentissageindividuel incluent la formation et lesqualifications professionnelles.

Système de management – Cadre deréférence des processus et des procéduresutilisés pour s’assurer que l’organisationpeut accomplir toutes les tâches exigées pouratteindre ses objectifs.

Mission – Document qui décrit le but ou la"raison d’être" d’une organisation et indique etdécrit pourquoi l’affaire ou la fonction existe.

Réactivité d’une organisation –Capacité d’une organisation à réagirpositivement aux changements exigés entermes de vitesse, de centres d’intérêt, debuts, d’action et de d’échelles de temps; enbref, tout ce qui affecte sa capacité à livrerdes produits ou des services.

Partenariat – Relation de travail entredeux ou plusieurs parties, visant à créer de lavaleur ajoutée pour le client. Les partenairespeuvent inclure les fournisseurs, les distri-buteurs, les joint-ventures et les alliances.Note : Les fournisseurs ne peuvent pas toujours êtreconsidérés comme des partenaires formels.

Personnel – Ensemble des individusemployés par l’organisation à temps plein, àtemps partiel et sous contrat temporaire ouintérimaire.

Perception – Opinion d’un individu oud’un groupe de personnes.

Performance – Mesure du niveau deréalisation des objectifs visés par un individu,une équipe, une organisation ou un processus.

Politique et stratégie – Moyen, soutenupar des politiques, des plans, des objectifs,des cibles et des processus pertinents, parlequel une organisation met en œuvre samission et sa vision en se basant sur lesbesoins exprimés par les parties prenantesmajeures.

Processus – Suite d’activités qui ajoutentde la valeur en produisant les résultats exigésà partir d’une grande variété d’entrants.

Indicateurs de processus – Indicateursprincipaux relatifs à la performance d’unprocessus.

RADAR – Acronyme de Résultats,Approche, Déploiement, (Auto)-évaluationet Revue.

Parties prenantes – Ensemble de tousceux qui portent de l’intérêt à uneorganisation, à ses activités et à leurréalisation. Ce terme peut recouvrir lesclients, les partenaires, les employés, lesactionnaires, les propriétaires, l’Etat et lesautorités de régulation.

Société/collectivité – Ensemble de tousceux qui, autres que ses personnels, sesclients et ses partenaires, sont ou croient êtreaffectés par l’organisation.

Chaîne de processus – Structureintégrée des activités qui contribuent àl’approvisionnement, à la production et à lalivraison des produits et services aux clients.La chaîne peut aussi commencer auxfournisseurs de ses fournisseurs et seterminer avec les clients de ses clients.

Excellence durable – Caractéristique desrésultats obtenus au regard desperformances, des clients, du personnel etde la collectivité grâce au leadership quiconduit la politique et la stratégie mises enœuvre via les personnels et les partenaires, etpar le biais des ressources et des processus.

Valeurs – Idées et attentes qui décrivent lamanière dont les personnels d’une orga-nisation se comportent et sur lesquels sontfondées toutes les relations d’affaire (c’est-à-dire la confiance, le soutien et la vérité).

Vision – Déclaration d’intention qui décritla manière dont une organisation désire êtredans le futur.

34

L’EFQM travaille en partenariat avec de nombreuses organisations nationales en Europe et confère des licences à un certain nombred’organisations pour dispenser des cours de formations liés à son Modèle d’excellence. Elle organise aussi un certain nombre d’événementsà travers toute l’Europe, qui sont liés au Modèle d’excellence. De plus amples informations sur ces organisations et ces événements sontdisponibles sur le site web de l' EFQM (www.efqm.org).

7. Aide complémentaire

TITRE

Introduction à l’Excellence

Concepts fondamentaux de l’Excellence

Le Modèle d’excellence de l’EFQM

Le Modèle d’excellence de l’EFQM -Version secteur Public

Le Modèle d’excellence de l’EFQM - Version pour les PME

Evaluer pour l’Excellence –Guide pratiquepour l’auto-évaluation

Ensemble d’avis

CD-ROM avec livret detravail sur l’auto-évaluation

Boîte à outil de l’Excellence CD-ROM

BUT

Donner une vue d’ensemble sur le Modèle, sur lesconcepts, sur le Prix et sur l’Auto-évaluation

Fournir des informations détaillées sur les conceptsfondamentaux. Persuader l’équipe de direction que leModèle a de la valeur et se fonde sur une logique quia du sens en termes de marché

Fournir des détails sur le Modèle d’excellence del’EFQM, y compris les liens avec les conceptsfondamentaux, les critères et les sous-critères

Comme ci-dessus, aux différences près spécifiques dusecteur public

Comme ci-dessus, aux différences près spécifiques desPME

Fournir un résumé de ce qu’est l’auto-évaluation, savaleur, les différentes approches de l’auto-évaluation etleurs avantages et risques respectifs..

Fournir un avis général sur la mise en place del’Excellence dans une organisation utilisant le Modèled’excellence de l’EFQM

Fournir un ensemble structuré de 90 questionsfondées sur le Modèle d’excellence de l’EFQM

Offrir une plate-forme de formation en ligne inter-active complète sur l’Excellence de la performance

AUDIENCE

Quiconque s’interroge ou s’intéresse de façongénérale à l’EFQM, au Modèle d’excellence del’EFQM ou aux activités liées au Modèle

Ceux qui s’intéressent aux concepts qui sous-tendentle ModèleL’équipe de direction et les personnes qui ont besoinde persuader l’équipe de direction.

Candidats aux Prix (candidats aux Prix 2004 et au-delà)Praticiens de l’auto-évaluation, y compris lesévaluateurs internes et ceux qui évaluent dans lecadre des Prixprofessionnels de la Qualité et autres personnes quidésirent comprendre le Modèle dans tous ses détails.Mais aussi du matériel de soutien pour la formationdes évaluateurs de l’EFQM et des cours de forma-tion à l’auto-évaluation

Comme ci-dessus mais pour ceux qui ont un intérêtspécifique à utiliser le Modèle dans des organisationsdu secteur public

Comme ci-dessus mais pour ceux qui ont un intérêtspécifique à utiliser le Modèle dans les PME.

Les personnes qui sont impliquées dans ledéveloppement de stratégies d’auto-évaluation dansleur organisation ou en ont la chargeLes personnes qui désirent comparer leur approcheactuelle de l’auto-évaluationAinsi que le matériel de soutien pour les cours deformation de l’EFQM à l’auto-évaluation

Ceux qui désirent une description facile et desexemples vivants de la mise en œuvre du Modèle

Les organisations qui désirent mettre en place uneapproche par questionnaire pour l’auto-évaluation

Toute organisation ou individu qui désire avoirrégulièrement accès aux dernières mises à jour, auxpratiques les plus récentes de management, auxoutils et aux forums de discussion sur des thèmes liésà l’Excellence de la performance.

PRODUITS ASSOCIES

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La présente mise à jour du Modèle d’excellence de l’EFQM a été produite en 2002. Descontributions ont été obtenus de différentes sources mais l’EFQM souhaite expressémentremercier les membre du groupe de revue de mise à jour du Modèle:

Roger Cliffe Lloyds TSB Bank PlcManfred Jung Sustainability Initiative “Netzwerk COUP 21 Nürnberg”Mark Webster Mark Webster ConsultingNikos Avlonas American College of Greece /Hellenic Management AssociationWalter Ludwig Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V./BASF AktiengesellschaftRichard Parker British Quality FoundationXavier Tort-Martorell Technical University of Catalonia (UPC)Jann Jevons PACEPerformance LtdGeoff Carter PACEPerformance LtdDiane Dibley EFQM

ainsi que toutes les organisation nationales partenaires pour leurs contributions et le tempsqu’elles y ont consacré.

8. Remerciements

ISBN 90-5236-492-3

Bureau de représentation de Bruxelles 15, Avenue des Pléiades1200 Bruxelles Belgique Téléphone +32-2 775 35 11Fax +32-2 775 35 35http://www.efqm.orge-mail: [email protected]

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Modèle EFQM V 2003-Fr_v4

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